LA

LOGÍSTICA
EFICAZ
 CONCEPTO
El abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se
provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su
concepto es sinónimo de provisión o suministro. Las actividades incluidas dentro de
este proceso son las siguientes:
(a) Cálculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logístico. Las
necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el
funcionamiento de la empresa, en cantidades específicas para un determinado
período de tiempo, para una fecha señalada, o para completar un determinado
proyecto.
El cálculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisición. Las
necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por
consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para
proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo.
(b) Compra o adquisición: Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones
de materiales en las cantidades necesarias y económicas en la calidad adecuada al
uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y al precio total más conveniente.
Los principales objetivos específicos de esta actividad son:-
 Mantener la continuidad del abastecimiento;-
 Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada;-
 Mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios
para la empresa;- Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad
adecuada;-
 Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y
materiales;-
 Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuación;-
 Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente; preocuparse por la
permanente capacitación del personal; y, mantener informado al gerente de logística o
gerente general acerca de la marcha del departamento.

(c) Obtención: La obtención empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la
continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la
exactitud y calidad de lo que se recibe.
(d) Almacenamiento: Este implica la ubicación o disposición, así como la custodia de
todos los artículos del almacén, que es la actividad de guardar artículos o materiales
desde que se producen o reciben hasta que se necesitan o entregan. Los principales
aspectos de esta actividad son:
 Control de la exactitud de sus existencias.
 Mantenimiento de la seguridad.
 Conservación de los materiales.
 Reposición oportuna.

(e) Despacho o distribución: Consiste en atender los requerimientos del usuario,

encargándose de la distribución o entrega de la mercadería solicitada.
Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es
necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y
calidades de los artículos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en
esta función asegurar el control de la exactitud de los artículos que se despachan, así
como la rapidez de su ejecución para cumplir con los plazos solicitados.
(f) Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar
una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar
la capacidad de instalación.
Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artículos
de abastecimiento.
(g) Utilización de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas más
ventajosas para la empresa.
IMPORTANCIA
La función de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o
servicio debe ser buscado fuera de la empresa. Dentro de los principales objetivos
tenemos los siguientes:
 Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros, servicios
necesarios para el funcionamiento de la organización.
 Mantener las inversiones en existencias y reducir las pérdidas de éstos a un
nivel mínimo.
 Mantener unas normas de calidad adecuadas.
 Buscar y mantener proveedores competentes.
 Normalizar los elementos que se adquieren.
 Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio más bajo posible.
 Mantener la posición competitiva de la organización.
 Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos
administrativos sean los más bajos posibles.

APROVISIONAMIENTO
Organizar a las empresas para conseguir estos objetivos es difícil porque no sólo hay
que tener en cuenta las necesidades internas, sino también las del mundo exterior.
Tanto el departamento de aprovisionamiento como el tráfico de materiales tienen un
contacto directo en el mercado y han de responder a su solución.
La tarea fundamental del gerente de abastecimiento consiste en localizar fuentes
confiables y progresivas de suministros, asegurar y mantener su cooperación e
interés.
El aprovisionamiento considera dos puntos importantes:
(1) Las previsiones en un plan general.
(2) Los plazos en los casos particulares. Ambos se reducen a un sólo factor, el tiempo.
En la mayor parte de las organizaciones los aprovisionamientos consumen
aproximadamente entre el 20% y 50% de los ingresos totales de la compañía en
mercadería y servicios. Cuando una organización gasta cantidades tan grandes de
sus ingresos en una sola área es importante que se reciba una buena compensación
por los fondos comprometidos.
El efecto de apalancamiento de los beneficios que consiguen las compras, actúa
como un poderoso estímulo para racionalizar el abastecimiento.
En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o gerente de
abastecimiento (o compras). El gerente de abastecimiento debe enfocar su labor hacia
el desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los
proveedores y de las negociaciones, que concuerden los objetivos y estrategias de la
organización, tanto a corto plazo como a largo plazo.
En el área de aprovisionamiento el gerente debe ser responsable de la planificación y
del control de los materiales, así como de la programación de la producción o de la
investigación de los materiales y de la programación de las compras, del tráfico de
entrada y salida de los almacenes, y de la eliminación de los desperdicios, la chatarra
o los residuos sobrantes, de manera que permita el funcionamiento de la empresa, de
acuerdo a los objetivos trazados. La labor del gerente de abastecimiento debe
orientarse a buscar la máxima utilización y conservación de los abastecimientos.
Estas se obtienen mediante el entrenamiento y la aplicación continua de una serie de
normas hasta la conservación, el mantenimiento, la recuperación y la correcta
distribución y empleo de todos los artículos utilizados por la empresa.
SUS NECESIDADES
En lo que se refiere al cálculo de necesidades, el gerente de abastecimiento debe
considerar la política de la empresa para definir sobre los siguientes puntos:
(a) Emplear en la producción materiales extranjeros o nacionales;
(b) Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artículos
que se produzcan.
(c) Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crédito.
También debe considerar la capacidad económica o financiera de la empresa para
determinar mayores o menores niveles de abastecimiento, de consumo o reserva, la
capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilización de la misma, la mano de
obra disponible y el nivel de instalación.
Para determinar las necesidades, el gerente de abastecimiento debe coordinar con
diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su origen en
otras dependencias de la empresa:
Con el gerente de Producción para determinar:
 a) Los productos que se van a requerir para las operaciones de
producción en el volumen previsto.
b) Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder
determinar cuándo colocar los pedidos.
c) La calidad y el tipo de cada artículo o material a adquirirse.
Con el gerente de Logística para determinar:
a) Cantidad de artículos que se encuentran con mucho stock.
b) Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artículo.
c) Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los
productos.
d) Equipo y material necesario para el mantenimiento.
e) Capacidad de equipo y material para el transporte.
f) Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.
Con el jefe de Compras para definir:
a) Forma de mantener la continuidad de abastecimiento.
b) La calidad adecuada de los artículos a adquirirse.
c) Localización de nuevos productos, materiales y fuentes de
suministros.
Con el gerente de Ventas o Comercialización para:
a) Proporcionar datos sobre planificación de los artículos terminados.
b) Fechas necesarias de cada uno de ellos.
Con Contabilidad con el propósito de conocer:
a) Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los
activos de la empresa.
b) La conciliación que se efectúa en los inventarios.
c) Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.
El gerente de Abastecimiento debe de determinar la responsabilidad que le compete al
elemento comprador, así como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que
se refiere a:
(1) La fabricación durante un determinado período.
(2) El cumplimiento de un determinado programa de adquisición de
materiales.
(3) Una orden de compra específica.
(4) La adquisición de determinado material que debe de tenerse en
existencia.
(5) Determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra.
CONCLUSIONES
El abastecimiento es una de las funciones comunes básicas de cualquier
organización, puesto que cada una de ellas depende -si bien en mayor o menor
grado- de los materiales y suministros de otras empresas. Ninguna organización es
autosuficiente.
Adicionalmente, el responsable del abastecimiento debe tener bien clara la función
que cumple un elemento de compra para realizar una compra adecuada.
Otro aspecto fundamental es la selección de los proveedores, y para ello es
recomendable contar con políticas claras y sobre todo objetivas. Por tratar de
favorecer a alguien podemos estar poniendo en riesgo la continuidad de las
operaciones.
Finalmente, está claro que el área de abastecimiento de cualquier empresa juega un
rol importante, y que, sobre todo, influye de manera relevante en los costos de la
misma y por consiguiente en los precios también, lo cual, a su vez, repercute en la
capacidad de mantenerse en el mercado y competir. El éxito de una empresa, creada
para ofrecer productos en el mercado, depende en gran medida de que pueda lograr
una combinación razonable de la cantidad, la calidad, la oportunidad y el costo de los
bienes o servicios que produce.

DIEZ MEGATENDENCIAS QUE REVOLUCIONARÁN LA LOGÍSTICA DE LA

CADENA DE ABASTECIMIENTO

ABSTRACTO:

Las 10 mega-tendencias reflejan los cambios de paradigma fundamentales

exhibidos por las principales firmas, al transformar las capacidades de la cadena de
abastecimiento para adecuar la transición a largo plazo de una sociedad industrial a
una sociedad controlada por la información y la tecnología. Estas mega-tendencias
implican un cambio sustancial en la práctica de la logística entre los miembros de la
cadena de abastecimiento, al esforzarse por establecer soluciones eficientes,
efectivas y relativas al producto/servicio para los consumidores finales.

TEXTO COMPLETO:

El objetivo de la logística de la cadena de abastecimiento integrada es realzar

el valor al consumidor final. El término “consumidor final” es usado para identificar el
último punto en la cadena de abastecimiento, donde un grupo de productos o servicios
específicos es comprado para el consumo. El consumidor final puede ser un cliente o
un miembro de un canal intermedio que compra un producto o un componente como
un insumo o factor de producción industrial. Tradicionalmente, las cadenas de
abastecimiento creaban valor a través del bajo precio y un amplio surtido de
productos. Sin embargo, hoy día los gerentes de la cadena de abastecimiento están
aprendiendo a clasificar a los consumidores que demandan un control mayor del
proceso de compra, que tienen la habilidad financiera de tomar decisiones y que
quieren hacer uso de una variedad de medios para comprar bienes y servicios que
puedan satisfacer los requerimientos de su estilo de vida.

Entender que los consumidores finales definirán, cada vez más, el valor en un
contexto de entorno tecnológicamente controlado y competitivo, es crucial para el
éxito de la cadena de abastecimiento. En términos de “consumidor final”, el valor es la
medida del deseo hacia un producto y sus servicios asociados. Si el deseo es alto, un
grupo de productos-servicios será percibido como valiosos y será comprado. Sin
embargo, determinar cómo proveer ofertas significativas de productos y servicios para
realzar el valor al consumidor final es muy difícil. De manera extrema, esto significa
generar una oferta de producto/servicio única para cada consumidor final. Desde
luego, esto está en contraste directo con los principios del mercadeo de masas.
Razonar esta paradoja es volverse cada vez más, un elemento clave de éxito. La
respuesta, en parte, está en comprender completamente que los consumidores finales
tienen al menos tres perspectivas diferentes del valor.

