ESQUEMAS PARA UN CURSO

SOBRE

PLANEACION ESTRATEGICA

1
LA PLANEACION TRADICIONAL VS LA PLANEACION
ESTRATEGICA.

Proceso previo a la acción con el fin de definir:

Planeación tradicional Planeación estratégica

1.- METAS: MISION

 Fines VISION
 Objetivos OBJETIVOS
 Metas
2.- PROCEDIMIENTOS
 Políticas ESTRATEGIAS e
 Cursos de acción INSTRUMENTACION
 Procedimientos DE ESTRATEGIAS
 Programas
3.- RECURSOS
 Humanaos ESTRATEGIAS e
 Materiales INSTRUMENTACION
 Técnicos DE ESTRATEGIAS
 Facilidades
 Económicos
4.-SISTEMA DE SISTEMA DE
EVALUACION DE LO EVALUACION DE LO
PLANEADO PLANEADO

PLANEAR ES UNPROCESO PARA INTEGRAR DE MANERA

CONGRUENTE FINES Y MEDIOS.

2
2
DEFINICION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.

ES UNA HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA UTILIZADA CON EL ÚNICO

PROPÓSITO DE AYUDAR A LA ORGANIZACIÓN A REALIZAR UN
MEJOR TRABAJO.

 FOCALIZANDO SU ENERGIA HACIA UN FIN COMÚN.

 ASEGURANDO QUE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

ESTÁN TRABAJANDO EN LA CONSECUSIÓN DE LAS MISMAS
METAS.

 DETERMINANDO Y AJUSTANDO EL CLIMA Y LA CULTURA

ORGANIZACIONAL HACIA UNA RESPUESTA EN UN ENTORNO
CAMBIANTE.

PLANEACIÓN ES EN SUMA UN ESFUERZO DISCIPLINADO QUE

PERMITA TOMAR DECISIONES FUNDAMENTALES AL IGUAL QUE
ACCIONES QUE MOLDEAN Y GUÍAN:

 EL SER DE LA ORGANIZACIÓN

 LO QUE SE HACE Y

 EL POR QUÉ SE HACE

TODO LO ANTERIOR CON UN FOCO ORIENTADO AL

FUTURO.

3
3
LA DISECCIÓN ANALÍTICA DE LA DEFINICIÓN DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

La disección analítica de la definición , nos proporciona los elementos

clave que subrayan el significado y el éxito del proceso de planeación
estratégica.

1. ES UN PROCESO ESTRATEGICO dado que implica preparar el

mejor camino para responder a las circunstancias del entorno
organizacional.

 Ser estratégico significa ser claro en los objetivos de la

organización.
 Estar consciente de los recursos con los que cuenta la
organización.

Integrando ambos en la posesión de una conciencia responsiva a este

entorno dinámico.

2. EL PROCESO IMPLICA LA PLANEACION ya que requiere el

plantear metas de manera intencionada ( Optar por un futuro
deseado ) , al mismo tiempo que diseña acciones que nos permitan
lograr y/o llegar a alcanzar dichas metas.

3. ES UN PROCESO DISCIPLINADO ya que demanda un cierto orden

y un patrón de trabajo focalizado y productivo

El proceso genera preguntas a responder para:

 Examinar las experiencia previa

 Probar supuestos
4
  Recabar, sistematizar e incorporar información
 Anticipar condiciones de trabajo a futuro.

4
LA DISECCIÓN ANALÍTICA DE LA DEFINICIÓN DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

4.ES UN PROCESO RELACIONADO CON LA TOMA DE

DECISIONES Y ACCIONES RELACIONADAS CON:

 Qué hacer
 Por qué hacer lo anterior
 Cómo hacerlo

DADO QUE NO ES POSIBLE HACER TODO LO QUE ES NECESARIO

EN ESTE MUNDO, LA ORGANIZACIÓN DEBE DECIDIR:

 ¿ Qué decisiones y acciones son prioritarias ?

 ¿ Cuáles decisiones y acciones son las más importantes ?

PARA LOGRAR EL
PARAEN
ÉXITO LOGRAR EL ÉXITO
UN FUTURO
EN UN FUTURO DESEAD
DESEADO.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO UN PROYECTO A

PLAZO DE TIEMPO.

EN LOS NEGOCIOS EN LA EDUCACION

5
2 – 3 AÑOS 5 – 6 AÑOS

5
ETAPAS EN LA PLANEACION ESTRATÉGICA

6
 ANALISIS
ESTABLECER
MISIÓN Y VISIÓN
METAS
FUERZAS -
DEBILIDADES
AMENAZAS -
FORMULAR OPORTUNIDSDES
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS

ESTRATEGIAS
EJECUTAR LAS
EJECUCIÓN Y
ESTRATEGIAS
ADMINISTRACIÓN
INTEGRAL.

ESTRATERGIA : Para
saber a dónde vamos y cómo
lograrlo
EVALUAR LAS
ESTRATEGIAS ORGANIZACIÓN : Para
llevar a cabo la estrategia de
manera eficiente y eficaz.

CULTURA : Para
dinamizar al grupo y para
animar a los miembros de la
organización.

5B
LOS ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
7
 ESTRATEGIAS

ADMINISTRACION
INTEGRAL

ORGANIZACIÓN CULTURA

8
 6 1.- DEFINIR MISION Y
VISION

2.- ESTABLECER LOS

OBJETIVOS

3.- EXAMINARA EL 4.- ANALIZAR LOS

ENTORNO. RECURSOS.

6.- ANALIZAR
5.- HACER
OPORTUNIDADES
PREDICCIONES.
Y RIESGOS.

7.- IDENTIFICAR Y
EVALUAR
EVALUAR
ESTRATEGIAS
ALTERNATIVAS.

9.-
INSTRUMENTAR 8.- SELECCIONAR LA
LA O LAS (S) ESTRATEGIA (S)
ESTRATEGIAS.

7
LA MISIÓN
9
 ¿EN DÓNDE ESTOY?

A.- LA MISIÓN:

1. DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS
2. LA RAZÓN DE SER DE LA ORGANIZACIÓN

 EL PROPÓSITO GENERAL
 EL ENFOQUE EDUCATIVO

3. LOS VALORES QUE LA ORGANIZACIÓN PROMUEVE

LO QUE SE PRETENDE EN EL MOMENTO ACTUAL.

EL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL.

PREGUNTAS A RESPONDER.

¿Por qué existe la organización?

 Propósito básico
 Metas trascendentales

¿Para qué existe?

 Necesidades sociales a satisfacer

¿A quién se dirige?
 Usuarios: Personas y/o grupos sociales

¿Cómo trata de satisfacer sus metas?

DEBE SER CLARA, BREVE, REALISTA Y EVALUABLE

8
10
 QUÉ DEBE INCLUIR SU REDACCIÓN

1.- UNA ASEVERACIÓN DE PROPÓSITO


 Que se pretende alcanzar
 El por qué de la organización
 El resultado final del trabajo

2.- DE ORDINARIO INCLUYE DOS FRASES.

o UN INFINITIVO QUE INDICA UN CAMBIO DE

STATUS VG: INCREMENTAR, DISMINUIR,
PREVENIR, ELIMINAR

o LA IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA O
CONDICIÓN A CAMBIAR.

3.- LOS VALORES QUE GUÍAN A LA ORGANIZACIÓN.

4.- LOS BENEFICIARIOS

11
9
LA VISION:
¿HACIA DÓNDE QUIERO IR?

LA VISION ES UNA IMAGEN GUÍA DE ÉXITO, CONFIGURADA EN

TERMINOS DE UNA CONTRIBUCION SOCIAL.

ES LA IMAGEN DE UN FUTURO DESEADO

“ Tengo un sueño” Martin Luther King

“ La visión es más importante, ,
para instrumentar las John Bryson
estrategias que para
formularlas”

LA VISION RESPONDE A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

1. ¿Cómo visualizamos el tener éxito en la consecución de la

misión?

 ¿Cambiando qué?
 ¿Haciendo que cosas de manera diferente?
 ¿Modificando qué cosas?

 La visión como empeño por alcanzar la misión, es lo que realmente

motiva a las personas a trabajar conjuntamente.

 La visión debe retar e inspirar a los miembros de la organización, al

logro de la misión.

 Debe orientar las energías del grupo y servir de guía en la acción.

 Debe ser consistente con los valores del grupo y los de su

organización.
12
10
LA VISIÓN DEBE SER:

 Realista y creíble
 Bien articulada
 Fácil de entender
 Apropiada
 Ambiciosa
 Responsiva al cambio

“EL DESEMPEÑO ÓPTIMO RESIDE EN LA EXISTENCIA DE UNA

VISIÓN PODEROSA Y COMPARTIDA QUE SE DESARROLLA A
TRAVÉS DE UNA AMPLIA PARTICIPACIÓN EN LA QUE EL LÍDER
CLAVE CONTRIBUYE, EN DÓNDE LA UTILIZACIÓN DE LA
AUTORIDAD NO ENCAJA.”

“PARA UN LÍDER, LA GENESIS DE UN SUEÑO NO ES LO

IMPORTANTE. EL GRAN LÍDER ES EL SERVIDOR DEL SUEÑO, EL
QUE ACOMPAÑA AL MITO; LA VISIÓN ES LA IDEA QUE UNE A LAS
PERSONAS DEL GRUPO EN UN ESFUERZO COMÚN Y NO EL
CARISMA DEL LÍDER”

Robert Greenleaf
Leadership Crisis

La visión surge de:

1. Un proceso de planeación estratégica

2. De ideas de uno o varios miembros del grupo, las que surgen

de manera inesperada y son puestas en común.

13
11
LA VISION:

 ES UNA IMAGEN MENTAL DE LO QUE SE QUIERE CREAR A

FUTURO.

 REFLEJA LO QUE IMPORTA MÁS A LOS MIEMBROS DE LA

ORGANIZACIÓN.

 ES UN IMAGINARIO QUE REPRESENTA DE MANERA

OPERATIVA LA MISIÓN EN ARMONÍA CON LOS VALORES Y LA
CULTURA DWE LA ORGANIZACIÓN.

 ES UN PROCESO EN EL QUE LA MENTE Y EL CORAZÓN

TRABAJAN UNIDOS , UNIDOS CON EL PROPÓSITO ( LA
MISIÓN ).

 ESTA ARRAIGADA EN LA REALIDAD PERO ORIENTADA HACIA

EL FUTURO.

 PERMITE EXPLORAR POSIBILIDADES Y REALIDADES

DESEADAS.

 ES UNA GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES Y

COMPROMISOS PARA LA ACCION.

 ES UNA IMAGEN DE CÓMO VEMOS QUE HA DE REALIZARSE

EL PROPÓSITO

 ES LA IMAGEN DE UN FUTURO DESEADO

 ES RESPUESTA A LA PREGUNTA DE ¿ QUÉ ES LO QUE

REALMENTE QUEREMOS ?

14
12
LA PERCEPCIÓN DE FUTUROS IDEALES: UN
EJERCICIO PARA CONSTRUIR LA VISIÓN.

PRIMERA OPCION:

1. IMAGINE A SU GRUPO U ORGANIZACIÓN DENTRO DE

CUATRO AÑOS RECIBIENDO UN RECONOCIMIENTO A SUS
LOGROS.

¿CUÁLES SON ESTOS LOGROS ?

2. ELIJA UNO DE LOS VALORES CLAVES DE SU GRUPO U

ORGANIZACIÓN E IMAGINE ¿ CÓMO LO PERSONIFICARÍA
EN UN DÍA NORMAL DE TRABAJO ?.

3. ¿ QUÉ SERÍAMOS, SI PUDIÉSEMOS SERLO DENTRO DE

CUATRO AÑOS ?

4. REALMENTE ¿ QUÉ QUEREMOS HACER Y LOGRAR

5. ¿ A QUE VALDRÍA COMPROMETERNOS POR ALCANZAR

LOS PRÓXIMOS CUATRO AÑOS ?

15
13
SEGUNDA OPCIÓN:

EN PEQUEÑOS GRUPOS, DISCUTIR LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

1. ¿ EN QUE COSAS QUISIERAS QUE TU GRUPO U

ORGANIZACIÓN FUESE DIFERENTE ?

2. ¿ QUÉ PAPEL QUISIERAS QUE TU GRUPO U

ORGANIZACIÓN JUGASE (EN UN TIEMPO DETERMINADO )
A LA COMUNIDAD A LA QUE PRESTAS TUS SERVICIOS ?

3. ¿ EN QUÉ COSAS O ACCIONES QUISIERAS TENER

ÉXITOS O LOGROS ?

4. PIENSA EN UNA METÁFORA QUE DESCRIBIERA EL

TRABAJO DE LA ORGANIZACIÓN O GRUPO EN TÉRMINOS
DE ÉXITO?

16
14
2.- ESTABLECER LOS OBJETIVOS.

SON EL FUNDAMENTO DE CUALQUIER PROGRAMA DE

PLANEACIÓN.

1. LA MISIÓN ACLARA EL PROPÓSITO DEL GRUPO O LA

ORGANIZACIÓN A LA ADMINISTRACION.

2. LOS OBJETIVOS TRANSLADAN LA MISIÓN EN

TÉRMINOS CONCRETOS.

 SON LOS ESTADOS O RESULTADOS DESEADOS DEL

COMPORTAMIENTO.

 REPRESENTAN LAS CONDICIONES FUTURAS POR LAS

QUE LOS MIEMBROS DEL GRUPO LUCHAN POR
ALCANZAR.

 DEBEN CONCRETARSE EN ENUNCIADOS ESCRITOS Y SI

ES POSIBLE CUANTIFICANDO LOS RESULTADOS
ESPERADOS.

17
 15 CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS:

ESPECIFICIDAD

ALCANZABILIDAD

MENSURABILIDAD
POTENCÍAN LA
ORIENTADOS A EVALUACIÓN
RESULTADOS. POSTERIOR.
LIMITADOS EN EL TIEMPO

RESULTADOS QUE APOYAN

EL LOGRO DE UNA META.

LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

 MENSURABLES
 ALCANZABLES
 FACTIBLES
 REALISTAS
 CUANTIFICABLES
 COMPARABLES
 CONVENIENTES
 FLEXIBLES
 MOTIVADORES
 COMPRENSIBLES
 INTERRELACIONADOS
 GENERADORES DE COMPROMISO
 PARTICIPATIVOS

18
16
3.- ANÁLISIS DEL ENTORNO

EL ENTORNO

EXTERNO A INTERNO A LA
LA UNIVERSIDAD
UNIVERSIDAD

COMO OFERTAS
QUE COMPITEN
CON LOS
OBJETIVOS Y
METAS DEL GRUPO
Y/O LA
ORGANIZACION

CONSUMO DEPORTES
DIVERSIONES ARTE
CULTURA DANZA

CON EL FIN DE
HACER
PREDICCIONES EN
RELACIÓN CON
CON LOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS.

19
17 ANALISIS DE LOS RECURSOS
INTERNOS

HUMANOS
MATERIALES
TECNICOS
DE INFRAESTRUCTURA
ECONOMICOS

CON LA INTENCIÓN DE
VISUALIZAR LA
VIABILIDAD DE LOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS Y LA
CONFIGURACION DE LAS
ESTRATEGIAS

20
18
5.- LA VALORACION DEL ENTORNO.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEBE INCLUIR:

UNA VALORACIÓN DEL ENTORNO EN EL QUE EL GRUPO Y/O LA

ORGANIZACIÓN TRABAJAN, YA QUE ESTOS NO FUNCIONAN EN EL
VACÍO.

La valoración del entorno perfila y esboza el proceso de

recabar y analizar la información necesaria para realizar
una evaluación explícita del grupo en su entorno y esto
implica:

 Recabar las percepciones que los involucrados en el grupo

(internos y externos) tienen del mismo.

 Evaluar el impacto de los programas del grupo en los usuarios.

 La evaluación de los programas en términos de costo – beneficio y/o

costo - eficiencia.

 Análisis de los programas en términos de competitividad.

AL FINAL DE ESTE PROCESO EL EQUIPO DE PLANEACION

POSEERÁ INFORMACIÓN DE CALIDAD, LA QUE PODRÁ UTILIZARSE
EN LA TOMA DE DECISIONES Y UN LISTADO DE ASUNTOS CRÍTICOS
QUE DEMANDAN UNA RESPUESTA DEL GRUPO Y/O DE LA
ORGANIZACIÓN.

21
19
LA TECNICA FODA.

ESTA TECNICA ES UN VEHÍCULO SENCILLO Y EFECTIVO PARA

RECABAR LA AINFORMACIÓN QUE ME PERMITA HACER UN
DIAGNÓSTICO, FOCALIZANDO LA SITUACION DE LA
ORGANIZACIÓN EN CUATRO CATEGORÍAS AMPLIAS.

F ¿ Cuáles son las fortalezas internas de la organización?

O ¿ Qué oportunidades externas pueden movilizar al grupo
y/o organización positivamente?
D ¿ Cuáles son las debilidades internas de la organización?
A ¿ Qué amenazas externas pueden entorpecer y retrazar
el proyecto del grupo y/o de la organización?

LA REALIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y

DEBILIDADES DEL GRUPO Y/O LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN
CON SUS PROGRAMAS, REQUIERE UNA VALORACIÓN DE:

1. LA CAPACIDAD DEL CONSEJO Y EL EQUIPO.

2. LA CALIDAD DE LOS PROGRAMAS
3. LA INTEGRACIÓN DE LOS PROGRAMAS
4. LA REPUTACIÓN DEL GRUPO Y SUS PROGRAMAS
5. LA ADMINISTRACIÓN GENERAL DEL PROYECTO.
6. EL SISTEMA DE FINANCIAMIENTO.
7. EL EQUIPO DE APOYO
8. LAS FACILIDADES CON LAS QUE SE CUENTA
( OFICINAS, LOCALES ETC)
22
 20
CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS EXITOSOS.

 EXPLOTAN Y OPTIMIZAN SUS FORTALEZAS EN VEZ DE

UNICAMENTE FOCALIZAR EN SUS DEBILIDADES.

 EN ESTE PROCESO NO SÓLO SE TRATA DE ARREGLAR LO

QUE ANDA MAL,PERO TAMBIÉN FOMENTAR Y PROMOVER LO
QUE ESTÁ BIEN.

ESTA FORMA DE PENSAR , SE APLICA POR IGUAL A LAS

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DADO QUE:

LAS TENDENCIAS EXTERNAS ( Políticas, Económicas,Sociales,

Tecnológicas, Demográficas y Legales ) QUE INFLUENCÍAN AL GRUPO
O LA ORGANIZACIÓN SEÑALAN:

 NUEVAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS

 NUEVAS REGLAMENTACIONES A TOMAR EN CUENTA
 NUEVOS RETOS A CONSIDERAR

ESTAS TWENDENCIAS EXTERNAS A SU VEZ:

1. PUEDE FAVORECER QUE EL GRUPO AVANCE

( OPORTUNIDADES )

2. PUEDEN ESTANCAR LA ACCIÓN DEL GRUPO

( AMENAZAS )

 Las oportunidades desatendidas pueden convertirse en

amenazas.
23
  Las amenazas manejadas de manera apropiada pueden
convertirse en oportunidades.

21
LAS HERRAMIENTAS DEL ANALISIS.

LAS HERRAMIENTAS PUEDEN SER:

1. LA PERSPECTIVA DEL QUE INDAGA.

2. INSTRUMENTOS CERRADOS
CUANTITATIVAS: 3. LO OBJETIVO DEL FENÓMENO
ESTUDIADO.
1. LA PERSPECDTIVA DEL SUJETO
ESTUDIADO
CUALITATIVAS: 2. INSTRUMENTOS ABIERTOS
3. LO SUBJETIVO DEL FENÓMENO
ESTUDIADO.

En relación con los cuatro elementos del FODA los instrumentos a

utilizar pueden ser:

 Lluvia de ideas
 Encuestas cerradas o abiertas
 Cuestionarios cerrados o abiertos
 Entrevistas personales
 entrevistas por teléfono.
 Reuniones con discusión en grupos.

OTRAS HERRAMIENTAS:

1. Evaluación de programas
2. Análisis del impacto social
3. Análisis costo – beneficio, costo – eficiencia
24
APLICADAS A USUARIOS, COLABORADORES EXTERNOS, LÍDERS
COMUNITARIOS, FUNDADORES DEL PROGRAMA.

22
EL ANALISIS DE FUERZAS Y DEBILIDADES: LA
TECNICA FODA.-

F......................... FORTALEZAS......................... INTERNA

O........................ OPORTUNIDADES................ EXTERNA
D........................ DEBILIDADES....................... INTERNA
A........................ AMENAZAS........................... EXTERNA

FORTALEZAS INTERNAS DEL DEBILIDADES INTERNAS DEL

GRUPO U ORGANIZACIÓN. GRUPO U ORGANIZACIÓN

OPORTUNIDADES AMENAZAS EXTERNAS QUE

EXTERANAS QUE SE SE PRESENTAN AL GRUPO U
25
PRESENTAN AL GRUPO U ORGANIZACIÓN.
ORGANIZACIÓN.

23
LA EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
ALTERNATIVAS.

COMO RESULTADO DEL ANÁLISIS FODA REALIZADO

PREVIAMENTE, SE DEBEN IDENTIFICAR UNA SERIE DE

ACTIVIDADES, AL IGUAL QUE ACCIONES CONCRETAS,

PARA HACER FRENTE A LOS RETOS Y PROÓSITOS .

( VISIÓN ).

ESTA EVALUACIÓN PUEDE OPTAR POR LAS SIGUIENTES TÉCNICAS

PARA RECABAR LA INFORMACIÓN REQUERIDA PARA ELABORAR
LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

 LLUVIA DE IDEAS

 TECNICA DELPHI

26
  PRIORIZACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

 TOMA DE DECISIONES

24
LAS ESTRATEGIAS

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA:

CIENCIA Y ARTE DE CONOCER, UTILIZAR Y CONDUCIR MEDIOS

( HUMANOS, MATERIALES, ECONÓMICOS Y ESPIRITUALES EN UN
TIEMPO Y ESPACIO DETERMINADOPARA ALCANZAR LOS
OBJETIVOS Y METAS DE LA ORGANIZACIÓN Y/O GRUPO).

1. MEDIOS
2. ESPACIOS
EJES DE LA 3. TIEMPO
4. OBJETIVOS
ESTRATEGIA.
5. LIBERTAD DE ACCIÓN
6. NIVEL DE VULNERABILIDAD FRENTE
AL ENEMIGO.

TIPOS DE ESTRATEGIAS:

GENERAL: la especificada en la misión y

visión.

PARTICULAR: Las especificadas en los

objetivos estratégicos.

TIPOS DE OPERATIVA: Las que hay que trabajar

en el grupo o la organización y en cada
ESTRATEGIAS. programa. ( Los cómo )
27
 GENËTICA: La logística metodológica
(Los pasos a seguir )

25
QUÉ ES UNA ESTRATEGIA EN LA PLANEACIÓN Y
CÓMO DISEÑARLA.

EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ES CRÍTICO EL

CONSIDERAR FORMALMENTE CÓMO LA ORGANIZACIÓN
Y/O EL GRUPO ALCANZARÁ SUS METAS.

LA RESPUESTA A LO ANTERIOR ES LA ESTRATEGIA

1. LAS ESTRATEGIAS SON SIMPLE Y SENCILLAMENTE UN

CONJUNTO DE ACCIONES , LAS QUE PERMITEN QUE LA
ORGANIZACIÓN O EL GRUPO ALCANCEN SUS METAS.

2. LA ESTRATEGIA ES UNA MANERA DE COMPARAR LAS

FORTAALEZAS DE LA ORGANIZACIÓN CON EL CAMBIANTE
ENTORNO, CON EL FIN DE TENER UNA IDEA CLARA DE CUÁL
ES LA MEJOR FORMA DE SATISFACER Y SERVIR A LAS
NECESIDADES DE LOS USUARIOS.

28
 JIM FISK Y ROBERT BARRON

26
LA ESTRATEGIA

1. DETERMINA Y PONE DE MANIFIESTO EL PROPÓSITO

ORGANIZACIONAL EN TERMINO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO, LOS
PROGRAMAS DE ACCIÓN Y LA PRIORIZACIÓN EN LA ASIGNACIÓN DE
RECURSOS.

i. ¿ QUÉ ? ............................. Recursos materiales

ii. ¿ QUIÉN ............................. Recursos humanos
iii. ¿ CUÁNDO?............................ Recurso tiempo.

2. SELECCIONA Y PRIRIZA LAS ACCIONES CONCRETAS QUE DISTINGAN

A LA ORGANIZACIÓN.

3. INTENTA LOGRAR RESULTADOS EN SUS PROPÓSITOS,

RESPONDIENDO APROPIADAMENTE A LAS OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS EN EL ENTORNO Y A LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
INTERNAS.

4. ES UN PATRÓN UNIFICADOR COHERENTE E INTEGRADOR.

i. UNIFICADOR ....................... La misión

ii. COHERENTE ....................... La visión
iii. INTEGRADOR ....................... El diagnóstico FODA

5. ES UNA EXPRESIÓN DEL INTENTO ESTRATÉGICO

6. INTENTA DESARROLLAR Y PROMOVER LAS COMPETENCIAS CLAVES

EN LA ORGANIZACIÓN.

29
 7. ES UN MEDIO PARA INVERTIR SELECTIVAMENTE EN RECURSOS
TANGIBLES E INTANGIBLES PARA DESARROLLAR LAS CAPACIDADES
QUE ASEGUREN UNA VENTAJA SUSTENTABLE.
Arnold C. Hax y Nicolas S. Majluf

28
LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

LOS ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA

ELABORACIÓN DE UNA ESTRATEGIA SON LOS
SIGUIENTES:

 Redacción de la estrategia.
 Los recursos necesarios para operarla.
 ¿ Quién o quiénes son responsables ?
 ¿ Qué pasos a seguir para operativizarla ?
 Fecha de inicio y de finalización para cada etapa o
paso.
 Criterios de desempeño.

1 2 3 4 5 6
Estrategia
1

Estrategia
2

30
Estrategia
3

29
UN FORMATO PARA LA ELABORACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS

LA LOS LOS LA TIEMPOS

ESTRATEGIA RECURSOS RESPONSABLES METODOLOGÍA Y
FECHAS

31
30
LA OPERACION DE LA ESTRATEGIA.

UNA VEZ ELABORADAS LAS ESTRATEGIAS , HAY QUE

PONERLAS EN ACCIÓN.

DICHO DE OTRA FORMA ES PONER EN LA PRÁCTICA EL

PLAN ESTRATÉGICO PRODUCTO DE LA PLANEACIÓN
PREVIA.

EN ESTE PROCESO EL ENCARGADO DEL GRUPO U

ORGANIZACIÓN DEBE:

 DIALOGAR CON LOS RESPONSABLES SOBRE EL

AVANCE DE PONER EN PRÁCTICA LA ESTRATEGIA.

 SUPERVISAR Y APORTAR IDEAS PARA OPTIMIZAR EL

PROCESO.

32
  OFRECER IDEAS Y APOYOS ANTE LAS DIFICULTADES
QUE SE PRESENTEN EN EL PROCESO

 ELBORAR CON LOS RESPONSABLES UN ESBOZO DEL

PROYECTO DE EVALUACIÓN.

31
LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

PARA LA EVALUACIÓN SE REQUIEREN

CONOCIMIENTOS BÁSICOS DE.

1.LA TEORÍA DE LA PLANEACIÓN.

2.LA TEORÍA DE LOS OBJETIVOS

3.LA TEORÍA SOBRE LOS PARADIGMAS DE

INVESTIGACIÓN.

4.LA TEORÍA DE SISTEMAS

33
32
UNA DEFINICION DE EVALUACIÓN

34
 EVALUAR ES COMPARAR

LO IDEAL LO REAL

LO QUE QUIERO LO QUE TENGO

CON EL FIN DE DETECTAR LAS

DISCREPANCIAS ENTRE LO REAL Y
LO IDEAL Y TOMAR DECISIONES
EN RELACIÓN CON LO EVALUADO.

