2019

OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

Autores:
Joan Paul Ancajima Banderas
Aranda Pinto Cristhian Arnold

Ingeniero:

Carlos Lenin Medina Sánchez

Índice
1 ¿Qué es la Gerencia de Operaciones?..................................................................................3

2 Perspectiva Histórica...........................................................................................................6

2.1 Revolución preindustrial...............................................................................................7

2.2 Revolución postindustrial.............................................................................................7

2.3 Después de la Segunda Guerra Mundial.......................................................................7

2.4 En la actualidad.............................................................................................................7

3 Eventos Significativos.........................................................................................................8

3.1 Conceptos Tempranos (1776 - 1880)............................................................................8

3.2 Era de la Gerencia (1880 – 1910).................................................................................8

3.3 Era de la producción en masa (1910 – 1980)................................................................8

3.4 Era de la producción esbelta (1980 – 1995)..................................................................8

3.5 Era de la customización (1995 – actualidad)................................................................8

4 Administración de Operaciones...........................................................................................9

4.1 Planificación.................................................................................................................9

4.2 Organización.................................................................................................................9

4.3 Dirección.....................................................................................................................11

4.3.1 Importancia..........................................................................................................11

4.3.2 Motivación...........................................................................................................11

4.3.3 Estilos de dirección..............................................................................................12

4.3.4 Adecuación del estilo de dirección a la situación................................................13

 4.3.5 Liderazgo y dirección..........................................................................................13

4.3.6 Comunicación......................................................................................................14

4.4 Control........................................................................................................................14

5 La estrategia en las Operaciones.......................................................................................14

5.1 Estrategia Corporativa................................................................................................15

5.2 Estrategia de negocio..................................................................................................15

5.3 Estrategia de operaciones............................................................................................16

6 Productividad.....................................................................................................................17

6.1 ¿Por qué es tan importante la productividad?.............................................................18

6.2 Tipos de productividad................................................................................................18

6.2.1 Productividad laboral...........................................................................................18

6.2.2 Productividad total de los factores.......................................................................19

6.2.3 Productividad marginal........................................................................................19

6.3 Factores que afectan a la productividad......................................................................19

7 Referencias Bibliográficas.................................................................................................21
1 ¿Qué es la Gerencia de Operaciones?

La gerencia de las operaciones o la gerencia de la producción, puede definirse como la

administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y/o servicios que
ofrece una organización, y que se venderán a los clientes directos y/o empresas.

El término gerencia de producción se creó primero, con el surgimiento de la industria

manufacturera, y el énfasis subsiguiente fue en la labor de la gerencia de producción en ese
sector. El crecimiento de las industrias de servicios en los países desarrollados trajo consigo el
término administración de operaciones como un título general más apropiado. Por lo tanto, los
términos “gerencia de producción” y “administración de las operaciones” en este documento,
se tratarán como sinónimos.

La década de los noventa, hasta el inicio del nuevo milenio fue más desafiante y difícil para el
gerente de operaciones que cualquier otra época a partir de la Revolución Industrial; y la
segunda década del nuevo milenio lo será aún más. Los problemas tradicionales de la
tecnología obsoleta, los métodos de trabajo y los acuerdos laborales imprácticos, así como los
sistemas de pago inadecuados y los métodos de programación y control obsoletos, se unen a
toda una gama de desafíos del porvenir, el cual se caracterizará por: incremento de la
competencia mundial, reducción de los ciclos de vida de los productos y servicios,
crecimiento de las expectativas de los clientes acerca de la calidad y el desempeño del
producto, reglamentos estrictos para los empleados, la protección del medio ambiente y la
seguridad industrial, junto con la escasez y el alza de los costos de la energía y las materias
primas, es una situación que se están presentando hoy día tanto en el sector de manufactura
como en los servicios.

Es evidente que cada vez más las organizaciones vislumbran la necesidad de aprender acerca
de las operaciones y la producción, si se toma en cuenta los siguientes hechos:

 La competencia internacional ha impulsado a las empresas a tratar de mantener un

posicionamiento en los mercados mundiales, y en este aspecto, es responsabilidad
básica del área de operaciones producir bienes de alta calidad que puedan venderse a
precios competitivos.
  La nueva tecnología aplicada a las operaciones y los sistemas de control impactan en la
forma como las empresas realizan sus actividades. No importa cuál sea el tipo de
actividad de las empresas: el conocimiento de las operaciones es determinante para
resolver, con propiedad, los problemas gerenciales asociados a este tópico.

