Cultura Organizacional. Definición.

Existen múltiples y diferentes definiciones sobre Cultura

Organizacional pero todos coinciden en que es un
sistema de creencias, valores, que se manifiestan en
normas, actitudes, conductas, comportamientos,
relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, que
se desarrollan en un grupo dentro de la organización, o
en una Organización entendido como Grupo, con el fin
de dar cumplimiento a la materialización de la visión en
su interacción con el entorno en un tiempo dado.

La cultura es propia de cada organización, y siempre

hay una cultura. Es un proceso evolutivo donde sus
elementos varían con el cursar del tiempo, y unos se
extinguen y otros se solidifican, pero la cultura como tal
no desaparece sino que sufre procesos continuos de
transformación.

Hoy día, es necesario que las organizaciones diseñen

procesos y estructuras más flexibles al cambio, como
se ha visto en capítulos anteriores, y que este cambio
se produzca, no como un proceso forzado de
imposición de normas y procedimientos, sino como
consecuencia del aprendizaje de sus integrantes. Esto
implica generar condiciones para promover equipos de
alto desempeño, entendiendo que el Aprendizaje en
Equipo implica generar valor al trabajo y más
adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la
innovación.

Han sido muchos los esfuerzos de transformación que

han fracasado en las organizaciones por falta de
planificación de este proceso y del liderazgo en esas
organizaciones, lo cual ha generado el deterioro en sus
funciones generales. Como señala Guédez, V. 1997, se
plantea una inquietud y una respuesta impostergable:
”¿cómo ejercer un compromiso gerencial que
realmente incentive el cambio y la creatividad?”.

En este sentido, se pudiera hablar de dos esferas

complementarias de acción. La primera se asocia con
el ejercicio de un estilo en donde, además de “dirigir el
trabajo”, también se “dirige” el "cerebro y el corazón"; y
dirigir es la palabra justa, aunque la mayoría de las
veces se hable de gerencia.
Por otra parte, la segunda esfera se relaciona con el
establecimiento de condiciones organizativas
favorables. Mediante los procesos de transformación
organizacional, algunos directivos han eludido o han
considerado superfluo aspectos tan importantes como
la Cultura Organizacional.

Se ha interpretado muchas veces muy superficialmente

el rol del "Líder", visto como la persona única-
imprescindible capaz de llevar a cabo como el único
gestor dentro de un proceso los cambios, al que se
carga toda la responsabilidad del proceso de
transformaciones, como si fuera "del más allá". La
realidad es que por la complejidad de los procesos de
cambio, esta gestión debe ser concebida a partir de un
liderazgo colectivo, o un liderazgo compartido entre
varias personas.

También es necesario tener en cuenta lo importante y

estratégico que constituye el hecho primario que, si no
hay un cuerpo de políticas coherentes, parte de las
cuales es el diseño y la gestión de una Visión y Misión
compartidas, nunca se generará suficiente energía y
significado que movilice a la Organización toda, en
cada uno de los niveles y a las personas-los "recursos
de los humanos" en el proceso de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al

éxito global de su gestión, es la calidad de sus
trabajadores todos, no sólo de sus directivos, o líderes,
con plena libertad en el sentido de su emancipación,
creación, y poseedores de un alto nivel de
capacidades, motivaciones y valores, lo cual le permite
dirigir el cambio con visión más que preactiva, con una
visión integrativa y estratégica.

En los procesos de cambio, de las personas, de los

grupos o de las organizaciones, ciertamente sería
bueno y necesario disponer de personas que fueran
líderes, y que además tengan en cuenta los aspectos
Cognoscitivos, Emocionales y Conductuales, y no sólo
los aspectos o elementos técnicos.

