Plan Peru 2040 PDF

Instituto de Prospectiva
y Desarrollo Estratégico
PERÚ 2040
Elaborado por:
Edwin Téllez Dextre Jara
IPyDE CN CIP – Perú
Isaías Quevedo De la Cruz

IPyDE CN CIP – Perú
Gustavo Pedraza Camargo

Universidad de Ibagué - Colombia
PROLOGO
Hoy en día, el mundo vive uno de los momentos más acelerados de cambios. En este
contexto el Colegio de Ingenieros del Perú es considerado una de las instituciones con más
prestigio y credibilidad en la sociedad civil de nuestro país. Hoy, vemos que de nosotros
depende que continúe siendo una institución de excelencia o quede rezagada frente al
resto de las instituciones de la sociedad civil.
El prestigio del Colegio de Ingenieros ha sido obra y fue forjado por grandes personajes de
la ingeniería nacional que desde tiempo atrás, supieron darle forma, carácter y espíritu.
De la misma forma, hoy los ingenieros, por efecto de nuestro trabajo ligado al desarrollo,
vemos la obligación de pensar en el Perú del mañana. Un Mañana, que por efecto de la
velocidad y la aceleración en que vivimos, nos es cada vez más cercano y al cual no
podemos dar la espalda, pues queramos o no, cargamos y cargaremos con la total o
parcial responsabilidad de esta misión.
Este reto de los ingenieros de continuar con el legado de aquellos grandes profesionales
nos trae a la memoria una máxima de la prospectiva: lo que no hagamos por nosotros
mismos, nadie más lo hará por nosotros, pero, lo que dejemos de hacer, alguien más
vendrá a hacerlo, sólo que a su manera y conveniencia.
En este escenario, los Colegios Profesionales y la participación de profesionales

independientes en el desarrollo del PROYECTO PLAN PERÚ 2040 representa un reto muy
grande, pero a la vez es una brillante oportunidad para poder ser el constructor del país.
Agradezco la participación de todos los que se han sumado y de aquellos que se vienen
incorporando, aceptando ese gran reto, ser uno de los cientos que hemos de construir el
futuro del Perú; y de esta manera, introducir el pensamiento de largo plazo en el Perú. Así
mismo, mi especial gratitud al equipo del Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico
del Colegio de Ingenieros, Presidido por el Ing. Edwin Dextre Jara, y a todo el equipo
profesional y técnico que han logrado el presente Manual. Este instrumento servirá de
orientación a los profesionales que vienen desarrollando el PROYECTO PLAN PERÚ 2040.
Estoy seguro que este Manual garantiza la didáctica de los conceptos, metodología y
poder adecuadamente alinear a todos los integrantes que venimos trabajando en las
diversas temáticas del Plan Perú 2040 en el mundo de la Prospectiva. Solo así,
garantizaremos un estudio serio, realizado por hoy cientos y mañana miles de
profesionales en las más de sesenta temáticas, y en todas las regiones del Perú.
A ustedes, ¡Muchas Gracias!
Ing. J. Fernán Muñoz Rodríguez

Decano Nacional
Colegio de Ingenieros del Perú
Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – CN CIP Página 2

INDICE
1. Introducción. 4
2. Plan PERÚ 2040 y la Prospectiva Estratégica. 5
3. Saber escuchar, saber hablar, saber mirar. 7
4. Bases conceptuales y aproximación epistemológica de la prospectiva. 8
5. ¿En dónde estamos? 18
6. ¿A dónde vamos? 18
Análisis Estructural 20
7. ¿A dónde podemos ir? 25

Escenarios Posibles y Alternos 27
8. ¿A dónde quereos ir? 29

9. ¿Qué hacer ahora? 30
10. APÉNDICES: Algunas herramientas para la acción. 32
1. El Metaplan, un clásico para la moderación grupal. 32
2. El método de escenarios. 35
11. Bibliografía. 40

1. Introducción
El presente Manual de Prospectiva Estratégica Básica ha sido elaborado en el marco del

trabajo de construcción de futuros que vienen realizando representantes de los diversos
actores sociales del país en el plan PERÚ 2040, que es un esfuerzo del colegio de
ingenieros del Perú.
Este Manual de Prospectiva Estratégica Básica intenta ser la guía orientadora de los
actuales y potenciales participantes del estudio; que si bien no aborda todas las aristas
posibles, es una guía en este proceso permanente de aprendizaje, que de la mano con un
ejercicio serio de reflexión le permitirá al lector incorporar la disciplina de la prospectiva, que
es el aliento necesario de todo constructor de futuro.
En el presente Manual, se encontrará con conceptos y herramientas para construir

consensos, explorar opiniones, consultar información pertinente y anticipada a los hechos;
y de contribuir en última instancia a desarrollar juicios de valor y a hacer preguntas claves
a fin de aportar soluciones en la construcción del Perú que todos queremos.
Su contenido se ha organizado en base a cinco preguntas claves para un proceso

prospectivo; para no tener que padecer, sobrellevar y soportar el futuro, sino construir el
futuro deseado desde el presente. Estas preguntas son hechas constantemente en
organizaciones y gobiernos alrededor de todo el mundo, demostrando que aquellos que se
dan un tiempo para reflexionar sobre su futuro son más eficientes que quienes no lo han
hecho; ya que, mientras los primeros se adelantan a la realización de diversos eventos
futuros, los segundos son sorprendidos y atropellados por estos mismos acontecimientos
El Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – IPyDE, tiene la esperanza que este

Manual pueda convertirse en documento básico de consulta de todos los actores que vienen
contribuyendo al proceso de construcción del Plan Perú 2040 y sea el catalizador para crear
un proceso permanente de aprendizaje y consensos que faciliten la acción de los Colegios
Profesionales del Perú a sumergirse de una manera sencilla, rápida y amigable en la
prospectiva estratégica.
IPyDE

2. Plan PERÚ 2040 y la Prospectiva Estratégica
El Plan Perú 2040 busca mejorar los niveles de competitividad del país y tiene como
objetivo fundamental crear a futuro un marco adecuado para promover inversiones,
hacer frente a la globalización y participar en forma efectiva en los diferentes bloques
económicos mundiales, contribuyendo de esta manera con el incremento de las fuentes
de empleo, reducción de los niveles de pobreza y mejora de nuestra calidad de vida.
El mundo ha cambiado radicalmente en los últimos años y mega tendencias de mucho

impacto, como la globalización, la sociedad del conocimiento y el auge de nuevas
tecnologías, irrumpen cada vez con mayor fuerza en los países, generando
incertidumbre y preocupación por lo que pueda acontecer.
Considerando la complejidad y envergadura del Plan Perú 2040, se ha desarrollado una

metodología propia para enfrentar este proyecto, acorde a las capacidades y recursos
existentes en el Perú y a las posibilidades de vinculación con redes y expertos
internacionales, alineada con las cinco preguntas clave para los procesos prospectivos
mencionadas anteriormente y que se desarrollan más adelante.
Se plantea en primer lugar, en una fase que se ha denominado de planeamiento

estratégico con una duración aproximada de ocho meses, visualizar en forma
concertada la evolución de los sectores económicos de mayor impacto, en función de
un desarrollo sustentable, con el propósito de construir una visión país al año 2040
aplicando técnicas prospectivas como la teoría de escenarios y sobre esta base diseñar
planes estratégicos de largo plazo y construir mapas estratégicos y hojas de ruta
sectoriales y nacionales con sus respectivas metas e indicadores para ese horizonte de
planeación, usando el BSC como herramienta de monitoreo y control. Esta primera fase
permitirá nuclear una masa crítica de actores estratégicos que posibilitará en una
segunda fase acometer un proyecto estrictamente de carácter prospectivo, en el cual se
puedan plantear estrategias de ruptura de los modelos de desarrollo tradicionales.
La segunda fase, denominada de prospectiva estratégica y con una duración de dos

años, plantea un proceso en tres etapas ampliamente participativas; en la primera etapa
Preparación se tiene la conformación de los equipos de trabajo interno y externos,
empleo de técnicas de árboles de competencia, FODA y estudios retrospectivos,
análisis de competitividad y factores críticos, análisis de información, conformación de
elementos característicos del sistema estudiado y sus indicadores, seguimiento y
control; en la etapa Ejecución se da la consulta sobre las relaciones de influencia entre
las variables que afectan determinado sistema, validación de la información, aplicación
del método de los escenarios, selección concertada del escenario deseado; en la última
etapa se realiza el análisis relativo a los actores sociales: academia, medios de
producción, estado, sociedad civil, sociedad del conocimiento, y el diseño del Plan de
Acción con las estrategias consolidadas, seguimiento y control.
La prospectiva estratégica es un proceso de reflexión sobre el futuro de una

organización, sector, región, país... (sistema) con participación de actores y
stakeholders, con el objeto de identificar y poner en marcha las acciones a desarrollar
desde el presente para alcanzar el futuro deseado.