1.- CONTINUAR 2.- MODIFICAR

3.- RECICLAR 4.- TERMINAR

33
LA TEORIA DE LA PLANEACION Y LA EVALUACIÓN

FINES ¿ QUE ES LO QUE

OBJETIVOS PRODUCTOS QUIERO LOGRAR?
35
METAS (MISIÓN Y VISIÓN).

POLÍTICAS ¿ QUE PASOS VOY

CURSOS DE ACCIÓN PROCESOS A RELIZAR PARA
PROCEDIMIENTOS ALCANZAR LO
PROGRAMAS QUE QUIERO
LOGRAR.
( OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS).

R. HUMANOS ¿ QUE COSAS

R.MATERIALES REQUIERO PARA
R. TÉCNICOS INSUMOS LOGRAR LO QUE
R. ECONÓMICOS DESEO ?
R.TIEMPO ( LO INCLUIDO EN
EL DISEÑO DE LA
ESTRATEGIA).

LA EVALUACIÓN EN UN PROCESO INVERSO EVALÚA:

 INSUMOS
 PROCESOS
 PRODUCTOS

34
LA TEORÍA DE LOS OBJETIVOS Y LA EVALUACION

36
PLANEACION OBJETIVOS
FINES OBJETIVOS
Misión y Visión GENERALES

OBJETIVOS OBJETIVOS
Objetivos y Estrategias PARTICULARES

METAS OBJETIVOS
Logros por alcanzar ESPECÍFICOS

LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS SON LOS ÚNICOS QUE SON

EVALUABLES.

Términos Elementos del Acción implícita en

evaluativos objetivo. el elemento.
SITUACIÓN DE 1. Introducción Lo que quiero
EVALUACIÓN. 2. Conducta evaluar
esperada
CRITERIOS DE 3. Condiciones de En base a qué
EVALUACIÓN. operación. evalúo.

ESTANDARES DE 4. Nivel de
EVALUACIÓN eficiencia Cuánto quiero se de
lo anterior.

35
LA REDACCIÓN DE LOS OBJETIVOS

37
TIPO DE OBJETIVO. REDACCIÓN DEL
OBJETIVO.

QUÉ
OBJETIVO GENERAL PARA QUÉ

QUE
OBJETIVO PARA QUE
PARTICULAR. Desglosando al general.

1.Introducción
OBJETIVO ESPECÍFICO
2.Conducta esperada

3.Condiciones de
operación

4.Nivel de eficiencia

36
LOS PARADIGMAS DE INVESTIGACIÓN Y LA
EVALUACIÓN.

38
PARADIGMA PARADIGMA
CUANTITATIVO CUALITATIVO
Lo objetivo del fenómeno Lo subjetivo del fenómeno
estudiado, estudiado.

Lo explícito del fenómeno. Lo implícito del fenómeno.

La perspectiva del La perpectiva del sujeto

investigador y/o evaluador. estudiado y/o evaluado.

Método hipotético – Método cualitativo

deductivo interpretativo.

Instrumentos cerrados Instrumentos abiertos.

Sistematización y análisis Sistematización y análisis

deductivo. inductivo:
o Conceptualizar
o Categorizar
o Organizar
o Estructurar

DEPENDIENDO DE LOS SUPUESTOS MEDIANTE LOS CUALES SE

HACE LA EVALUACIÓN ES EL PARADIGMA A UTILIZAR.

37
EL CICLO INDUCCIÓN – DEDUCCIÓN Y LOS
PARADIGMAS DE INVESTIGACIÓN.

39
 INDUCCIÓN
CONCEPTUALIZAR

CATEGORIZAR

ORGANIZAR

ESTRUCTURAR

DEDUCCIÓN. LA GRAN
Me enfrento a un esquema ESTRATEGIA DE
alternativo. INVESTIGACION.

Comparo el esquema alternativo

con mi esquema previo.

Reconcilio elementos del

esquema alternativo con los de
mi esquema previo.

Reestructuro el esquema previo

con los elementos reconciliados
del esquema alternativo.
A.- CUALITATIVO

B.- CUANTITATIVO

C.- EXPERIMENTAL

38
LA TEORÍA DE SISTEMAS Y LA EVALUACIÓN

40
  BERTALANFY
 NIKLAS LUHMAN

EL SISTEMA DE TRANSFORMACIÓN ES EL QUE MAS SE APEGA Y

AYUDA A LA EVALUACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS.

PRODUCTOS
INSUMOS PROCESOS

CONTEXTO

LA TEORÍA DE SISTEMAS NOS PERMITE CONTEMPLAR CUATRO

MODALIDADES DE EVALUACIÓN:

1. EVALUACIÓN DE CONTEXTO
2. EVALUACIÓN DE INSUMOS
3. EVALUACIÓN DE PROCESOS
4. EVALUACIÓN DE PRODUCTOS

a. Evaluación del nivel de satisfacción

b. Evaluación del impacto social
c. Evaluación costo beneficio costo eficiencia

39
ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL DISEÑO DE
EVALUACIÓN DEL PROYECTO PLANEADO.

41
1. DEFINIR LO QUE SE VA A EVALUAR.

1.1 REDACTAR LO QUE SE EVALUARÁ.

SITUACIONES ¿Qué evalúo ? 1. Introducción

2. Conducta
esperada
¿En base a qué 3. Condiciones de
CRITERIOS evalúo ? operación.
¿ Cuánto quiero 4. Nivel de
ESTÁNDARES lograr ? eficiencia.

CONCEPTO PREGUNTA A OBJETIVO

EVALUATIVO. RESPONDER. ESPECÍFICO.

1.2 .DEFINIR LAS MODALIDADES DE EVALUACIÓN.

1. CONTEXTO ................................... EL DIAGNÓSTICO

2. INSUMOS ................................... LOS RECURSOS
3. PROCESOS ................................... LAS ESTRATEGIAS
4. PRODUCTOS .................................. LOS RESULTADOS

2. DEFINIR LAS HERRAMIENTAS A UTILIZAR Y LAS FUENTES DE

INFORMACIÓN.

3. DETERMINAR COMO SE SISTEMATIZARÁN Y ANALIZARÁN LOS

DATOS RECABADOS.

 Cuantitativos ....................... Deductiva

 Cualitativos ....................... Inductiva

40
UN FORMATO PARA REALIZAR EL PROCESO DE
DISEÑO DE LA EVALUACIÓN.

42
SITUACIÓN CRITERIOS ESTÁNDARES INSTRUMENTOS FUENTES DE
INFORMACIÓN
CONTEXTO

INSUMOS

PROCESOS

PRODUCTO
S

41
EL DOCUMENTO FINAL DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

43
EL PLAN ESTRATÉGICO ES SIMPLEMENETE UN DOCUMENTO QUE
SINTETIZA:

 LA RAZÓN DE SER DE LA ORGANIZACIÓN O GRUPO

 LO QUE INTENTA REALIZAR
 CÓMO LO VA A LOGRAR

 NO DEBE SER MUY EXTENSO

 ES UNA GUÍA PARA EL TRABAJO
 DEBE SER CONCISO Y ORDENADO
 DEBE SER UNA GUÍA PARA LA OPERACIÓN DEL
GRUPO

¿ QUÉ DEBE CONTENER ?

1. UNA INTRODUCCIÓN DEL RESPONSABLE DEL GRUPO O LA

ORGANIZACIÓN.

2. UN SUMARIO EJECUTIVO

 En un par de hojas se hace una síntesis del plan estratégico,

haciendo referencia a la misión y visión
 Señalar las metas a largo plazo
 Hacer mención del proceso seguido para elaborar el plan
 Agradecimientos par los colaboradores.

LA FINALIDAD DEL SUMARIO ES DEJAR CLARO AL LECTOR LO

QUE ES MÁS IMPORTANTE PARA LA ORGANIZACIÓN O GRUPO.

42
EL DOCUMENTO FINAL DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA ( 2)

44
3. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN Y DE LA VISIÓN.

Sin introducciones se plantean llanamente ya que estas se definen

por si mismas.

4. PERFIL E HISTORIA DEL GRUPO O LA ORGANIZACIÓN

De manera breve el lector conocerá la historia del grupo

 Los eventos clave

 Los logros alcanzados
 Las dificultades y problemas enfrentados.
 Los cambios realizados.

5. LOS ASUNTOS CRÍTICOS Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

 El señalar los asuntos críticos, producto del foda conjuntamente con

las estrategias permite explicitar el pensamiento estratégico
subyacente en el plan.

 Este apartado permite entender al lector, los supuestos que

determinan las acciones y el punto de vista de la oraganización.

43
EL DOCUMENTO FINAL DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA ( 3)

45
6. LAS METAS Y OBJETIVOS DEL PROGRAMA.

1. LAS METAS Y OBJETIVOS SON EL CORAZÓN DEL PLAN

ESTRATÉGICO. LA MISIÓN Y LA VISIÓN RESPONDE A LAS
GRANDES PREGUNTAS EL PORQUE DE LA EXISTENCIA DE LA
ORGANIZACIÓN Y CÓMO BUSCA BENEFICIAR A SUS
POTENCIALES USUARIOS, EN TANTO QUE LAS METAS Y
OBJETIVOS (ESTRATEGIAS) SON EL PLAN DE ACCIÓN, LO QUE
LA ORGANIZACIÓN O GRUPO PRETENDE REALIZAR EN
CONCRETO.

2. ESTA SECCIÓN SIRVE COMO GUÍA UTIL PARA:

 La planeación operativa
 Ser una referencia para la evaluación.

3. CUANDO EXISTAN VARIOS PROGRAMAS LAS METAS DEBEN

EXPLICITARSE A NIVEL GENERAL DEL PROYECTO GRUPAL, Y
LAS DE CADA PROGRAMA INCLUIDOS EN EL PROYECTO.

7. METAS Y OBJETIVOS ADMINISTRATIVOS.

1. EN ESTA SECCIÓN LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SE

PLANTEAN SEPARADAMENTE DE LAS FUNCIONES DEL
PROGRAMA CON EL FIN DE ENFATIZAR LA DISTINCIÓN ENTRE :
 Metas de servicio
 Metas del desarrollo grupal.

HACER ESTO PERMITE AL LECTOR UNA MAS CLARA

COMPRENSIÓN DE LA DIFERENCIA Y LA RELACIÓN ENTRE LOS
DOS CONJUNTOS DE OBJETIVOS Y REALZA LA FUNCIÓN GUÍA DEL
PLAN.
44
EL DOCUMENTO FINAL DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA ( 4)

46
8. APENDICES

LA RAZÓN DE LOS APENDICES ES LA DE PROPORCIONAR

INFORMACIÓN DOCUMENTAL PERTINENTE PARA LOS LECTORES
INTERESADOS.

DEBEN INCLUIRSE SOLAMENTE, SI REALMENTE VAN A

INCREMENTAR LA COMPRENSIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO, POR
PARTE DE LOS LECTORES Y NO PARA RECARGAR DE DATOS, QUE
SÓLO ENTORPECEN UNA CLARA COMPRENSIÓN.

45
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y EL FACTOR CLIMA
ORGANIZACIONAL.
47
 1. Como se señaló en la pág 5 de este documento el factor cultura o
clima organizacional son un elemento clave para la administración
del proyecto organizacional o grupal.

2. La planeación estratégica como proyecto grupal implica un

compromiso grupal para su ejecución, lo que implica:
 Trabajo compartido.
 Toma de decisiones grupal.
 Compromisos de acción compartidos.
 Valores compartidos.

3. Un proyecto de servicio sin un clima y/o cultura organizacional es difícil

que rinda frutos.

4. Para que un grupo tenga éxito en el logro de sus metas y objetivos, es

preciso que cada integrante muestre:
 Liderazgo, cuando éste sea requerido.
 Capacidad para tomar decisiones cuando una situación lo
demanda.
 Una acción eficaz para que conjunta y de manera compartida
sea posible alcanzar las metas decididas para el proyecto
organizacional o grupal.

LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO:

 Tienen idea clara de lo que tratan de crear juntos.

 Trabajan con entusiasmo en el proyecto grupal.
 Tienen claro lo que conjuntamente quieren alcanzar.
 Comparaten un conjunto común de valores.

PARA RESPONDER Y RENOVARSE.

46
EL DESARROLLO DE LA MISIÓN PERSONAL.

48
LAS PERSONAS TIENEN RAZONES QUE DAN SENTIDO A SUS
VIDAS. DE AHÍ SE DESPRENDE LA IMPORTANCIA QUE LA MISIÓN
PERSONAL TIENE EN LA DIRECCIÓN PARTICULAR QUE CADA
INDIVIDUO TOMA.

LA MISIÓN PERSONAL IMPLICA EL REFLEXIONAR EN:

 Lo que deseo hacer en la vida

 Los propósitos que dan sentido a mi vida.

 Los valores que rigen mi actuar.

¿ PARA QUÉ Y POR QUÉ ESTOY AQUÍ ?

EJERCICIO PARA DEFINIR MI MISIÓN EN EL GRUPO.

1) ¿ Cuál es su propósito básico en el trabajo que desempeña ?

2) ¿ Cuál es su propósito básico en la vida ?

3) ¿ Cuáles son los valores que permean su actuar ?

4) ¿ De que manera lo anterior coincide o no con los de su grupo de

trabajo?

ELABORE AHORA LA DECLARACIÓN DE SU MISIÓN PERSONAL.

47
49
 LA VISION PERSONAL.

CON LOS DATOS EXPLICITADOS EN EL EJERCICIO ANTERIOR

ELABORE UNA DECLARACIÓN DE SUS VISIÓN PERSONAL QUE LE
PERMITA:

 COINCIDIR DE MANERA PRECISA CON LA MISIÓN Y VISIÓN DE

SU ORGANIZACIÓN O GRUPO DE REFERENCIALABORAL.