Es decir, por encima de todo, es necesario un liderazgo

que tenga en cuenta a las personas; pero muchas
veces, hoy día, entre nosotros, se piden requisitos y se
evalúan los aspectos técnicos, sin tener en cuenta los
antes mencionados, de tal manera que los directivos no
tienen nociones elementales de cómo relacionarse con
los demás, porque esto es algo superfluo, que en el
mejor de los casos se aprende por el camino.

También se pudiera decir que, un directivo, para no

hablar de liderazgo, que no tenga en cuenta a los
demás, no dirige, o no es tal liderazgo, que se basa
precisamente en las relaciones personales, si no de lo
contrario cómo ejercer la “influencia legítima”, que es el
aspecto común que aceptan todos los autores sobre el
liderzazo. Entonces lo más probable es que sean
imposiciones de autoridad de tal o más cual naturaleza,
casi siempre de naturaleza técnica. Es imprescindible
no confundir las cosas.

Para mayor claridad digamos, que además de las

Influencias y Reciprocidad como dos aspectos o
conceptos básicos del liderazgo (Grimes, A. J. (1978 y
Hollander, E. P. (1978), es necesario agregar la
Voluntariedad tanto de los que confieren el derecho de
dirigir, como el o los que asumen, y también la
Motivación de todos, pero sobre todo del grupo en
cuestión para alcanzar los objetivos o las metas
propuestas. Pero, cómo dejar de lado u olvidar la
Visión, la Planificación, la Anticipación y la Dedicación.

Líder

Influencias+Reciprocidad+Voluntariedad+Visión+Antici
pación+Planificación+Dedicación

En esta transacción permanente entre los líderes y los

seguidores, en las que se producen influencias mutuas,
algunos autores señalan que deben producirse tres
condiciones para poder hablar de liderazgo, como son:
la demostración de que algo ha ocurrido por la
influencia de esta persona; que la relación entre el
comportamiento y las consecuencias sea observable; y
que los cambios, o los comportamientos, o los
resultados sean de significación.

El cambio cultural puede suceder, y de hecho ocurre;

más es ilusión pensar que este tipo de cambio ocurre
de forma simple y rápida. Por el contrario, es un
proceso gradual y dolorido donde predomina un
incremento a la incertidumbre al riesgo, a la
incomodidad y a la ansiedad personal, más muchas
veces necesarias para las mejoras y hasta para la
supervivencia de la organización.

Otros elementos que deben tenerse en cuenta para el

éxito del cambio requerido por la introducción y el
desarrollo de las NFO y las NFOT, que es el tema
central del libro, son la Comunicación y el nivel de
Compromiso que se establece por parte de los
miembros con la organización.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la

forma cómo la organización piensa y opera. Exigen,
entre otros aspectos:

• un trabajador con el conocimiento para desarrollar y

alcanzar los objetivos de la Organización; un proceso
flexible ante los cambios introducidos por la
Organización;

• una estructura plana, ágil, integrativa, reducida a la

mínima expresión, que crea un ambiente de trabajo que
satisfaga a quienes participan en la ejecución de los
objetivos organizacionales;

• un sistema de recompensas basado en la efectividad

del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo;

• un equipo de trabajo participativo en las acciones de

la organización.

Cuando se investiga la Cultura Organizacional es

imposible no prestar atención al área o la función de
Recursos Humanos puesto que es “como el verdadero
guardián de la cultura (....) ejerciendo funciones
estratégicas que promueven la aceptación,
consolidación, manutención y cambios culturales”.
(Freitas, 1991)

Algunos autores (Cordeiro, 1996) sostienen que el

énfasis en los Costos, Clientes, Caos y Competitividad,
son factores sobre los cuales la gerencia de “activos
humanos” está orientando sus decisiones y acciones
en forma global y estratégica, de manera tal que se
debe agregar valor en forma sistemática y continua a
los procesos de la organización.
El éxito de la estrategia para llevar a cabo estos
cambios, es mayor si se consideran los elementos
referidos de la cultura de la organización, puesto que
están directamente intervinculados con las funciones
directivas que debe asumir la nueva "Gestión de
Recursos de los Humanos", más allá de las personas.
Las propias funciones y la manera en que se llevan a
cabo son parte de la cultura de la organización.