Los países que en los últimos años dieron el salto a los puestos de avanzada en la
competitividad global, enfatizaron de manera importante el desarrollo de sus sectores
económicos y sociales con visión de futuro. Han diseñado y construido escenarios
acordes con su realidad e implementado estrategias de corto, mediano y largo plazo
para alcanzar el objetivo deseado.
¿Qué tienen en común realidades aparentemente tan disímiles como Finlandia,

Singapur, Costa Rica y La Región Castilla y León en España? La respuesta puede
sonar muy sencilla y conocida: han alcanzando niveles de competitividad importantes
en los últimos años.
Es reconocido el caso de Finlandia que en pocos años ha logrado posicionarse como

uno de los países más competitivos del mundo según los últimos estudios de
competitividad global; en esto tuvo mucho que ver la decisión del Parlamento de ese
país de crear un “Comité para el Futuro” y promover una cooperación estrecha entre los
sectores estatal, educativo y empresarial, y la sociedad civil alrededor de este tema.
En Singapur el proyecto iniciado en los años 80 a fin de crear una “isla inteligente” en
base a un diálogo colectivo agrupando gobierno, sector educativo y empresa, para
identificar oportunidades y actividades concretas, ha logrado resultados muy positivos;
uno de ellos es la creación de TradeNet: un sistema de comercio electrónico que hace
de Singapur uno de los centros de servicios más eficientes del mundo.
En Costa Rica, los líderes políticos han articulado en forma consistente una visión de
una sociedad educada, profesional, multilingüe y trabajadora, lista a participar en los
sectores de alta tecnología. Esta estrategia le ha permitido pasar de una economía de
recursos primarios a una economía que tiene presencia en negocios de alta tecnología
como las TICs; la reorientación de su sistema educativo en preparar recursos humanos
que puedan funcionar efectivamente en estas industrias y que sea bilingüe ha sido tal
vez el factor determinante del éxito de esta estrategia.
La Región Castilla y León en España es una de las regiones de mayor crecimiento en

Europa. Un esfuerzo coordinado entre el gobierno regional, el sector educativo, la
fuerza laboral y los gremios empresariales está permitiendo a esta región,
tradicionalmente agrícola y turística, incursionar en sectores de punta como las
telecomunicaciones y la industria aeroespacial.
Como se puede observar en los casos expuestos, los avances de estos tiempos,
caracterizados esencialmente por el proceso de globalización y por la consecuente
hipercompetitividad tecnológica, económica, política y social, plantearon oportunidades
y retos a los diferentes actores sociales. Han debido incrementar su capacidad para
desenvolverse de mejor manera en condiciones de incertidumbre, adaptarse al cambio,
fomentar la rigurosidad intelectual y la calidad. En otras palabras han reforzado su
misión y consolidado su función promotora del desarrollo, y en este marco han
catalizado y apoyado los esfuerzos para encaminar a la sociedad hacia un mejor futuro.
Justamente la gestión de todo este proceso es la finalidad de la prospectiva estratégica.

3. Saber Escuchar, Saber Hablar, Saber Mirar
Cuenta la leyenda china que los tres monos eran los mensajeros enviados por los dioses
para delatar las malas acciones de los humanos.
 Kikazaru (no oye): representado como el mono sordo, era el encargado de

utilizar el sentido de la vista para observar a todo aquel que realizaba malas
acciones para transmitírselo a Mizaru mediante la voz.
 Mizaru (no ve): era el mono ciego. No necesitaba su sentido de la vista, puesto
que se encargaba de llevar los mensajes que le contaba Kikazaru hasta el tercer
mono, Iwazaru.
 Iwazaru (no habla): el tercero de los tres monos era el mono mudo, Iwazaru, que
escuchaba los mensajes transmitidos por Mizaru para decidir la pena de los
dioses que le caería al desafortunado y observar que se cumpliese.
Fig. 1: Los 3 monos sabios (Wikipedia 2010)
Los tres monos sabios o Místicos, han llevado a diversas interpretaciones sobre su
significado. Para los ejercicios de prospectiva, es necesario saber escuchar, saber hablar
y saber mirar. Prospectiva etimológicamente quiere decir mirar hacia adelante, pero lo
grandioso de un ejercicio de prospectiva es que se mira hacia adelante con otros, por lo
que además hay una invitación a saber escuchar al otro, a prestarle atención; y hay una
responsabilidad de saber hablar adecuada y oportunamente. Antes de empezar con este
manual, se les hace la invitación a mirar a los lejos, a tener diálogos profundos con el
resto, y hablar lo correcto.
No seamos de los que no oyen, ni hablan, ni ven a la hora de realizar un ejercicio

prospectivo.

4. Bases conceptuales y aproximación epistemológica de la prospectiva
Dar una mirada epistemológica de la prospectiva, no es tarea fácil, porque hay mucha
discusión al respecto y en su devenir la controversia provocada no ha permitido que la
comunidad científica se ponga de acuerdo sobre los alcances de la prospectiva y hacer
un recorrido por algunos conceptos emitidos por diferentes autores.
¿Qué es el futuro?
Según el Diccionario de la Real Academia de Lengua Española: es lo que está por venir.
Es paradójico saber que el futuro no existe, y sin embargo, nuestra existencia siempre
gira en torno a él, además, que, sólo en función del futuro adquiere sentido el presente.
Allí radican – en el futuro - nuestros temores y nuestros anhelos y nuestras esperanzas y
por todo ello, podemos afirmar que a pesar de todos los pesares, siempre nos queda un
futuro.
La manera de abordar el futuro se ha movido en un eje que va desde lo determinado a

lo indeterminado, desde la libertad de hacer lo que queramos hasta la esclavitud de un
destino que no consulta nuestra suerte y desde el inicio de los tiempos, en su resolución
se ha ensayado desde la magia, la profecía, la predicción… hasta el pronóstico, la
previsión, los estudios de futuro y la prospectiva.
La primera corriente llamada “determinista” está basada en la inclinación a reconocer el

comportamiento tendencial de los fenómenos que se estudian (Mojica, 2010). Una
forma sencilla de comprender esto, es a través del campo tecnológico, que con sus
tendencias fuertes se viene imponiendo por encima de las decisiones humanas. Un
ejemplo claro es que hoy se use el DVD, en lugar del VHS; o IPOD en lugar del
WALKMAN; o en el mundo bancario el uso del internet para las transacciones bancarias
en lugar de tener que ir hasta la sede del banco y sufrir de las enormes colas (en muchos
casos). Otras tendencias mucho más pesadas, son llamadas “megatendencias” donde se
tiene a la afamada “globalización” o “sociedad de la información”. La idea que
transmiten los seguidores de esta escuela es que hay un solo futuro, que está gobernado
por la fuerza de las tendencias, y que es imposible ir en contra.
El enfoque prospectivo asume que el futuro puede ser cambiado en buena parte a
conveniencia por la voluntad del hombre y que, así como el presente es el resultado de
decisiones pasadas, el futuro lo es de las acciones presentes; que pertenece a nuestra
imaginación, a nuestra libertad y especialmente, a nuestra voluntad: lo podemos
imaginar, diseñar y construir, con más eficacia cuanta mayor sinergia y consenso
tengamos los actores de la realidad.

¿Qué debemos y podemos hacer hoy para lograr el porvenir deseado?
Figura 2. Reflexionando sobre el futuro (Elaboración propia)
Podemos proyectar:
Consiste en tomar datos del pasado y del presente y mediante métodos matemáticos
extrapolarlos al futuro. Normalmente se considera que el máximo intervalo de tiempo
de extrapolación no debe ser mayor de 5 años.
Podemos predecir:
Está basada en una visión determinista del mundo. Pretende presentar enunciados
irrebatibles y exactos sobre lo que habrá de suceder.
Podemos prever:
Para algunos autores, la previsión consiste en tomar determinadas acciones en el
presente para resolver anticipadamente problemas que pudieran surgir en el futuro.
O pronosticar:
Se entiende por pronóstico una serie de juicios razonados sobre un asunto particular
que luego sirven para un programa de acción.
También podemos hacer:
Prospectiva:
Construcción de un futuro probable, posible y deseable (escenarios futuribles) con base
en opinión y acción de expertos y actores sociales
¿Qué es la Prospectiva?
La palabra prospectiva proviene del latín Prospicere significa mirar a lo lejos o mirar
desde lejos. En primera instancia, fue tomado por el Francés Gastón Berger en el año
1957. En opinión de Hughes de Jouvenal y Pierre Masse, citados por Godet (1995), el
termino Prospectiva “nació de una rebelión” del espíritu contra el yugo del
determinismo y el juego del azar.
Michel Godet (1985), retoma el principio de Gastón Berger (1964), en el que afirma que
“el futuro es múltiple” y designa la prospectiva como: “reflexión para la acción y la anti

fatalidad”, con lo cual quiere decir que si bien el futuro es impredecible, por medio de la
prospectiva podemos reducir la incertidumbre. Además agrega que la prospectiva no es
una ciencia sino una “indisciplina mental” que permite la incursión sistemática en los
posibles escenarios futuros, no para predecir la ocurrencia de un determinado
fenómeno, sino más bien, para identificar las fuerzas que impulsan el cambio.
El soporte filosófico de la prospectiva es sustentado por la Escuela Francesa; cuyos

mayores exponentes son Bernard y Hughes de Jouvenel y Michel Godet; el cual tiene
origen en tres vocablos griegos; traducidos por la Escuela Francesa como: anticipación,
apropiación y acción. Sin embargo, Javier Medina (2000) aporta el aprendizaje como una
estrategia para salir del círculo vicioso que elevaría la capacidad de retroalimentación y
por tanto de respuesta. Según la Escuela Francesa cada uno de los términos tiene la
siguiente connotación:
Figura 3. Fases de la Prospectiva (Elaboración propia)
En resumen podemos decir que la prospectiva, es todo un conjunto de conocimientos

que dispone de herramientas, conceptos, teorías, metodologías y técnicas, para
analizar, prever, explicar y construir, anticipadamente, futuros posibles, probables y
deseables de la acción humana.
Posible
Probable
Deseable
Fig. 4: Campos del futuro (Elaboración propia)
Por tanto hay dos corrientes, para estudiar el futuro la Determinística, a ella pertenece
el “forecasting” norteamericano cuya herramienta más conocida es la técnica “Delphi”
empleada especialmente para reconocer el cambio tecnológico esperado para el futuro
(Mojica, 2010).
La segunda es la corriente Voluntarista a la cual pertenece la prospectiva estratégica, y

todo lo contrario a la anterior, esta afirma que el futuro es múltiple e incierto.