La primera perspectiva es el valor económico. El valor económico emplea

economías de escala en las operaciones para generar eficiencia. Esto se resume en
los análisis de balance de costos que han respaldado la adquisición por volúmenes en
los últimos 30 años. Dos iniciativas operacionales que pueden ayudar a alcanzar el
valor económico incluyen la rentabilidad del producto y bajos costos totales de
desembarque. La creación de productos/servicios es también fundamental para el
valor económico en el sentido de que la logística de merchandising debe ser eficiente.
Lo que se lleva el consumidor final del valor económico es el precio bajo.

La segunda perspectiva del valor, valor del mercado, se construye sobre la

efectividad de las relaciones del canal. La perspectiva del valor del mercado se enfoca
en las economías de extensión para lograr el posicionamiento del producto/servicio.
Lo que se lleva el consumidor del valor del mercado es la variedad y la conveniencia.

Ambas perspectivas, la de valor económico y la del mercado, son importantes

para el consumidor final e históricamente han controlado el éxito de la cadena de
abastecimiento de las compañías. Sin embargo, en la última década, los líderes de la
cadena de abastecimiento se han ido dando cuenta de que el éxito también está
vinculado a algo llamado valor de relevancia. Lo que se lleva el consumidor final de
este tipo de valor es la adaptación comercial y del estilo de vida. Consiste en llevar a
cabo aquellas cosas, que en el análisis final, hacen una gran diferencia en la manera
en que los clientes comerciales trabajan y los consumidores viven. El reto del siglo 21
es que la relevancia tome cada vez más precedencia sobre el valor económico y del
mercado de la compra tradicional.

La propuesta del valor al consumidor final se concentra en la diversidad de

opciones. Las firmas que proveen altos niveles de relevancia al consumidor final,
aumentan sus productos con servicios que crean soluciones específicas. El valor al
consumidor final se crea en el marketing uno-a-uno diseñado para proveer relevancia
individual al consumidor final. Ej: Proveer exactamente lo que un cliente específico
necesita para conocer las expectativas personales o alcanzar el éxito en un entorno
comercial específico. Esta relevancia enfocada requiere la integración total de los
procesos comerciales para realzar la configuración del producto-servicio.

La propuesta del valor, que crea valor al consumidor final, es una combinación
de eficiencia, efectividad y relevancia. La pregunta fundamental sería “¿Cómo se
estructuraría una compañía y su cadena de abastecimiento de apoyo para crear valor
al consumidor final, mientras se avanza en el siglo 21?” Dado el cambio en las
percepciones del consumidor final, las firmas necesitan reconsiderar sus
controladores de valor y reposicionar sus ofertas de producto/servicio.

Mientras las firmas expanden sus iniciativas de valor para incrementar la

relevancia, deben estar comprometidas con la excelencia operacional. En este nivel,
el funcionamiento operacional del “six sigma”1[1] va de una meta a un atributo

Metodología que provee a un negocio con las herramientas para mejorar las capacidades de sus
1[1]

procesos comerciales. Esta variación en el incremento del funcionamiento y el decrecimiento en los

esencial. En parte, esto significa la adopción de principios operacionales de una
gerencia integradora de la cadena de abastecimiento (SCM). Las firmas de clase
mundial están convirtiendo productos y mercados de baja productividad o no
productivos en entidades económicamente eficientes a través de muchas habilidades
logísticas creativas como la consolidación de transporte multi-vendedor, depósitos
especializados de artículos de baja rotación y operaciones de “ merge-in transit”2[2]. La
cadena de abastecimiento progresivamente autoabastecida de un almacén de ventas
al por menor ha establecido centros de distribución enfocados para reabastecer
productos seleccionados de baja rotación para el área entera del mercado a la cual se
sirve. La planeación, Pronóstico y Reabastecimiento Cooperativo (CPFR) es una
práctica multi-empresa que usa la conectividad del Internet entre los miembros de la
cadena de abastecimiento para compartir información y coordinar las operaciones.
Otras prácticas modernas como el surtido de flujo directo (Flow-through Assortment),
reabastecimiento continuo y la adaptación de productos basados en depósitos
acentúan el control positivo sobre los procesos logísticos al utilizar la cadena de
abastecimiento como un depósito virtual. Estas prácticas eliminan el trabajo
redundante y duplican los inventarios a lo largo de la cadena de abastecimiento.

Las prácticas descritas arriba están basadas en un set bien elaborado de

principios básicos del SCM diseñados para alcanzar el éxito en la actualidad.
Desafortunadamente, mientras las firmas luchan por implementar las mejores
prácticas para resolver los problemas de hoy, el entorno dentro y alrededor de la firma
está cambiando. Si una firma no tiene la habilidad y la inclinación al cambio, se podría
encontrar ella misma en la posición de hacer extremadamente bien las cosas que
nadie valora. Las mega-tendencias discutidas en este documento identifican 10
dimensiones críticas de cambio pertinente a la creación de valor en la logística de la
cadena de abastecimiento.

LAS DIEZ MEGA TENDENCIAS

Las 10 mega-tendencias reflejan los cambios de paradigma fundamentales

exhibidos por las principales firmas, al transformar las capacidades de la cadena de
abastecimiento para adecuar la transición a largo plazo de una sociedad industrial a
una sociedad controlada por la información y la tecnología. Estas mega-tendencias

procesos, conlleva a desistir de la reducción y mejora las utilidades, la moral del empleado y la
calidad del producto.
2[2]
Componentes de diferentes locaciones recogidos para una sola entrega conveniente. A través
del Merge-In Transit, las órdenes multicomponentes son combinadas para una sola entrega. El
Merge-In Transit no sólo reduce los inconvenientes a los consumidores al eliminar múltiples
entregas, sino que minimiza el número de locaciones de inventarios de las cuales son recogidos los
productos.
implican un cambio sustancial en la práctica de la logística entre los miembros de la
cadena de abastecimiento, al esforzarse por establecer soluciones eficientes,
efectivas y relativas al producto/servicio para los consumidores finales.

Las transiciones que son base de algunas de las megas tendencias, representan
los cambios de la década emergente para los expertos en logística y los ejecutivos de
la cadena de abastecimiento e identifican la dirección hacia el cambio. Una pregunta
crítica sería: ¿Dónde estamos nosotros ahora en la evolución y qué debe ocurrir para
avanzar a lo largo de la secuencia? En la opinión de los autores, la madurez actual de
las mega-tendencias es desigual. En cada una de las descripciones incluidas abajo,
los autores ofrecen una valoración de la ejecución de cada mega-tendencia de una
firma norteamericana promedio, usando una escala de uno a diez, siendo 10 la
implementación total y 1 no representa ninguna transición significativa. Cada lector
debe valorar dónde posicionaría su compañía en una escala de 1 a 10. esta
autovaloración ofrece una forma apropiada de identificar la oportunidad de
mejoramiento.

1. De Servicio al Cliente a la Gerencia de Relaciones

La relevancia al cliente se volverá cada vez más el compromiso clave estratégico

de las corporaciones líderes. Mientras que el servicio al cliente tradicional se enfoca
en alcanzar patrones operacionales internos, una cadena de abastecimiento
realmente controlada por las relaciones se enfoca en establecer el éxito del cliente.
Para muchos clientes, las características operacionales como el ciclo de compresión
de tiempo, el funcionamiento del punto exacto del tiempo de entrega y el perfecto
“pedido-a-entrega” pueden ser los controladores de primera clase de la aceptabilidad
del proveedor. En contraste, otros clientes podrían no querer hacerse cargo del costo
generado por el apoyo logístico al “six-sigma” diario. Su preferencia podría ser por un
alto nivel de apoyo logístico promedio fortificado con una recuperación logística
inmaculada cuando y donde se requieran. Las cadenas de abastecimientos diseñadas
para alcanzar proporciones únicas de valor al cliente, tienen el potencial de convertir
los artículos en soluciones de valor agregado. Dado un entendimiento de lo que
controla el comportamiento de compra del consumidor, una cadena de abastecimiento
basada en las relaciones tiene el mayor potencial de resultar en soluciones logísticas
únicas que son simultáneamente efectivas, eficientes y relevantes. Esto implica que
las firmas probablemente participen en cadenas de abastecimiento múltiples para
respaldar diferentes clientes.

Si bien la mayoría de las firmas no han alcanzado el nivel de cercanía deseado

con los clientes, esto es lo más avanzado de la mega tendencia. Calculamos el logro
promedio actual en 5 a 6 puntos en la escala de 10. Las principales firmas reconocen
cada vez más que el éxito está vinculado al establecimiento de relaciones íntimas con
los clientes claves. Las relaciones íntimas le permiten a la compañía generar ofertas
de productos-servicios únicas y rentables para su cliente preferido. Desde luego, esto
está en contraste directo con los principios del mass-marketing y son ciertamente
costos prohibitivos para todos a excepción de las firmas estrechamente definidas en
los nichos de mercado. Los gerentes que buscan este nivel de intimidad con los
clientes, deben valorar los recursos de la compañía relativos a las necesidades y
deseos de los clientes individuales seleccionados. Así, la firma puede desplegar sus
recursos y habilidades para ejecutar las actividades y servicios valoradas por el cliente
que los competidores no pueden corresponder del todo a un costo razonable.

Hay dos cambios que deben suceder para que las firmas evolucionen a lo largo de
esta secuencia. Primero, las firmas que buscan desarrollar fuertes relaciones con el
consumidor, deben reconocer que todos los clientes no tienen las mismas
expectativas de servicio y no quieren o merecen necesariamente niveles completos de
servicio. Deben, así pues, identificar los clientes centrales mejor satisfechos para que
sean los clientes comerciales y entonces conocer y exceder las expectativas al
proveer servicios únicos de valor agregado. Estos servicios pueden incluir tareas de
equipos con enfoques específicos para identificar, diseñar, implementar y refinar las
ofertas especializadas y sincronizadas. Adicionalmente, las compañías deben
desarrollar la habilidad de satisfacer no sólo las necesidades existentes sino también
aquellas que puedan emerger. Al integrar continuamente las habilidades de servicio
con las expectativas cambiantes del cliente, los proveedores pueden permanecer a la
cabeza de la competencia.

