Los sistemas de imputación de costes al servicio Temas tratados en el libro

Gestión y liderazgo
de la rentabilidad y la productividad. Márketing y ventas
Finanzas y control

Cost and Producción y logística

Recursos humanos
Gestión nuevas tecnologías
Innovación, creatividad
y emprendedores

Effect
Robert Kaplan y Robin Cooper

os sistemas de contabilidad de costes han evolucionado en paralelo con las

L empresas para hacer frente a sus crecientes necesidades de control de gastos.

Desde el sistema tradicional hasta el más avanzado, los objetivos han sido los
mismos: 1) inventariar existencias y calcular el coste de los bienes adquiridos; 2) cal-
cular el coste de las actividades, productos, servicios y clientes; y 3) proporcionar
información económica a la dirección para que tome las decisiones oportunas.
El sistema convencional puede funcionar, pero en los sectores caracterizados por
la complejidad y la abundancia de costes variables, no proporciona información útil
ni sirve para calcular el coste real de las operaciones. El sistema ABC (activity-based
costing) permite satisfacer todos esos requisitos y, debidamente ampliado, puede
convertirse en un instrumento de gestión. Permite no sólo calcular debidamente los
costes históricos “a toro pasado”, sino mirar hacia delante y hacer proyecciones.
Cost
and Effect
La técnica ABC, complementada por el sistema habitual para satisfacer las exigen-
cias legales de elaboración de los estados financieros, alimenta así la estrategia de la Robert Kaplan y Robin Cooper
empresa, tanto en el sector manufacturero como en el sector servicios. Editorial: Harvard Business School
Los poderosos sistemas electrónicos para el control de los costes y la gestión de la Press
empresa permiten imaginar un futuro en el que todos estarán integrados y propor-
304 páginas
cionarán información actualizada. Tal visión de integración plantea importantes
retos, ya que supone una cuantiosa inversión desaprovechada a menos que se siga
un proceso gradual. Es necesario ejecutar una transición progresiva desde los meca-
nismos más sencillos de contabilidad hasta los más complejos sin saltarse ninguna
etapa. n

La reproducción y distribución de ‘Manager Focus’ está regulada por nuestros términos de uso
 “El mecanismo
ABC para la
fijación de costes
es una especie de
mapa que muestra
en qué se gasta la
n Las limitaciones de la contabilidad de
costes tradicional
Las empresas industriales modernas desarrollaron enseguida mecanismos para
saber en qué se gastaban el dinero y con qué lo ganaban. Los primeros se propo-
nían simplemente anotar las transacciones e imputar los gastos generales a sus pro-
ductos, pero al proceder la información de fuentes diversas solían dar lugar a nume-
rosos errores. Afortunadamente, la mayoría de las empresas los ha abandonado ya y
ha avanzado hacia la segunda fase (véase “Las cuatro faes en el diseño de los siste-
mas de medición de costes”).
Los informes financieros y la valoración de inventario que proporcionan los siste-

empresa el dinero
y en qué lo gana”
mas de segunda fase son correctos para fines de auditoría y responsabilidad legal.
Sin embargo, presentan importantes deficiencias:
• Imputan costes de fabricación (mano de obra y horas en activo) sólo a produc-
tos y olvidan que hay muchos costes que dependen de la producción en lotes y de
la variedad de productos, mientras que otros costes (below the line costs: márketing,
distribución, gastos corporativos, etc.) quedan sin asignar.
• Los centros de costes, cuando los hay, calculan los costes de fabricar productos,
no de realizar actividades ni procesos para servir a los clientes.
• Utilizan sólo medidas financieras que no iluminan a la dirección ni a la primera
línea sobre cómo mejorar las operaciones.
Los sistemas de la tercera fase superan las limitaciones anteriores utilizando medi-
das financieras y no financieras para informar las decisiones de empresa y conocer
con exactitud todos los costes de realizar sus actividades y procesos. No eliminan los