 La gerencia de operaciones es fundamental, tanto para las empresas de servicios como

las que producen bienes, y en mucho grado el éxito de una empresa depende de ella.

 Los empresarios para sobrevivir, deben conocer profundamente la forma y las técnicas,
de cómo sus organizaciones elaboran los productos. En las empresas de servicios, por
ejemplo, con frecuencia lo único que distingue a una empresa de otra es la calidad con
que se gerencia las operaciones.

 Los conceptos, técnicas y herramientas de la gerencia de operaciones se aplican a la

dirección de otras áreas funcionales de la empresa. Por ejemplo, todo gerente se
preocupa por la calidad, oportunidad y productividad de sus actividades, los cuales son
temas fundamentales en la gerencia de cualquier área.

Como consecuencia, el gerente de operaciones necesitará ofrecer cada vez más en mayor
medida el apoyo esencial para incrementar la productividad, crear ventajas tecnológicas y
encontrar métodos adicionales para aumentar las ganancias, por lo tanto la gerencia de
operaciones es una de las herramientas que se aplica en nuestras organizaciones y procesos,
para solucionar los problemas, esto implica lo necesario que es para cualquier profesional
conocer todos los aspectos relacionados con este tema.

La tarea básica de la gerencia de operaciones es tomar los insumos en forma de recursos y

convertirlos en resultados en forma de productos y/o servicios. Por tanto, este proceso de
conversión es el centro de las operaciones y constituye el flujo de trabajo básico en una
empresa, tal como se muestra a continuación:
Dado el alto impacto que tienen los costos en el producto y/o servicio, las finanzas también
tienen un papel primordial en la gerencia de las operaciones, con el fin de administrar el flujo
de dinero, el efectivo. Esto surge del hecho de que los costos se acumulan conforme el
producto o servicio se convierte de materia prima en producción en proceso y a producto o
servicio terminado, por lo tanto, es necesario administrar y controlar en forma adecuada la
compra de materias primas, componentes y partes, y los costos laborales directos, que
participan en el proceso de conversión.

De manera que, de la gerencia de operaciones depende gran parte de los dos elementos clave
de una empresa exitosa: las ganancias mediante el control de los costos y el flujo de efectivo,
por medio de la planeación de las decisiones, y el control de los tiempos de procesamiento. De
igual forma la gerencia de operaciones administra los sistemas de producción, los cuales se
pueden considerar como un conjunto de componentes cuya función es convertir un grupo de
insumos en productos deseados, o en servicios eficientes.

En términos generales, la gerencia de operaciones trata directamente los recursos para la de

producción, los cuales son: personas, procesos, planta, partes y planificación y control
(sistemas), que se ha denominado comúnmente las cinco P de la gerencia de operaciones, y su
objetivo general es producir un bien específico, en tiempo y costo mínimos, los cuales fluyen
por toda la organización y se traducen en términos mesurables que forman parte de las metas
operativas de las unidades o departamentos relacionados con la producción y su gerencia.
Finalmente se puede decir que para alcanzar los objetivos de la gerencia de operaciones con
un nivel competitivo, tanto a nivel de país como en el ámbito internacional, se deben lograr los
siguientes aspectos:

 Reducir los tiempos de fabricación de los productos (nuevos y actuales) y de

prestación de los servicios.

 Alcanzar y mantener un nivel de calidad elevado, con bajos costos.

 Incorporar nuevas tecnologías y sistemas de control.

 Conseguir y entrenar trabajadores y gerentes calificados.

 Trabajar eficazmente con las otras funciones de la empresa (mercadeo, finanzas,

ingeniería, personal, etc.) para alcanzar las metas.

 Actuar eficazmente con los proveedores y nuevos socios que surgen de alianzas
estratégicas, así como ser agradables para los clientes.
2 Perspectiva Histórica

La gestión de las operaciones es el acto de controlar y dirigir el diseño, la producción y la

entrega de los productos. Aunque la gente ha estado produciendo y vendiendo productos desde
el principio de la civilización, la implementación de la gestión de operaciones es un fenómeno
relativamente nuevo. La gestión de operaciones llegó a la cúspide en el siglo 20, pero sus
raíces se remontan a los siglos XVIII y XIX.