Segundo, las compañías que buscan fortalecer las relaciones con el cliente, deben
desarrollar sistemas operativos capaces de reaccionar rápidamente al cambio, más
que depender del despliegue previsor del inventario para manejar los requerimientos
planeados. Esto es facilitado al recopilar e intercambiar información a lo largo de la
cadena de abastecimiento, al igual que contrastado con las suposiciones de lo que
podría pasar. El foco debe estar en la eficiente y efectiva adaptación de los
requerimientos únicos del cliente así como en la habilidad de reaccionar a
circunstancias operacionales inesperadas. Estas habilidades le permite a la firma
capitalizarse en la incertidumbre para enriquecer la satisfacción del cliente. Algunas
aproximaciones que facilitan la flexibilidad, incluyen proveer a los empleados de
primera línea con la autoridad para aprobar requerimientos especiales del cliente,
adaptar automáticamente las salidas de stock a través de las locaciones de servicio
múltiple e implementar soluciones planeadas previamente. Otro facilitador crítico de
flexibilidad es la rutinización y simplificación del trabajo básico para minimizar el
esfuerzo gastado en el manejo de los detalles del día-a-día y liberar los recursos para
lidiar con los eventos inesperados. El empleo sabio del aplazamiento de forma y
tiempo, también contribuye a la habilidad de la firma para responder a circunstancias
inesperadas o no planeadas.

2. De lo Adversario a lo Cooperativo

En la mayoría de las relaciones comerciales de hoy, los proveedores les venden a

los consumidores. A menudo, hay un conflicto considerable en estos arreglos
comprador/vendedor ya que las partes buscan la mejor transacción financiera. Ningún
lado confía completamente en el otro. Los vendedores deben suponer las
necesidades de los clientes ya que la información específica requerida o planeada no
es compartida. En estas situaciones, el potencial para alcanzar la eficiencia operativa
global está limitado, puesto que las firmas maniobran para obtener beneficios a corto
plazo a expensas de sus socios comerciales. Sin embargo, el concepto de una
administración integrada de la cadena de abastecimiento, resalta los beneficios
apalancados de las firmas que colaboran para alcanzar metas comunes. La noción de
arreglos cooperativos enfocados, acoplados con verdadera cuna a la responsabilidad
seria, está revolucionando la forma en que las compañías trabajan juntas para
modernizar el proceso distributivo. El potencial para la eficiencia global incrementada,
como resultado de la duplicación y redundancia del trabajo reducido, están
sorprendiendo.

Desarrollar un comportamiento cooperativo ha sido el objeto de discusiones

sustanciales. Sin embargo, estos comportamientos no están bien definidos en muchas
compañías. Los gerentes de muchas firmas sienten que el cambio del comportamiento
es extremadamente difícil de alcanzar. A menudo se encuentran hablando de
colaboración mucho más de lo que realmente practican. Nuestra valoración para una
firma promedio es de 2 a 3 en la escala de 10 puntos.

Hay tres cambios que deben ocurrir para enriquecer la colaboración empresarial.
Primero, la verdadera cooperación no está dominada por el autoservicio a una sola
parte en el arreglo. Las relaciones cooperativas deben promover la confianza mutua y
el valor necesitado para desarrollar y sostener operaciones y estrategias coordinadas.
Debe haber una visión y objetivos compartidos entre los clientes y proveedores con
respecto a la interdependencia y principios de colaboración. Los esfuerzos por
alcanzar los objetivos deben enfocarse en proveer el mejor valor al consumidor final
independientemente de dónde, a lo largo de la cadena de abastecimiento, exista la
competencia. Esta perspectiva es la clave de la viabilidad de la cadena de
abastecimiento a largo plazo.
 Segundo, la colaboración exitosa requiere estructuras, encuadres y medidas que
promuevan el comportamiento a lo largo de la organización. Las reglas y los acuerdos
deben clarificar los roles de liderazgo y las responsabilidades compartidas, delinear
los lineamientos para compartir la planeación propia y la información operacional, y
crear enlaces financieros que hagan depender a las firmas del funcionamiento mutuo.
También deben promover el compartir de riesgos y beneficios al detallar de qué
manera las bonificaciones y las faltas son distribuidas a lo ancho de las firmas
miembros. Este compartir refleja el compromiso a la creencia de que el
funcionamiento empresarial individual está ligado al funcionamiento global de la
cadena de abastecimiento. En adición, los lineamientos formales que definen las
políticas operacionales y procedimientos colectivos para manejar los eventos
inesperados y de rutina, deben ser derivados.

Finalmente, para ser realmente efectivos, los arreglos cooperativos también deben
ser altamente sensibles al potencial de los aspectos negativos en los acuerdos de
interbloqueo. Específicamente, las firmas participantes deben dirigir los asuntos
difíciles concernientes a la desintegración de las relaciones, anticipadamente de la
necesidad real de disolver un arreglo en la cadena de abastecimiento. Aunque
muchas relaciones cooperativas son voluntarias y, en efecto, pueden ser disueltas en
cualquier momento, establecer procedimientos formales de retiro puede evitar
disputas sobre los activos. Una cláusula concerniente a la duración y terminación de la
relación le asegura a los participantes que ésta no continuará su servicio.

3. Del Pronóstico al Endcast

La habilidad de compartir información operacional y estratégica es una

característica clave de colaboración. Como se dijo previamente, las operaciones en el
modelo de distribución predominante están controladas por los pronósticos. En
esencia, muchas firmas continúan pronosticando los niveles de actividad y eventos
que otros participantes en la cadena de abastecimiento ya saben. En el centro de la
administración cooperativa está la habilidad de desarrollar conjuntamente planes en la
cadena de abastecimiento para servir, de la mejor manera, al consumidor final. En
adición al compartir de información, las firmas cooperantes deben rediseñar los
productos, procesos y facilidades para beneficiarse completamente del poder de la
información de calidad. Mientras que los pronósticos serán un paso importante en la
planeación de las actividades futuras y los requerimientos de medidas, no deben ser
usados en las operaciones directas del día-a-día. Un esfuerzo convenido debe
hacerse para reducir el número y el horizonte de los pronósticos.
 El cambio de la pronosticación al Endcasting es recibir un gran trato de atención
ahora como resultado de la iniciativa de la Planeación, Pronostico y Reabastecimiento
Cooperativo (CPFR). Los pronósticos mejorados son un método ampliamente
reconocido para enriquecer el funcionamiento de la cadena de abastecimiento y hay
evidencia empírica de que también reduce el costo de la cadena. Mientras que el
concepto es razonablemente simple, su implementación continúa siendo difícil.
Creemos que la dificultad se debe a la malicia, falta de apoyo de sistemas y falta de
confianza. Por estas razones, valoramos el funcionamiento promedio actual en 3 a 4
puntos en la escala de 10. para completar este cambio es necesario resolver estas
dificultades.

Primero, muchos gerentes desconfían de los controles de medidas y de entorno

usados en los ejemplos actuales, resaltando los beneficios de los arreglos del CPFR.
La credibilidad de estos experimentos prácticos y la confianza administrativa en los
resultados pueden ser realzadas con un mayor control. Las firmas y los investigadores
deben trabajar juntos para diseñar y completar los experimentos que crearán la
credibilidad necesaria.

Segundo, se necesita un desarrollo del sistema de información detallada para

facilitar las interfaces entre los canjes del CPFR basados en la Internet y los sistemas
de planificación actuales. Estas habilidades del sistema han sido desarrolladas pero
su implementación y refinamiento no han sido tan rápidos como se esperaba, debido a
que los recursos invertidos en la implementación de sistemas como la Planeación de
Recursos Empresariales (ERP) para sobrepasar al Y2K, dan miedo.

Finalmente, está el factor de confianza que ha limitado otros aspectos de la

integración en la cadena de abastecimiento. La falta de confianza entre los miembros
de la cadena de abastecimiento reduce la voluntad de compartir información táctica y
estratégica como lo son los pronósticos, las promociones y los planes de desarrollo de
productos. Una confianza enriquecida requerirá experiencia y tiempo. Al mismo tiempo
que alcanzamos progreso sustancial en estos cambios, la transformación completa
requerirá mayor apoyo y confianza.

4. De la Experiencia a la Estrategia de Transición

Por años, la llamada curva de experiencia ha dominado las respuestas

estratégicas al mercado y a las situaciones competitivas. Las compañías basaban sus
estrategias en conceptos que habían alcanzado éxito en el pasado. Sin embargo, las
empresas enfrentan cada vez más situaciones únicas de las cuales tienen cero o
limitada experiencia. Por ejemplo, se está volviendo común para las firmas emplear
solamente recursos contratados (posiblemente incluyendo los inventarios
consignados) para muchas actividades de la cadena de abastecimiento. La mayoría
de las firmas tiene experiencia limitada en el establecimiento y manejo de estas
relaciones. Un segundo ejemplo es el foco incrementado de alcanzar ciclos de
efectivo-a-efectivo reducidos o negativos. Hoy día, los competidores han logrado éxito
en las cadenas de abastecimiento tradicionales usando una combinación de e-
comerce y logística directa para, en realidad, operar en inversiones de capital
menores a cero. Este cambio, en medida y práctica, ha forzado a muchas firmas a
diseñar y administrar en aguas inexploradas. El punto es que toda la experiencia del
mundo concerniente a la manera en que funciona el modelo logístico tradicional es de
muy poco valor, al desarrollar una estrategia para confrontar este nuevo patrón
competitivo. Durante los periodos de cambio intenso, la experiencia previa y la
infraestructura existente están típicamente entre las barreras más difíciles de
sobrepasar. Las firmas confrontan cada vez más la necesidad de reinventar procesos
que funcionen adecuadamente cuando se evalúe de manera histórica, pero en
realidad están siendo dramáticamente mejor ejecutados por soluciones hechas a la
medida para las nuevas condiciones competitivas.

Al evaluar el estado del cambio de la experiencia a un proceso de transición,

nuestra práctica sugiere una calificación típica de 3 a 4 puntos en la escala de 10. La
administración está empezando a darse cuenta de los beneficios potenciales de las
estrategias concebidas y ejecutadas más ampliamente. Deben ocurrir tres cambios
para facilitar el cambio de la experiencia a la estrategia basada en la transición.