Las cuatro fases en el diseño de los sistemas de

medición de costes

Fase I Fase II Fase III Fase IV

Disperso Enfocado en Especializado Integrado
informes financieros
Calidad de Muchos errores Sin sorpresas Bases de datos Bases de datos y siste-
la información Fuertes variaciones Satisface las regulacio- compartidas mas plenamente
nes de auditoría Sistemas autónomos conectados
Conexiones informales
con sistemas externos
Estados financieros Inadecuados Adecuados Mantiene los de la Sistemas para realizar
fase II estados financieros
Costes de produc- Inadecuados Inexactos Varios sistemas ABC Sistemas integrados de
tos/clientes Costes y beneficios ABM (activity-based
ocultos management)
Control operativo y Inadecuado Información limitada Varios sistemas para Sistemas de medición
estratégico Siempre con retraso medir los resultados de resultados operati-
vos y estratégicos

2
sistemas de la fase II pero los restringen exclusivamente a la elaboración de informes “El sistema
financieros. A ellos añaden mecanismos como el ABC y otros que proporcionan
información útil para mejorar la eficiencia, calidad y tiempos de ciclo de los procesos tradicional de
(sistema de costes kaizen, seudo-centros de rentabilidad, entre otros). El siguiente
paso es utilizar la información del ABC para fines estratégicos (activity-based mana- asignación de
gement, ABM).
Muchas empresas los han instalado ya y otras incluso se plantean la posibilidad de costes a mano de
saltar hacia la cuarta fase, en la que todos los sistemas (financieros, de ABC, operati-
vos) están integrados.
obra directa,
materiales y
n Presupuestos esenciales del sistema de
costes ABC
gastos generales
El mecanismo ABC para la fijación de costes es una especie de mapa que muestra es un cien por cien
en qué se gasta la empresa el dinero y en qué lo gana. Resulta especialmente útil en
empresas con elevados gastos en recursos indirectos y de apoyo, y en las que fabri-
erróneo por todo
can o proporcionan una gran diversidad de productos o servicios.
En esencia, implantar un sistema ABC exige cuatro pasos sucesivos:
lo que excluye”
n 1. Enumerar las actividades indirectas y de apoyo (compras, gestión de clien-
tes, mejora de productos, etc.) que realiza la empresa. Con la experiencia de las dos
últimas décadas en sistemas ABC, se han podido determinar algunas reglas elemen-
tales, como no incluir las actividades que consumen menos del 5% del tiempo de
una persona o de la capacidad de un recurso. Normalmente suele llegarse a un
grupo de unas 10 a 30 actividades.
n 2. Determinar la cuantía del gasto en cada actividad mediante los elementos
que causen dichos gastos. Así, la empresa descubre la parte del total que se gasta,
por ejemplo, en comprar material o introducir productos nuevos, en vez de tener
una idea agregada de lo que se gasta en sueldos y beneficios, inmuebles, maquinaria
y tecnología, y materias primas y aprovisionamientos, algunas de las categorías habi-
tuales en los informes financieros de la segunda fase. El resultado es una serie de
categorías de gasto, pero no sólo referidas a los gastos unitarios, sino también a los
gastos por lote, por marca, por cliente, por canal, etc.
n 3. Identificar los productos, servicios y clientes de la empresa.
n 4. Seleccionar los factores de coste (medida cuantitativa del resultado de la acti-
vidad: horas, recibos, número de productos, etc.) que conecten un gasto con un pro-
ducto/servicio/cliente. Los factores de coste suelen ser de transacción, como número
de recibos, de productos o de cambios de maquinaria; de duración, medida en
horas o fracción de hora necesarias para realizar una actividad, como tiempo para
preparar la máquina, horas de inspección y horas de mano de obra directa; o de
intensidad, que imputan directamente el coste de cada recurso utilizado para realizar
una actividad cuando su coste por hora difiere notablemente con respecto al del
resto de las horas que intervienen en la actividad (personal especializado, equipo
costoso, etc.).
Lo importante no es ser un cien por cien exacto en la asignación de costes.
Usando cifras aproximadas, es fácil llegar a contabilizar hasta más del 90% de los