La Gestión de Operaciones (Operations Management en inglés) es la creación, desarrollo y

organización de la función de producción con el objetivo de alcanzar ventajas competitivas.

La competitividad es la habilidad que tiene una empresa para desempeñarse mejor que su
competencia según la percepción de sus clientes.
2.1 Revolución preindustrial

Una de las primeras personas que abordó los temas de la gestión de operaciones fue el filósofo
escocés -y padre de la economía moderna- Adam Smith. En 1776 Smith escribió «La riqueza
de las naciones», en la que describió la división del trabajo. Según Smith, si los trabajadores
dividían sus tareas, entonces podrían producir sus productos de manera más eficiente que si el
mismo número de trabajadores construyeran productos desde el principio hasta el final. Este
concepto sería utilizado más adelante por Henry Ford con la introducción de la línea de
montaje. Podemos mencionar también a Henri Fayol y sus 14 principios de la administración.
2.2 Revolución postindustrial

Durante la revolución industrial, la maquinaria permitió a las fábricas crecer en capacidad y

aumentó en gran medida su producción. A pesar de este crecimiento, hubo una considerable
ineficiencia en la producción. Dos individuos ayudaron a superar estas ineficiencias a
principios del siglo XX: Frederick Winslow Taylor y Ford. Taylor desarrolló un enfoque
científico para la gestión de operaciones, recopilando datos sobre la producción, analizando
estos datos y utilizando para mejorar las operaciones. Ford aumentó la eficiencia en la
producción mediante la introducción de la producción de la línea de ensamblaje y mejoró la
cadena de suministro a través de la entrega justo a tiempo.
2.3 Después de la Segunda Guerra Mundial

Los desarrollos tecnológicos durante la segunda guerra mundial crearon nuevas posibilidades
para los gerentes que buscan mejorar sus operaciones. Específicamente, el desarrollo de la
tecnología computacional permitió que un mayor grado de datos fueran analizados por las
empresas. Las capacidades de las computadoras han seguido aumentando exponencialmente,
permitiendo un alto grado de análisis de datos y comunicación. Los productores modernos
pueden ahora rastrear su inventario de materias primas, a través de la producción y entrega.
2.4 En la actualidad

Los sistemas de gestión de la calidad son populares en la gestión de operaciones de hoy. La

gestión de la calidad es un sistema para mapear, mejorar y supervisar los procesos operativos.
Una variedad de sistemas de gestión de calidad está en uso entre las principales empresas,
siendo los sistemas más notables los sistemas ISO y Six Sigma. Estos sistemas tienen como
objetivo aumentar la eficiencia de los procesos de negocio.
3 Eventos Significativos
3.1 Conceptos Tempranos (1776 - 1880)
 • Labor especializada

• Piezas estandarizadas
3.2 Era de la Gerencia (1880 – 1910)

• Estudios de tiempo

• Análisis de procesos

• Teoría de cola
3.3 Era de la producción en masa (1910 – 1980)

• Líneas de ensamblaje

• Muestreo estadístico

• Programación lineal

• MRP
3.4 Era de la producción esbelta (1980 – 1995)

• Justo a tiempo

• Gerencia de calidad total

• Kanban

• Diseño CAD
3.5 Era de la customización (1995 – actualidad)

• Globalización

• ERP

• Estándares internacionales
4 Administración de Operaciones
4.1 Planificación

La planificación se puede definir como un proceso bien meditado y con una ejecución
metódica y estructurada, con el fin el obtener un objetivo determinado, la planificación en un
sentido un poco más amplio, podría tener más de un objetivo, de forma que una misma
planificación organizada podría dar, mediante la ejecución de varias tareas iguales, o
complementarias, una serie de objetivos. Cuanto mayor sea el grado de planificación, más
fácil será obtener los máximos objetivos con el menor esfuerzo.