Primero, los encuadres básicos del cost-to-serve total deben ser identificados,
documentados y refinados. A través de la experiencia, la mayoría de los gerentes han
creado modelos comerciales relativos a los procesos que manejan. Mientras estos
modelos son algunas veces comprensivos, en muchos casos están limitados en el
alcance y la perspectiva. Como resultado, las decisiones pesan en la limitada
experiencia pasada. En el futuro, los nuevos modelos comerciales deben incluir a las
organizaciones, actividades, recursos y parámetros relativos de la empresa
expandida.

Segundo, los gerentes necesitan desarrollar habilidades para resolver

situaciones fuera de su base tradicional de experiencia. Esto deberá incluir análisis de
situaciones, involucrando productos y mercados ficticios donde los gerentes deben
confiar en la aplicación del concepto más que en la práctica histórica.
 Finalmente, los gerentes deben desarrollar pericia en la aplicación e
interpretación de las herramientas del soporte de decisiones, las cuales se vuelven
más cruciales en la conceptualización y evaluación de las alternativas en la cadena de
abastecimiento. Las aplicaciones efectivas de un sistema de soporte de decisiones
proveen un rango más amplio en las experiencias no tradicionales para el gerente del
futuro. La habilidad para identificar nuevos patrones estratégicos, mide exactamente el
funcionamiento y manejo probable. La transición continua se está volviendo el modelo
de margen líder.

5. De Absoluto a Valor Relativo

La clave para el éxito a largo plazo es hacer las cosas que atraen y mantienen a
los clientes más rentables y hacerlas bien. Una medida tradicional de éxito ha sido la
participación del mercado absoluto, típicamente medida con los dólares de las ventas
brutas. Una aproximación más sofisticada para medir el éxito puede ser la
participación relativa que goza un proveedor desde el punto de vista del éxito del
cliente clave y la rentabilidad resultante de la diferencia entre las utilidades y los
costos. Muchas firmas intentan incrementar sus ventas como respuesta a las
presiones del mercado, sólo para encontrar que los costos escalonados asociados
con el incremento en las ventas socavaron totalmente las utilidades marginales. La
noción del valor relativo, es hacer crecer una participación mayor de la utilidad
rentable disponible en un arreglo comercial a través de una voluntad de ejecutar un
rango más amplio de servicios de valor agregado, mientras se realza la rentabilidad
marginal.

Algunas firmas iluminadas están comenzando a aceptar y explotar este cambio. Se

dan cuenta de que los esfuerzos enfocados en despachar cuentas rentables pueden
producir retornos mejorados, comparado a aquellos obtenidos al ofrecer un servicio
mediocre a un amplio rango de consumidores. Este servicio “promedio” puede sobre-
satisfacer algunos segmentos de clientes mientras que sub-satisface otros segmentos
ansiosos por pagar más por un mejor servicio. A menudo, el resultado son pérdidas de
utilidad y rentabilidad en estas cuentas marginales. Así, la verdadera medida de un
crecimiento exitoso puede no ser la cantidad absoluta de dólares generados en las
ventas, como sí lo es la participación relativa de las ventas recibida del valor dado.

Nuestro estimado del estado actual de las firmas respecto a esta tendencia es un
pobre 1 a 2 puntos en la escala de diez. Hay un largo camino por recorrer para
implementar esta tendencia en la próxima década. Aunque hay muchos cambios que
deben suceder para que esta tendencia se materialice, hay dos que son
particularmente críticos.
 Primero, se requiere una implementación y aceptación más amplia de las
actividades basada en el costo segmental. Los sistemas logísticos de información
capaces de rastrear exactamente los componentes del costo, de asignarlos a los
segmentos correctos y de producir informes confiables para la alta gerencia deben ser
empleados. El envolvimiento de las ventas y el marketing debe ser asegurado, ya que
ellos deben aceptar el principio de que más ventas y utilidades no significan
necesariamente la más alta rentabilidad empresarial. Las prácticas logísticas como
consolidación del transporte multi-consumidor, cross-docking3[3], mixing-in transit y
otras innovaciones operacionales que mejoran la eficiencia y realzan el valor relativo
deben ser adoptadas.

Segundo, los mercados financieros deben empezar a poner más énfasis en la

rentabilidad que en la participación del mercado. Aunque los ingresos por participación
(EPS) y la rentabilidad son medidas importantes de funcionamiento, los mercados
financieros sí ponen algo de énfasis en la participación. Esto fuerza a la alta gerencia
a mantener la participación incluso cuando la participación marginal no es rentable. Si
bien las firmas visionarias están empezando a reconocer este cambio, el foco en el
valor relativo evolucionará demasiado lento ya que requiere mayores cambios de
paradigma. El concepto es fácil de entender; sin embargo, su implementación requiere
grandes cambios en la filosofía de la administración.

6. De la Integración Funcional a la Integración de Procesos

Una de las tendencias más vieja y potencialmente más productiva es la migración

continuada de la integración funcional hasta la integración de procesos. Aunque el
trabajo de la logística ha permanecido relativamente igual en la década pasada y
continuará siendo el mismo en los próximos diez años, lo que tiene y continuará
cambiando rápidamente es la forma en que vemos el trabajo. Como las bolsas de
poder y control se desarrollaron dentro de las organizaciones, la noción tradicional de
un departamento se volvió sinónimo de apartarse del resto de la organización.
Mientras los departamentos pueden ser el método preferido de administrar el trabajo,
la realidad es que los grupos de trabajo autodirigidos y orientados a los procesos son
cada vez más la solución para avances significativos en la eficiencia. Los gerentes se
dan cuenta de que la excelencia funcional es sólo importante en lo relacionado a la
contribución que las funciones hacen al proceso que ellos atienden. En cuanto a la
3[3]
El Cross Docking es un sistema de distribución en el cual la mercadería recibida en el centro de
distribución o bodega, no requiere ser almacenada antes de re-enviarla a su destino final. Es decir,
el distribuidor simplemente mueve el producto desde el andén (dock) de recepción al andén (dock)
de envío, o mantiene la mercadería en un apartado sin almacenarla, para luego asignarle un andén
de envío.
estructura organizacional, el concepto de departamento funcional es tan obsoleto
como lo son las tarjetas perforadas para la tecnología de información.

La validez de esquivar los costos entre áreas funcionales para beneficiar el costo
total es una cuestión que va más allá. Las extensiones de la tecnología de información
como ERP comienzan a apoyar más las aproximaciones sofisticadas en los costos,
reduciendo la dificultad de medir a través de las funciones. Basados en estos
desarrollos y aplicaciones, creemos que las firmas han alcanzado un 4 a 5 en la
escala de 10 puntos, representando el cambio de la integración funcional a la
integración de procesos. Aunque ha habido un progreso sustancial, las mayores
oportunidades para cambiar al enfoque de procesos todavía están ahí.

Primero, si bien las funciones de compra, producción, logística y marketing han

sido integradas cada una dentro de sus procesos individuales, ha habido menos
progreso de integración entre estas áreas. Esto es todavía reconocido por los
gerentes como “La Gran Vertiente”. Más integración a través de los límites más
funcionales de la firma es el primer paso hacia la integración de procesos adicional.

Segundo, debe haber avances sustanciales de integración de procesos con los

miembros externos de la cadena de abastecimiento, particularmente con los
proveedores de servicios. Esto requiere más consistencia en la definición, ejecución y
medidas de los procesos de la cadena de abastecimiento para establecer un lenguaje
y expectativas comunes.

Tercero, la mayoría de los empleados harán lo que se les pague por hacer y en lo
que son evaluados. El reto es convertir las estructuras métricas y de bonificación de
los presupuestos relacionados al departamento para coordinar los incentivos afines a
los procesos. La realidad y potencial de las medidas significativas basadas en un plan,
que a su vez está basado en un pronóstico, se volverá cada vez más real. Ha habido
un progreso sustancial en esta área pero aún quedan más oportunidades puesto que
la información del costo adicional y la exactitud, conducirán a procesos más refinados
con duplicación reducida.

7. De Integración Vertical a Integración Virtual

Históricamente, las compañías han intentado reducir el conflicto en la cadena de

abastecimiento al poseer niveles consecutivos en el proceso comercial. La estrategia
comercial original de Henry Ford es un intento legendario de usar la propiedad para
alcanzar la integración vertical de la cadena de abastecimiento. El sueño de Ford era
la propiedad completa y la administración del proceso entero de creación de valor
para reducir el desperdicio e incrementar la relevancia. Las plantaciones de caucho,
embarcaciones y ferrerías convertían el hierro bruto en una carro terminado en 7 días.

El problema con la integración vertical es que requiere inversiones de capital

tremendas y una estructura organizacional increíblemente compleja. Recrear la
cadena de abastecimiento vertical de Henry Ford no es factible hoy. Así pues, las
firmas deben aparejar la pericia y la interacción cooperativa de los miembros externos
en la cadena de abastecimiento para lograr el éxito. Virtualmente, las operaciones de
integración con los proveedores de materiales y servicios para formar un flujo sin
costuras de trabajo interno y externo, sobrepasan las barreras financieras de la
propiedad vertical, mientras retienen muchos de los beneficios.

Si bien muchas firmas manufactureras y de ventas al por menor han trabajado

tradicionalmente con terceros proveedores de logística (3PL’s) para manejar los
movimientos físicos de los productos, hay también una tendencia creciente a los
procesos de conocimiento de fuentes externas (outsource). El personal y las
actividades de diseño de procesos están siendo proveídos por terceros. El diseño de
la información, colección, mantenimiento y análisis son traídos de fuentes externas a
los integradores de la información. La especialización del conocimiento se volverá
cada vez más una actividad considerada a ser proveída por terceros en la empresa
virtual. Los beneficios del outsourcing como competencia para enfocarse en el centro
de los requerimientos comerciales, continuará llevando a las firmas de la integración
vertical a la integración virtual.