3
 “Al revelar los costes reales de las actividades y de los procesos. Por el contrario, la tradicional asig-
nación de costes a mano de obra directa, materiales, gastos generales y poco más es
costes reales y su un cien por cien errónea por todo lo que excluye.
Hasta aquí el concepto tradicional del ABC, basado en la asignación de costes his-
origen por tóricos. Sin embargo, el ABC puede alimentarse también de cifras presupuestadas y
permitir así la toma de decisiones operativas y estratégicas sobre la mejora de los
producto, por procesos, los productos o servicios que proporcionar y los clientes que servir. El sis-
tema de costes se convierte en un útil de gestión.
cliente, por canal,
etc., el sistema n Posibles aplicaciones operativas del ABC
ABC permite El mapa de gastos y actividades, históricos y proyectados, del ABC indica dos vías
de acción posibles para mejorar la rentabilidad y la productividad: hacer lo mismo
tomar decisiones con menores costes (aplicaciones operativas) o hacer algo más rentable con los mis-
mos costes (aplicaciones estratégicas).
que conduzcan la El sistema ABC pone de manifiesto las actividades que se realizan, quién las hace y
cuánto cuestan, que es el paso previo para decidir si conviene aumentar la capacidad o
estrategia de la reducir el gasto. El objetivo es consumir menos recursos en las operaciones mante-
niendo el mismo nivel de eficiencia. Una empresa descubrió así que “atender las pre-
empresa hacia la guntas de los clientes” le costaba 6 millones de pesetas por el departamento de aten-

rentabilidad al ción al cliente y otros 12 millones más por cinco departamentos adicionales que
atendían a los clientes de manera informal, lo que le permitió por vez primera tomar
centrarse en las una decisión informada sobre qué hacer para atender al cliente de manera racional.
Este tipo de fragmentación al realizar una actividad es la primera pista de que algo
actividades más va mal. Si tampoco ha sido objeto de un programa de mejora, es seguro que dicha acti-
vidad tiene posibilidades. Claro que si la actividad consume menos del 0,01% de los
rentables” recursos de la empresa, no es prioritaria. Por tanto, hay que conocer el importe total de
la actividad para centrarse en las de más alcance y en aquellas que proporcionen más
ahorros. Es frecuente que se utilice un sistema ABC en paralelo con un programa de
calidad total o de mejora continua. Los datos del ABC forman la base económica para
justificar un cambio, ya que a menudo los gastos de una actividad son mucho más ele-
vados de lo que resultaban según la imputación tradicional de costes.
Hay que tener en cuenta que la información del ABC es siempre muy local, refe-
rida a actividades concretas, y por tanto, puede ser más conveniente actuar sobre
ella una vez definidas las prioridades de la empresa.

n Posibles aplicaciones estratégicas del ABC

Al revelar los costes reales y su origen por producto, por cliente, por canal, etc., el
sistema ABC permite tomar decisiones que conduzcan la estrategia de la empresa
hacia la rentabilidad al centrarse en las actividades más rentables.
n Gama de productos y política de precios. Contabilizar los costes de producto
mediante el ABC hace visible la relación entre variedad de gama y costes indirectos, lo
cual suele mostrar que el 20% de productos más rentables genera hasta el 300% de los
beneficios, mientras que el 80% restante o bien se sitúa en el punto de equilibrio o