 INCREMENTAR DESDE UNA OPCIÓN PERSONAL EN LA

CONSTRUCCIÓN DE UNA CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
O GRUPAL CONDUCENTE AL LOGRO DE:

48

50
 LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA: UNA SINTESIS
FINAL.
TRES MANERAS DE VER LA PLANEACIÓN.

LAS PREGUNTAS DE EL MODELO LA PLANEACIOÓN

SENTIDO COMÚN. TRADICIONAL. ESTRATEGICA.

¿ QUÉ ES LO QUE FINES MISIÓN

QUIERO HACER O OBJETIVOS VISIÓN
LOGRAR ? METAS VALORES
OBJ.
ESTRATÉGICOS.

¿ CÓMO LO VOY A POLÍTICAS ESTRATEGIAS Y

CONSEGUIR ? CURSOS DE ACCIÓN TÁCTICAS
PROCEDIMIENTOS
PROGRAMAS

¿ QUÉ NECESITO R.HUMANOS ESTRATEGIAS Y

PARA R.MATERIALES TÁCTICAS.
CONSEGUIRLO ? R.TECNICOS
R.INFRAESTRUCTUR
A
R.ECONÓMICOS

¿CÓMO SABER SI LO EVALUACIÓN DE. EVALUACIÓN DE.

QUE QUERÍA HACER,  Contexto  Contexto
LO HE LOGRADO?  Insumos  Insumos
 Procesos  Procesos
 Productos  Productos


51
49
CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura de una organización se refiere a las

presunciones y creencias básicas que comparten los
miembros de una organización. Estas operan de forma
inconsciente, definen la visión que los miembros de la
organización tienen de esta y de sus relaciones con el
entorno y han sido aprendidas como respuesta a los
problemas de subsistencia con el entorno y a los propios
de la integración interna de la organización.

Este nivel más profundo de presunciones ha de

distinguirse de los artefactos y valores, en la medida en
que estas son manifestaciones de niveles superficiales de
la cultura, pero no la esencia misma de la cultura o bien
modelo de presunciones básicas –inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo que va
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa y de integración interna- que hayan
ejercido la suficiente influencia para ser consideradas
válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos
miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir este problema.

Schein, E., La cultura empresarial y el Liderazgo. Plaza y

Janés, Barcelona , 1992
52
50
CULTURA ORGANIZACIONAL ( 2 )

SEGUN LA DEFINICIÓN ANTERIOR LA CULTURA

ORGANIZACIONAL O GRUPAL:

 Opera a un nivel inconsciente.

 Son respuestas aprendidas y el grupo las da por

supuestas, ya que repetidamente han resuelto sus
problemas de subsistencia en su medio externo y de
integración externa.

 Debe distinguirse de los artefactos y valores que son

niveles superficiales de la cultura.

 Es un producto aprendido de la experiencia grupal y

localizable ahí donde exista una unidad social
independiente y claramente definida.

 Puede descubrirse una cultura global de la

organización como conjunto.

 Así como otras culturas que operan en grupos estables

dentro de la unidad social empresa.

53
51
CULTURA ORGANIZACIONAL ( 3 )

COMO SÍNTESIS DE LAS DEFINICIONES DE VARIOS AUTORES, PUEDE

DECIRSE QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

1. Es un producto procedente de la experiencia grupal y, por

tanto, de algo que solo puede localizarse ahí donde exista un
grupo definido y poseedor de una historia significativa.

2. Puede aplicarse a unidades sociales de cualquier dimensión

que hayan podido aprender y establecer una visión de sí
mismas y del medio que las rodea.

3. Sirve para solucionar situaciones, para comprender la

realidad y como marco de referencia para el comportamiento
de los sujetos.

4. Está implícita, es invisible e informal.

5. Es el reflejo de la integración de culturas externas (contexto )

y de culturas internas (de los distintos grupos de la
organización).

6. Está dotada de un universo simbólico (símbolos, mitos,

rituales y tabúes ) específico y un conjunto de valores,
creencias, y principios que guían la actividad.

7. Homogeneiza conductas personales y refuerza

(implícitamente) la configuración del poder.

8. Se encuentra en la base de la identidad de la organización.

54
52
DISTINTAS DEFINICIONES DE CULTURA EN UNA
ORGANIZACIÓN.

AUTOR DEFINICIÓN

La manera y la forma en la que una empresa

soluciona y acepta las situaciones, para lo que
implícitamente se contemplan normas, valores y
Pümpin y García creencias que generan comportamiento
(1990) empresarial, tanto internamente en la propia
empresa como en su entorno.

Bosche, (1984) Adaptación a los factores ambientales y en

consecuencia a las personas.

La instrumentación, los artefactos creados,

generados y utilizados para llevar a cabo el
Colom, Sarramona y proyecto comunitario implícito en toda empresa. La
Vázquez (1991) manera de estar y ser y, en consecuencia, de vivir
de solucionar situaciones, de relacionarse, de
comprender la realidad.

Calvo (1990) Los valores, el reglamento moral, un código de

premios y castigos... que se crean en las
organizaciones y que suponen un control invisible
del comportamiento del sujeto; así como un
esquema de adaptación y supervivencia en las
organizaciones y un esquema de transmisiones y
reproducción simbólica. Es decir, una estructura
simbólica que hace que cada organización escolar
sea peculiar y diferente.

55
53
DISTINTAS DEFINICIONES DE CULTURA EN UNA
ORGANIZACIÓN. (2)

La cultura es esencialmente ideacional, ya que

supone un marco interpretativo que aporta sentido
al comportamiento. Esta cultura se concreta en
Erikson (1987) una modalidad de trabajo escolar aceptado por
todos los miembros de una organización o lo que
Erikson denomina Academic Task Structure. Es
decir, un marco estable de símbolos que actúan
como referencia para el comportamiento de los
sujetos.

Entendida como un sistema de signos

interpretables, la cultura no es una entidad, algo a
lo que se puedan atribuir de manera causal
Geertz (1989) acontecimientos sociales; la cultura es un contexto
en el cual pueden describirse todos estos
fenómenos de forma inteligente, es decir, densa.

Una expresión que intenta captar la cara informal,

implícita -a menudo inconsciente- de una empresa
u organización humana... consistente en pautas de
Deal (1985). pensamiento, conductas y artefactos que
simbolizan y dan sentido al lugar de trabajo.

Un conjunto de presunciones, pensamientos

compartidos, significados y valores que crean una
especie de telón de fondo de la acción y que los
Smircich (1985) individuos consideran evidentes, indiscutibles o
supuestos.

56
54
DISTINTAS DEFINICIONES DE CULTURA EN UNA
ORGANIZACIÓN. (3)

La cultura de una organización es el conjunto de

valores y significados compartidos por sus
Handy (1984) miembros, que se manifiestan en forma tangible o
intangible y que determinan y explican sus
comportamientos particulares.

La cultura organizativa es una dimensión que

engloba todas las demás y está constituida por el
conjunto de creencias, supuestos básicos (a
González (1992) menudo inconscientes), normas implícitas,
sentimientos, etc...sobre las personas, la
educación, la forma más adecuada de hacer las
cosas, de resolver los problemas, de trabajar, de
relacionarse dentro de la escuela.
La cultura es el conjunto de valores, creencias y
principios que guían la actividad de una
organización y la diferencian de las demás.
Representa un sistema de actuación con un
Municio (1998) significado claro y bien definido para sus
miembros, lo cual implica ciertos supuestos sobre
la naturaleza de las personas, sobre las relaciones
sociales, sobre el trabajo y sobre el sentido y la
finalidad de la propia institución. Todas las
organizaciones tienen una cultura dominante que
refleja los valores básicos compartidos por la
mayoría de sus miembros, a pesar de que las
grandes organizaciones también tienen
subculturas que reflejan los valores de grupos
minoritarios o marginados, como sucede en la
sociedad.
57
55
DISTINTAS DEFINICIONES DE CULTURA
ORGANIZACIONAL ESCOLAR

Autor/es Definición

Hablar de cultura escolar significa, de entrada,

sostener que la escuela no solo es lo que se ve,
sino que es algo subyacente a la acción de sus
Kilman et al (1986); miembros, ya que existe un entramado de
Schein (1988) valores, normas, creencias, mitos, supuestos
tácitos, etc...en la organización y su
funcionamiento que dota de sentido y razón de
ser a todo lo que ocurre.

Hablar de cultura escolar es reconocer que en el

Fontán (1988) seno de cada escuela existe una estructura
organizativa, formas de interrelación y prácticas
de actuación, así como sistemas de creencias y
valores que son particulares y que perfilan una
forma de ser, una realidad de significados
peculiares e idiosincrásicos. De esta manera, a
pesar de que se admite la existencia de rasgos
compartidos por todas las escuelas, se subraya la
peculiaridad propia de cada una. Por tanto no
caben generalizaciones a este nivel, ni hay lugar
para propuestas de cambio estandarizadas que
ignoren la peculiaridad de cada escuela.

58
 56
DISTINTAS DEFINICIONES DE CULTURA
ORGANIZACIONAL ESCOLAR. (2)

AUTOR/ES DEFINICIÓN

La cultura de una organización tiene dos grandes

facetas. La primera es que la cultura describe
como son las cosas, interpreta sucesos,
Rossman, Corbett y conductas, palabras, actos y les proporciona un
Firestone (1988) significado. La segunda faceta es que la cultura
también prescribe cómo debe actuar la gente,
regula normativamente las conductas apropiadas
y aceptadas en una situación concreta. La cultura
define lo que es verdad y lo que es bueno.

Cada organización es distinta. Cada escuela es

diferente de otra escuela y las escuelas, como
Handy (1988) grupos, son distintas de otras organizaciones.

La cultura es la rutinización y las regularidades de

la vida escolar, así como las normas asentadas
Lieberman ( 1986) que se desarrollan entre los profesores y que
gobiernan su trabajo rutinario.

Conjunto de normas, creencias y valores

Bolívar (1993) compartidos que constituyen el marco
interpretativo de referencia e identidad (símbolos
y significados) del centro; son aprendidos y/o
compartidos por el grupo.

59
57
Principales características de la cultura organizativa
de un centro educativo según Lorenzo Delgado (1993)

1. LA CULTURA ESCOLAR TIENE UNA DOBLE CARA: Es un

mecanismo aglutinador e integrador de la vida cotidiana de los
miembros en el interior de la institución pero, al mismo tiempo, con
diferencias y conflictos entre grupos. ( Bolívar , 1993).

2. Las instituciones educativas crean su cultura, desde el interior, con

las distintas culturas, del profesorado y las visiones antagónicas de
los alumnos y, desde el exterior, con el espacio cultural de la
comunidad escolar y las intervenciones o controles del sistema
educativo.

3. Cada centro y cada aula generan su propia cultura: El aula crea un

entorno singular fruto de la relación entre los agentes que actúan en
ella, que se concreta en un conjunto de acciones representaciones,
percepciones mutuas de intercambios, caracterizados por la
simultaneidad, la imprevisión, y la multidimensionalidad (Medina,
1998), o con un tono mas literario (Moos, 1975): Los ambientes
tienen personalidad igual que las personas.

4. Por consiguiente, la cultura de un centro no es algo monolítico y

uniforme. En el seno de una misma organización pueden coexistir,
colaborar o friccionar distintas subculturas. Tal como recuerda Odum
(1972), en todo ecosistema, los intercambios y las interacciones son
tanto positivos (comensalismo, cooperación, mutualismo) como
negativas (depredación, parasitismo y antibiosis). Todas ellas están
presentes en la red cultural de la escuela.
60
58
Principales características de la cultura organizativa
de un centro educativo según Lorenzo Delgado (1993)

5. La cultura constituye un marco tanto para la adaptación como para el

desarrollo del ecosistema escolar: los miembros participan y
personalizan los valores y las creencias comunes, es decir, se adaptan a
una determinada cultura al mismo tiempo que la mejoran; por tanto, esta
influye mas en la integración de los grupos que los mecanismos formales
y burocráticos (González, 1990).

6. Bajo este distinto punto de vista , cabe señalar que, a pesar de poseer
cierta estabilidad, la cultura es esencialmente dinámica y constantemente
se reinterpretan los significados de los valores y las creencias y las
renegociaciones en función de los acontecimientos concretos que se van
sucediendo y a los cuales deben aplicarse los valores o creencias
mencionados.

7. La base de la cultura organizacional es, precisamente, el intercambio y la

negociación de significados (Pérez Gómez, 1991) hasta llegar a adquirir
aquellos que pueden ser compartidos por sus miembros.

8. Debe tenerse en cuenta que ciertos rasgos propios de cada cultura

impulsan o inhiben determinadas conductas de sus miembros. Los
sujetos proporcionan respuestas descriptivas y evaluativas frente al
ambiente (Escart y Musitu, 1982) y consideran que esta dinámica es
importante para que los individuos se sientan satisfechos con ellos
mismos y con el ambiente en el que necesariamente se encuentren
involucrados.

9. A modo de síntesis: una organización no funciona sencillamente porque

todo esté bien reglamentado y se declaren, con todo detalle, sus órganos
61
 y sus funciones. La perspectiva cultural va más allá de esta visión
racional y tecnológica.

59
ORIGEN DEL ESTUDIO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.

Según Garmendia (1988) sitúa el origen del estudio de la organización

en los años sesenta, con una expansión máxima durante los setenta
causada por la confluencia de varios factores:

1. El desarrollo de las ciencias sociales, con una aproximación

progresiva entre sociólogos y antropólogos.

2. Los movimientos y las acciones culturales, la cultura popular, la

defensa de las culturas autóctonas ante el capitalismo y la ética
empresarial ultraliberal y calvinista.

3. Los movimientos sociales relacionados con el mayo de 1968, que

exigían una posición más crítica.

4. El estudio de los procesos de cambio e innovación en las

organizaciones.

5. La crisis económica a la cual no se veía solución.

6. El impacto que causó en Occidente el éxito económico japonés,

produjo muchos estudios sociológicos, económicos, culturales. El
libro TEORÍA Z: CÓMO PUEDEN LAS EMPRESAS HACER
FRENTE AL DESAFÍO JAPONÉS publicado por Ouchi en 1981,
como resultado de sus estudios en organizaciones japonesas, es un
estudio representativo.