Nuestra investigación provee evidencia de que la mayoría de las firmas han

tomado el primer paso integrando virtualmente sus cadenas de abastecimiento. Sin
embargo, las firmas relativamente nuevas han alcanzado una escala total de
implementación. La expansión de esta mega-tendencia está actualmente frenada por
algunos fallos altamente publicitados de las relaciones logísticas de contrato. Como
resultado, los proveedores prospectivos de servicios están siendo cuidadosamente
capacitados antes de comprometerse en relaciones virtuales. Valoramos el
funcionamiento promedio en esta tendencia con una puntuación de 4 a 5 en la escala
de 10.

Para avanzar hacia la integración virtual, tres cambios deben ocurrir. Primero,
los gerentes que interactúan con los proveedores de materiales y servicios deben
aprender cómo manejar los activos y las actividades que no controlan y que no
pueden ver directamente; pero cuyo funcionamiento pueden y deben monitorear para
asegurar el éxito. Estos proveedores representan una familia extendida de la firma y
contribuirá tanto en el éxito o fracaso futuro de la cadena de abastecimiento como de
cualquier departamento interno. Una estrategia administrativa de la firma debe reflejar
el reconocimiento de que una cadena de abastecimiento es tan fuerte como su vínculo
proveedor más débil.

Segundo, evolucionar las estructuras para facilitar la integración virtual no es

fácil ni rápido. Los miembros de la cadena de abastecimiento deben tener una visión
común del proceso total de la creación de valor al igual que la responsabilidad
compartida para lograrlo. Las firmas deben identificar y seleccionar cuidadosamente
los miembros con visiones, estrategias y habilidades operacionales complementarias.
Los miembros deben interconectarse con sus operaciones de forma que reduzcan la
duplicación, redundancia y tiempo de morada mientras se mantiene la sincronización.
Adicionalmente, las firmas deben esparcir los riesgos y recompensas de colaboración
para solidificar el logro de las metas.

Finalmente, las compañías deben extender las prácticas administrativas más

allá de los proveedores, para incluir a los proveedores de los proveedores. Las
perspectivas de ellos en las necesidades y cohibiciones de recurso, las amenazas,
oportunidades y debilidades, deben ser consideradas al establecer las metas, los
objetivos y los planes de acción puesto que ellos juegan roles cada vez más vitales e
irremplazables en la creación de valor al consumidor final.

8. De la Acumulación de la Información al Compartir.

Implícita en muchas de las mega-tendencias está la necesidad de participantes en

la cadena de abastecimiento. El cambio de una necesidad de conocer la mentalidad
hasta el compartir de información relevante, es una transición difícil para los gerentes
de escuelas viejas. La mayoría, con años de experiencia en las trincheras, han
aprendido de la forma más dura, que la información es el poder. Sin embargo, se está
tornando cada vez más claro que aquellos que recopilan la información solamente
pueden explotarla – no pueden apalancarla. Las ganancias inmediatas que pueden
generarse de esta recopilación de información, palidecen en comparación al ahorro de
costos y el enriquecimiento del servicio que las firmas progresivas encuentran
alcanzable, a través del compartir de la información relevante con los miembros de la
cadena de abastecimiento. El despliegue abierto de información a través de la
cadena de abastecimiento es el catalizador que permite la integración efectiva. Sirve
como la llave que abre el poder de la integración en la cadena de abastecimiento.

Actualmente, el cambio de la acumulación de la información al compartir de la

misma, depende de la tecnología. Ante todo, la facilidad de uso y bajo costo de la
Internet está llevando a un cambio rápido. Esto representa una transición difícil para
los gerentes que son medidos y bonificados sobre las medidas tradicionales. Como
resultado, la calificación de una firma promedio es sólo de 3 a 4 en la escala de 10
puntos. Para avanzar más en esta secuencia, cuatro grandes cambios deben ocurrir.

Primero, compartir información efectiva depende altamente del principio de la

confianza dentro de la firma y extendiéndose en últimas a los miembros de la cadena
de abastecimiento. Los gerentes está aprendiendo lentamente a compartir información
aunque algunos todavía creen que compartir los planes de pronósticos, ventas,
inventarios, costos y de promoción y desarrollo comprometerán la posición competitiva
de sus organizaciones. Es particularmente frustrante cuando la perspectiva de un
gerente a cerca de la organización abarca solamente su propio departamento
específico funcional. Por eso, la información no se comparte a menudo entre los
departamentos de la misma unidad operacional. Si los gerentes no comparten
internamente, es poco probable que compartan información con los miembros de la
cadena de abastecimiento.

El alcance de la información compartida se expande al ser establecida la

confianza. Inicialmente, estos datos estratégicos como pronósticos a corto plazo y la
disponibilidad de inventarios pueden ser proveídos para facilitar la planeación de
recursos y el flujo de productos. Una vez que los beneficios del compartir estratégico
son tenidos en cuenta, las firmas tienden a volverse más abiertas a compartir
información sensible de costos, planes de desarrollo de productos y agendas
promocionales. La industria automotriz es un buen ejemplo de firmas que designan su
proveedor líder, quien a su vez, coordina y secuencializa el trabajo de un segundo
proveedor. Esta estrategia en la cadena de abastecimiento ha reducido
significativamente costo y tiempo de la ensambladura de automóviles. Los beneficios
son totalmente dependientes del compartir de la información. Eventualmente, los
planes y estrategias de largo plazo son revelados para desarrollar e integrar los
procesos y recursos logísticos a través de la cadena de abastecimiento.

Segundo, muchas organizaciones no compartirán los datos de los pronósticos y

planes bajo ninguna circunstancia, aunque otros han adoptado la práctica de venderla
a terceros proveedores de datos competitivos como son Nelson o Information
Resources (IRI). Algunos minoristas, por ejemplo, ven los datos del punto de venta
como un activo valioso y del cual pueden extraer una ganancia. Esta es una
mentalidad corto placista. Los gerentes deben empezar a darse cuenta que las
eficiencias obtenidas a través del compartir de la información, sustancialmente
exceden las ganancias resultantes de la venta de la misma.
 Tercero, las organizaciones que ven la información como un recurso clave,
manejan su intercambio en una forma confidencial para reducir el conflicto al sostener
negocios con proveedores de competencia o al servirles a clientes competidores. Por
ejemplo, un número de manufactureros ha establecido equipos cross-funtional4[4]
separados para servir a comerciantes de masas muy competidores. Los equipos
incluyen personal de ambas organizaciones en áreas como la de ventas, marketing,
finanzas y logística. Cada vez más, la información confidencial compartida es
requerida para planear operaciones conjuntas. Para asegurar que la confidencialidad
se mantiene, debe haber credibilidad y confianza entre los miembros de la cadena de
abastecimiento.

Finalmente, compartir la información puede tomar varias formas. La más

comprensiva es el intercambio de archivos de datos y provisión del acceso directo a
las bases de datos. Los empleados compartidos, aunque no son muy comunes,
extienden el proceso al proveer un conducto administrativo a través del cual el flujo de
información entre las organizaciones puede ser coordinado y trasladado. La
información también puede ser compartida a través de proveedores logísticos
externos que asignan empleados dedicados a las locaciones expendedoras, para
asegurar la coordinación. Un incremento sustancial en el compartir de la información
es crítico para enriquecer la integración y el funcionamiento de la cadena de
abastecimiento.

9. De la Capacitación al Aprendizaje Basado en el Conocimiento.

En el futuro previsible, el proceso logístico permanecerá centrado en el ser

humano. Sin embargo, la administración efectiva del proceso logístico es complicada
por el hecho de que un 90% de todo el trabajo logístico, sucede fuera de la visión de
cualquier supervisor. Ningún otro empleado dentro de una empresa comercial se
espera que haga tanto trabajo crítico sin la supervisión directa como aquellos que
hacen que la logística se lleve a cabo. Por ejemplo, un conductor de camión no
supervisado ejecuta casi todo el valor creado al mover un producto desde una
locación de embarque, al destino del consumidor. Los camioneros, en realidad,
pueden pasar más tiempo cara-a-cara con los representativos 5[5] claves del
consumidor que cualquier otro empleado. El camionero puede no ser siquiera un
empleado de la firma que está haciendo el embarque al consumidor. Otros ejemplos
incluyen representativos del cliente y planeadores de inventarios. Hay una necesidad
4[4]
Un término usado para describir un proceso o una actividad que cruza el límite entre las
funciones. Un equipo cross-functional, está constituido por individuos de más de una unidad o
función organizacional.
5[5]
Persona que vende los productos o servicios de una compañía hablando con los consumidores
por teléfono o entrevistándose con ellos.
crítica en estas áreas para que lo empleados entiendan la dinámica de la cadena de
abastecimiento y puedan usar las herramientas basadas en la información para
desarrollar e implementar las estrategias efectivas.

Si bien muchos ejecutivos iluminados reconocen que esta mega tendencia es una
de la más crítica que enfrentan, la práctica indica que no se está haciendo mucho
progreso. Aquellos que tratan de implementar el aprendizaje basado en el
conocimiento tienen problemas al encontrar el tiempo y los métodos apropiados para
capacitar eficientemente a los empleados. El tiempo de capacitación es difícil de
encontrar debido a las reducciones en la fuerza de trabajo que muchas firmas han
forzado. Es difícil encontrar las aproximaciones de capacitación apropiadas puesto
que se debe integrar a través de un número de áreas funcionales e incorporar
tecnologías. Los retos de la administración efectiva de recurso humano están siendo
dificultados por la globalización incrementada. Como resultado, nuestra valoración de
la calificación de la industria promedio para estos cambios es de 1 a 2 en la escala de
10 puntos. La baja calificación de esta valoración sugiere que hay cambios
significativos necesarios para alcanzar un entorno del aprendizaje basado en el
conocimiento.

Primero, la alta gerencia debe mejorar las habilidades para manejar una fuerza de
trabajo diversa. La capacitación debe cambiar del énfasis en el entrenamiento de las
habilidades de un empleado individual al desarrollo del aprendizaje basado en el
conocimiento. Esto quiere decir, que el desarrollo de las habilidades debe ser situado
en el contexto de un proceso global en cuanto a objetivos, dinámica y medidas. Por
ejemplo, un camionero debe ser ciertamente hábil en todas las facetas de la
conducción. Sin embargo, ellos necesitan poseer conocimiento concerniente a la
manera en que ellos encajan en el proceso logístico y cómo acceder a depósitos
expertos de datos, habilidades de rastreo y sistemas adaptables de soporte de
decisiones para resolver y prevenir problemas operativos. Algunas formas de
generación de conocimiento son tan simples como aprender a cooperar. Otras pueden
requerir destrezas sagaces para identificar las tendencias emergentes u observar la
superioridad competitiva.