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bien causa un 200% de pérdidas. El resultado medio es un 100% de beneficios. Con los
costes reales en la mesa, es posible tomar medidas para mejorar la rentabilidad:
“Al hacerlo así, la
• Cambiar el precio del producto para recuperar sus costes. empresa Kanthal
• Sustituir el producto por otro con menos características individualizadas para el
cliente final pero más barato. descubrió que el
• Rediseñar el producto para rebajar sus costes.
• Mejorar el proceso de producción. 20% de sus
• Modificar la estrategia productiva de forma que se separe la fabricación de produc-
tos de bajo volumen de la de productos en series grandes. clientes más
• Invertir en tecnología si el ABC muestra que los costes de no hacerlo superan los
costes de la inversión. rentables era la
• Eliminar el producto o, al menos, asignárselo a una unidad que genere beneficios
para equilibrar la rentabilidad global.
fuente del 225%
n Gestión de clientes. Los costes de gestionar los clientes incluyen la venta, márke-
ting, distribución y administración, que, según algunos, son costes fijos no suscepti-
de sus beneficios,
bles de ser imputados a productos o clientes específicos por el ABC. Sin embargo,
en muchas empresas han aumentado por encima de la facturación. Por tanto, no son
y curiosamente,
fijos pero tampoco variables, ya que en tal caso el aumento habría sido proporcional con quien más
al aumento de ventas. Un nombre más apropiado es el de costes supervariables, que
merece la pena observar de cerca. perdía era con sus
Al hacerlo así, la empresa Kanthal, empresa sueca de componentes de calefacción,
descubrió que el 20% de sus clientes más rentables era la fuente del 225% de sus clientes más
beneficios, con el otro 70% ni ganaba ni perdía, y con el último 10% perdía el 125%
de sus beneficios. Y curiosamente, con quien más perdía era con sus clientes más grandes”
grandes. Esta información dio a Kanthal
el acicate suficiente para indagar en lo
Papel del ABC en las empresas
que estaba pasando con sus clientes: uno
de servicios
de ellos había adoptado el sistema de
just-in-time, lo que forzaba a Kanthal a Buena parte de la originalidad del ABC radica en contabilizar el coste de pro-
absorber todos los costes de almacenado, porcionar servicios a las operaciones de fabricación en forma de gastos indi-
rectos y de apoyo. Estos costes existen también en las empresas de servicios,
administración, etc. Con los datos del
por lo que la técnica es igualmente válida en el sector servicios. Saber los cos-
ABC en la mano, Kanthal decidió integrar
tes de sus actividades, procesos, servicios y clientes ayuda a seleccionar los
sus sistemas informáticos con los del servicios y clientes más rentables, a servir a éstos mediante una cadena racio-
cliente para que éste supiera cuándo nal de aportación de valor y a presupuestarla con rigor.
podía hacer sus pedidos y encargarlos The Cooperative Bank, un banco comercial británico, comenzó por identificar
electrónicamente. 210 categorías de coste en tres grandes grupos (operaciones, infraestructura y
La línea divisoria entre los clientes es varios). En ocho semanas, el equipo ABC seleccionó las principales 235 activi-
dades que realizaba el banco y les asignó costes por producto. Así descubrió lo
el coste de atenderlos. Los clientes que
habitual: la mitad de los productos generaba todos los beneficios y no siempre
demandan productos no estándar, en
coincidía con lo que se creía antes. Cuando ligó costes con clientes, recibió
pequeñas cantidades, con una frecuencia otra sorpresa: la mitad de las cuentas corrientes no era rentable. Con estos
impredecible, que solicitan cambios de datos, el banco pudo ponerse a trabajar para enfocar su estrategia hacia la ren-
última hora; que requieren mucha aten- tabilidad.
ción de preventa y posventa, y se retra- Algunas instituciones gubernamentales americanas, como el departamento de
san al pagar, cargan a la empresa de cos- ex-combatientes, el servicio de inmigración y la agencia tributaria, han podido
así conocer sus costes reales, mientras que otras se han servido del ABC para
tes y deben proporcionarle a ésta una
tomar decisiones sobre las ventajas de privatizar.
rentabilidad acorde. Los clientes que no