El órgano de Recursos Humanos (RR:HH.) es la puerta

de entrada de las personas para la Organización, pues
esta elabora perfiles de candidatos de acuerdo con los
valores de la organización. En otras palabras, las
personas seleccionadas por el órgano de RR.HH.
deben ser compatibles con los supuestos básicos de la
organización.

La nueva concepción sobre el desarrollo del Enfoque

Sistémico e integrativo de la Gestión de los Recursos
Humanos potencia acciones que permiten no solo
definir o transmitir nuevos valores, sino también
reforzar los valores ya existentes que se adecuen con
la introducción y desarrollo de las Nuevas Formas
Organizativas y las Nuevas Formas de Organización
del Trabajo, desarrollar procesos de formación que
trasmitan nuevas formas de percibir y analizar las
cosas, establecer sistemas de estimulación donde se
establezcan recompensas por concebir y desarrollar:

• la autonomía, y la responsabilidad colectiva,

• la asunción de riesgos organizacionales que permiten

potenciar o reforzar actitudes y valores deseados,

• puestos de trabajo donde se tenga en cuenta la

ampliación o enriquecimiento de los contenidos de
trabajo,

• la retroalimentación continua e información

compartida con el objetivo de reforzar comportamientos
que hagan posible un desempeño exitoso.

Las NFOT no pueden ser una adopción mecánica de

las prácticas y técnicas de los países desarrollados en
cuanto a los procedimientos y políticas relacionadas
con la Dirección de Recursos Humanos, entendido
como personas en este caso; deben ser propias de
nuestra sociedad, de su sistema socialista y en
consonancia con nuestros valores.

Valores organizacionales tales como: la confianza y

apoyo, igualdad de poder, participación, colectivismo,
desarrollo del potencial ilimitado, orientación al futuro,
autorrealización, asunción de riesgos hay que
reforzarlos al máximo. Son estos valores en los que la
Dirección de Recursos Humanos, como función
directiva principal, debe centrar sus políticas y acciones
para poder llevar a cabo el proceso de
transformaciones actuales en un entorno cada vez más
competitivo.

Los Valores junto con la Visión y la Misión constituyen

el marco de referencia mayor que define la Cultura
Organizacional y enrumba la estrategia de la
organización, convirtiéndose estos en lineamientos que
permiten una gestión consistente a través de toda la
organización, a cualquier nivel.

Los valores para ser inculcados deben:

• Ser comprendidos cabalmente ya que sólo entonces

es posible identificar las conductas y comportamientos
que será necesario promover y clarificar en el grupo de
trabajo.

• Convertirse en algo cercano de manera que pueda

hablarse de ellos de forma cotidiana.

• Aclararse las conductas que los refuerzan.

• Recompensar y reforzar las conductas alineadas con

los valores.

• Asegurar que sus colaboradores difundan y

promuevan los valores a otros niveles.

Las experiencias que llegan a nosotros sobre la

intensificación del trabajo y extensión de la jornada
laboral en otras sociedades, no recurre necesariamente
al desarrollo de valores tales como el sentido de
pertenencia, o la llamada implicación, o compromiso
que los miembros de una Organización comparten. La
Selección, el Entrenamiento y las Recompensas son
mecanismos que dentro del Sistema de Gestión
Integrado de Recursos Humanos (SGIRH)
proporcionan estabilidad en la organización y de hecho
un sentido de pertenencia a la misma.