Segundo, se está volviendo más claro que las firmas deben construir las
habilidades de conocimiento de los gerentes y planeadores claves. Estos individuos
deben ser proveídos de educación y experiencia que les permita construir un
entendimiento de los riesgos y beneficios inherentes, en la integración de la cadena
de abastecimiento y las relaciones entre los miembros de la misma. En un mundo
donde todos los empleados de la cadena de abastecimiento logística son
relativamente especialistas muy bien pagos, las compañías que desarrollan y
mantienen gerentes en la cadena de abastecimiento, basados en aspiraciones
amplias, explotarán la fórmula ganadora. Entre todas las mega-tendencias, el
desarrollo del sistema efectivo de aprendizaje basado en el conocimiento puede ser el
menos desarrollado. Esto representa un reto sustancial para las personas
responsables del desarrollo y capacitación del personal.

10. De la Contabilidad Administrativa a la Administración basada en el

valor.

Por años, las compañías se han basado en los números. Sin embargo, En los
últimos 10 años, los gerentes se han vuelto lo suficientemente concientes de las
limitaciones de los Procedimientos Contables Generalmente Aceptados (GAAP), para
gastar entonces recursos significativos en los métodos de contabilidad administrativa
como son los sistemas de costos basados en la actividad. Estos métodos mejoran el
entendimiento de los gerentes acerca de la dinámica de integrar las actividades
funcionales internas y externas. También proveen las medidas que los gerentes
necesitan para respaldar las decisiones tácticas y estratégicas.

Los gerentes de hoy, buscan extender las medidas para evaluar la formar en que
su trabajo impulsa el valor a los stakeholders. Desarrollos recientes, controlados en
parte por la amplia adopción del valor económico agregado (EVA) y el valor agregado
del mercado (MVA), están resultando en encuadres integrativos para implementar la
administración basada en el valor. La administración basada en el valor está
estrechamente relacionada con el cambio básico de paradigma hacia la sofisticación
financiera. En realidad, la administración del valor está apropiadamente vista como la
implementación de la sofisticación financiera. La clave es identificar y apoyar las
actividades que crean valor como se contrastó en aquellas que sólo incrementan las
utilidades o disminuyen los costos.

Esta mega-tendencia ha sido reconocida desde hace mucho tiempo como

particularmente relevante para los gerentes operacionales. Desafortunadamente, ha
requerido una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo para atraer la atención de la
alta gerencia. Las iniciativas actuales de vincular las operaciones con el
funcionamiento basado en el valor, están facilitadas por el compromiso de la
implementación del ERP. Es probable que esta tendencia despegue ahora que los
conceptos de la administración de la cadena de abastecimiento están recibiendo una
aceptación incrementada por la comunidad financiera. Sin embargo, la calificación
actual de una firma promedio es de 1 a 2 en la escala de 10.
 Aunque el control hacia la administración basada en el valor permanece en su
infancia, los gerentes están forzados cada vez más a mostrar la forma en que los
cambios en la práctica y procesos de la cadena de abastecimiento pueden afectar la
salud financiera global de su empresa. Las medidas tradicionales del funcionamiento
no describen logros en el lenguaje financiero hablado en la suite ejecutiva. Los
sistemas de medida deben permitir a los gerentes vincular el funcionamiento de la
cadena de abastecimiento directamente con el funcionamiento financiero.

Se requieren tres transformaciones para aplicar la administración basada en el

valor. La primera, las firmas deben identificar y asignar los beneficios o las iniciativas
específicas al socio apropiado en la cadena de abastecimiento. Las aproximaciones a
la determinación de los costos basada en la actividad, proveen la forma en que las
firmas pueden medir el desempeño a través de las áreas funcionales y enfocarse en
los beneficios asociados con una actividad o proceso específico. El costo total y los
métodos basados en la actividad le permiten a las compañías apuntar exactamente
hacia la rentabilidad de productos, clientes y cadenas de abastecimiento específicos,
al igual que proyectar los resultados costo-utilidad para programas y estrategias
diferentes. Estas aproximaciones le permiten a los gerentes establecer metas para
programas y acciones específicos y medir el desempeño alcanzado. Tienen el
potencial para relacionar las ventas del consumidor y la rentabilidad basada en el
cálculo de costos exacto de las prácticas de pedido y las expectativas de entrega.
Esta información precisa del costo, puede ser usada para modificar las prácticas en la
cadena de abastecimiento. Por ejemplo, los gerentes pueden trabajar con clientes
específicos para desarrollar nuevas rutinas que simplifiquen y modernicen el
posicionamiento de pedidos, dando como resultado un mejor servicio y un costo más
bajo.

Segundo, debe haber un cambio en la forma en que se miden los beneficios. Unas
pocas firmas han adoptado un modelo comprensivo del valor que incorpora la
excelencia operacional y las perspectivas de utilización del activo, para evaluar las
decisiones administrativas basadas en el valor. Las medidas claves de la excelencia
operacional se enfocan en el servicio incrementado al consumidor y el costo más bajo
de propiedad. La combinación permite que la cadena de abastecimiento responda
más precisamente, a las necesidades específicas del consumidor. La medida de
servicio al cliente está asociada con la utilidad y es valorada al desarrollar un set de
medidas compartidas cross-functional y cross-organizational para guiar y monitorear el
trabajo ejecutado por miembros múltiples de la cadena de abastecimiento, mientras
adicionan valor al consumidor final. El costo total más bajo de propiedad incorpora
todos los costos básicos del producto, al igual que todos los costos de la cadena de
abastecimiento, relacionados a la financiación, adquisición, procesamiento,
movimiento, almacenaje, manipulación y entrega del inventario.

Finalmente, las firmas deben alternar el informe de éxito alcanzado en el

funcionamiento. El EVA se ha convertido cada vez más en un indicador popular del
funcionamiento financiero. Éste monitorea el nivel de valor creado por la firma. Le
permite a los accionistas determinar si la gerencia está creando o destruyendo la
riqueza. El EVA es calculado como utilidad operacional anual después de impuestos,
menos un cargo del costo de capital. La medida les recuerda a las compañías que un
aumento en el corto plazo del precio de las acciones, no es una justificación para el
crecimiento de las utilidades a cualquier costo. Más bien, el crecimiento de las
utilidades debería ser más rápido que la expansión del nuevo capital. La teoría es que
no importa qué tan bien lucen los números, una compañía no crea valor a los
accionistas hasta que provea una ganancia mayor que su costo de capital.

CONCLUSIÓN

Las transformaciones asociadas con las diez mega-tendencias resaltadas

arriba, deberían realzar el funcionamiento de la cadena de abastecimiento en la
próxima década. Sin embargo, también insertan algunos riesgos. Estos riesgos
ameritan algo de consideración si se está contemplando el cambio. Cuatro riesgos
específicos incluyen: (1) dependencia de la conectividad en tiempo real; (2) el balance
de poder en el canal; (3) vulnerabilidad de las operaciones globales; y (4)
vulnerabilidad descendiente de la integración estratégica, el compartir de la
información y la inversión en tecnología.

Primero, la conectividad en tiempo real permite reducir la incertidumbre y el

inventario en la cadena de abastecimiento. Sin embargo, la falta de amortiguadores de
inventario reduce la disponibilidad de artículos críticos cuando los sistemas de
comunicación y transporte fallan para funcionar en niveles de servicio anticipado.
Segundo, si bien hubo un cambio significativo en el poder del canal de distribución
desde los manufactureros hasta los minoristas, éste aún está balanceado.

El uso incrementado de la Internet ha ayudado a mantener ese balance. Sin

embargo, la consolidación continuada de mega-minoristas podría cambiarlo. Tercero,
las operaciones globales insertan vulnerabilidad substancial en la cadena de
abastecimiento. En adición a la distancia y tiempo, las operaciones globales
introducen una diversidad significativa en el entorno político, legal, laboral, cultural y
económico. Esta vulnerabilidad reduce el control de la empresa y constantemente
remueve a los gerentes de sus áreas de competencia. El resultado es un potencial
enriquecido para las fallas en la cadena de abastecimiento. Finalmente, los
posibilitadores de las aproximaciones cooperativas en la cadena de abastecimiento,
exponen la firma a un riesgo considerado. Un alto perfil de fracasos de asociaciones
estratégicas ha contribuido a la resistencia de los gerentes a compartir la información.
La inversión significativa de tecnología requerida para vincular mercados y
operaciones amplios, ha expuesto también un riesgo significante que muchas firmas
no han querido tomar. Hasta que los retornos creíbles de inversiones tecnológicas
puedan ser documentados, muchas firmas permanecerán en las actividades
suplementarias del cambio sustantivo.

A pesar de los riesgos, muchos ejecutivos serán retados a emprender un

cambio logístico substancial en la cadena de abastecimiento. Desafortunadamente,
pocos gerentes han sido capacitados en la administración del cambio y muchos tienen
experiencia limitada en el cambio exitoso. Es importante que los ejecutivos entiendan
la dinámica del cambio y den pasos para auto-desarrollar su conocimiento y
habilidades de la administración del mismo. El proceso educativo empieza con
comprender los retos básicos del cambio.

El primer reto del cambio en la cadena de abastecimiento es que el proceso

comercial que provee un nivel de funcionamiento está casi en su sitio. Raramente
hace que la administración del cambio comience desde cero. El cambio en la cadena
de abastecimiento mejora un proceso o práctica que no está roto, y para otros, no es
necesario afrontarlo. El segundo reto es que el cambio logístico exitoso de la cadena
de abastecimiento requiere liderazgo y planificación comprensiva y a largo plazo.
Típicamente, las políticas operativas, procedimientos y sistemas logísticos están
desarrollados en tiempos distintos y motivados por circunstancias diferentes para
resolver una necesidad particular. Aunque cada uno puede ser un solución apropiada,
la cadena de abastecimiento que resulta carece típicamente de integración y
cohesión.