5
 “Otra revelación dan sorpresas ni en la cantidad, ni en la frecuencia, ni en las especificaciones ni
requieren apoyo técnico y pagan en el plazo convenido son “baratos”, e incluso
del ABC es que ofreciendo márgenes escasos, pueden ser perfectamente rentables.
Aun conociendo la baja rentabilidad de un cliente, no siempre conviene cortar la
individualizar el relación. Hay beneficios que el ABC no computa, como el prestigio que concede un
determinado cliente y que es clave para hacer otros negocios, o la oportunidad de
producto al final aprender. En los demás casos, trae más cuenta buscarse clientes nuevos.
n Selección de proveedores. La selección de los proveedores se ha hecho tradicio-
de la cadena de nalmente en función del precio, cuando hay otros costes ocultos que pueden hacer

producción es que una oferta en principio tentadora se convierta en un regalo envenenado a la luz
del ABC. Si hay que gestionar multitud de actividades (recibir material, inspeccio-
mucho más barato narlo, devolver el defectuoso, etc.), el coste final se dispara. El proveedor ideal es el
que permite el intercambio electrónico de información, tanto para realizar los pedi-
que hacerlo al dos como para atender los pagos, que proporciona material libre de defectos en el
momento en que se necesita e incluso llega a ubicar a una persona suya en la
principio” empresa para gestionar los pedidos. En general, el ABC tiende a favorecer las rela-
ciones de largo plazo con una base reducida pero eficiente de proveedores.
n Diseño de producto. La variedad de productos es uno de los grandes factores de
coste en toda empresa. El sistema ABC hace aflorar los costes en que se incurre para
mantener un elevado número de componentes destinados a una multitud de produc-
tos (o servicios). Un fabricante de sopa en lata comprobó por vez primera que
estaba trabajando con 17 tipos diferentes de zanahoria cortada, ya que cada vez que
ponía la verdura en una sopa, alguien preparaba unas nuevas especificaciones de
producto. De 17, pasó a 7 sin afectar a la calidad de la sopa. Otra revelación del
ABC es que individualizar el producto al final de la cadena de producción es mucho
más barato que hacerlo al principio. Si la cadena de producción se alimenta de com-
ponentes estandarizados adquiridos en grandes volúmenes, los cambios finales pue-
den hacerse a bajo coste.
n Nuevas aplicaciones del ABC. Además de las aplicaciones operativas y estratégi-
cas del ABC, las empresas que son expertas en este sistema de costes han dado un
paso más allá y lo aplican a sus gastos organizativos. Procuran asignar todos los gas-
tos corporativos posibles a departamentos y actividades concretas, de forma que
dejan de ser discrecionales y pueden ser sometidos a la disciplina habitual del con-
trol de gastos.

n La integración de los sistemas de

información de la empresa
La cuarta fase de la evolución de los sistemas de imputación de costes se produce
cuando éstos funcionan en paralelo con otros sistemas de información de gestión. La
visión de futuro implica una integración de toda la información de forma que sea
accesible y permita la mejora operativa, las decisiones estratégicas y la medición
exacta de la rentabilidad.
No se trata de que la empresa adopte el método ABC y lo convierta en la panacea
universal. Este método no puede sustituir plenamente a los mecanismos de control