De manera complementaria, podemos decir que la planificación es un proceso mediante el

cual las personas establecen una serie de pasos y parámetros a seguir antes del inicio de un
proyecto, con el fin de obtener los mejores resultados posibles. Cabe destacar que debe
realizarse de forma metódica, estructurada y organizada de una manera ampliada con
diferentes actividades complementarias y pasos a seguir, pautando fechas de entrega y
distribuyendo según las horas de realización.
4.2 Organización

En estos momentos vamos a proceder a llevar a cabo el análisis del término organización que
nos ocupa, pero antes de eso es importante que conozcamos el origen etimológico del mismo
para así entender mejor su significado. En este sentido, tenemos que subrayar que esta palabra
procede del griego organón que puede traducirse como “herramienta o instrumento”.

Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen
funciones específicas.

En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y
administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus
objetivos.

Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que se comunican
y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misión. Las organizaciones
funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propósitos.
Asimismo, es fundamental que para que esas organizaciones puedan realizar las tareas que se
le han encomendado y para que puedan lograr los fines que se han marcado, es necesario que
cuenten con una red de recursos. Entre ellos deben incluirse los humanos, los tecnológicos, los
económicos, los inmuebles, los naturales o los intangibles.

Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son
denominadas organizaciones civiles. Los partidos políticos, los sindicatos, los clubes
deportivos y las ONG´s son organizaciones civiles.

En el caso de las ONG´s (Organizacines No Gubernamentales) hay que subrayar el hecho de

que existen multitud de ellas en todo el mundo. Se caracterizan porque no dependen de ningún
gobierno y porque pretenden conseguir el bienestar del ser humano desde diversos puntos de
vista.

Así, por ejemplo, nos encontramos con ONG´s que apuestan por mejorar las condiciones
laborales, el medioambiente, la participación ciudadana y la investigación científica. Sin
olvidarse tampoco de las que apuestan por la ayuda humanitaria, la protección de la infancia o
la tercera edad.

En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas sociales
son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas son dirigidas desde el
gobierno y se financian con fondos públicos.

No obstante, también pueden realizarse otras muchas clasificaciones de organizaciones en

base a otros diferentes criterios. De esta manera, podemos catalogarlas por su localización
(local, regional, nacional o internacional), su propiedad (privada y pública), su tamaño
(pequeña, mediana o grande) e incluso por su finalidad (con ánimo de lucro y sin ánimo de
lucro).

Por último podemos referirnos al término organización de empresas, que hace referencia a la
estructura organizativa del trabajo en el ámbito empresarial. Existen varios elementos que son
claves en esta estructura, como la burocracia, la especialización del empleo, la
departamentalización, la cadena de mano, la descentralización y la formalización.

La forma en que se organizan las empresas es estudiada por una ciencia

administrativa denominada administración de empresas, que estudia la forma en qué se
gestionan los recursos y procesos. Esta administración es considerada como la base del
funcionamiento de una empresa.
4.3 Dirección

Para comenzar con este amplio tema tenemos que conocer el significado de dirección, es la
aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel se
debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera
apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia

se dice que las decisiones son el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de
alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Cuando se habla de dirección administrativa muchos creerán que es fácil de dominar, pero en
realidad conlleva un gran esfuerzo y pasos que se deben seguir para lograrlo.

Desde hace muchos años una sencilla pregunta ha logrado despertar una amplia investigación
sobre el liderazgo “¿Los líderes nacen o se hacen?”.

La Dirección será eficiente en cuanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa, y estos sólo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se
facilitará si sus objetivos individuales son satisfechos al conseguir las metas de la organización
y si estas no se contraponen a su autorrealización.

4.3.1 Importancia

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. A

través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura
organizacional. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de

organización, y en la eficacia de los sistemas de control. A través de ella se establece la
comunicación necesaria para que la organización funcione.

4.3.2 Motivación
Es la disposición de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la
organización a condición de que la capacidad del esfuerzo satisfaga alguna necesidad
individual.

La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a
través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de
acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en
relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

 Teorías de contenido.

 Teorías de aprendizaje

 Del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta

organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son
productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar
dicha conducta.

4.3.3 Estilos de dirección

4.3.3.1 Estilo Autocrático:

El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien
diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar
ambientes de trabajo tensos.

4.3.3.2 Estilo Paternalista:

Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas. No
obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.

4.3.3.3 Estilo Laissez faire:

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad

de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias
decisiones. Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar
definidas las pautas de trabajo.
4.3.3.4 Estilo Democrático:

El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y

la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones. Contribuye a crear un
clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente.