Finalmente, el cambio logístico en la cadena de abastecimiento requiere la

alineación de operaciones fuera del control directo de un ejecutivo específico y a
menudo, fuera de la compañía misma. Se espera que un 20% del alcance de una
típica iniciativa de cambio logístico esté dentro del control directo de la organización
logística de la empresa. El 80% restante, típicamente involucra las responsabilidades
de los gerentes de otras áreas comerciales. Así, los líderes del cambio logístico deben
vender ideas y servir de catalizadores cross-functional. Administrar el cambio a través
de los otros, es una tarea difícil que los líderes logísticos deben dominar.
 LOGÍSTICA MODERNA MUNDIAL

INTRODUCCIÓN
Actualmente el tema de la logística es tratado con tanta importancia que se le da en
las organizaciones un área especifica para su tratamiento, a través del tiempo ha ido
evolucionando constantemente, hasta convertirse en una de las principales
herramientas para que una organización sea considerada como una empresa del
primer mundo.
La logística es la gestión del flujo, y de las interrupciones en el, de materiales
(materias primas, componentes, subconjuntos, productos acabados y suministros) y/o
personas asociados a una empresa.

ORIGEN DE LA LOGÍSTICA.

En sus principios la logística no era más que tener el producto justo, en el sitio justo,
en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este conjunto de
actividades han sido redefinidas y hoy en día son todo un proceso.
Su evolución fue dada desde mediados de los años cincuenta, a continuación
presentamos un pequeño resumen de las características mas relevantes desde sus
inicios hasta la actualidad.

Época Características Relevantes.

1956 - 65 Desarrollo del análisis de costo
total de las operaciones logísticas.
Una Década de Conceptualización de la Enfoque de sistemas al análisis
Logística. de las interrelaciones del sistema
logístico.
Mayor preocupación por el
servicio al consumidor al mínimo costo
logístico.

1966 - 70
Prueba del Concepto de Logística.
Atención a canales de
distribución.
Desarrollo fragmentado;
Administración. de Materiales /
Distribución Física.

Los sistemas de medición del

desempeño fomentaban la optimización
local, evitando la integración.

1971 - 79
Un Período con Cambio de Prioridades.
Crisis energética impulsó el
movimiento hacia la mejora del
transporte y almacenamiento.
Preocupación
ambiental/ecológica impacta las
operaciones logísticas.
Altos costos de capital y recesión.
Fuerte orientación hacia la
administración de materiales por la
incertidumbre en la obtención de los
insumos.

La computación impulsó el
desarrollo de modelos logísticos.
Liberación del transporte fomentó
el incremento de la productividad a
1980´s través de una mejor coordinación de la
distribución, manufactura y
Impacto Tecnológico. abastecimientos.
La tecnología de la
microcomputación fomentó la
descentralización e intercambio de
información, acercando los clientes a la
empresa.

Revolución de la tecnología de la
comunicación y código de barras,
impulsa la coordinación e integración de
los elementos del sistema logístico.
Ciclos de productos cada vez
más cortos.
Incremento en la Segmentación
1990´s del mercado y variedad de opciones.
Mayores expectativas en el nivel
Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de de servicio al cliente.
la Logística. Avances en tecnología de
proceso, producto e informativa.
Globalización de los mercados.
 Procesos de manufactura y
administración.
El balance de poder está
cambiando del productor al distribuidor.

Incremento en competitividad en
todas las dimensiones y de presión
sobre los márgenes de utilidad.

IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA.
La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un
cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas
de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son
las siguientes:
 Aumento en líneas de producción.
 La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
 La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.
 Desarrollo de sistemas de información.

Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios.

 Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para

acometer el reto de la globalización.
 Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
 Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de
compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
 Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un
marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la
empresa.
 La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor
cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo
posible.

DIFERENTES ENFOQUES DE LA LOGÍSTICA, SEGÚN LA NATURALEZA DE

LAS EMPRESAS.

Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa está formado por

tres áreas operacionales: gestión de materiales (GM), gestión de transformación (GT),
y gestión de distribución física (GDF). La GM es la relación logística entre una
 empresa y sus proveedores. La GT es la relación logística entre las instalaciones de
una empresa (entre planta y almacén o centro de distribución, entre planta y planta,
etc.) la GDF es la relación logística entre la empresa y sus clientes.
En la actualidad la empresa de logística ha tenido que cambiar toda su estructura
interna, debido a los grandes avances:

 Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio.

Debe atender pequeños pedidos para diferentes lugares. Así pues debe reorganizarse
para clasificar los pedidos.
 La flota de distribución: Debe adaptar también la flota de camiones, ya que
ahora no necesitará grandes camiones para atender el pedido de una tienda, sino que
podrá atender los pedidos con vehículos de menor tamaño.
 Incorporación de equipamiento tecnológico avanzado: La tienda y la empresa
de logística deben tener un caudal de información y cooperación a través de Internet
muy importante, ya que en la actualidad, todo se basa a través de la red.

En los últimos años la gestión logística se ha facilitado con los software existentes en
el mercado, para pequeñas empresas y grandes empresas, estos software permiten
que las diferentes áreas de la empresa estén comunicados entre si, por ejemplo una
compañía que reciba un pedido vía Internet, llega al área de compras, esta es
redireccionada a almacén a ver si los productos están disponibles y luego si es así es
empaquetado y despachado para su transportación. Todo esto es realizado por una
red de computación sin necesidad del papeleo y la movilización de personal como se
hacia antes que no existía estos programas.
CONSIDERACIONES MÍNIMAS NECESARIAS PARA LA ELABORACIÓN DE
UN PLAN LOGÍSTICO.
La planificación se debe basar en información, situaciones, hechos lo más precisos
posibles. Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos
anticipando variantes que pudieran producirse, así como la forma de encarar los
imprevistos. Hay que estipular un esquema de actividades y sus secuencias. La
información, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y
experiencia del gerente.
De todos ellos hay que extraer lo relevante y dejar lo accesorio o complementario.
Todo esto ayuda enormemente a visualizar el proceso que haya que llevar a cabo
para concluir con éxito los objetivos. Un recurso clave es el tiempo, que hay que
utilizarlo en gran medida para planificar. Esta instancia y hábito de planificación será
muy útil para cuando en una contingencia e incluso imprevisto que surja, se tenga que
diagramar en inferioridad de condiciones por tiempo u otros recursos.
Algunas de las características principales que debemos tomar en cuenta al hacer una
planificación son las siguientes:
o Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales.
o Definir las previsiones.
o Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben
desarrollarse las actividades.
o Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos.
o Establecer un plan de logros.
o Fijar las políticas.
o Planear estándares y métodos para cumplirlos.
o Anticipar los problemas futuros.
o Apoyar y coordinar con el Coordinador del proceso de elaboración y
formulación del Plan de Manejo para todas las áreas de la organización.

DESCRIPCIÓN DE LAS DIFERENTES FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA.

En todo proceso logístico existen 5 funciones básicas relacionadas al buen
desempeño de un plan logístico.

1. La gestión del tráfico y transportes se ocupa del movimiento físico de los

materiales.
2. La gestión del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de
materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de producción
y demanda de los clientes.
3. La gestión de la estructura de la planta consiste en una planificación
estratégica del número, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de
distribución (almacén, centros de distribución e incluso de las plantas)
4. La gestión del almacenamiento y manipulación de materiales se ocupa de la
utilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales,
mecánicos y/o automatizados para la manipulación física de los materiales.
5. La gestión de las comunicaciones y de la información conlleva la acumulación,
análisis, almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos relevantes
de las necesidades de toma de decisiones logísticas con eficiencia y eficacia.
Las comunicaciones y la información integran las áreas operacionales
logísticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten que éste sea
eficaz.

LOGÍSTICA Y SU RELACIÓN CON LAS DEMÁS FUNCIONES DE UNA

ORGANIZACIÓN.
La misión del sistema de logística de la empresa es proporcionar un buen servicio al
cliente, apoyando los esfuerzos de producción y márketing de la empresa. El sistema
logístico, por consiguiente, está funcionalmente subordinado a los departamentos de
producción y márketing, ya que dicho sistema debe responder con eficacia y eficiencia
a las necesidades operacionales y estratégicas de estas funciones.
Cuanto mayor sea la empresa y la importancia estratégica del servicio al cliente para
la naturaleza de ésta, más importante se hará colocar la función de logística dentro de
la organización, a la par de otras áreas funcionales importantes en términos de rango.
El resultado del sistema logístico es la prestación de un nivel o niveles, claramente
especificados, de servicio al cliente con el costo total mínimo posible. La aplicación
práctica del concepto de costo total estimula la introducción de cambios en el sistema
para mejorar los resultados de dos formas.
Una mejora puede provocar un aumento del costo que supone la realización de una o
más actividades logísticas, siempre que el costo que supone la realización de una o
más del resto de las actividades logísticas se reduzca en una cantidad igual o
superior, de manera que el costo total siga siendo el mismo o disminuya.
Como alternativa, puede permitirse que aumente el costo total del sistema, con la
condición de que mejore y sea más consecuente el servicio al cliente, de manera que
pueda utilizarse como un arma estratégica de competencia para lograr una mayor
rentabilidad global.
CONCLUSION.
Otro aspecto importante en el manejo logístico son los sistemas de información, ya
que la información es lo que mantiene el flujo logístico abierto, a su vez la tecnología
de la información parece ser el factor más importante para el crecimiento y desarrollo
logístico, un sistema de órdenes es el enlace entre la compañía, los proveedores y
clientes, sin embargo la información como cualquier recurso empresarial esta sujeta al
análisis de transacciones, a su vez la simulación permite tomar decisiones rápidas y
efectivas.
Las consideraciones generales en logística son, que todo cambio en el entorno tiene
repercusiones en la logística de las organizaciones, toda organización hace logística,
también la interrelación natural de los elementos empresariales, internos y externos,
de los mercado mundiales, de las economías de los países hacen que la logística
cobre cada vez más importancia, los cambios tecnológicos han tenido gran influencia
en la logística.