Una experiencia desarrollada de los efectos que puede

producir la Cultura Organizacional lo encontramos en el
ejemplo siguiente:

La Empresa X es una empresa de servicios de

Ingeniería. Surge debido a la necesidad dentro del
sector de agrupar estos servicios que se encontraban
disgregados en tres empresas, ya que por las
particularidades de los mismos (no poseer un
proveedor estable, mala calidad de los servicios,
equipamiento deficiente, personal no capacitado, etc.)
los diferenciaba del resto de los servicios que
brindaban las empresas que conformaban el grupo
corporativo, y los colocaba en una posición
desventajosa que no sólo afectaba su proyección
estratégica, sino también sus posibilidades financieras.

Los estudios de cultura realizados, uno al constituirse la

organización, y otro a los cinco años después, muestra
cómo una simple unión de culturas no da lugar a una
cultura resultante, si no existe el desarrollo de un
Sistema de Gestión Integrado de Recursos Humanos
que potencie los nuevos valores de una Dirección
Participativa-Cooperativa, de Colaboración, de
Confianza y de Apoyo.

Se mantuvieron situaciones y valores tales como:

• El individualismo, con una alta distancia de poder.

• El nivel jerárquico recobra un valor (se valora la

influencia y el poder dado por la estructura).

• La alta evitación de la incertidumbre, ya que no se

produjo la aceptación del cambio realizado por la
desintegración de la anterior entidad.

• La falta de un criterio para medir el desempeño, el

desempeño no equitativo, la no-aprobación de los jefes
en estimular y proporcionar apoyo para manejar
responsabilidades, ejercer autonomía, asumir riesgos,
influyeron de forma negativa en nuevas prácticas tales
como: Diseño del Puesto, Evaluación del Desempeño y
Sistema de Estimulación.

• La poca importancia dada a las relaciones laborales,

elemento este tan importante para fomentar el trabajo
en grupo tan necesario para el logro y la consecución
de los objetivos organizacionales.

• La falta de satisfacción de necesidades de motivación

que hacen posible la satisfacción del cargo y un
mejoramiento en el desempeño de las personas.

• La falta de comunicación entre los jefes y los

subordinados propiciado por el estilo autocrático de
dirección, impide la participación de los trabajadores en
el proceso de toma de decisiones para llevar a cabo las
estrategias trazadas para el cumplimiento de la misión.

• La poca preocupación por asumir riesgos,

responsabilidades, por ejercer autonomía, por la
retroalimentación, por el resultado del trabajo que en
definitiva conllevan a una actitud reactiva ante las
tareas para dar cumplimiento a las estrategias
trazadas.

Las contradicciones e incomprensiones surgidas en el

transcurso del estudio, indican la necesidad de orientar
el proceso de cambio cultural en la organización. Las
experiencias internacionales demuestran lo arduo y
difícil que constituye este proceso, pero las evidencias
sugieren que cuando emergen algunas situaciones
específicas es más probable el cambio como un hecho.
Estos elementos no fueron tenidos en cuenta y
finalmente la Organización se desintegró para
nuevamente formar otra entidad.

La Cultura Organizacional es el conjunto de Valores,

Creencias y entendimientos o normas que los
integrantes de una Organización tienen en común. La
cultura ofrece formas definidas de pensamiento,
sentimiento y reacción que guían las actividades de las
personas en la Organización.

Las organizaciones de éxito tienen fuertes culturas que

atraen, retienen y recompensan a la gente por
desempeñar roles y cumplir metas. La filosofía de una
persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo
se refiere a la forma en que se hace algo.

Todas las definiciones de Cultura Organizacional

comparten conceptos comunes. Subrayan la
importancia de los Valores y Creencias compartidos y
su efecto sobre el comportamiento. Entonces la cultura
es como el pegamento social que mantiene unida a una
organización. Expresa los valores o ideales sociales y
las creencias que los miembros de la organización
llegan a compartir, manifestados en elementos
simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y
un lenguaje especializado.

La Cultura Organizacional incluye lineamientos

perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple
con varias funciones importantes al:

• Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros

de la organización

• Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo

mismo

• Reforzar la estabilidad del sistema social de la

Organización

• Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas por todos

para la toma de decisiones