El determinismo se encuentra en la figura 4, en el conjunto de lo probable, mientras que
el voluntarismo se encuentra en el campo de lo posible y lo deseable; y entonces si el
futuro es múltiple y no único, la predicción tiene menos importancia, lo que sería más
útil es tener varias posibilidades de futuro, así como los relatos de cómo es que llegarían
a darse desde el presente.
Lo más importante del futuro como realidad múltiple radica en poder comparar
los diferentes futuros, examinar las implicaciones que tendría cada uno si llegase a
suceder y finalmente elegir el más conveniente, y como esta elección es un acto de la
voluntad esta corriente se denomina “voluntarista” (Mojica, 2010).
Futuro 1
Futuro 2
Presente Futuro 3
Futuro 4
...
Futuro n
Fig. 5: Elección del futuro deseable dentro de lo posibles (Elaboración propia)
Pero este enfoque, no es la única ruta posible, Godet afirma que hay al menos cuatro
tipos de actitudes del hombre frente a la incertidumbre: la del pasivo o llamado el
“avestruz” que mete la cabeza en la arena (también hay algunas que huyen de los
problemas) y sufre los cambios previsibles, también está el reactivo o llamado
“bombero” que espera actuar cuando los hechos ocurran y por tanto pasa su vida
enfrentando problemas y tratando de solucionarlos, el preactivo o el que se prepara
para un futuro mejor y estudia los cambios que ocurrirá y el conspirador “proactivo”
que provoca los cambios que él desea y actúa sobre el (emprendedor). De allí la
importancia para un ejercicio de prospectiva es juntar personas proactivas o
emprendedoras porque construirán el futuro que tendrá tanta fuerza y alcance que se
constituirá en la visión compartida.
Por tanto la prospectiva tiene objetivos claros a los que se tiene que recurrir para un
futuro deseado.

Por tanto la prospectiva debe buscar objetivos en la sociedad, según Miklos y Tello,
(1992), atribuyen a la prospectiva los siguientes objetivos:
Fig. 6: Campos del futuro (Elaboración propia)
Teorías del Desarrollo

Una mirada rápida a las teorías que pretenden explicar el desarrollo de las sociedades que
implica los conflictos y convivencias entre los seres humanos así tenemos, las teorías del
equilibrio y las llamadas teorías del conflicto:
Fig. 7: Teorías del Desarrollo (Elaboración propia)
Los agentes del desarrollo

El ser humano, es por naturaleza actor de bienestar y por tanto dueño de su destino y
de su futuro. Eso quiere decir que lo que acontece y sucederá ocurre únicamente
porque el hombre lo ha realizado, por ende también de su bienestar y su desarrollo . Por
la razón anterior se considera que el desarrollo puede ser modificado mediante la
intervención de 4 actores:
Fig. 8: Dueños del Desarrollo (adaptado de Mojica (1991))

Metodología Prospectiva
En el Plan Perú 2040, la metodología que se está proponiendo se basa en dos principios:
1. El primero consiste en determinar los sectores que ofrecerán mayores ventajas

comparativas para el futuro a la luz del cambio mundial. En estos sectores juega
papel importante la variable tecnológica como también las variables económicas,
sociales, culturales, políticas y ambientales.
2. El segundo principio es que el futuro se puede analizar como las situaciones

posibles en que puede evolucionar el presente. Estas situaciones son conjeturas
de futuro llamadas “futuribles” o “escenarios1”.
La metodología consiste en identificar estos escenarios en cada uno de los sectores de

mayor impacto, analizarlos y escoger uno de ellos –el más conveniente para el
desarrollo del país - para comenzar a construirlo a partir del presente. Esta construcción
del futuro se realiza identificando las mejores estrategias. Pero, además, en todo el
proceso intervienen los “actores sociales”. El proceso prospectivo asume que si se
conoce quiénes son estos “actores sociales”, qué poder detenta cada uno de ellos y qué
tipo de intereses, de alianzas y de conflictos suceden entre ellos, podremos diseñar y
escoger el mejor escenario y precisar las estrategias más adecuadas.
Fig. 9: Camino Metodológico Fuente: Vitale (2010)
Pero a modo de profundizar un poco más sobre el proceso metodológico prospectivo, se

presenta un modelo adaptado del usado por el Consorcio de Investigación en
Prospectiva Tecnológica del Perú:
Etapas del Proceso Prospectivo Actividades

1. Establecimiento de un "Estado del Arte" Investigación documental.
que permita reconocer los antecedentes del Consulta a Expertos nacionales e
comportamiento los sectores internacionales, etc.
socioeconómicos del país.
1
Jesús Arape de ONUDI, da este concepto sobre escenario: Descripción de una SITUACION que pueda o
pudiese presentarse como resultado de una acción o por una dinámica evolutiva en el tiempo.

2. Identificación de factores endógenos y Consulta a expertos nacionales e
exógenos que definan las condiciones internacionales.
actuales y potenciales del desarrollo del Análisis FODA.
país. "Árbol de Competencias" de Marc
Giget.
3. Precisión de las "variables estratégicas". Consulta a expertos nacionales e
Estas variables son las más motrices del internacionales.
sistema e igualmente las más controlables Análisis Estructural.
por los "actores sociales" que pueden tomar Ábaco de Régnier.
decisiones sobre ellas. Análisis IGO (importancia y
gobernabilidad)
4. Estimativo de un "escenario probable" que Consulta a expertos nacionales e
indicará la fuerza de las tendencias del internacionales.
desarrollo y el establecimiento de otros Técnica Delphi.
escenarios o imágenes de futuro Sistema de Matrices de Impacto
alternativos. Cruzado.
Análisis Morfológico.
Ejes de Peter Schwartz.
5. Identificación de los "actores sociales" que Consulta a expertos nacionales e
controlan las "variables estratégicas", de internacionales.
sus estrategias de acción y del poder que Técnica de Juego de Actores.
maneja cada uno. Este examen nos
permitirá conocer las condiciones de
evolución al futuro de las diferentes
variables.
6. Análisis de las diferentes manifestaciones Consulta a expertos nacionales e
posibles de futuro o "escenarios". internacionales.
Consecuencias y estadios intermedios de Diseño de escenarios.
cada uno y elección de un "escenario
apuesta" que constituye la imagen del
porvenir que será necesario edificar.
7. Determinación de las estrategias, Análisis IGO.
entendidas como objetivos y acciones, por Ábaco de Régnier
medio de las cuales se comenzará desde Análisis Multicriterio
ahora a labrar el escenario por el apuestan Árboles de Pertinencia
los “actores sociales”.
Tabla 1: Etapas del Proceso Prospectivo (Adaptado del CIPT-Perú 2003)
Esta metodología facilita a los actores sociales la construcción de su propio futuro, lo

mismo que el examen y análisis de las diferentes alternativas de desarrollo. La
propuesta metodológica anterior reconoce que es importante tener claridad acerca de
las tendencias de desarrollo de los sectores económicos y sociales de la región, pero
pregona que no se puede limitar a una visión unidireccional de la realidad, y que si el
futuro está por construir vale la pena examinar cual podría ser la mejor opción. De esta
manera, tendremos claridad sobre lo que se está haciendo en el presente y se dejará
sin aplicación la frase de Séneca que dice “no hay viento favorable para quien no sabe
para dónde va”.

Tendencias
A modo introductorio, en esta sección se mencionan algunas tendencias actuales:

Globalización o Era Planetaria.
Sociedad del Conocimiento.
Sociedad de la Información.
Transdisciplinariedad.
Tranversalidad de las TIC’s en todos los campos de actuación de la humanidad.
Convergencia Tecnológica de la Nanotecnología, Biotecnología, Infotecnología y
Cognotecnología.
Aumento de la desigualdad entre los países y dentro de los países.
Negocios del ocio y de tiempo libre
Sobreexplotación de los sectores económicos más vulnerables
Aumento de personas en exclusión social
Explosión de economía criminal.
Urbanización en desmedro del ambiente.
Privatización de la Universidad Pública.
Crecimiento de la demanda de Alimentos enriquecidos, funcionales y
nutracéuticos.
Crecimiento de la demanda de Organismos Genéticamente Modificados.
Exigencia de los Sistemas de Gestión de la Inocuidad Alimentaria.
Demanda de Industrias y Productos “Verdes”.
Tendencia del ambientalismo y la producción de Agua para Consumo Humano y
por ende el uso de la desalinización del agua de mar.
Acciones con respecto al cambio climático como los Mecanismos de Desarrollo
Limpio.
Acciones en Ecoeficiencia como la Producción Más Limpia, el Ecodiseño y el
análisis de ciclo de vida del producto.
Uso de la energías renovables y biocombustibles.
Nuevos medios de transporte en base a energía renovable o híbridos.
El reemplazo de metales tradicionales por productos de la nanotecnología.
Creación de Robots inteligentes.
Investigación en tratamiento de enfermedades consideradas incurables.
El uso de la nutrigenómica para prevenir enfermedades.
El desplazamiento de los cables por el Wi-Fi.
Envejecimiento de la Población.
Muchas otras más.
Ya que el objetivo del presente manual no es describir cada una de las tendencias
existentes, solamente se hace mención, pero se motiva al lector a revisar información
pertinente al respecto.
Factores de Cambio
Las tendencias también son conocidas como factores de inercia, porque en la medida
en que su fuerza es importante proporcionan buenas razones para arriesgarse a
anticipar su permanencia en el futuro.

Pero además, hay otros fenómenos que se denominan factores de cambio, y se
caracterizan por su alta incertidumbre, estos indican evolución o cambios en el medio,
pueden ser favorables o desfavorables, internos o externos al sector estudiado; y
corresponden a dimensiones sociales, políticas, económicas, científicas, tecnológicas,
ambientales y culturales de la realidad estudiada.
Fases de un ejercicio prospectivo
Según Miles & Keenan (2004) un ejercicio prospectivo implica 3 frases, como se
observa en la
Una característica esencial es que el proceso debe repetirse una vez terminada la fase
de post–prospectiva, para hacer los ajustes correspondientes y volver a focalizar los
temas a tratar. En cada fase del ciclo deben gestionarse diferentes factores.
Generalmente cada ciclo es más específico frente al ciclo precedente (Medina, 2006).
Una visión de conjunto de los elementos implicados puede observarse en la figura 10 y la

tabla 2:
Pre- Preparación y Focalización:

Prospectiva
- Realización de Seminarios de
formación y entrenamiento.
- Identificación y conformación de
paneles de expertos.
- Realización de Inventarios Técnicos e

institucionales, etc.
Post- Fase
Prospectiva Prospectiva
Comunicación y Acciones:
- Difusión de resultados. Consulta de Futuros:
- Construcción de alianzas. - Trabajo en paneles simultáneos de diversos sectores.
- Se emprenden actividades de influencia - Se producen reportes de paneles, escenarios y recomendaciones.

para las prioridades sean compartidas y
financiadas por los actores. - Participan expertos y actores del sector público, privado y
académico; gente de alto prestigio y gran credibilidad.
- Guía de liderazgo de alto nivel.