EL GERENTE DE LOGÍSTICA Y SU CAMPO DE ACCION EN LA ENTIDAD

1. Consideraciones Generales
Abastecimiento o aprovisionamiento, como se le conoce es la función logística,
mediante el cual se realiza el proceso para proveer a una empresa, de todo el material
necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de provisión o suministro.
Incluye las actividades siguientes:
a. Cálculo de necesidades, es una actividad propia del planeamiento logístico.
Las necesidades de abastecimiento, involucran todo aquello que se requiere
para el funcionamiento de la empresa, en cantidades específicas para un
determinado período de tiempo, para una fecha señalada, o para completar un
determinado proyecto.

El cálculo de las necesidades se materializa con los pedidos o requisición.

Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden
ser por consumo, reemplazo reserva o seguridad, necesidades iniciales y
necesidades para proyecto. Dentro de estas actividad se debe considerar al
factor tiempo.

b. Compra o Adquisición, tiene por objetivo realizar las adquisiciones de

materiales en las cantidades necesarias y económicas en la calidad adecuada
al uso al que se va a destinar en el momento oportuno y al precio total más
conveniente.

Los principales objetivos específicos de esta actividad son:

1. Mantener la continuidad del abastecimiento.
2. Pagar precios justos pero razonablemente bajos por los productos de calidad
adecuada.
3. Mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios
para la empresa.
4. Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc; buscando calidad adecuada.
5. Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y
materiales.
6. Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuación.

7. Estudiar e investigar nuevos procedimeintos.

8. Preocuparse por la permanente capacitación del personal.
9. Mantener informado al gerente de logística o gerente general, sobre la marcha
del departamento.

c) Obtención, esta actividad se inicia con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la
continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la
exactitud y calidad de lo que se recibe.
d) Almacenamiento, implica la ubicación o disposición así como la custodia de todos
los artículos del almacén, que es la actividad de guardar artículos o materiales desde
que se produce o recibe hasta que se necesita o entregan.
Los principales aspectos de esta actividad son:
1. Control de la exactitud de sus existencias.
2. Mantenimiento de la seguridad.
3. Conservación de los materiales.
4. Reposición oportuna.
e) Despacho o distribución, consiste en atender los requerimientos del usuario,
encargándose de la distribución o entrega de la mercadería solicitada.
Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es
necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y
calidades de los artículos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en
esta función asegurar el control de la exactitud de los artículos que se despachan así
como la rapidez de su ejecución para cumplir con los plazos solicitados.
f) Control de Stocks, como objetivo asegurar una cantidad exacta en abastecimiento
en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalación de
abastecimiento. Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de
todos los artículos de abastecimiento.
g) Utilización de desperdicios u obsoletos, para tomar las medidas más ventajosas
para la empresa.

2. Objetivo e importancia del tema

La función de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o
servicio deben ser buscados fuera de la empresa.
Dentro de los objetivos del aprovisionamiento tenemos los siguientes:
1. Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales suministros y servicios
necesarios para el funcionamiento de la organización.
2.Mantener las inversiones en existencias y reducir las pérdidas de éstos a un nivel
mínimo.
3. Mantener unas normas de calidad adecuadas.
4. Buscar y mantener proveedores competentes.
5. Normalizar los elementos que se adquieren.
6. Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio más bajo posible.
7. Mantener la posición competitiva de la organización.
8. Conseguir unas relaciones de trabajo productivas y armoniosas con otros
departamentos de la organización.
9. Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos
administrativos sean los más bajos posibles.
Organizar las empresas para conseguir estos objetivos es díficil porque no sólo hay
que tener en cuenta las necesidades internas sino también las del mundo exterior.
Tanto el departamento de aprovisionamiento como el tráfico de materiales tienen un
contacto directo en el mercado y han de responder a su solución.
La tarea fundamental del gerente de Abastecimiento consiste en localizar fuentes
confiables y progresivas de suministros, asegurar y mantener su cooperación e
interés.
El aprovisionamiento considera dos puntos importantes:
- las previsiones en un plan general y,
- los plazos en los casos particulares; ambos se reducen a un sólo factor el tiempo.
En la mayor parte de las organizaciones, los aprovisionamientos consumen
aproximadamente entre el 20% y 50% de los ingresos totales de la compañía en
mercadería y servicios. Cuando una organización gasta cantidades tan grande de sus
ingresos en una sóla área es importante que se reciba una buena compensación por
los fondos compensados. El efecto de apalancamiento de los beneficios que
consiguen las compras, actúa como un poderoso estímulo para racionalizar el
abastecimiento.
3. Desarrollo del tema
En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o gerente de
abastecimiento (o compras).
El gerente de abastecimiento debe enfocar su labor hacia el desarrollo de estrategias,
dirigidas hacia las compras el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones,
que concuerden los objetivos y estrategias de la organización, tanto a corto plazo
como a largo plazo.
En el área de los aprovisionamientos el gerente debe ser responsable de la
planificación y del control de los materiales, así como de la programación de la
producción o de la investigación de los materiales y de la programación de las
compras, del tráfico de entrada y salida de los almacenes, y de la eliminación de los
desperdicios, la chatarra o los residuos sobrantes, de manera que permita el
funcionamiento de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados.
También se encarga de orientar, ejecutar y controlar las operaciones o actividades
propias de abastecimiento, mediante planes, normas y directivas adecuadas.
La labor del gerente de abastecimiento debe orientarse a buscar la máxima utilización
y conservación de los abastecimientos. Se obtiene mediante el entrenamiento y la
práctica continuada de una serie de normas hasta la conservación, el mantenimiento,
la recuperación y la correcta distribución y empleo de todos los artículos utilizados por
la empresa.
En lo que se refiere al cálculo de necesidades el gerente de abastecimiento debe
considerar la política de la empresa para definir sobre los siguientes puntos:
a. Emplear en la producción materiales extranjeros o acionales.
 b. Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los
artículos que se produzcan.
c. Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crédito.
También debe considerar la capacidad económica o financiera de la empresa, para
determinar mayor o menor niveles de abastecimiento de consumo o reserva; la
capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilización de la misma, la mano de
obra disponible y el nivel de instalación.
Para determinar el cálculo de las necesidades, el gerente de abastecimiento debe
coordinar con diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su
origen en otras dependencias de la empresa.
Con el Gerente de Producción, a fin de poder determinar:
a. Los productos que se van a requerir para las operaciones de
producción en el volumen previsto.
b. Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder
determinar el momento de colocar los pedidos.
El Gerente de Logística para determinar:
a. Cantidad de artículos que se encuentran con mucho stock.
b. Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artículo.
c. Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos.
d. Equipo y material necesario para el mantenimiento.
e. Capacidad de equipo y material para el transporte.
Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.
Con el Jefe de Compras para definir:
a. Forma de mantener la continuidad de abastecimiento.
b. La calidad adecuada de los artículos a adquirirse.
c. Localización de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.
Con el Gerente de Ventas o Comercialización para:
a. Proporcionar datos sobre planificación de los artículos terminados.
b. Fechas necesarias de cada uno de ellos.
Con Contabilidad con el propósito de conocer:
a. Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la
empresa.
b. La conciliación que se efectúa en los inventarios.
c. Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.
El Gerente de Abastecimiento debe de determinar la responsabilidad que le compete
al elemento comprador, así como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que
se refiere
1. La fabricación durante un determinado período.
2. El cumplimiento de un determinado programa de adquisición de materiales.
3. Una orden de compra específica.
 4. La adquisición de determinado material que debe de tenerse en existencia.
5. Determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra.

Al delegar las tareas o funciones, otorga la autoridad necesaria para su cumplimiento,

debiendo ser esta autoridad proporcional a la responsabilidad y a la capacidad que
para afrontarla tiene el comprador.
El Gerente de Abastecimiento debe ser un coordinador que represente los intereses
de su empresa, que respete las responsabilidades, opiniones e ideas de otras
funciones.
A menudo tiene que obtener el máximo valor en los bienes comprados al mismo costo
y al mismo tiempo, conserva bajo los inventarios a fin de mantener o lograr rotación
pero teniendo siempre el material listo para uso de producción.
4. Conclusiones
1)Cualquier organización depende en mayor o menor grado de los materiales y de los
servicios suministrados por otras organizaciones. Ninguna organización es
autosuficiente, por lo tanto los aprovisionamientos constituyen una de las funciones
comunes básicas de cualquier organización.
2) La relación entre compras y el abastecimiento es íntima, razón por la cual se
considera a las compras como una de las actividades propias en la función logística
de abastecimiento.
3) Cada elemento que se compra ha de desempeñar una función y servir para la
realización de unas tareas determinadas, conocer la utilidad del artículo es
indispensable para una compra adecuada.
4) La selección de los proveedores es la responsabilidad más importante del
departamento de abastecimiento.
5) Una dirección eficaz de los aprovisionamiento contribuye de forma significativa al
éxito de la gestión empresarial. La adquisición de materiales, suministros, servicios y
equipos centra la atención de muchos directivos de todos los sectores.
Los rápidos cambios en los aprovisionamientos con ciclos de abundancia y escasez,
variabilidad de precios y disponibilidades, proporcionan un reto permanente a las
organizaciones que desean conseguir la máxima contribución mediante una gestión
racional de compras.
6) El éxito de una empresa, creada para ofrecer productos en el mercado, depende en
gran medida de que pueda lograr una combinación razonable de la cantidad, la
calidad, la oportunidad y el costo de los bienes o servicios que produce.
7) Como el proceso de abastecimiento está internamente conectado con casi todas
las funciones que cumple la organización, ello requiere la puesta a punto de sistema
de información completos. Por ésta razón, la informatización de los procesos de datos
ha tenido un impacto crucial en el proceso de abastecimiento y en la dirección del
mismo, puesto que facilita el análisis de las alternativas, la realización, el seguimiento
y la activación de los pedidos, así como la recepción, la inspección y el registro de los
ítems y el mantenimiento al día de los registros correspondientes al área de
abastecimiento.
La experiencia está demostrando la conveniencia de contar con un único proveedor y
la existencia de una intensa comunicación entre el comprador y proveedor.

Trabajo enviado por:

Salas Schwarz Jorge Alfredo