62
60
ESTADIOS EN LA EVOLUCIÓN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.

ESTADIO DESCRIPCIÓN

1. Introvertida,
2. Centrada en el pasado
CULTURA ESTABLE. 3. No acepta cambios
4. Adversa al riesgo

1. Introvertida
CULTURA 2. Centrada en el presente
REACTIVA 3. Buscando precedentes en el pasado
4. Solo acepta cambios/ riesgos mínimos

1. Extrovertida / introvertida
CULTURA DE 2. Acepta cambios basados en el incremento.
PREVISIÓN. 3. Centrada en el futuro
4. Fruto de extrapolaciones

1. Extrovertida
CULTURA 2. Acepta la ruptura
EXPLORATORIA 3. Busca el cambio
4. Acepta riesgos si proporcionan beneficios

1. Extrovertida
2. Busca los cambios
CULTURA CREATIVA 3. Busca situaciones nuevas
63
 4. Prefiere los riesgos no corrientes.
5. Inventa el futuro
Ansoff, (1985)

61
INDICADORES PARA DETECTAR ELEMENTOS DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL.

 ¿Cómo se dirige en la organización?

 ¿Cómo se premia y se castiga?

 ¿Qué principios organizativos se propugnan?

 ¿Cómo se selecciona y se despide al personal?

 ¿Cómo se influye en el diseño de los edificios?

 ¿Cómo se influye en el diseño de las dependencias?

 ¿Cómo se reacciona ante incidentes importantes?

 ¿Cómo se exteriorizan sus objetivos?

 ¿Cómo se exteriorizansus políticas?

 ¿Cuáles son sus historias, leyendas y mitos?

 ¿Cómo se perciben y se transmiten a la organización?

64
62
PROCESO DE FORMACIÓN DE LA CULTURA EN EL
SENO DE UNA ORGANIZACION.

65
 Valores, creencias y principios que influyen en los fundadores y
líderes de la organización o grupo (de orden social, familiar,
sectorial, educativo, laboral etc.)

Creencias, valores y principios de fundadores y

líderes sobre la relación de la organización con el
entorno (adaptación), sobre la transmisión realizada
por el grupo y sobre el funcionamiento interno
(integración), evaluados y desarrollados por la
organización a lo largo de los años.

CULTURA
Principios y creencias compartidos
por los miembros de la organización.

COMPORTAMIENTOS: EXPRESIONES: OBJETOS:

Formas de actuar y Frases, palabras, ritos que Tipos de edificios,
relacionarse con los acostumbran a utilizarse o oficinas, disposición
escribirse repetidamente con un del lugar de trabajo,
miembros de la
significado concreto.
organización. formas de vestir que se
consideran aceptables.

63
EL CLIMA ORGANIZACIONAL

66
AL IGUAL QUE PARA EL CONCEPTO DE CULTURA
ORGANIZACIONAL, NO EXISTE UNA SOLA DEFINICIÓN DE LO QUE
SE CONCEPTUALIZA COMO CLIMA ORGANIZACIONAL.

TRES DEFINICIONES:

1. Para los estructuralistas (Payne y Pugh 1976) el clima surge a

partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el
tamaño de la organización, la centralización o descentralización de
la toma de decisiones, el número de niveles jerárquicos de
autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la regulación del
comportamiento individual. Aunque con esto los autores no
pretenden negar la influencia de la propia personalidad del individuo
en la determinación del significado de sucesos organizacionales,
sino que se centran especialmente en los factores estructurales de
naturaleza objetiva.

2. Para los humanistas (Schneider; 1975; James y Jones, 1974), el

clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos
tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción entre las
características personales del individuo y las de la organización.

3. Dentro de las corrientes sociopolíticas y críticas el clima

organizacional representa un concepto global que integra todos los
componentes de una organización; se refiere a las actitudes
subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que los
profesores tienen ante su organización.

67
63B

EL CLIMA
ORGANIZACIONAL:
TRES DEFINICIONES.

ESTRUCTURALISTAS:
ESTRUCTURALISTAS:
ElElclima
climasurge
surgeaapartir
partirde
deobjetos
objetosobjetivos
objetivosdel
delcontexto,
contexto,tales
talescomo
como
eleltamaño
tamaño de la organización, la centralización o descentralizaciónde
de la organización, la centralización o descentralización de
lalatoma de decisiones, el número de niveles jerárquicos de autoridad,
toma de decisiones, el número de niveles jerárquicos de autoridad,
elel tipo
tipo de
de tecnología
tecnología queque sese utiliza
utiliza yy lala regulación
regulación deldel
comportamiento individual. (Payne y Pugh)
comportamiento individual. (Payne y Pugh)

HUMANISTAS:
HUMANISTAS:
ElElclima
climaeseselelconjunto
conjuntode
depercepciones
percepcionesglobales
globalesque
quelos
losindividuos
individuos
tienen
tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción entrelas
de su medio ambiente y que reflejan la interacción entre las
características personales del individuo y las de la organización.
características personales del individuo y las de la organización.
(Schneider;
(Schneider;James
JamesyyJones.
Jones.

CORRIENTES
CORRIENTESSOCIOPOLITICAS
SOCIOPOLITICASYYCRITICAS: CRITICAS:
ElElclima
clima organizacional representa un conceptoglobal
organizacional representa un concepto globalque
queintegra
integra
todos los componentes de una organización y se refiere a
todos los componentes de una organización y se refiere a las las
actitudes
actitudessubyacentes,
subyacentes,aalos
losvalores,
valores,aalas
lasnormas
normasyyaalos
lossentimientos
sentimientos
que los profesores tienen ante su organización.
que los profesores tienen ante su organización.

68
64
CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Las características más importantes del clima organizacional,

teniendo en cuenta las definiciones aportadas hasta el momento
y la clasificación ofrecida por Fernández (1994), son las
siguientes:

1. Carácter global, en el sentido que representa el tono o el

ambiente del centro considerado en su totalidad.

2. Es un concepto complejo y multidimensional , dado

que está determinado por elementos de muy variada
naturaleza:

 Infraestructura física.
 Características de las personas.
 Sistema de relaciones entre las personas y los
grupos dentro del centro y de la clase.
 Conjunto de percepciones globales sobre el medio
en el que se ubican.

3. Tiene un carácter dinámico e inatractivo , ya que a

pesar de ser relativamente estable en el tiempo, puede verse
alterado como consecuencia de la modificación de ciertos
elementos relevantes.

4. Es susceptible de ser modificado, en algunos casos

de manera no intencionada y en otros casos como
consecuencia de una intervención directa para conseguir un
clima previamente definido.
69
70
 64B
64B
CARACTERÍSTICASDEL
CARACTERÍSTICAS DELCLIMA
CLIMA
ORGANIZACIONAL.
ORGANIZACIONAL.

CARACTERGLOBAL:
CARACTER GLOBAL:

Representaeleltono
Representa tonoooelel
ambientedel
ambiente delgrupo
grupoconsiderado
considerado
ensusutotalidad.
en totalidad.

CONCEPTO
CONCEPTOCOMPLEJO MULTIDIMENSIONAL. .
COMPLEJOYYMULTIDIMENSIONAL
Determinado
Determinadopor porelementos
elementosde demuy
muyvariada
variada
naturaleza:
naturaleza:
Infraestructura
Infraestructurafísica
física
Características
Características delas
de laspersonas
personas
Sistema
Sistema de relaciones entrepersonas
de relaciones entre personas
Conjunto
Conjunto de percepciones globalessobre
de percepciones globales sobreelelmedio
medio

CARACTER
CARACTERDINAMICO
DINAMICOEEINTERACTIVO.
INTERACTIVO.
Ya
Yaque
queaapesar
pesarde
deser
serrelativamente
relativamenteestable
estableen
eneleltiempo,
tiempo,puede
puede
verse alterado como consecuencia de la modificación de ciertos
verse alterado como consecuencia de la modificación de ciertos
elementos
elementosrelevantes.
relevantes.

SUSCEPTIBLEDE
SUSCEPTIBLE DESER
SER
MODIFICADO.
MODIFICADO.
Enciertos
En ciertoscasos
casosdedemanera
maneranono
intencionadayyen
intencionada encasos
casoscomo
como
consecuenciade
consecuencia deuna
una
intervencióndirecta
intervención directapara
para
conseguirun
conseguir unclima
climaprevisto.
previsto.

71
65
CLIMA COMO RESPUESTAS DE LOS PROFESORES
ANTE LAS DIRECTIVAS DE LOS DIRECTIVOS. (HOY Y
CLOVER, 1990)

De estas interrelaciones de conductas se pueden crear seis

tendencias diferentes:

CLIMA ABIERTO:

1. Describe una organización viva

2. De carácter dinámico
3. Que se moviliza en función de sus metas
4. Proporciona satisfacción a las necesidades sociales de sus
miembros.
5. El liderazgo emerge fácil y apropiadamente tanto por parte
del grupo como del líder.
6. Los miembros del grupo no están demasiado preocupados
por la productividad ni por la satisfacción de las necesidades
sociales.
7. La satisfacción de estos aspectos se da de forma natural.

CLIMA AUTÓNOMO:

1. Es aquel en que el liderazgo surge primariamente del grupo.

2. El líder ejerce un escaso control sobre los miembros del
grupo.
3. El elevado valor de la variable entusiasmo se desprende, en
primer lugar, de la satisfacción de las necesidades sociales.
4. La satisfacción procede de la tarea cumplida.

72
66
CLIMA COMO RESPUESTAS DE LOS PROFESORES
ANTE LAS DIRECTIVAS DE LOS DIRECTIVOS. (HOY Y
CLOVER, 1990) (2)

CLIMA CONTROLADO:

1. Se define como impersonal y muy orientado al rendimiento

del grupo.
2. La conducta del grupo esta orientada a la productividad.
3. Se concede menor importancia a las conductas relacionadas
con la satisfacción de las necesidades sociales.
4. Este clima carece de autenticidad en la conducta.
5. Carece de autenticidad de apertura porque el grupo está
desproporcionadamente preocupado por el rendimiento de
su tarea.

CLIMA FAMILIAR

1. Es un clima muy personal pero con escaso control.

2. Sus miembros satisfacen sus necesidades sociales.
3. Conceden poca atención al control social que requiere su
tarea.
4. El entusiasmo en este clima es de nivel medio, ya que el
grupo no obtiene gran satisfacción del cumplimiento de sus
tareas.
5. La conducta en este clima puede clasificarse de inadecuado.

73
67
CLIMA COMO RESPUESTAS DE LOS PROFESORES
ANTE LAS DIRECTIVAS DE LOS DIRECTIVOS. (HOY Y
CLOVER, 1990) (3)

CLIMA PATERNAL

1. El líder limita los actos de liderazgo por parte del grupo e

intenta iniciar él mismo la mayor parte de estos.
2. Las capacidades de liderazgo dentro del grupo no se utilizan
para complementar la habilidad del líder al iniciar actos de
liderazgo.
3. Por consiguiente, algunos casos de liderazgo ni siquiera se
convierten en intentos.
4. El grupo, por consiguiente no obtiene satisfacción ni en su
trabajo ni en las aspiraciones sociales.
5. El entusiasmo es consecuentemente bajo.

CLIMA CERRADO:

1. Se caracteriza por un alto nivel de apatía en todos los

miembros.
2. En la organización no se va a ninguna parte.
3. Existe un bajo nivel de entusiasmo,
4. Los miembros del grupo no obtienen satisfacción ni social ni
profesional en el cumplimiento eficiente de una tarea.

74
 5. La conducta de los miembros se caracteriza por ser
inauténtica
6. La organización da una apariencia de estancamiento.
68
DIFERENCIAS ENTRE CLIMA Y CULTURA

EL CLIMA LA CULTURA

Se refiere a las percepciones Se centra en las asunciones,

del comportamiento valores y normas.

Utiliza técnicas de investigación Utiliza técnicas de investigación

estadística. etnográfica.

Sus raíces intelectuales Evita los análisis cuantitativos.

pertenecen a la psicología
industrial y social.

Asume una perspectiva Sus raíces intelectuales

racional. pertenecen a la antropología y
la sociología.

Examina el clima como una Asume una perspectiva

variable independiente. naturalista.

Los resultados se utilizan para Cambiarla es difícil, tiene una

mejorar las organizaciones. fuerte permanencia en el
tiempo.
Puede cambiar con más
facilidad que la cultura. -------------------------------------

75
 (Gairin; 1995: 114)

69
ELEMENTOS CONFIGURADORES DEL CLIMA
INSTITUCIONAL.

76
 AGENTES:
AGENTES:
PERSONALES
PERSONALES
COLEGIADOS
COLEGIADOS

LA
LACULTURA
CULTURA
RELACIONAL,
RELACIONAL, CLIMA
CLIMASOCIAL
SOCIAL LAS
LAS
NORMAS,
NORMAS,
CREENCIAS,
CREENCIAS, DEL
DEL RELACIONES
RELACIONES
PERCEPCIONES
PERCEPCIONES
PRETENSIONES
PRETENSIONES CENTRO
CENTRO SOCIALES
SOCIALES
DE
DEPODER.
PODER.

LA COMUNICACIÓN
LA COMUNICACIÓN

70
LA IMAGEN INSTITUCIONAL.

77
OTRO CONCEPTO QUES ES DIFÍCIL DE SEPARAR DEL CONCEPTO
DE CULTURA ES EL DE LA IMAGEN.

PARA GOODENOUGH (1990), LA CULTURA EN SENTIDO

ANTROPOLÓGICO NO ES MAS QUE UN CONJUNTO DE IMÁGENES
MÁS O MENOS COMPARTIDAS, LOS CONCEPTOS SE SOLAPAN;
QUIZÁS ESTEMOS DEFINIENDO DESDE DISTINTOS PUNTOS DE
VISTA EL MISMO CAMPO DE CONTENIDOS MENTALES DE
LOSMIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN.