Fig. 10 Fases de un Ejercicio Prospectivo Fuente: Ada ptado de Medina (2006)

Fase Campos de trabajo Definición de factor crítico
Pre– Alcance - Evaluar las tendencias y lo que ha sucedido

Prospectiva anteriormente
- Proponer una prueba piloto
- Evaluar requerimientos Vs. Capacidades
- Analizar posibles estructuras organizativas para ser
puestas en marcha
- Seleccionar los mejores métodos
Ejecución - Pertinencia
- Objetivos
- Realización de actividades
- Monitoreo
- Evaluación
Estructura - Grupo decisor
Organizacional - Grupos y páneles de trabajo
- Lineamientos de programación de reuniones, mesas
de trabajo, conferencias
- Grupos de proyectos
Participantes - Funcionarios gubernamentales
- Científicos, investigadores, profesores
- Ejecutivos
- Organizaciones sociales, etc.
Mezcla de recursos - Políticos
- Tiempo
- Personas
- Infraestructura
- Financiación
- Análisis de elementos culturales
Prospectiva Desarrollo de - Realización de talleres y paneles
ejercicios - Producción de reportes
- Generación de conclusiones
Post– Monitoreo y - Evaluación de criterios para punto de partida y punto
prospectiva evaluación de llegada
- Seguimiento a uso de recursos
- Rol de responsables
- Acciones correctivas
- Formulación de indicadores para productos tangibles e
intangibles
Difusión resultados - Elaboración de reportes
- Comunicación al gran público
Tabla 2: Fases de un Ejercicio Prospectivo (Medina (2006) Adaptado de Miles & Keenan
(2004); Manual Foren (2002)).
Entonces la prospectiva puede ser gestionada como un proceso, y al inicio del manual se
habló de 5 preguntas claves para el proceso prospectivo, cualquiera sea la forma
metodológica que se escoja para explorar la construcción del futuro: ¿En dónde
estamos? ¿A dónde vamos? ¿A dónde podemos ir? ¿A dónde queremos ir? ¿Qué hacer
ahora?

5. ¿En dónde estamos?
La pregunta indaga por el tema en estudio, su cobertura, el estado del arte y la

comprensión de los componentes del sistema en análisis. Es una pregunta histórica, que
busca antecedentes que ayuden en la delimitación del problema; pregunta por los
actores y las especificaciones, por el campo y el ámbito del problema. Con ella se quiere
delimitar, adquirir y compartir un conocimiento solvente sobre la problemática que vamos a
explorar. Es el estudio del presente que no deja de ser importante para pensar el futuro. La
pregunta muchas veces se responde con una buena revisión bibliográfica y una caracterización
del problema (Pedraza, 2002).
Por ejemplo en un estudio realizado por el Consorcio de Investigación en Prospectiva

Tecnológica, se realizó revisión sobre la situación del Consorcio con respecto al entorno y
sobre su situación actual; donde se tomó información como los resultados de
observatorios de competitividad mundial, inversión realizada en Investigación y
Desarrollo, estadísticas demográficas de las naciones unidas, así como otras fuentes que
faciliten la evaluación de la situación actual.
Esta información es facilitada a la organización como información de entrada, además de

permitir realizar proyecciones a futuro, lo cual lleva a la siguiente pregunta.
6. ¿A dónde vamos?
Esta pregunta también puede ser planteada de la siguiente forma: ¿Qué sucederá a futuro
si todo sigue comportándose de la misma manera que en el pasado?, es decir si las
tendencias siguen su ritmo. Con esta pregunta se investiga sobre el escenario
tendencial, y se constituye como una de las miradas que se harán en el estudio
prospectivo, y digo una, porque como ya se ha visto, la idea es generar varios
escenarios.
Las dos primeras preguntas permiten hallar los factores de cambio de la sociedad
mundial y del sector de interés identificado en la primera de ellas. Para esto, la revisión
de literatura y la consulta a expertos son muy útiles en la recopilación de información
pertinente; y para organizarla de manera que facilite el análisis se puede utilizar
herramientas como la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)
que permite diferenciar factores internos y externos del problema.
Una vez identificado un gran número de factores de cambio, y presentados de forma

organizada para su respectiva caracterización (en qué consiste, cómo se manifiesta y
cómo se puede medir), es necesario revelar cuáles son sus relaciones y como se puede
construir un sistema de variables, para trabajar solo con aquellas que sean claves, para
esto se puede utilizar el análisis estructural que mide el grado de influencia y
dependencia de una variable con respecto al resto, a partir de la calificación que le da
un equipo expertos (interdisciplinario de preferencia).
Algunos factores de cambio se pueden percibir como una tendencia. Para esto, será
necesario tener información histórica de su comportamiento.

Pero no todos los factores de cambio entran en la etiqueta de tendencias, hay factores
conocidos como hechos o datos portadores de futuro, que si bien no ocurren muy
seguido, son importantes por las consecuencias que pueden tener en el futuro. También
están las rupturas que son factores capaces de romper la tendencia.
Otra herramienta que se puede utilizar es el "El Abaco", inventada por Francois Regnier
en 1938 y que esencialmente consiste en un medio de comunicación que permite plasmar
la opinión de un grupo de expertos mediante el empleo de un sistema de signos; los
universalmente adoptados colores del semáforo. Cada color tiene un significado especial
y obedece a un consenso entre sus usuarios:
Verde oscuro Actitud muy favorable

Verde claro Actitud favorable
Amarillo Existe duda
Rosado Actitud desfavorable
Rojo Actitud muy desfavorable
Blanco No hay opinión
Tabla 3: Sistemas de convención de colores del “Ábaco” (CIPT 2003)
La técnica permite medir la actitud favorable o desfavorable del experto consultado con
respecto a un determinado ítem en este caso frente a una pregunta. Por ejemplo: En el
estudio del CIPT se pidió a cuatro grupos de expertos examinar las ventajas
comparativas de los sectores económicos del Perú:
ABACO DE RENIER
Minería Minería
Turismo Turismo
Agrícola Agrícola
Gas Gas
Energía Energía
Pesca Pesca
Textil Textil
Vivienda Vivienda
Forestal Forestal
Telecomunicaciones Telecomunicaciones

Acuicultura Acuicultura
Manufacturas Manufacturas
Biotecnología Biotecnología
Finanzas Finanzas
Transporte Transporte
N. Materiales N. Materiales
Tabla 4: Ventajas Comparativas de los Sectores Económicos de Perú (CIPT-Perú 2003)
Como se observa en tabla 4, los resultados permitieron definir los sectores que tienen
claramente un desarrollo dirigido por tendencias fuertes e identificar cuales tienen
mayores ventajas comparativas. Estos resultados deben ser entendidos no como una
verdad absoluta, sino como la percepción de las participantes del estudio.
Es preciso mantener la mente abierta, escuchar con atención las opiniones de los actores
y de los expertos consultados y no dejarse arrastrar por las metodologías y las
herramientas, pues éstas, si bien son muy poderosas para la organización de los datos e
incluso para entretener a los participantes, sólo poseen sentido en la medida en la que
ayuden a organizar la reflexión y a producir consensos. Recuerde que se está trabajando
con el futuro y éste es una construcción sistémica y compleja producto también del caos
(Pedraza, 2002).
Cabe resaltar, que si bien se está abordando las preguntas en orden, no significa que no se
puedan ir respondiendo de alguna forma las otras 3 preguntas claves; es posible que
durante el proceso vayan aflorando deseables o temores, que podrían ir anotándose.
Análisis Estructural
El análisis estructural maneja dos conceptos, motricidad y dependencia. El primero es el

impacto que una variable ejerce sobre las demás y el segundo es el impacto que las
variables del sistema ejercen sobre una de ellas.
Variable
Dependiente
Variable
Motriz
Fig. 10 Ejemplo de Motricidad y Dependencia Fuente: Elaboración Propia (2010)

Esto permite visualizar la realidad problemática, en la cual sus elementos tienen
relaciones de interdependencia y por ende pueden ser estudiados como un sistema, que
se construye en base a la opinión de expertos. Lo que se busca es:
1) Identificar las variables clave que conforman el problema.