4.3.3.5 Estilo Burocrático:

La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas,
de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.

4.3.3.6 Estilo Institucional:

El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con

confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe recompensar el
trabajo realizado.

4.3.4 Adecuación del estilo de dirección a la situación

El líder debe modificar su forma de actuar según sea la situación.

Por ejemplo: El estilo directivo, cuando los subordinados tengan poca habilidad para realizar
la tarea. Otro es el estilo de orientado al logro, cuando los subordinados muestran mucha
habilidad para realizar una tarea, además la madurez de los subordinados es la variable que
define la situación.

4.3.5 Liderazgo y dirección

Liderazgo es la capacidad para coordinar un grupo y motivarle para que consiga los objetivos
de la organización, del líder, del grupo y de los miembros del grupo. El liderazgo es el proceso
de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos
comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. “El liderazgo es algo innato: se
nace líder.” Los rasgos, la personalidad, las características físicas o intelectuales, distinguen a
los líderes de los que no lo son.
Uno de los temas que más le preocupa a los directivos y a la alta gerencia es la consecución de
personal idóneo y capaz de manejar sus empresas, encontrar personas confiables y que tengan
un buen manejo de las estructuras administrativas es bastante complicado. Un buen
administrador debe proporcionarles a los accionistas de la empresa una seguridad plena del
conocimiento organizacional y de cómo desarrollar la gestión financiera encaminada a la toma
de decisiones que conlleve la óptima generación de riqueza de la empresa. Frente a la
administración financiera y su gestión el responsable debe proveer todas las herramientas para
realizar las operaciones fundamentales de la empresa frente al control, en las inversiones, en la
efectividad en el manejo de recursos, en la consecución de nuevas fuentes de financiación, en
mantener la efectividad y eficiencia operacional y administrativa, en la confiabilidad de la
información financiera, en el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables, pero sobre
todo en la toma de decisiones

La dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión

de este papel se debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y como
grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.

4.3.6 Comunicación

La comunicación es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen una

conexión en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o compartir
ideas, información o significados que son comprensibles para ambos.

La comunicación es fundamental para el ser humano, puesto que a través de ésta logra
establecer relaciones interpersonales, las cuales son la base del buen funcionamiento de una
organización.
4.4 Control

Se refiere al aseguramiento de que los planes del subsistema de operaciones se lleven a cabo,
para lo cual se hace imperativo el control
5 La estrategia en las Operaciones

La estrategia de operaciones es un plan a largo plazo en el que se enmarcan las acciones a

realizar, necesarias para alcanzar los objetivos fijados. Se basa en el uso adecuado de los
recursos de la empresa, requiere de un análisis del entorno y del mercado, y su cometido es el
de mejorar la competitividad de la compañía.
El objetivo principal de la estrategia de operaciones es el de encontrar una ventaja competitiva
sostenible para la empresa. Las acciones contempladas en el plan estratégico se dirigen a
generar valor a través del proceso productivo de bienes o servicios para aumentar la calidad, la
productividad, la satisfacción del cliente y rebajar los costes.
5.1 Estrategia Corporativa

La estrategia de operaciones se construye de manera personalizada para cada empresa, en

función de sus características intrínsecas, recursos, sector, mercado y otras variables
singulares. Es la herramienta que permite definir la ventaja competitiva de la organización en
cuestión.

Sin embargo, como el entorno económico, político y social son factores que influyen en la
elaboración de la estrategia, es posible que en una época determinada las organizaciones se
orienten hacia estrategias que contengan elementos coincidentes entre sí. Por ejemplo, tras la
Segunda Guerra Mundial, las compañías estadounidenses se enfocaron en estrategias de
producción masiva de productos estandarizados para cubrir una gran demanda insatisfecha. Y
Japón, con la intención de abrir nuevos mercados fuera de sus fronteras, se alineó para
producir artículos de calidad a un menor coste.