REFINANDO EL ANÁLISIS PODEMOS DISTINGUIR SEGÚN ROYO

(1996), CUATRO TIPOS DE IMÁGENES CON UN ALTO GRADO DE
INTERACCIÓN INTERNA:

1. LA IMAGEN OBJETIVA: de la escuela es su realidad física y fáctica;

lo que la escuela es y hace: el edificio, el número de profesores el
nivel de limpieza, orden , signos externos, publicaciones , etc...

2. LA IMAGEN SUBJETIVA O AUTOIMAGEN: se encuentra en la

mente o imaginario colectivo de los sujetos de la escuela,
especialmente profesores y alumnos, pero también padres
comprometidos con la escuela

3. LA IMAGAEN PÚBLICA O EXTERNA: Es la imagen que el entorno

tiene de la escuela. Para este entorno, esa es la verdadera identidad
de la escuela.

4. LA IMAGEN PROSPECTIVA O PROYECTADA: Es la imagen de lo

que la escuela debe ser, el proyecto de escuela, su modelo. Esta
imagen esta plasmada en la intención de los directivos, de las
autoridades educativas, o de algunos profesores y padres más
implicados.

78
 70B
LA IMAGEN INSTITUCIONAL
SEGUN ROYO (1996).

CUATRO
CUATROTIPOS
TIPOSDE
DE
IMAGENES.
IMAGENES.

LAIMAGEN
LA IMAGENOBJETIVA
OBJETIVA: :
Essusurealidad
realidadfísica
físicayyfáctica:
fáctica:Lo
Loque
quelalaescuela
escuelaesesyyhace
hace
Es
comoeleledificio,
edificio,número
númerodedemaestros,
maestros,signos
signosexternos,
externos,
como
publicaciones, etc...
publicaciones, etc...

LA
LAIMAGEN
IMAGENSUBJETIVA
SUBJETIVAOOAUTOIMAGEN.
AUTOIMAGEN.
Se
Se encuentra en la mente o imaginariocolectivo
encuentra en la mente o imaginario colectivode
de
los sujetos de la escuela: Maestros, alumnos, padres
los sujetos de la escuela: Maestros, alumnos, padres
de
defamilia
familia ParaGoodenough
Goodenough(1990).
(1990).
Para
Lacultura
La cultura en
ensentido
sentido
antropológico no
antropológico noesesmas
mas
queun
que unconjunto
conjuntodede
imágenesmás
imágenes másoomenos
menos
compartidas en
compartidas endonde
dondelos
los
IMAGENPÚBLICA
IMAGEN PÚBLICAOOEXTERNA. EXTERNA. conceptosde
conceptos desolapan.
solapan.
Eslalaimagen
Es imagenque
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tienede
delalaescuela.
escuela.
Paraese
Para eseentorno,
entorno,esa
esaeseslalaverdadera
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identidaddedelala
escuela.
escuela.

LA
LAIMAGEN
IMAGENPROSPECTIVA
PROSPECTIVAOO
PROYECTADA.
PROYECTADA.
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Eslalaimagen
imagendedeloloque
quelalaescuela
escueladebe
debeser,
ser,elel
proyecto
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escuela,susumodelo.
modelo.Esta
Estaescuela
escuelaestaesta
plasmada en la intención de los directivos y
plasmada en la intención de los directivos y las las
autoridades
autoridadeseducativas
educativasetc...
etc...

79
71
LA IMAGEN INSTITUCIONAL. (2)

Las cuatro imágenes anteriores, muestran un alto grado de interacción

entre ellas; si tal interacción es positiva, puede hablarse de imagen
coherente o global. en caso contrario, nos encontramos con una imagen
fragmentada que normalmente corresponde a una institución incoherente
e invertebrada.

Cada institución educativa o centro deberá decidir cuál es su posición

concreta, de modo que se asocie a un valor o categoría de valores en el
que basar todas sus acciones y mensajes que dirige a su público.

Lo anterior implica que todo lo que se perciba del centro apuntará

siempre en la misma dirección.

Según Ortiz Morejón la imagen esta compuesta por tres elementos:

1. Cómo se representa a la institución: Anagramas, símbolos,

logotipos, mascotas, en definitiva todos los signos identificativos de
carácter gráfico que la institución ha ido desarrollando a lo largo del
tiempo.

2. Lo que la institución dice hacer: publicidad, relaciones públicas,

comunicación institucional, todos los medios de que dispone la
institución para alcanzar sus objetivos de posicionamiento en un
mercado concreto.

3. Lo que hace la institución y cómo lo hace: algunas instituciones

poseen una excelente representación de sus signos externos; pero
su realidad de marketing no encaja con la imagen que proyecta y
eso provoca una ruptura global de su buena imagen. En ningún caso
se está hablando de una operación de maquillaje, sino de un estudio
en profundidad de la institución y mejora se sus servicios.
80
71B
71B
ELEMENTOS
ELEMENTOS
CONSTITUTIVOS
CONSTITUTIVOSDE
DELA
LA
IMAGEN.
IMAGEN.

COMO SE REPRESENTA A LA
INSTITUCION.

LO QUE LA INSTITUCION
DICE HACER.

LO QUE HACE LA
INSTITUCION Y COMO LO
HACE.

81
72
DISTINTAS CLASIFICACIONES DE TIPOS DE
CULTURAS: ¿QUE TIPO DE CULTURA SE TRANSMITE
EN LOS CENTROS ESCOLARES.

Según A Pérez Gómez (1995) en “La Escuela Encrucijada de

Culturas”señala las siguientes:

CULTURA PÚBLICA. Constituye el conjunto de significados que en los

distintos campos del saber y del hacer han ido acumulando los grupos
humanos a lo largo de la historia. Esta cultura evoluciona y se transforma
al paso del tiempo y se diferencia en virtud de la distribución espacial de
los grupos humanos.

CULTURA ACADÉMICA. Selección de contenidos destilados de la cultura

pública para su trabajo en la escuela: el conjunto de significados y
comportamientos que se pretende transmitir a las nuevas generaciones.

CULTURA SOCIAL. Valores, normas, ideas, instituciones y

comportamientos que dominan los intercambios humanos en sociedades
formalmente democráticas.

CULTURA ESCOLAR. La escuela, como cualquier otra institución social,

desarrolla y reproduce su propia cultura específica.

CULTURA EXPERIENCIAL. Es la peculiar configuración de significados y

comportamientos que los alumnos, de forma particular, han elaborado
inducidos por su contexto a lo largo de su vida previa y paralela a la
escuela, mediante intercambios espontáneos con el medio familiar y
social que los rodea.

82
 72B
TIPOS DE CULTURAS SEGUN A.
PEREZ GOMEZ EN “LA ESCUELA
ENCRUCIJADA DE CULTURAS
(1995).

CULTURA PUBLICA: CULTURA ACADEMICA:

CULTURA PUBLICA:
Constituye el conjunto de significados
Constituye el conjunto de significados
que en los distintos campos del saber y
que en los distintos campos del saber y
del hacer han acumulado los grupos
del hacer han acumulado los grupos
humanos a lo largo de la historia.
humanos a lo largo de la historia.
CULTURA ACADEMICA:
Selección de contenidos destilados de la
Selección de contenidos destilados de la
cultura pública para trabajar en la escuela.
cultura pública para trabajar en la escuela.
Significados y comportamientos que se
Significados y comportamientos que se
pretende transmitir a las nuevas
pretende transmitir a las nuevas
generaciones
generaciones

CULTURA SOCIAL:
CULTURA SOCIAL:
Valores, normas, ideas, instituciones y
Valores, normas, ideas, instituciones y
comportamientos que dominan los intercambios
comportamientos que dominan los intercambios
humanos en sociedades formalmente democráticas.
humanos en sociedades formalmente democráticas.

CULTURA ESCOLAR: CULTURA EXPERIENCIAL:

CULTURA ESCOLAR:
La escuela como cualquier otra institución
La escuela como cualquier otra institución
social, desarrolla y reproduce su propia
social, desarrolla y reproduce su propia
cultura específica.
cultura específica.
CULTURA EXPERIENCIAL:
Es la peculiar configuración de significados y
Es la peculiar configuración de significados y
comportamientos que los estudiantes han
comportamientos que los estudiantes han
elaborado, inducidos por su contexto a lo largo
elaborado, inducidos por su contexto a lo largo
de su vida previa y paralela a la escuela.
de su vida previa y paralela a la escuela.

83
73
DISTINTAS CLASIFICACIONES DE TIPOS DE
CULTURAS: ¿QUE TIPO DE CULTURA SE TRANSMITE
EN LOS CENTROS ESCOLARES. (2 )

Según Muñoz y Román (1989:168) recopilando las aportaciones de varios

autores, describe tres corrientes pedagógicas que se ocupan
directamente de la interdependencia entre cultura y escuela y que
pueden derivar en modelos culturales de la propia escuela.

1. LA ESCUELA COMO TRANSMISORA DE CULTURA:

La educación es la acción ejercida por las generaciones adultas

sobre aquellos que todavía no se encuentran todavía preparados
para la vida social; tiene por objetivo suscitar y desarrollar en el niño
cierto número de estadios físicos, intelectuales y morales,
reclamados por la sociedad política en su conjunto y por el medio
concreto al cual se destine a cada muchacho.

Durkheim1976:53

2. LA ESCUELA COMO REPRODUCTORA DE CULTURA:

La escuela atiende a niños de todas las clases sociales, desde

maternal, y con métodos nuevos y antiguos les inculca durante años,
los años que el niño se encuentra más vulnerable, esposado entre el
aparato de Estado Familiar y el aparato Estado Escuela, técnicas
mezcladas con la ideología dominante (francés, cálculo, historia
natural, ciencias, literatura) o simplemente ideología dominante en
estado puro (moral, instrucción cívica, filosofía).

84
 Pido perdón a los maestros, que en condiciones desfavorables,
intentan rebelarse contra la ideología, contra el sistema....
Pertenecen a la raza de los héroes. Pero son escasos, y teniendo en
73 B
cuenta que la mayoría no tienen ni la sospecha del trabajo que el
sistema – que les sobrepasa y los aplasta- les obliga a realizar,
ponen todo su corazón e ingenio para cumplir con sus convicciones
más íntimas. Ellos apenas dudan, y contribuyen con su dedicación a
alimentar la representación ideológica de la escuela.

Althusser, 1976:307

3. LA LIBERACIÓN MEDIANTE LA ESCUELA.

Pensábamos en una alfabetización que fuera al mismo tiempo un acto de

creación capaz de generar otros actos creadores; una alfabetización en la
cuál el hombre no es ni pasivo ni objeto, desarrolla la actividad y la
vivacidad de la invención y de la reivindicación, características de los
estados de investigación.... Una metodología que fuera instrumento del
educando y no solo del educador y que identifique el contenido del
aprendizaje con el mismo proceso.

INODEP (Freire), 1976:57

85
75
¿Cuáles son los contenidos, las actitudes y los valores
que se transmiten de cada una de las culturas
escolares?

1. La escuela no puede eludir las expresiones culturales de los grupos

marginados y oprimidos. uno de los objetivos fundamentales que
debería desarrollar y fomentar toda intervención curricular es la
preparación del alumnado para que lleguen a convertirse en
ciudadanos:

a. activos
b. críticos
c. solidarios
d. democráticos

De una sociedad y para una sociedad similar.

2. Una finalidad de tal categoría requiere, por tanto, que la selección de

los contenidos del currículo, los procesos y las experiencias de
enseñanza y aprendizaje, que cada día caracterizan la vida en las
aulas, las formas de evaluación y los modelos organizativos
promuevan la construcción de los conocimientos, las habilidades, las
actitudes, los valores y las normas etc... necesarios para llegar a ser
un buen ciudadano.

3. Una institución escolar que trabaja en esta dirección necesita

planificar diseños curriculares en los cuales el alumnado se ve
obligado entre otras cosas, a tomar decisiones, a solicitarla
colaboración de sus compañeros, a debatir y criticar sin temor a ser

86
 sancionado negativamente por opinar y defender posturas contrarias
a las del docente.

76
TIPOS DE CULTURA: LA CLASIFICACIÓN SEGÚN
HARRISON

Es una de las primeras clasificaciones que vieron la luz y distingue entre

la productividad, las tareas, las metas y el individuo y propone los
siguientes tipos:

CULTURA ORIENTADA AL PODER:

Sus características más significativas son el control, el centralismo y el
personalismo. En esta orientación se valora básicamente el dominio tanto
del entorno –competitividad, agresividad, tendencia a adquisiciones y
fusiones etc...- como de la propia organización –predominio del
autoritarismo, opacidad contable etc...- El poder se entiende como un
bien. Ejemplo, la típica empresa familiar.

CULTURA ORIENTADA A LA FUNCION O AL ROL.

Se trata de empresas muy formalizadas y sistematizadas que se adhieren
al modelo burocrático. Lo que importa sobre todo es la legalidad. Es la
cultura típica de las empresas públicas y de la administración.

CULTURA ORIENTADA A LAS TAREAS.

Cultura basada en las competencias. Lo que interesa es la buena
ejecución del trabajo con la finalidad de conseguir unos buenos
resultados. Es importante alcanzar las metas propuestas y normalmente
se fomenta el trabajo en equipo. Ejemplo de esta cultura las empresas de
sectores muy competitivos.

CULTURA ORIENTADA A LAS PERSONAS.

87
Se fundamenta en la micro organización y en formas muy flexibles de
gestión Se atienden con cierta obsesión, las necesidades del personal y
su identificación con la organización. Esta cultura es propia de los
despachos profesionales o de empresas de servicios muy avanzadas.

88
76B
TIPOS DE CULTURA
SEGUN HARRISON.