2) Detectar la influencia que ejercen unas sobre otras.
3) Determinar cuáles son las más sobresalientes.
Las influencias entre variables se pueden clasificar en:
Influencia directa: La variable A influye sobre la variable B, cuando cualquier cambio de

A, modifica también a B.
Influencia indirecta: Si la variable A influye sobre la variable B., y si B influye sobre la

variable C, podemos decir que A influye indirectamente sobre C.
Influencia real e influencia potencial: Cuando una variable influye sobre otra, directa o
indirectamente, es una constatación de lo que está sucediendo actualmente. Esto sería
una influencia real. Pero si eso no es lo que está aconteciendo en el momento presente,
sino que se piensa que cierta variable podría influir sobre otra, entonces la relación se
considera como influencia potencial.
Además, que dependiendo del grado de influencia, las relaciones se pueden calificar en
función a la fuerza con la que se está dando la influencia:
F Si la influencia es fuerte N Si la influencia es nula

M Si la influencia es mediana P Si la influencia es potencial
D Si la influencia es débil
No obstante, en algunos casos, como el análisis estructural se suelen usar softwares,

por lo que la información de entrada podría ser en realidad un valor numérico, como
en el caso del MICMAC.
El análisis estructural con MICMAC es ante todo una herramienta de estructuración de

ideas, que ofrece la posibilidad de describir un sistema con la ayuda de una matriz
poniendo en relación todos sus elementos constitutivos. Estudiando esta relación, el
método permite hacer aparecer las variables esenciales a la evolución del sistema.
La construcción de una matriz relacional permitirá hacer las ponderaciones de acuerdo

a su comportamiento dentro del sistema. Para el llenado se toma en consideración
todo lo mencionado hasta el momento, pero en este caso se procede a establecer de
forma numérica el grado en que influye una variable o factor en otro:
0 Sin influencia
1 Debil
2 Media
3 Fuerte
P potencial

Fig. 11: Zonas del plano cartesiano en el MICMAC (Ruvalcaba (2009)
Los cuadrantes en los que se divide el eje de coordenadas son 4:
El superior derecho se llama zona de conflicto (aquí se encuentran variables altamente

influyentes y altamente dependientes). El hecho que estas variables se sitúen en este
cuadrante indica 2 puntos: primero, los expertos les dieron una alta calificación de
influencia/dependencia sobre las demás; segundo, todas estas variables son
fácilmente gobernadas por los actores y al mismo tiempo son factores de inestabilidad,
es decir, cualquier acción sobre ellas tiene consecuencia en el resto del sistema. Son
variables clave.
El eje superior izquierdo es llamado zona de poder (variables altamente influyentes y

poco dependientes) Es decir, éstas causan un gran impacto en las demás variables; sin
embargo, difícilmente podrán ser modificadas por los actores.
El eje inferior izquierdo, es la zona autónoma (variables poco influyentes y poco

dependientes) aquí se encuentran las variables que no pueden evitar la evolución y
cambios llevados a cabo por el sistema, ni tomar ventajas sobre el mismo
En el cuadrante inferior derecho encontramos la zona de salida (variables poco

influyentes y altamente dependientes) Todas ellas son sensibles o dependen de la
evolución de las variables en el sistema.
Para obtener la jerarquía de las variables claves es necesario dibujar una bisectriz en el
cuadrante de conflicto y proyectar cada coordenada hacia la línea. Hay que recordar
que las variables clave se caracterizan por ser muy influenciables y altamente
dependientes, idóneas para activar/desactivar la dinámica del sistema.
Por ejemplo en un estudio del CIPT se trabajaron con los siguientes factores:
A1 Biodiversidad y recursos naturales. Diversidad de flora y fauna.

A2 Capacidad de emprendimiento. Creatividad y auto generación de empleo.
A3 Historia y manifestaciones culturales. Pasado precolombino multicultural.
A4 Adaptación de tecnologías. Las tecnologías se logran apropiar con mucha
facilidad.
A5 Variedad climática. Existe la mayoría de los pisos térmicos.
A6 Revalorización de los productos naturales, tecnologías ancestrales y culturas
antiguas.
A7 Cambio de las prioridades estratégicas mundiales. Valorización de la variable
seguridad.
A8 Cambio de la percepción de los compromisos económicos.
A9 Apertura de nuevos mercados y eliminación de barreras arancelarias. CAN, ALCA.
A10 Incremento del tiempo libre y envejecimiento de la población.
A11 Brecha tecnológica.
A12 Contaminación global y cambios climatológicos.
A13 Poder de negociación de los países desarrollados.
A14 Terrorismo internacional y narcotráfico.
A15 Deuda externa y la dependencia.
A16 Débil estructura económica que se manifiesta por la deficitaria balanza comercial
y fiscal.
A17 Inequidad. Sectores sociales pobres.
A18 Inestabilidad política que se manifiesta por la falta de liderazgo, debilidad de
partidos políticos.
A19 Bajo nivel educativo con carencia de identidad nacional.
A20 Falta de cultura ambiental.
A21 Baja inversión en ciencia y tecnología.
A22 Sistema administrativo público ineficiente. Corrupción, burocracia, falta de
control.
En este caso se utilizó un software diferente que toma otros valores para las
calificaciones, pero que tiene la misma lógica; con los cuales obtuvo la siguiente matriz
relacional:
Fig 12. Matriz relacional del estudio Visión del Consorcio Prospectivo al (CIPT-Perú 2003)

Los "expertos" determinaron la motricidad de cada factor verificando la causalidad
que cada uno de ellos ejercía sobre los demás. La matriz muestra la relación causal de
los factores anotados en la primera columna sobre los relacionados a través de la
primera fila.
Cada elemento de análisis tiene asociado un par (motricidad, dependencia) que

permite ubicarlo dentro de un plano de motricidad - dependencia.
Determinantes Claves:
A2 - A4 - A9 -
Motrices A15 - A17 - A19
Frenos
Reguladoras
Provocan rupturas
Autonomas Alta
Dependencia
Fig 13. Plano de Motricidad-Dependencia (CIPT Perú-2003)
El eje vertical representa los niveles de influencia de cada variable sobre el resto de las
variables del sistema, mientras más arriba, en el plano de influencia dependencia, se
sitúa una variable, mas influye sobre todo el sistema. El eje horizontal representa la
dependencia de una variable en el sistema, mientras más a la derecha se sitúa una
variable, mayor es su dependencia.
La determinación de seis variables claves fue el resultado de un análisis efectuado:
A2. Capacidad de emprendimiento. Creatividad y auto generación de empleo.

A4. Adaptación de tecnologías. Las tecnologías se logran apropiar con mucha facilidad.
A9. Apertura de nuevos mercados y eliminación de barreras arancelarias. CAN, ALCA.
A15. Deuda externa y la dependencia.
A17. Inequidad. Sectores sociales pobres.
A19. Bajo nivel educativo con carencia de identidad nacional
Las variables claves son aquellos elementos que tienen la más alta motricidad y la más
alta dependencia, es decir, están integradas con el sistema, pero son gobernables por
los actores del mismo.

7. ¿A dónde podemos ir?
La pregunta también puede leerse como, ¿Qué puede ocurrir en el futuro?
Para responder a esta pregunta, se necesita transformar las variables claves en

eventos, que según Pedraza (2002) es una frase que consta de 3 condiciones:
Un indicador de la condición actual de la variable.

Una hipótesis del futuro.
Un horizonte de tiempo.
Por ejemplo, al convertir la variable clave: baja nivel educativo con carencia de
identidad nacional, en evento. Para lograrlo se debería enunciar sus tres condiciones:
Condición actual: Actualmente, la expectativa de educación es de 13 años para

el varón y 12 años para la mujer.
Hipótesis de futuro: ¿Qué tan probable es que se incremente en un 20% la
expectativa de educación en el Perú?
Horizonte de tiempo: ¿Para el año 2020?
Existe software especializado para mejorar la capacidad de calcular las probabilidades de

suceso de los eventos, como el SMIC (sistema de matrices de impacto cruzado), pero,
indudablemente es la opinión del experto y concretamente su capacidad para formular
hipótesis "juiciosas" lo que cuenta (Pedraza, 2002).
Por ejemplo, continuando con el estudio realizado por el CIPT, se mostrará los
resultados de la aplicación del SMIC, empezando por los eventos postulados a futuro:
Variable clave 19. Bajo nivel educativo con carencia de identidad nacional.
Evento 1: Qué tan probable es que para el año 2020 se incremente en un 20% la
expectativa de educación en el Perú? Actualmente, la expectativa de educación es de
13 años para el varón y 12 años para la mujer.
Variable clave 02. Capacidad de emprendimiento. Creatividad y auto generación de

empleo.
Evento 2: Qué tan probable es que para el año 2020, se incremente en un 20% el
número de pymes que generen utilidades. Actualmente, es muy pequeño el número
de pymes que generan utilidades.
Variable clave 17. Inequidad. Sectores sociales pobres.
Evento 3: Qué tan probable es que para el año 2020, la situación de pobreza se
reduzca al 35%? Actualmente, el porcentaje de personas en situación de pobreza es de
50%.

Variable clave 15. Deuda externa y la dependencia.
Evento 4: Qué tan probable es que para el año 2020, la deuda externa se reduzca al
20% del PBI? Actualmente, la deuda externa es del 35% del PBI.
Variable clave 09. Apertura de nuevos mercados y eliminación de barreras

arancelarias. CAN, ALCA.
Evento 5: ¿Qué tan probable es que para el año 2020, el Perú incremente en un 100%
sus exportaciones? Actualmente el Perú participa con el 0,5% dentro del ALCA.
Variable clave 07. Cambio de las prioridades estratégicas mundiales. Valorización de la

variable seguridad.
Evento 6: ¿Qué tan probable es que para el año 2020, el Perú pase al grupo de los
líderes potenciales? Actualmente, el Perú pertenece al grupo de países de los
seguidores dinámicos.
Las expectativas de ocurrencia de cada uno de los eventos planteados, de acuerdo a la

opinión de los expertos consultados se muestran en el siguiente gráfico.
E1 E2 E3 E4 E5 E6
Fig. 14: Probabilidad de ocurrencia por evento planteado (CIPT-Perú 2003)

Se entienden las cifras en términos de tendencia:
Calificación Interpretación
0-20 Expectativas muy bajas con relación a la ocurrencia del evento
21-40 Pocas expectativas con relación a la ocurrencia del evento
41-60 Los expertos tienen dudas con relación a la ocurrencia del evento
61-80 Expectativas altas con relación a la ocurrencia del evento
81-100 Expectativas muy altas
Tabla 5: Interpretación de Cifras de la figura 12 (CIPT 2003)
ESCENARIOS POSIBLES Y ALTERNOS
Se puede asumir que hacia los próximos dieciocho años, los eventos definidos
anteriormente podrán evolucionar favorable o desfavorablemente. Se determinó la
evolución favorable de la variable con el número 1 y señalamos su evolución
desfavorable con el número 0. De esta manera, al considerar 6 eventos, se presentan
26 (64) posibles escenarios. Hacia el año 2020, se estará viviendo cualquiera de las 64
situaciones identificadas, las cuales se llamarán “escenarios alternos”.
Núcleo Tendencial
El núcleo tendencial de los escenarios alternos se refiere a los escenarios que

constituyen un acumulado mayor del 75% de probabilidad de ocurrencia. En el estudio
de la Visión 2020 del Consorcio de Prospectiva Tecnológica del Perú se aplicó el
método SMIC para determinar seis escenarios en el núcleo tendencial, esto otorga a
los escenarios distinguidos en el referido núcleo una mayor probabilidad de ocurrencia
que a los 58 escenarios que quedan por fuera.
Escenario Prob. Prob. Acumulada Evento
s
1 .3114 .3114 1 1 1 1 1 1
64 .1451 .4565 0 0 0 0 0 0
46 .0835 .5400 0 1 0 0 1 0
13 .0694 .6094 1 1 0 0 1 1
47 .0694 .6743 0 1 0 0 0 1
8 .0634
Acumulado .7377del 75% de1 probabilidad
mayor 1 1 1 1 1 de ocurrencia.
Fig. 15: Escenarios en el núcleo tendencial (CIPT 2003)