Corresponde a la dirección de operaciones definir la estrategia de operaciones, una estrategia

funcional que plantea y desarrolla objetivos para el área de operaciones, pero que,
necesariamente, debe estar alineada con la estrategia general de la compañía. Su plan de
acción y objetivos deben reforzar la estrategia corporativa y complementarse de forma
coherente con los del resto de áreas funcionales, como marketing, recursos humanos o
finanzas. Y este modelo es igualmente válido para empresas manufactureras como para
compañías de servicios.
5.2 Estrategia de negocio

La estrategia de negocio se ha centrado primordialmente en conseguir el beneficio económico.

Generalmente incluye: la idea de negocio, la organización y estructura necesaria para
conseguirlo, los recursos económicos adecuados, los productos o servicios, conocimiento del
mercado y competencia… Todo ello queda recogido en un documento que considera cómo
debe ser la mejor combinación de un conjunto de aspectos para alcanzar los objetivos: misión,
visión, valores, cultura, portfolio de productos, estructura de mercado, targets, costes
involucrados, logística y distribución, resultados esperados, etc.
En el caso que nos ocupa y en términos de estrategia de negocio, para poder plantear
posteriormente una buena estrategia de marca deberemos encontrar al menos respuesta a una
serie de cuestiones básicas sobre el negocio:

 ¿Cuáles son los objetivos a corto, medio y largo plazo?

 ¿Cuáles son las expectativas de crecimiento?

 ¿Se está pensando en algún tipo de apoyo externo para conseguirlo?

 ¿Cómo está organizada la Compañía?

 ¿Cuáles son los productos o servicios? ¿Ofrecen alguna ventaja competitiva?

 ¿Qué es lo que se espera de la/s marca/s?

 ¿Se dispone de los recursos necesarios para conseguir los objetivos?

 ¿Cuáles son las barreras?

5.3 Estrategia de operaciones

La globalización de los mercados, las nuevas tecnologías de la comunicación y la reducción

de costes en el transporte internacional han provocado una revolución en los antiguos sistemas
de producción y logística. La necesidad de adaptarse a los cambios y a las nuevas demandas
de los clientes de forma ágil y rápida hace que se desarrollen nuevos productos a una
velocidad vertiginosa. Por eso, ya no tienen sentido muchas de las políticas que se aplicaban
antiguamente con la fabricación masiva de productos estandarizados. Ahora, impera lo que se
viene a denominar la personalización en masa, dirigida a grandes segmentos de mercados
diferenciados.

El conocimiento y la información son las herramientas más valiosas para la competitividad.

Por eso el estilo de dirección jerárquico de los recursos humanos ha quedado atrás para dejar
paso a equipos de trabajo más autónomos y más flexibles. Y esta nueva manera de trabajar en
el área de operaciones permite una mayor rapidez de respuesta a los cambios del entorno y del
mercado. La empresa entendida como un sistema también ayuda a unir sinergias y a sumar el
esfuerzo de toda la organización para avanzar en un único sentido.
Como se desprende de todo lo anterior, queda claro que el director del área de operaciones
ocupa en la actualidad una posición estratégica clave para el éxito de la compañía. Administra
recursos de gran valor, toma decisiones que repercuten en el largo plazo y que suponen un
gran riesgo, pero también un gran reto para la organización.
6 Productividad

La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema

productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser
definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En
realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la
cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida.

La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor
agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos
bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de
gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad. La productividad tiene
una relación directa con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y gracias a
este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los
estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en
relación con los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un
ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad y proceso.

La productividad es una medida económica que calcula cuántos bienes y servicios se han
producido por cada factor utilizado (trabajador, capital, tiempo, costes, etc) durante un periodo
determinado. Por ejemplo, cuanto produce al mes un trabajador o cuánto produce una
maquinaria.

El objetivo de la productividad es medir la eficiencia de producción por cada factor o recurso

utilizado, entendiendo por eficiencia el hecho de obtener el mejor o máximo rendimiento
utilizando un mínimo de recursos. Es decir, cuantos menos recursos sean necesarios para
producir una misma cantidad, mayor será la productividad y, por tanto, mayor será la
eficiencia.
Teniendo esto en cuenta, la fórmula para calcular la productividad es el cociente entre
producción obtenida y recursos utilizados.

Productividad = Producción obtenida / factor utilizado

Por ejemplo, para calcular la productividad de un país podemos dividir el PIB entre el número
de horas trabajadas. El resultado será cuánto se ha producido en el país por cada hora.
6.1 ¿Por qué es tan importante la productividad?