CULTURA
CULTURAORIENTADA
ORIENTADAAL
ALPODER
PODER
Control
Control
Centralismo
Centralismo
Personalismo
Personalismo

CULTURA
CULTURAORIENTADA
ORIENTADAAALA LAFUNCION
FUNCIONOOALALROL.
ROL.
Empresas muy formalizadas y sistematizadas.
Empresas muy formalizadas y sistematizadas.
Modelo
Modeloburocrático
burocrático
Típica
Típica deempresas
de empresaspúblicas
públicas

CULTURA
CULTURAORIENTADA
ORIENTADAAALAS LASTAREAS.
TAREAS.
Basada en las competencias
Basada en las competencias
Interesa
Interesasólo
sólolalabuena
buenaejecución
ejecución
Importa
Importa el conseguir buenosresultados
el conseguir buenos resultados
Cultura de empresas muy competitivas
Cultura de empresas muy competitivas

CULTURA
CULTURAORIENTADA
ORIENTADAAALAS
LASPERSONAS.
PERSONAS.
Micro
Microorganización
organización
Formas
Formasflexibles
flexiblesde
degestión
gestión
Importa
Importaatender
atendernecesidades
necesidadesdel
delpersonal
personal
Identificación con la organización
Identificación con la organización
Propia
Propiadededespachos
despachosprofesionales
profesionales

89
77
TIPOS DE CULTURA: LA CLASIFICACIÓN SEGÚN
OLIVER.

Oliver (1993), por su parte, identifica distintas culturas y subculturas

escolares que podrían constituir líneas y campos en los que profundizar a
escala teórico y práctico.

1. CULTURA DE LA FORMACIÓN. Como conciencia de los

aprendizajes y los procesos de maduración de los estudiantes.

2. CULTURA DE LA CALIDAD PEDAGÓGICA. La formación exige la

calidad de los docentes y de la docencia.

3. CULTURA DE LOS RESULTADOS. Relacionada con la cultura de la

evaluación y la eficacia de los centros educativos.

4. CULTURA DE LA EVALUACIÓN. Como actividad sistemática

funcional e indispensable de los centros, para medir calidad y
eficacia de los centros.

5. CULTURA DE LA INNOVACIÓN. Como dimensión de la cultura

organizacional asociada a los períodos de crecimiento, de
excelencia y de reflexión prospectiva.

6. CULTURA DE LA GESTIÓN. Como desarrollo de habilidades

sistémicas de diagnóstico, planeación, programación, ejecución,
coordinación, evaluación y realimentación.

7. CULTURA DE LA REFLEXIÓN Y EL DEBATE. Concebida como la

cultura del pluralismo, en plena, aceptada y dinámica evolución
enriquecedora y posibilitadora de distintos planteamientos y
espacios naturales para la solución de conflictos y para la

90
 creatividad, contrapuesta a la superficialidad, mimetismo o
empobrecimiento de los planteamientos.
77 B

8. CULTURA DE LA COMUNICACIÓN Y EL DIÁLOGO. Estas dos

características deberían constituir elementos característicos y
consubstánciales a toda cultura escolar, no solo como estrategia en
los procesos, sino como valores en sí mismos. Sobre la base de las
más profundas raíces de todo personalismo, esta cultura posibilita,
fundamentalmente, la calidad de los procesos formativos.

9. CULTURA DE LA COLABORACIÓN. La colaboración debe ser la

expresión de la participación, la implicación, el mutuo compromiso,
el apoyo, la crítica y la reflexión conjunta, debe elevar los problemas
individuales a categorías institucionales que deben estar presentes
como guía en el contenido de las distintas acciones escolares.

10. CULTURA DEL COMPROMISO CON EL ENTORNO. La

institución escolar se caracteriza por ser un sistema abierto,
relacionado con el entorno y por consiguiente, inevitablemente
comprometido con él, como uno de los elementos más específicos
de su cultura organizacional.

91
78
TIPOS DE CULTURA: LA CLASIFICACIÓN SEGÚN
HARGREAVES.

Hargreaves (1994) propone cinco imágenes del profesorado que

muestran los distintos tipos de cultura en relación con la estructura
organizacional:

1. INDIVIDUALISMO FRAGMENTADO: Trabajo aislado, sin

interferencias, celularismo, con sentido de posesión o propiedad del
entorno, (sus alumnos, su mesa, su clase); contrario a la innovación
y al cambio.

2. BALCANIZACIÓN: Creación de grupos independientes dentro de la

organización; acostumbran a presentar un baja permeabilidad (están
separados de otros grupos y persiguen objetivos distintos o incluso
opuestos); acostumbran a existir luchas por la búsqueda de niveles
de influencia hacia arriba (la dirección) o hacia abajo (los alumnos),
con las consiguientes repercusiones negativas sobre el aprendizaje
de los alumnos y el propio desarrollo organizativo.

3. CULTURA COLABORATIVA: Participación en la toma de

decisiones, interacción mutua, intercambio de experiencias. Pedir
ayuda da fuerza; el proporcionarla solo crea dependencia. La cultura
colaborativa se preocupa por los detalles, por las cosas pequeñas.
Los profesores se ofrecen los unos a los otros una ayuda positiva,
consejos y apoyo, como una forma de trabajo y planificación,
participando en proyectos comunes.

4. COLEGIALIDAD INVENTADA: Se trata de una cultura colaborativa

pervertida, forzada. Los líderes presionan para que haya
colaboración; el tema de ésta, con quién, cuándo y cómo debe
colaborarse se deciden en común, pero en realidad ya se han
92
 decidido previamente. La colaboración forzada es más formal que la
cultura colaborativa, que es más informal.

78 B

5. MOSAICO EN MOVIMIENTO: Existen muchos grupos y estos son

de distinta naturaleza. Las personas cambian, los grupos se van
modificando y se produce una rotación de las personas que asumen
responsabilidades, como si de un calidoscopio se tratara.

6. COLABORACIÓN CÓMODA: Hargreaves en (1996) nos habla de

esta nueva cultura organizacional.

 Es posible identificarla porque no incluye los ambientes de clase en

que los docentes participan en una enseñanza conjunta, en la mutua
observación del trabajo que realizan o en la investigación.
 No tiende a afectar los cimientos, los principios, ni la ética de la
práctica.
 Puede limitarse a los niveles más cómodos del consejo, la
comunicación sobre rutinas útiles en la enseñanza y el intercambio
de materiales, de carácter más inmediato, específico y técnico.
 Esta colaboración no va más allá de determinadas unidades de
trabajo o asignaturas, sin introducirse en el terreno de los propósitos
ni en el valor de lo que se enseña, ni cómo se enseña.
 Es una colaboración que se centra en lo inmediato, en las
cuestiones a corto plazo y, en la práctica, excluye las relacionadas
con la planificación a largo plazo.
 Es una colaboración que no adopta los principios de la práctica
reflexiva sistemática.

93
79
LAS FUNCIONES QUE DESARROLLA LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.

Según Parsons (19519; Merton (1957) y Schein (1988). Lo que la cultura

hace es resolver los problemas básicos de la organización con relación a:

 La supervivencia y adaptación al medio que la rodea.

 La integración de sus procesos internos para determinar y consolidar

su capacidad de supervivencia y adaptación

Según Antunez (1993: 240) las funciones de la cultura organizacional son

las siguientes:

1. Define los límites de la organización; establece, por lo tanto, la

distinción entre un centro escolar y los demás.

2. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.

3. Facilita la creación de un compromiso personal como algo más

amplio que los intereses particulares y a menudo egoístas del
individuo.

4. Ayuda a incrementar la continuidad del sistema social.

5. Controla y da valor y sentido a las actuaciones modelando las

actitudes y los compromisos.

6. Reconcilia los valores organizacionales (nomotéticos) y los valores

personales (ideográficos) tal como propone Hodgkinson (1983: 24)
94
 7. Fomenta el clima y cataliza la comunicación.

80
LAS FUNCIONES QUE DESARROLLA LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.

Según Kahn, Hoebel / Weaver y Rivas existen dos formas de concebir la

cultura:
1. REGULADORA: La cultura aparecería como regulación de un
sistema social caracterizado por la extrema complejidad, en
constante aumento, de sus relaciones. (Rivas,1990: 238). Desde la
perspectiva reguladora, la cultura organiza y dispone el marco para
la interacción social y, además, reorienta y reconstruye esta
interacción, de manera que puede mantenerse y sobrevivir a través
de distintas situaciones y vicisitudes por las que necesariamente
pasa toda sociedad.

2. ADAPTATIVA: Donde se considera a la cultura en función de las

formas en que la sociedad (un grupo social) soluciona sus
problemas básicos.

De acuerdo a Díez las funciones de la cultura son:

INTEGRADORA / IDENTIFICATORIA / SOCIALIZADORA: Los seres

humanos nos construimos como personas sociales incorporando a
nuestra individualidad las pautas de pensamiento y actuación propias de
un grupo determinado o de una sociedad. La cultura, en este sentido,
juega un papel integrador que socializa los comportamientos e identifica a
sus miembros a través de formas de pensar y de actuar que les son
comunes en el ámbito organizacional y que, por consiguiente, les
confieren una identidad colectiva. ( Bolívar, 1993)

95
EPISTEMOLÓGICA: Para aquellos que consideran la cultura como una
metáfora de la organización, ésta funciona como un mecanismo
epistemológico para estructurar el estudio de la organización como
fenómeno social. (Smircich,1983; González,1999) Se convierte así en una
vía para la comprensión de la vida organizacional. (Coronel, 1993)

80 B

ADAPTATIVA (2) Schein (1998) nos dice que la cultura resuelve los
problemas básicos del grupo respecto a su supervivencia y adaptación al
medio que la rodea y respecto a la integración de sus procesos internos,
con la intención de consolidar su capacidad de supervivencia y
adaptación. En este sentido como plantean Harrison (1988) o Anzizu
(1985), la función de la cultura sería la de establecer los métodos idóneos
para relacionarse con el entorno: explotación agresiva, negociación
responsable o exploración estimulante.

LEGITIMADORA: La cultura justifica el sentido y el valor de la

organización: refuerza la orientación y la finalidad (prioridades y
preferencias globales que orientan los actos de la organización (Etkon y
Schvarstein 1989) dotando de sentido el comportamiento y el trabajo se
los miembros de la organización y disminuyendo la ambigüedad al
conseguir una situación mas estable y predictible.

INSTRUMENTAL: Al utilizar a la cultura como instrumento eficaz de

gestión. Como medio para alcanzar sus objetivos en la organización, así
como potenciar cambios que se consideran oportunos en un momento
determinado. (Infiestas, 1991).

CONTROLADORA: En donde la cultura de alguna forma ayuda describir

las cualidades y características deseables de los miembros,
enseñándoles como deben tratarse entre sí e indicando el tipo de control
de los comportamientos, señalando las relaciones que deben existir entre
los individuos y las organizaciones. (Robbins, 1987; Schein, 1988). Y
además en ese sentido de control, permitirá a los directivos mejorar su
capacidad para explicar y predecir la conducta de los miembros de la
organización (Robbins,1987).
96
MOTIVADORA: De modo que los valores compartidos generan
cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso con objetivos
relevantes (Kast y Rosenzweig,1987) y facilitan el compromiso con algo
más elevado que el yo mismo, que los intereses egoístas del individuo
(Smirich, 1983; Robbins,1987).
80 C
SIMBÓLICA: En el sentido en que es realmente una representación de
esta realidad compleja que es la vida social de un grupo.

Cuadro 1: Paralelismo entre autores y funciones.

Parsons, Merton Kahn,

y Schein: Antúnez Hoebel,Weaver Díez
yRivas
Supervivencia Adaptativa
Adaptativa Adaptativa Adaptativa
Distinción entre Simbólica
instituciones
Identidad de sus Integradora
miembros
Facilitación del Motivadora
compromiso
personal.
Incremento de la
identidad
Integradora de
los valores de la Reguladora Instrumental
organización y
los personales.
Fomenta el clima
y cataliza la
comunicación.
Socializadora

Epistemológica
97
Legitimadora

98
81

MANEJO DE
CONFLICTOS
Dra Laura Trinidad Olivero
Psicóloga Clínica

OBJETIVOS
OBJETIVOS

DEFINIR
DEFINIREL
ELCONCEPTO
CONCEPTOCONFLICTO
CONFLICTO
IDENTIFICAR
IDENTIFICARLAS
LASRAZONES
RAZONESPARA
PARAEL
ELCOMIENZO
COMIENZODEL
DELCONFLICTO
CONFLICTO
IDENTIFICAR
IDENTIFICARPOSIBLES
POSIBLESINDICADORES
INDICADORESDE
DECONFLICTO
CONFLICTO
IDENTIFICAR
IDENTIFICARLAS
LASMANERAS
MANERASEN
ENQUE
QUELAS
LASPERSONAS
PERSONASMANEJAN
MANEJAN
EL
ELCONFLICTO
CONFLICTO
RECONOCER
RECONOCERTECNICAS
TECNICASPARA
PARAEVADIR
EVADIROORESOLVER
RESOLVEREL
EL
CONFLICTO
CONFLICTO
TIPOS
TIPOSDE
DESUPERVISIONES
SUPERVISIONESQUE
QUECAUSAN
CAUSANPROBLEMAS
PROBLEMASEN
ENEL
EL
AMBIENTE DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO
IDENTIFICAR
IDENTIFICARESTRATEGIAS
ESTRATEGIASDE
DESUPERVISION
SUPERVISIONPARA
PARAMINIMIZAR
MINIMIZAR
EL
ELCONFLICTO
CONFLICTO

99
82
DEFINICION DE
CONFLICTO.

EL
ELCONFLICTO
CONFLICTOOCURRE
OCURRE
CUANDO
CUANDOINDIVIDUOS
INDIVIDUOSOO
GRUPOS
GRUPOSNONOOBTIENEN
OBTIENENLO
LO
QUE
QUENECESITAN
NECESITANOOQUIEREN,
QUIEREN,
BUSCANDO
BUSCANDOELELINTERES
INTERES
PROPIO.
PROPIO.