“MARAVILLOSO”
Este escenario muestra lo que puede acontecer con un modelo de desarrollo basado
en la educación, la ciencia y la tecnología.
1 Expectativa educación sube 20% Consecuencias
1 Pymes rentables aumentan 20% • Perú es uno de los líderes

en América Latina. Se
abren nuevos mercados.
1 Pobreza se reduce al 35%
• Se alcanza liderazgo
tecnológico.
1 Deuda se reduce al 20% PBI • Disminuye la inequidad
social.
• Se reduce la deuda externa
1 Exportaciones suben un 100%
• Se reduce pobreza
1 Perú es líder potencial Posibles Causas
• Alto nivel de inversión en

educación
• Modelo pro-exportador
De nuevo, es claro que el hecho de que el escenario efectivamente se dé, depende de

que los actores sociales se desempeñen de manera tal que hagan viables los eventos
que conforman el escenario. De todos modos el ejercicio muestra donde se podría ir,
muy probablemente.
Una palabra sobre los escenarios:
Un escenario no es una realidad futura sino un medio de representarlas; la pura

sumatoria de hipótesis no constituye un verdadero escenario, no es que sea necesario
detallarlo, pero para que tenga utilidad un escenario debe respetar cinco condiciones:
Que sea pertinente, coherente, verosímil, importante y claro. Es recomendable no
manejar más de seis hipótesis y recuerde esto: un escenario no es un fin en sí mismo
sino algo que tiene sentido a través de los resultados y de las consecuencias que tiene
para la acción (Pedraza, 2002).

8. ¿A dónde queremos ir?
En el trabajo se ha venido revisando el estudio realizado por CIPT; en este se desarrollaron 6

escenarios, donde el Escenario “Maravilloso” fue el escenario a puesta. En esta pregunta, es
donde los actores tienen que elegir, para la prospectiva no basta generar alternativas de futuro,
es necesario optar por una y empezar a construirla.
Pero en este momento, los actores pueden asumir una de las cuatro actitudes:
1. Actitud pasiva: Este tipo de persona, cree que puede ignorar lo que pasa a su
alrededor; es aquel que huye de todo lo nuevo, que no analiza el entorno en el
cual se desenvuelve su empresa, que piensa que todo va ir bien siempre, y
entonces cuando llegan los problemas se deja derrotar y culpa a todos los
demás. Se le puede comparar a un avestruz que esconde su cabeza bajo tierra.
2. Actitud reactiva: Este tipo de persona, solo reacciona cuando un problema es

evidente; es el que despierta cuando están bajando las ventas, el que incorpora
innovaciones copiadas, el que espera a que le caiga una multa
para recién cumplir la normatividad. Se le puede comparar a un bombero
apagando un incendio, que incluso llega tarde muchas veces.
3. Actitud preactiva: Este tipo de persona, es aquel que evalúa el entorno, aplica
el aseguramiento, busca anticipar potenciales amenazas y detectar
oportunidades, es aquel desea ser el mejor preparado para el futuro. Se le
puede comparar a un investigador.
4. Actitud proactiva: Este tipo de persona, es aquel que busca tener el control,
que se encuentra constantemente construyendo lo que esta porvenir, es aquel
que prepara el terreno futuro para que se adapte a sus reglas, está
constantemente interactuando con los demás y consultando a expertos, es un
visionario y tiene un perfil más de un innovador. Se le puede comparar con una
araña que teje su red para poder cazar su alimento.
La actitud proactiva, es la actitud Prospectiva por excelencia.
¿Qué es una Visión?
Una Visión es un proceso de cohesión de un grupo humano alrededor de un propósito

común. La Visión es una imagen estructurada acerca del futuro, que busca transformar la
realidad, descubrir y portar las semillas del cambio que contiene el presente, no es una
idea solamente y es diferente además, de la ideología, la utopía y la distopía (J. Medina).
Una visión permite la toma de decisiones a largo plazo, generalmente consigue un
cambio estructural en las variables, genera empoderamiento y tiene otras ventajas: uni-
fica esfuerzos y prioridades, permite realizar auto-evaluaciones, define puntos de
encuentro y responsabilidades, y sobre todo, compromete la mente y el corazón
(Pedraza, 2002).

Una buena visión sirve para:
• Clarificar la dirección a la que cual se debe realizar el cambio.

• Motivar a las personas para moverse en esa dirección.
• Coordinar las acciones de muchos.
• Dar una idea atractiva, factible, focalizada, flexible y fácil de comunicar.
• Es un instrumento poderoso para la comunicación y un catalizador para que personas
y grupos diferentes se unan alrededor de un mismo ideal.
La visión de futuro es una imagen estructurada, fuerte y clara en la mente, un dibujo

preciso que tiene por finalidad principal la de motivar al cambio social, de forma que se
constituya en un horizonte que ayude a la orientación cotidiana. La visión, el futurible,
de nuestra cuarta pregunta nace de un pensamiento centrado en la posibilidad. Surge
de un proceso altamente creativo pero a la vez realista y creíble. La emoción es su
principal ingrediente, tanto para la creación, como para la comunicación de la visión;
representarse un futuro deseable no es solamente ni puede ser un problema de
conocimiento o de saber. A una verdadera visión les da dirección a los expertos, la
formulan los líderes, la escriben los poetas, y la construye la comunidad (Pedraza,
2002).
9. ¿Qué hacer ahora?
Una vez, que se obtiene un consenso de que cual es el futuro común, los actores
necesitarán definir las estrategias, y esta responde a la pregunta ¿Qué hacer para llegar al
escenario deseado?
La prospectiva, en este momento se encuentra con la estrategia, y al igual que en los

momentos anteriores, se puede seguir optando por un trabajo participativo, pero ahora
para dialogar sobre los compromisos, los aportes, la identificación de riesgos, etc.
Según Pedraza las recomendaciones para la acción tendrán tres categorías:
• Ideales: Son propósitos o líneas de acción hacia las cuales creemos posible progresar
pero que por definición son inalcanzables. Corresponden muy probablemente a las
variables claves de la visión. Son del orden de: alcanzar la excelencia académica...
Fomentar la investigación... etc.
• Objetivos: Son alcanzables, medibles o al menos apreciables cuando son cualitativos,

pero su logro va mas allá de nuestra capacidad para planificar: por ejemplo: que todos los
profesores hablen inglés... Cosa que puede, con perdón de los profesores, demorar
quince años... Y nadie planifica para quince años. Entonces se necesita un nivel de
desglose mayor:
• Las metas: Son medibles, logrables, alcanzables en el tiempo que planificamos;

generalmente ciclos de un año, que se coordinan con el presupuesto de la organización.

Por ejemplo para lograr que se realice el escenario “Maravilloso” por el que apostaría
el Consorcio de Prospectiva de Perú, es necesario perseguir unos objetivos y realizar
unas acciones. Se asume que la estrategia se puede definir como un grupo de acciones
que apuntan a un objetivo.
Se definieron un conjunto de acciones las cuales fueron calificadas de acuerdo a su

importancia y se les dio un valor de gobernabilidad con relación a la capacidad del
Consorcio de llevarlas adelante. Una meta es una acción importante y gobernable, un
reto una acción importante y poco gobernable por el Consorcio.
Estos propósitos deberán convertirse posteriormente en planes operativos que

indiquen ¿Quién hace qué?, ¿Con quién?, ¿Cuándo?, ¿Con qué? y ¿Cómo sabemos si
tuvimos éxito?

APENDICES
ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA LA ACCION
1. EL METAPLÁN, UN CLASICO PARA LA MODERACION GRUPAL2
El METAPLAN es una metodología clásica muy utilizada para el trabajo en grupos, que
involucra, desde el comienzo del proceso, a sus ejecutores quienes son los mismos
beneficiarios; la dinámica implícita en ella genera una intensa comunicación grupal.
Gustavo Pedraza Camargo (2003), relata tan clara y didácticamente el método que me
he permitido reproducirlo.
El metaplan busca desarrollar ideas creativas, soluciones prácticas y rápidas a

problemas comunes, generar en los grupos un proceso de participación organizada,
estimular la cooperación entre grupos que deben tomar decisiones complejas y
diseñar estrategias de intervención y aprovechar en mejor forma las técnicas de
comunicación grupal.
Algunas de las ventajas más significativas son:
Facilita la memorización de ideas y la concentración en el tema de discusión.