6
operativo (los que proporcionan medidas sobre la calidad, el tiempo y el coste), cuyo “Los sistemas
propósito es permitir la mejora de las operaciones a cargo de la primera línea. El ABC
tampoco puede usarse para realizar los informes financieros de obligado cumplimiento integrados del
sin tomar las debidas precauciones. Los informes financieros contabilizan algunos cos-
tes y gastos por los que no se interesa el ABC y viceversa. Para solucionar este desequi- futuro se nutren de
librio, puede crearse un campo dentro del ABC que indique si cada coste imputado a
un producto va a tenerse en cuenta o no en la elaboración de los estados financieros.
las mismas fuentes
En cuanto a la distribución de partidas presupuestarias a los departamentos, el sistema
ABC no parece en principio adecuado si se considera exclusivamente desde su perspec-
de datos, para
tiva histórica. Sin embargo, podría utilizarse una versión del ABC que es capaz de asignar
los recursos en función de la demanda prevista, la cual puede fijarse de antemano.
ofrecer
Mediante este ejercicio, los recursos considerados hasta ahora como fijos pueden conver- información útil y
tirse en variables si se admite la noción de que ningún recurso es por naturaleza fijo;
antes bien, que suba o baje depende de las decisiones de la dirección, que puede con- oportuna para
trolar la demanda de un recurso dado, y reducir o aumentar el gasto en ese recurso.
Algunas empresas han buscado la vía rápida de mejora saltando directamente del sis- tomar las
tema tradicional de costes de la segunda fase a la integración de sistemas propios de la
cuarta fase. El fracaso es el resultado más probable de estas iniciativas, ya que la cuarta decisiones de
fase es más bien una forma de optimizar mecanismos existentes de eficiencia probada.
Otra cosa es crear de la noche a la mañana sistemas varios de información, lo que suele gestión, para
implicar fuertes inversiones en informática y, sin apenas saber si sirven para los propósi-
tos para los que fueron creados ni haber tenido tiempo de hacer los ajustes propios de la
aprender y
tercera fase, pretender que “hablen” entre sí y que se pueda entender lo que dicen.
El cambio de filosofía hasta llegar a la fase IV es notable. En la segunda fase,
mejorar, y para
prima el enfoque financiero y contable. La información para la gestión se recupera
de los informes financieros y la dirección ha de aprender a descodificarlos. A medida
preparar los
que se avanza hacia la fase III el planteamiento empieza a invertirse. La información balances de
se recopila y se interpreta para servir los propósitos de dirección y primera línea y
posteriormente se reconcilia con la manifestada por los informes financieros. cuentas”
Los sistemas integrados del futuro incluyen de una forma u otra los habituales en
las empresas: sistemas para medir los indicadores operativos, sistemas de costes
según el modelo ABC y sistemas para preparar los informes financieros, pero todos
ellos se nutren de las mismas fuentes de datos, con el fin de ofrecer información útil
y oportuna para tomar las decisiones de gestión, para aprender y mejorar, y para
preparar los balances de cuentas.

O T R O S T Í T U L O S D E
“Activity-Based Costing and “Cuadro de Mando Integral”
Management” R.S. Kaplan & D.P. Norton; E.G. 2000; 330 pp.
E. Glad & H. Becker; Wiley; 256 pp. Los autores de este libro diseñan el cuadro
El libro de Glad y Becker propone una de mando integral. Analizan cómo par-
nueva metodología relativa a la gestión tiendo de los cuatro niveles fundamentales
basada en la actividad. Incorporando –financiero, cliente, procesos y forma-
numerosos ejemplos acerca de su aplica- ción–, coordinando a los miembros de la
ción práctica, pone un especial énfasis en organización y estableciendo los procesos
la comprensión y la interpretación de la adecuados se satisfacen los objetivos de
estructura de costes. las partes implicadas en la empresa.
I N T E R É S
“Value Based Management”
J. Knight; Irwin; 300 pp.
Knight explica cómo implantar y gestionar
el valor de una organización. Expone de
forma práctica los procesos de implemen-
tación necesarios para generar valor en
la empresa así como los diversos sistemas
de medición, diferenciando entre el va-
lor generado dentro y fuera de la orga-
nización.