100
83
CONOZCAMOS SOBRE
EL CONFLICTO

EL
ELCONFLICTO
CONFLICTOES
ESINEVITABLE.
INEVITABLE.
EL
ELCONFLICTO
CONFLICTOSE
SEDESARROLLA
DESARROLLAAL ALLIDIAR
LIDIAR
CON PERSONAS , TRABAJOS, Y NOSOTROS
CON PERSONAS , TRABAJOS, Y NOSOTROS
MISMOS.
MISMOS.
INDICADORES
INDICADORESDE
DECONFLICTOS
CONFLICTOSPUEDEN
PUEDEN
IDENTIFICARSE TAN PRONTO APARECEN.
IDENTIFICARSE TAN PRONTO APARECEN.
EXISTEN
EXISTENESTRATEGIAS
ESTRATEGIASPARA
PARALA
LASOLUCION
SOLUCION
DE CONFLICTOS.
DE CONFLICTOS.
LOS
LOSCONFLICTOS
CONFLICTOSPUEDEN
PUEDENMINIMIZARSE
MINIMIZARSEYY
RESOLVERSE.
RESOLVERSE.

101
84
RAZONES PARA EL
COMIENZO DE UN
CONFLICTO.

POBRESESTILOS
POBRES ESTILOSDE
DE
COMUNICACION
COMUNICACION
LABUSQUEDA
LA BUSQUEDADEL
DELPODER
PODER

INSATISFACCIONCON
INSATISFACCION CONLOS
LOSESTILOS
ESTILOS
DESUPERVISION
DE SUPERVISION

POBRELIDERAZGO
POBRE LIDERAZGO

CARENCIADE
CARENCIA DEAPERTURA
APERTURA

CAMBIODE
CAMBIO DELIDERAZGO
LIDERAZGO

102
85
MANERAS EN QUE LAS
PERSONAS MANEJAN
EL CONFLICTO.

NO
NOEXISTE
EXISTEUNA
UNAFORMA
FORMAPARTICULAR
PARTICULARPARA
PARA
MANEJAR
MANEJARLOS
LOSCONFLICTOS.
CONFLICTOS.ESTA
ESTADEPENDE
DEPENDEDE
DE
CADA
CADASITUACION
SITUACIONCONCRETA.
CONCRETA.
ALGUNAS
ALGUNASDE
DELAS
LASMANERAS
MANERASENENQUE
QUELAS
LAS
PERSONAS
PERSONASMANEJAN
MANEJANELELCONFLICTO
CONFLICTOSON:
SON:

EVADIENDO
EVADIENDO
ACOMODANDO
ACOMODANDO
COMPITIENDO
COMPITIENDO
COMPROMETIENDOSE
COMPROMETIENDOSE
COLABORANDO
COLABORANDO

103
86

INDICADORES DE
CONFLICTO.

LENGUAJE
LENGUAJECORPORAL
CORPORAL
DESACUERDOS
DESACUERDOSENTRE
ENTREPERSONAS
PERSONAS
SORPRESAS
SORPRESAS
PUBLICACIÓN
PUBLICACIÓNDE
DEDESACUERDOS
DESACUERDOS
CONFLICTOS
CONFLICTOSCON
CONEL
ELSISTEMA
SISTEMADE
DEVALORES
VALORES
DESEO
DESEODE
DEPODER
PODER
AUMENTO
AUMENTODE
DEFALTAS
FALTASAL
ALRESPETO
RESPETO
DESACUERDOS
DESACUERDOSABIERTOS
ABIERTOS
FALTA
FALTADE
DEMETAS
METASESPECIFICAS
ESPECIFICAS
DIFICULTAD
DIFICULTADPARA
PARADISCUTIR
DISCUTIREL
ELPROGRESO
PROGRESO
FALTA
FALTADE
DEUN
UNPROCESO
PROCESOEVALUATIVO
EVALUATIVO

104
87

CAUSAS DE
CONFLICTO

CONFLICTOS
CONFLICTOSCON
CONUNO
UNOMISMO
MISMO
NECESIDAD
NECESIDADOODESEO
DESEONO
NO
SATISFECHO
SATISFECHO
DISPUTA
DISPUTADE
DEVALORES
VALORES
PERCEPCIONES
PERCEPCIONESSOBRE
SOBRELOS
LOSDEMAS
DEMAS
CONJETURAS
CONJETURAS
POCA
POCAINFORMACION
INFORMACION
EXPECTATIVAS
EXPECTATIVASMUY
MUYALTAS
ALTAS
EXPECTATIVAS
EXPECTATIVASMUY
MUYBAJAS
BAJAS
DIFERENCIAS
DIFERENCIASEN
ENESTILOS
ESTILOSDE
DE
PERSONALIDAD, RAZA Y GENERO.
PERSONALIDAD, RAZA Y GENERO.

105
88

EL CONFLICTO
PUEDE SER
DESTRUCTIVO
CUANDO...

CONTROLA
CONTROLATODA
TODALA
LAATENCION
ATENCION
DESTRUYE
DESTRUYEEL
ELAUTOCONCEPTO
AUTOCONCEPTO
DIVIDE
DIVIDEPERSONAS
PERSONAS
REDUCE
REDUCELA
LACOOPERACION
COOPERACION
AUMENTA
AUMENTALAS
LASDIFERENCIAS
DIFERENCIAS
CONDUCE
CONDUCEAAUN
UNCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
DESTRUCTIVO
DESTRUCTIVO

106
89

EL CONFLICTO PÙEDE
SER CONSTRUCTIVO
CUANDO...

RESULTAEN
RESULTA ENLA
LACLARIFICACION
CLARIFICACIONDE
DE
PROBLEMASYYCONTROVERSIAS.
PROBLEMAS CONTROVERSIAS.

RESULTAEN
RESULTA ENLA
LASOLUCION
SOLUCIONDE
DE
PROBLEMAS
PROBLEMAS
INVOLUCRAPERSONAS
INVOLUCRA PERSONASPARA
PARARESOLVER
RESOLVER
CONTROVERSIAS.
CONTROVERSIAS.
CAUSAUNA
CAUSA UNACOMUNICACION
COMUNICACION
AUTENTICA
AUTENTICA
AYUDAAALIBERAR
AYUDA LIBERAREMOCIONES,
EMOCIONES,
ANSIEDADYYTENSIONES.
ANSIEDAD TENSIONES.

DESARROLLACOOPERACION
DESARROLLA COOPERACIONYYEL
EL
DESEODE
DESEO DEAPRENDER
APRENDERDE
DEOTROS.
OTROS.

AYUDAAADESARROLLAR
AYUDA DESARROLLAR
ENTENDIMIENTOYYDESTREZAS.
ENTENDIMIENTO DESTREZAS.

107
90

TECNICAS PARA
EVADIR Y RESOLVER
CONFLICTO

RECONOCER
RECONOCEREL
ELCONFLICTO
CONFLICTO
ESTABLECER
ESTABLECERMETAS
METAS
ESTABLECER
ESTABLECERCOMUNICACION
COMUNICACIONFRECUENTE
FRECUENTE
COMUNICAR
COMUNICARLAS
LASPREOCUPACIONES
PREOCUPACIONES
NO
NOIMPEDIR
IMPEDIRQUE
QUEHAYA
HAYADESACUERDOS
DESACUERDOS
MANTENER
MANTENEREL ELEGO
EGOFUERA
FUERADE
DELOS
LOS
ESTILOS DE MANEJO.
ESTILOS DE MANEJO.
MANTENERSE
MANTENERSECREATIVO
CREATIVO
DISCUTIR
DISCUTIRLAS
LASDIFERENCIAS
DIFERENCIAS
ABIERTAMENTE.
ABIERTAMENTE.
FOMENTAR
FOMENTARCONTINUAMENTE
CONTINUAMENTEELELUSO
USODE
DE
LAS POLITICAS INSTITUCIONALES
LAS POLITICAS INSTITUCIONALES
PROVEER
PROVEERINFORMACION
INFORMACIONCUANDO
CUANDOSE
SE
NECESITE
NECESITE

108
91

TIPOS DE SUPERVISIONES QUE

CAUSAN PROBLEMAS EN EL
AMBITO DE TRABAJO.

POBRECOMUNICACION
POBRE COMUNICACION

SORPRESAS
SORPRESAS
DIFICULTAD PARA
DIFICULTAD PARA ENTENDER
ENTENDER LA
LA
RAZONDE
RAZON DELAS
LASDECISIONES.
DECISIONES.

DESARROLLODE
DESARROLLO DERUMORES
RUMORES

RECURSOSINVOLUCRADOS
RECURSOS INVOLUCRADOS

DESACUERDO
DESACUERDO CON
CON LA
LA
PERSONAQUEHACE
PERSONAQUE HACELAS
LASCOSAS
COSAS

TENSIONPOR
TENSION PORLA
LACARENCIA
CARENCIAOOPOR
POR
LO
LO INADECUADO
INADECUADO DE
DE LOS
LOS
RECURSOS
RECURSOS

109
92

TIPOS DE SUPERVISIONES
QUE CAAUSAN
PROBLEMAS EN EL
AMBIENTE LABORAL
(2)

CONFLICTO
CONFLICTODE
DEVALORES
VALORESYYACCIONES
ACCIONES
AAMENUDO
MENUDODISGUSTA
DISGUSTADE
DEOTROS
OTROSLO
LOQUE
QUE
NOS DISGUSTA DE NOSOTROS.
NOS DISGUSTA DE NOSOTROS.
CUANDO
CUANDONO
NOANCLAMOS
ANCLAMOSEN
ENNUESTRA
NUESTRA
MANERA DE PENSAR
MANERA DE PENSAR
PROBLEMAS
PROBLEMASDE
DELIDERAZGO
LIDERAZGO
INCONSISTENCIA
INCONSISTENCIA
CARENCIA
CARENCIA
INFLEXIBILIDAD
INFLEXIBILIDAD

110
93

ESTRATEGIAS DE
SUPERVISION PARA
MINIMIZAR EL
CONFLICTO

Revisar
Revisarconstantemente
constantementelaladescripción
descripcióndel
deltrabajo
trabajo
Periódicamente
Periódicamentereunirse
reunirsecon
consus
sussupervisores
supervisores
Regularmente
Regularmenterealizar
realizarinformes
informesque
queincluyan:
incluyan:
Logros,
Logros,controversias,
controversias,necesidades,
necesidades,planes,
planes,entre
entre
otros
otrosasuntos.
asuntos.
Realizar
Realizardiferentes
diferentesadiestramientos
adiestramientosque
queatiendan
atiendan
las
lasnecesidades
necesidadesdel
delpersonal.
personal.
Desarrollo,
Desarrollo,implementación
implementaciónyyseguimiento
seguimientode
de
políticas
políticasyyprocedimientos.
procedimientos.
Regularmente
Regularmenterealizar
realizarreuniones
reunionesperiódicas
periódicaspara
para
comunicar
comunicariniciativas
iniciativasyyestatus
estatusdel
delprograma
programa
Considerar
Considerarbuzón
buzónde
desugerencias
sugerencias

111
94

EL MANEJO DE
CONFLICTO CON UNO
MISMO

PASOSPARA
PASOS PARAEL
ELMANEJO
MANEJODE
DE
CONFLICTOSCON
CONFLICTOS CONUNO
UNOMISMO:
MISMO:
IDENTIFICAREL
IDENTIFICAR ELCONFLICTO
CONFLICTO

DISCUTE LA
DISCUTE LA CONTROVERSIA
CONTROVERSIA CON
CON
UNA PERSONA
UNA PERSONA DE DE CONFIANZA
CONFIANZA OO
ESCRIBELA
ESCRIBE LASITUACION.
SITUACION.

IDENTIFICAQUE
IDENTIFICA QUEPUEDES
PUEDESHACER
HACERCON
CON
RELACION AL
RELACION AL CONFLICTO
CONFLICTO YY
ESCRIBELO.
ESCRIBELO.
TENGA
TENGA UN
UN PERIODO
PERIODO DE
DE
ENFRIAMIENTO
ENFRIAMIENTO
TOMEACCION
TOME ACCION

112
95

MANEJO DE CONFLICTO
CON OTROS.

REFLEXIONE
REFLEXIONEEN
ENLO
LOSIGUIENTE:
SIGUIENTE:““AAAMENUDO
AMENUDONO
NO
NOS
NOS GUSTA DE OTROS LO QUE NOS DESAGRADADE
GUSTA DE OTROS LO QUE NOS DESAGRADA DE
NOSOTROS.
NOSOTROS.
DISCUTA
DISCUTAEN
ENUN
UNLUGAR
LUGARPRIVADO
PRIVADOSISIES
ESPOSIBLE.
POSIBLE.
ESCUCHE
ESCUCHEYYNONOINTERRUMPA
INTERRUMPAAAMENOS
MENOSQUE
QUEQUIERA
QUIERA
QUE SE LE CLARIFIQUE.
QUE SE LE CLARIFIQUE.
VERIFIQUE
VERIFIQUELO
LOQUE
QUEESCUCHO
ESCUCHOYYENTENDIO.
ENTENDIO.
MENCIONE
MENCIONEENENLO
LOQUE
QUEESTA
ESTADE
DEACUERDO
ACUERDOYYEN
ENLO
LO
QUE ESTA EN DESACUERDO.
QUE ESTA EN DESACUERDO.
TRABAJE
TRABAJECON
CONLA
LACONTROVERSIA,
CONTROVERSIA,NO
NOSE
SE
FOCALICE EN LA PERSONA.
FOCALICE EN LA PERSONA.
SISIESPOSIBLE
ESPOSIBLEIDENTIFIQUE
IDENTIFIQUEUNA
UNAPOSIBLE
POSIBLEACCIÓN
ACCIÓN
DE
DELAS
LASGRACIAS
GRACIASAALA
LAOTRA
OTRAPERSONA
PERSONAPOR
POR
TRABAJAR
TRABAJAR CON USTED EN EL MANEJOMDEL
CON USTED EN EL MANEJOM DEL
CONFLICTO.
CONFLICTO.
SISILA
LASITUACION
SITUACIONCONTINUA,
CONTINUA,PRESENTE
PRESENTELA
LA
CONTROVERSIA
CONTROVERSIA AL SUPERVISOR O BUS QUEAAUNA
AL SUPERVISOR O BUS QUE UNA
PERSONA QUE FUNJA COMO MEDIADOR/A.
PERSONA QUE FUNJA COMO MEDIADOR/A.

113