Permite la expresión simultánea de ideas.
Canaliza la participación grupal hacia lo más importante y significativo.
Permite un rápido ordenamiento y priorización de las ideas.
Se asegura una secuencia lógica de resultados.
Permite la recuperación sistemática de la información en cualquier momento
del proceso.
La Técnica.
El manejo de la metodología requiere de un moderador; en su desarrollo se pegan o se

clavan cartulinas o “tarjetas” que pueden ser de varios colores para facilitar un
posterior ordenamiento o clasificación en un tablero a la vista de todos.
2
Gustavo Pedraza Camargo, “Herramientas para una Vision Compartida de Futuro” Corouniversitaria – Ibagué – Colombia
Separatas (2003)

Todos y cada uno de los participantes del evento utilizan un plumón del mismo color,
(Para mantener el anonimato), cada participante expresa su idea, su aporte o su
pregunta por escrito en dicha cartulina.
La idea sólo se expresa por un lado de la cartulina; se recomienda en lo posible que las
ideas sean escritas en letra de imprenta para mayor claridad y anonimato.
Los mensajes que se escriben en las tarjetas deben expresarse en pocas palabras
claves, tipo telegrama, buscando las que mejor expresen la idea.
Se recomienda también, que en las tarjetas no haya más de tres líneas escritas
Todas las tarjetas deben exponerse aunque el moderador considere que alguna no
tiene sentido.
Es recomendable no leerlas públicamente hasta tanto hayan sido recogidas en su

totalidad.
El uso del METAPLAN implica el manejo de dos procesos muy importantes a fin de que
pueda cumplir su cometido.
a) La visualización, pues todas tarjetas quedan a la vista y sirven como “memoria

externa” del proceso.
b) La comunicación escrita, que permite a todos los miembros de un grupo
participar simultáneamente sin interferencias. Obliga a que cada participante
dé su propia idea en forma ágil y concreta.
Recomendaciones al moderador:
1. El moderador ha de tener una gran habilidad para aprovechar las ideas del grupo, y
generar procesos de apoyo al logro de los objetivos del evento.
2. Tendrá cuidado al pegar las tarjetas de tal manera que queden agrupadas de
acuerdo con su contenido conformando grupos o mapas de ideas.
3. Para visualizar los grupos de ideas se pueden encerrar con líneas gruesas como si se
tratara de nubes.
4. Las tarjetas de ideas únicas se consideran cómo otro grupo.
Desarrolle de la reunión:
De preguntas grupales.
De logros parciales y finales
Preguntas Grupales:
Los propósitos se logran siempre y cuando se genere un proceso creativo grupal. La

utilización sistemática de preguntas se adopta para estimular la participación activa.

Las preguntas logran, además, centrar la atención del grupo y generar argumentos
para el análisis y búsqueda de soluciones:
Las preguntas deben ser formuladas en forma muy clara, corta y precisa para
garantizar aportes que enriquezcan el contenido y aseguren avances en el
proceso manteniendo siempre el hilo conductor del mismo.
Es recomendable evitar preguntas cerradas conducentes a respuestas del tipo
SI-NO, que puedan crear divisiones en el grupo y desestimular la participación.
Las respuestas que generan las preguntas deben ser clarificadas y clasificadas
en plenaria.
Logros parciales y finales
El METAPLÁN, garantiza que los resultados u objetivos propuestos se vayan logrando

progresivamente. Para ello se sugiere que a medida que se van formulando las
preguntas grupales y se van obteniendo respuestas y aportes de los participantes a
través de las tarjetas, conformando “mapas conceptuales o de ideas”.
El moderador y el grupo llevan el control visual de lo que va resultando del proceso

para mantener el hilo y el pulso de las metas o logros parciales. Esto se obtiene
formulando permanente preguntas tales como:
¿Qué se ha logrado hasta ahora?

¿Lo logrado hasta el momento contribuye a la obtención de los objetivos propuestos?
¿Dónde estamos?
¿Qué sigue ahora?
¿Falta algo para continuar con el paso siguiente?
¿Qué “ideas” o “insumos” tenemos?
El manejo de la reunión
El moderador es el responsable de la metodología del evento hasta el logro de los

objetivos propuestos.
El moderador debe formular cada pregunta haciendo la mayor claridad sobre las
mismas.
Una vez formulada la pregunta o el tema, debe estimular a los participantes para que
expresen sus ideas en forma independiente. El moderador debe tratar de soslayar a
algún participante que pretenda llevar al grupo a sus ideas.
La reunión también se puede organizar por grupos, cuando las condiciones así lo
requieran debido al número de participantes o diversidad de temas. Hay muchas
variaciones que se pueden hacer y que dependen mucho de la habilidad del
moderador. De todas formas cada trabajo en subgrupos ha de tener un relator.

Si no se dispone de paneles, se recomienda acudir a un mural o tablero con hojas de
papel periódico (papel para papelógrafo) donde se puedan pegar las tarjetas usando
un pegante suave como algún stick (pegante en barra).
Siempre la interpretación de ideas debe darla el grupo, pues el moderador sólo es un

facilitador de la comunicación. Recuerde también, que las ideas consignadas en cada
mapa deben ser sometidas a un proceso grupal de priorización.
Si eventualmente una tarjeta tiene más de una idea, se recomienda al moderador

proceder a separarlas.
Reglas de juego
Fije en lugar visible la primera pregunta previamente elaborada. Esta pregunta debe
familiarizar al grupo con los objetivos, con el método y con una disposición positiva
hacia el tema a tratar.
1. Respuesta a la pregunta:
2. Reparta tarjetas a los participantes.
3. Dé un tiempo suficiente para que contesten la pregunta.
4. Recoja todas las tarjetas con ayuda de algún participante.
5. Lea en voz alta el contenido de las tarjetas, péguelas y haga un
análisis con el grupo.
6. Logre que el grupo elabore una clasificación de las tarjetas:
Identifique temas o problemas afines.
Conforme nubes de ideas o grupos de temas
Asigne nombre o título que identifique cada grupo de ideas.
Revise y reubique tarjetas, según áreas ya establecidas.
Priorice problemas de acuerdo a la situación actual del proyecto.
Si por alguna circunstancia encuentra grupos que no manifiestan sus opiniones por
escrito en forma individual, se pueden introducir modificaciones tales como aplicar
Metaplán grupal formando subgrupos de 5 ó 6 personas que con una buena
moderación puedan plasmar en cartulina las ideas de sus compañeros. El éxito está en
el dinamismo que se logre generar en los grupos
2. EL METODO DE ESCENARIOS
La técnica de escenarios permite explorar mediante consideración de variables,

actores y opciones, diferentes futuros posibles de acuerdo al grado de isomorfismo

que el planificador o decisor haya incluido en su diseño de la realidad, logrando asi
reducir la incertidumbre de lo desconocido.
Tipos de Escenarios: Teniendo en cuenta los factores motrices, las estrategias de los
actores y los gérmenes de cambio verificados se procede a la elaboración de los
escenarios, que pueden ser de los siguientes tipos:
El ejercicio de escenarios es fundamentalmente de tipo descriptivo, juega un papel

decisivo la expresión de las variables lingüísticas. Por eso lo más importante es lograr la
coherencia, es decir la no contradicción y lograr una imagen completa que le de
verosimilitud al sistema que se está exponiendo y que demuestre su importancia a
través de dicho relato.
Vamos a describir la experiencia que relata Peter Schwartz, el inventor del Método de
los Escenarios y que se ha adaptado de un documento escrito por el Prof. Javier
Medina en Cuadernos de Administración n°21 de la Universidad del Valle publicado en
1995. La historia es la siguiente:
“Imagine por un momento, que Usted es un actor de teatro y que su director le entrega
un ejemplar de La Tempestad. Usted se lo aprende teniendo en cuenta que debe
representarlo el próximo mes. Una semana más tarde, el mismo director le entrega
Rinoceronte de Ionesco; evidentemente no tiene nada que ver con Shakespeare, pero
Usted se aprende su texto y trabaja en su personaje. A la semana siguiente, le confía
Largo Viaje en la noche, de Eugenio O’neill.
Llega la noche de estreno, el telón se levanta, Usted entra en escena, ha llegado el

momento de pronunciar la primera frase… pero nadie le ha dicho qué pieza debe
actuar.
Es mirando la decoración del escenario, que deberá descubrirlo. Afortunadamente,
Usted ha tenido la buena idea de preguntar con anterioridad al decorador cuál sería el
detalle exacto de modo que, con una simple mirada, le permita saber de qué pieza se
trata. ¿Ve una palma? Entonces, esa debe ser la decoración de fondo de un naufragio
y, lógicamente, de la isla desierta de La Tempestad. ¿Ve una botella de cerveza sobre
la mesa de un café? ciertamente no es Rinoceronte… Una lámpara evocará la pieza de
O’neill…
Esta experiencia que relata Peter Schwartz, explica muy bien la utilidad de los
escenarios: en el mundo real usted jamás sabe con anterioridad cual escenario se

materializará en el futuro, entonces, deberá prepararse para afrontar dos o tres y
entrenarse en identificar los indicadores que le permitan reconocer la “escena o parte
de la escena” entera antes de ser llamado a actuar.
Por tanto, un Escenario no se mide por su capacidad de hacer predicciones correctas,

pero sí por su capacidad para estimular la intuición y ayudar a comprender y a
conducir una acción eficaz. Los escenarios son historias que tienen por tema el futuro
y son por ello, perfectamente posibles de ocurrir o no; las historias nos hablan de
sentido, contribuyen a explicar por qué las cosas se producen de cierta manera; dan un
orden y una significación a los eventos, condición para comprender las posibilidades de
nuestro futuro.
Pasos del Proceso:3
1. Identificar La decisión principal.

Encuesta. De acuerdo a las necesidades. Supongamos queremos analizar las
oportunidades de negocios en la Agroindustria de un territorio Ejm. Que es
lo que le compra el mundo a Cali?
2. Factores claves del micro entorno.