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aquellos títulos que son valorados
como los más relevantes. Pretende
ser un avance de los títulos y una
incitación a la lectura de dichos
libros.
ISSN: 2340-227X
© 1998. PMP Management Factory.
Ref.: 6/98
info@managerfocus.com
www.managerfocus.com
Cost and Effect por Emma Castelló Taliani, es profesora titular
de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad
Nuestra tribuna de Alcalá.
na de las técnicas que más protagonismo
U ha adquirido, ya no sólo en el campo de
la contabilidad de gestión, sino también
en el ámbito del management empresarial, es el
sistema ABC (activity-based costing), junto con la
vertiente ABM (activity-based management),
cuya sustantiva aportación a la gestión de la
actividad empresarial está hoy fuera de toda
duda.
El sistema ABM ha experimentado en los
últimos años un desarrollo cualitativo importante,
como consecuencia de la integración de
diferentes técnicas conducentes a una
optimización de la gestión empresarial.
Con carácter general, se puede afirmar que el
sistema ABM centra su atención en la gestión de
las actividades, como base para incorporar
mejoras en el valor percibido por el cliente, a fin
de posibilitar un incremento de los resultados de
la empresa. Este sistema trata de analizar y
evaluar los procesos esenciales acome tidos por la
propia empresa, centrando su atención en tres
ejes fundamentales: análisis de los inductores,
análisis de las actividades, y evaluación de la
ejecución o de la actuación.
El enfoque ABM se inicia con la evaluación de
la cadena de valor de una empresa, que se puede
analizar mediante la identificación de los
diferentes procesos esenciales acometidos por la
propia empresa. El análisis de tales procesos
facilita la implantación de medidas de mejora
encaminadas a modificar la forma en que éstos
son realizados, a fin de alcanzar un objetivo de
eficiencia y eficacia. A su vez, los procesos se
pueden desglosar en las diferentes actividades
que se llevan a cabo para alcanzar un
determinado output.
En esta primera etapa del análisis, se puede
intentar mejorar las actuaciones implantando
medidas conducentes a optimizar los factores
empleados en las diferentes actividades, lo que
supondría emplear técnicas como el kaizen, o los
presupuestos, mediante los cuales se pretende
alcanzar una mayor eficacia y eficiencia en el
acometimiento de las actividades.
Posteriormente, se deberá centrar la atención en
las diferentes medidas de ejecución, que deberán
estar estrechamente vinculadas a las expectativas
de los clientes, pero sobre todo deberán mantener
una cohesión con las variables que se consideran
críticas o esenciales para la empresa, y que en
cualquier caso estarán vinculadas con los siguientes
factores: calidad, productividad y capacidad.
En lo que respecta a la gestión de la calidad, el
sistema ABM puede ayudar a cuantificar el coste
de la no calidad o no conformidad, en términos
financieros, e integrarlo así en el propio sistema de
costes de la empresa, puesto que en demasiadas
ocasiones no aparece recogido en los sistemas de
costes convencionales de forma explícita. En este
sentido, también es necesario acometer un análisis
y medida de la calidad de las actividades, mediante
una adecuada identificación y definición de las
actividades de forma separada.
El análisis del ABM orientado hacia la gestión de
la productividad facilita una correcta medición y
evaluación de dicha productividad mediante la
estructura de las propias actividades. Todos los
elementos relevantes en la medición de la
productividad, como tiempos, rotación, etc., deben
ser medidos en el ámbito de las actividades, si bien
en algunos casos puede ser conveniente descender
a un mayor nivel de detalle, con objeto de facilitar
una gestión de la productividad más adecuada.
El sistema ABM aporta, por otro lado, la mayor
parte de la información que se necesita para llevar
a cabo una adecuada gestión de la capacidad, dado
que la medición de la capacidad en el ámbito de
cada actividad es relativamente fácil de acometer.
Las pérdidas, coste o ineficiencias relacionadas con
la capacidad deben ser adecuadamente medidas y
gestionadas en toda la organización.
Pues bien, Cost & Effect supone una importante
aportación al estudio y análisis de los sistemas
ABC/ABM, dado que recoge de forma
pormenorizada los diferentes avances a los que nos
hemos referido, constituyendo así la primera obra
en la que se trata de realizar un desarrollo
extensivo e intensivo de todos los aspectos directa
o indirectamente relacionados con esta técnica. n
(© 1998)