El aumento de productividad es tan importante porque permite mejorar la calidad de vida de

una sociedad, repercutiendo en los sueldos y la rentabilidad de los proyectos, lo que a su vez
permite aumentar la inversión y el empleo.

Para una empresa, una industria o un país, la productividad es un factor determinante en el

crecimiento económico. Cuando se estima la tendencia de crecimiento a largo plazo de un país
se descompone en dos componentes principales: los cambios en el empleo (que dependen a su
vez del crecimiento de la población y de la tasa de empleo) y la productividad (que depende
sobre todo del gasto en bienes de capital y de los factores productivos que veremos más
abajo).

Un análisis de lo más productivo supone:

Ahorro de costes: al permitir deshacerse de aquello que es innecesario para la consecución de

los objetivos.

Ahorro de tiempo: debido a que permite realizar un mayor número de tareas en menor tiempo
y dedicar ese tiempo «ahorrado» a seguir creciendo a través de otras tareas.

Un buen análisis permite establecer la mejor combinación de maquinaria, trabajadores y otros

recursos para conseguir maximizar la producción total de bienes y servicios.
6.2 Tipos de productividad

Según los factores que tengamos en cuenta, se puede clasificar en los siguientes tipos:

6.2.1 Productividad laboral

Se relaciona la producción obtenida y la cantidad de trabajo empleada.

6.2.2 Productividad total de los factores

Se relaciona la producción obtenida con la suma de todos los factores que intervienen en la
producción (trabajo, capital, tierra).

6.2.3 Productividad marginal

Es la producción adicional que se consigue con la una unidad adicional de un factor de

producción, manteniendo el resto constantes. Aquí entra en escena la ley de rendimientos
decrecientes, que afirma que en cualquier proceso productivo, añadir más unidades de un
factor productivo, manteniendo el resto constantes, dará progresivamente menores
incrementos en la producción por unidad.
6.3 Factores que afectan a la productividad

Una de las formas más comunes de aumentar la productividad es invertir en bienes de capital
(maquinaria o informática, por ejemplo) para hacer el trabajo más eficiente, manteniendo o
incluso reduciendo el empleo.

Estos son los principales factores que afectan a la productividad de una empresa:

 Calidad y disposición de recursos naturales; tierra (T): si una empresa o país tiene o se
encuentra cerca de recursos naturales será más productiva. Tanto por el valor de esos
recursos, por no tener que comprarlos ni transportarlos desde lejos. Este factor de
producción se englobaba como factor tierra (T).

 El capital invertido en la industria (K): la cantidad de capital es un factor directo de la

productividad.

 La cantidad y calidad de los recursos humanos; labor o trabajo (L): el número de

empleados de la industria, su nivel de educación y experiencia.

 El nivel tecnológico (A): cuanto mayor sea el conocimiento y nivel tecnológico mayor
será la productividad. Tecnología no solo son productos mecánicos, sino procesos
productivos.

 La configuración de la industria: el tipo de industria afectará enormemente a la

productividad de una empresa. No es lo mismo la producción de trigo que de naves
 espaciales. La estructura de una industria viene determinada por intensidad de la
competencia, competidores potenciales, barreras de entrada, productos sustitutivos y
poder de negociación. Esta estructura se puede analizar mediante las cinco fuerzas de
Porter.

 Entorno macroeconómico: la coyuntura económica influirá tanto en las demanda de

productos y servicios como en la necesidad de innovación y mejorar la eficiencia. Son
las fuerzas externas que van a tener un impacto indirecto sobre la organización.

 Entorno microeconómico: el microentorno tiene un impacto directo en su capacidad de

servir su producto o servicio al cliente final, como por ejemplo la regulación de la
industria.

La función Cobb-Douglas recoge que los primeros cuatro factores son de los que depende la
productividad de un país.
7 Referencias Bibliográficas

 https://retos-operaciones-logistica.eae.es/estrategia-de-operaciones-la-clave-para-el-
exito-de-una-empresa/

 https://www.branderstand.com/estrategia-de-negocio-y-estrategia-de-marca/

 https://economipedia.com/definiciones/productividad.html

http://carlapca.blogdiario.com/1443405359/variables-de-productividad-ciclo-de-la-
productividad