Hacer la lista de los factores claves que tienen incidencia en el éxito o
fracaso de esta decisión. (La agroindustria, políticas publicas, por ejemplo…)
3. Las fuerzas motrices del macro entorno.4

Hacer la lista de las tendencias motrices del entorno nacional e
internacional que influyen sobre los factores claves identificados. Examine
las fuerzas sociales, económicas, políticas, ambientales y tecnológicas.
Identifique las tendencias mayores y las rupturas de tendencias, estas
últimas son difíciles de detectar pues la novedad no las deja ver… (Los
avances en biotecnología… inciden en la agroindustria….)
4. Clasificarlas por orden de importancia e incertidumbre.
Jerarquizar los factores claves y las tendencias motrices sobre la base de
dos criterios: el grado de importancia para el logro de la decisión mayor y el
grado de incertidumbre que rodea a estos factores y tendencias. El objetivo
es identificar los dos o tres factores más importantes y más inciertos.
(Supongamos que el factor agroindustria quedó de primero y educación de
segundo…como más importante y más incierto).
5. Escoger una lógica de los escenarios.
El objetivo es escoger los ejes alrededor de los cuales los escenarios van a diferir, las
diferencias fundamentales, - motores de escenarios - deben ser de número reducido:
un eje que determina un espectro, dos ejes determinan una matriz, tres, un volumen;
en ellos los escenarios pueden ser identificados. Para el caso utilizaremos una matriz
3
La metodología de los escenarios utilizada aquí corresponde al modelo de planificación estratégica propuesto por Peter Schwartz
y es una adaptación del Prof. Gustavo Pedraza de Coro universitaria – Ibagué.
4
El numeral dos y el tres se fundirán en uno sólo que denominaremos factores de cambio, los cuales pueden incidir positiva o
negativamente en el logro de la decisión. La pregunta a formular aquí es ¿Cuáles factores facilitan o dificultan la consecución de la
decisión? (independientemente de que sean positivos o negativos, externos o internos, tendencias o rupturas…

donde la lógica del escenario depende de su posición en los ejes: ++, - -,+-,-+. El
escenario deberá de ser afinado más allá de esta lógica simplista para tomar en cuenta
aspectos más sutiles y encontrar su lógica fundamental en los temas y las intrigas de
una historia más que en la diversidad de casos de una matriz: Tipos de intrigas:
i. Ganadores y perdedores
ii. Desafío y respuesta
iii. Evolución
iv. Revolución
v. Ciclos
vi. Posibilidad infinita
vii. El llanero solitario
viii. “Mi generación”
- +
+ +
- +
- -
6. Tapizar los escenarios para forjar una historia.
a. Si las fuerzas motrices más importantes definen las lógicas que
diferencian los escenarios, el esqueleto de la historia debe ser tapizado
refiriéndose a la lista de factores y tendencias claves. Cada factor y cada
tendencia clave debe ser tomada en cuenta en cada uno de los
escenarios.
b. Llegados a este punto será necesario combinar estos elementos para
forjar una historia. Cómo pasará el mundo de este punto a este? Qué
eventos serán necesarios para que la caída de la historia sea plausible?
Hay personalidades o actores relevantes cuyo ascendiente sobre el
público podría imprimir un carácter especial al escenario?
7. Implicancias
a. Ya elaborados los 4 escenarios en detalle, es tiempo de volver al punto
central: a la decisión definida en la primera etapa y preguntar, ¿cómo se
presenta la decisión en cada uno de los escenarios? Dónde han sido

revelados los puntos débiles? La narración es lo suficientemente creíble,
si no en uno, en otro de ellos?
8. Selección de indicadores.
a. Es importante saber cuál escenario se aproxima más a la historia tal
como ella se desarrolla en el futuro. A veces el sentido de la historia es
evidente… pero generalmente vale la pena mayor interpretación e
imaginación a la definición de algunos indicadores que se van a seguir
continuamente.
b. La coherencia lógica introducida en los escenarios permitirá que las
implicaciones lógicas de los indicadores avanzados sean extraídas de los
escenarios.
c. El escenario deberá de ser afinado más allá de esta lógica simplista para
tomar en cuenta aspectos más sutiles y encontrar su lógica fundamental
en los temas y las intrigas de una historia más que en la diversidad de
casos de una matriz.
El método de los escenarios se centra en el futuro, explora nuevas alternativas

gana-gana. Es una metodología que permite imaginar y describir rumbos
alternativos o diferentes caminos que pueden ocurrir en el futuro; mejora la
calidad del pensamiento estratégico y la conversación sobre el mañana y ayuda a
romper nuestros mapas mentales.
No es un método para solucionar problemas, no predice el futuro, pero sí

permite entender mejor hoy lo que puede suceder mañana y no es una
metodología para definir la visión sino para explorar caminos posibles.
Anticipa el futuro en un mundo de gran incertidumbre, ordena percepciones

sobre posibles entornos para tomar mejores decisiones, ayuda a hacer visible lo
invisible (las implicaciones) y permite tomar riesgos entendiendo mejor sus
consecuencias. (H. Estrada Nieto)
Los escenarios no sustituyen al FODA tradicional, lo complementan.

Los escenarios también se pueden utilizar para evaluar alternativas de corto
plazo.
Los escenarios conllevan un modo de pensar y vivir, son más que una
metodología ocasional o puntual. La idea central es prepararse para integrar lo
interno y lo externo, comprender su permanente movimiento y cambio, y
preparar diferentes respuestas según las contingencias.
Este proceso es exigente y difícil e implica replantear supuestos tradicionales y
costumbres habituales (J. Medina)

10. Bibliografía
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DEXTRE J. Edwin, Empoderador “Transhumanismo: La puerta al futuro más cerca de nosotros”

Año 3, Vol. 5 (2005).
DEXTRE J. Edwin, Editor “Visión Prospectivista de las Reservas de Gas Natural en el Perú” Año
2, Vol. 3 (2003).

La presente Publicación del IPyDE es para facilitar el proyecto:
Plan PERÚ 2040
Entidades promotoras y Equipo de Trabajo del Proyecto
Colegio de Ingenieros del Perú – Consejo Nacional
Ing. Juan Fernán Muñoz Rodríguez – Decano Nacional y

Director Ejecutivo Plan Perú 2040
Ing. Rubén Gómez Sánchez – Director Ejecutivo Plan Perú 2040
Ing. Isaías Quevedo de la Cruz - Director Ejecutivo Plan Perú 2040
Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico

IPyDE – CIP CN
Ing. Edwin Téllez Dextre Jara – Presidente de Directorio

Ing. José Valdez Calle – Director
Ing. Carlos Saavedra – Director
Ing. Isaías Quevedo de la Cruz – Director
Ing. Jorge Luís Inche Mitma – Especialista en Prospectiva
Consorcio de Investigación en Prospectiva Tecnológica

Universidad Nacional de Ingeniería
Ing. Edwin Téllez Dextre Jara – Coordinador
Agradecimientos:
El IPyDE agradece la colaboración en la elaboración del manual a:
Ing. Omar Del Carpio Rodríguez – Preparación Técnica

Miembro de la Unidad de Vigilancia Tecnológica - IPyDE
Sr. Glen Lonzoy Ramos – Tipeo y Diagramado
Sr. Edwin Omar Dextre Galoc – Diseño, Diagramación y corrección
Sra. Judith De la Cuba Mohanna- Coordinadora plan PERÚ 2040 y
Asistente Administrativa del IPyDE
Sr. Horacio Prieto Veramendi – Diseño Gráfico
Lima, 26 Octubre del 2010

Primera Edición

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Instituto de Prospectiva

Isaías Quevedo De la Cruz

Gustavo Pedraza Camargo

En este escenario, los Colegios Profesionales y la participación de profesionales

A ustedes, ¡Muchas Gracias!

Ing. J. Fernán Muñoz Rodríguez

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7. ¿A dónde podemos ir? 25

8. ¿A dónde quereos ir? 29

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El presente Manual de Prospectiva Estratégica Básica ha sido elaborado en el marco del

En el presente Manual, se encontrará con conceptos y herramientas para construir

Su contenido se ha organizado en base a cinco preguntas claves para un proceso

El Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – IPyDE, tiene la esperanza que este

Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – CN CIP Página 4

El mundo ha cambiado radicalmente en los últimos años y mega tendencias de mucho

Considerando la complejidad y envergadura del Plan Perú 2040, se ha desarrollado una

Se plantea en primer lugar, en una fase que se ha denominado de planeamiento

La segunda fase, denominada de prospectiva estratégica y con una duración de dos

La prospectiva estratégica es un proceso de reflexión sobre el futuro de una

Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – CN CIP Página 5

¿Qué tienen en común realidades aparentemente tan disímiles como Finlandia,

Es reconocido el caso de Finlandia que en pocos años ha logrado posicionarse como

La Región Castilla y León en España es una de las regiones de mayor crecimiento en

Justamente la gestión de todo este proceso es la finalidad de la prospectiva estratégica.

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 Kikazaru (no oye): representado como el mono sordo, era el encargado de

Fig. 1: Los 3 monos sabios (Wikipedia 2010)

No seamos de los que no oyen, ni hablan, ni ven a la hora de realizar un ejercicio

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La manera de abordar el futuro se ha movido en un eje que va desde lo determinado a

La primera corriente llamada “determinista” está basada en la inclinación a reconocer el

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Figura 2. Reflexionando sobre el futuro (Elaboración propia)

También podemos hacer:

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El soporte filosófico de la prospectiva es sustentado por la Escuela Francesa; cuyos

Figura 3. Fases de la Prospectiva (Elaboración propia)

En resumen podemos decir que la prospectiva, es todo un conjunto de conocimientos

Fig. 4: Campos del futuro (Elaboración propia)

La segunda es la corriente Voluntarista a la cual pertenece la prospectiva estratégica, y

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Fig. 5: Elección del futuro deseable dentro de lo posibles (Elaboración propia)

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Fig. 6: Campos del futuro (Elaboración propia)

Teorías del Desarrollo

Fig. 7: Teorías del Desarrollo (Elaboración propia)

Los agentes del desarrollo

Fig. 8: Dueños del Desarrollo (adaptado de Mojica (1991))

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1. El primero consiste en determinar los sectores que ofrecerán mayores ventajas

2. El segundo principio es que el futuro se puede analizar como las situaciones

La metodología consiste en identificar estos escenarios en cada uno de los sectores de

Fig. 9: Camino Metodológico Fuente: Vitale (2010)

Pero a modo de profundizar un poco más sobre el proceso metodológico prospectivo, se

Etapas del Proceso Prospectivo Actividades

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Esta metodología facilita a los actores sociales la construcción de su propio futuro, lo

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A modo introductorio, en esta sección se mencionan algunas tendencias actuales:

Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratégico – CN CIP Página 15

Fases de un ejercicio prospectivo

Una visión de conjunto de los elementos implicados puede observarse en la figura 10 y la