Evaluaci�n del desempe�o

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La evaluaci�n del desempe�o o evaluaci�n del rendimiento es un sistema formal para
estimar el cumplimiento de las obligaciones laborales de un empleado. Es un proceso
que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una
persona, pero, sobre todo, la aportaci�n que hace al negocio de la organizaci�n; es
decir, la medida en que los colaboradores contribuyeron para alcanzar los objetivos
propuestos.1? Su importancia es documentar cu�n productivo es un empleado y en qu�
�reas podr�a mejorar. Una de las responsabilidades principales de los gerentes es
valorar el desempe�o de sus empleados.

�ndice
1 Objetivo
2 Ventajas
2.1 Para el empleado
2.2 Para el jefe
2.3 Para la organizaci�n
3 �Qui�n debe evaluar?
3.1 Autoevaluaci�n del desempe�o
3.2 El gerente
3.3 El individuo y el gerente
3.4 El equipo de trabajo
3.5 La evaluaci�n de 360�
3.6 La evaluaci�n hacia arriba
3.7 La comisi�n de evaluaci�n del desempe�o
4 Referencias
5 Enlaces externos
Objetivo
La 2?evaluaci�n de 360 grados de desempe�o tiene por objetivo poder medir las
competencias de los l�deres de una organizaci�n, ya que considera a todos aquellos
puestos que tienen relaci�n directa con el evaluado (pares, clientes internos,
colaboradores y jefes), solicitando retroalimentaci�n sobre su desempe�o en las
competencias clave del puesto, con el fin de poder mejorar cada puesto dentro de la
empresa.

Ventajas
El programa de evaluaci�n del desempe�o al darle seguimiento y mejora continua
traer� m�ltiples beneficios a corto, mediano y largo plazo para el empleado, el
jefe y la organizaci�n:3?

Para el empleado
Tener presentes de manera clara las expectativas de su jefe y la organizaci�n
respecto a su puesto de trabajo, sus objetivos y desempe�o.
Conocer las caracter�sticas y competencias que la empresa valora m�s en las
personas que conforman el equipo de trabajo.
Contar con la oportunidad de hacer una autoevaluaci�n para su crecimiento
profesional.
Estar motivado y comprometido para ofrecer su mejor esfuerzo a la empresa.
Para el jefe
Eval�a mejor y de manera objetiva el desempe�o y comportamiento de sus empleados al
contar con una base de medici�n y un sistema planificado y estandarizado.
Cuenta con indicadores para evaluar y mejorar el est�ndar de desempe�o de sus
empleados.
Tiene el poder de fomentar una mejor comunicaci�n con sus empleados para que
comprendan la din�mica de evaluaci�n como un sistema objetivo y concreto mediante
el cual pueden conocer c�mo ha sido su desempe�o en la compa��a.
Planifica y organiza su �rea en conjunto con todo el talento humano que la conforma
para hacer sinergia y funcionar eficientemente.
Disminuye la rotaci�n de su equipo de trabajo actuando como un l�der que ayuda al
desarrollo de su personal, logrando compromiso y buen ambiente.
Para la organizaci�n
Permite establecer est�ndares y m�tricas de expectativas de desempe�o individual de
cada miembro de la organizaci�n.
Alinear las metas individuales con las de cada departamento y �stas a su vez con
las de la compa��a.
Optimizar los niveles de desempe�o.
Reconocer el desempe�o sobresaliente as� como identificar el desempe�o d�bil de los
trabajadores.
Identificar las oportunidades de crecimiento y desarrollo seg�n los perfiles,
habilidades y competencias del personal.
Recompensar el esfuerzo de los empleados de manera justa y equitativa con una base
objetiva.
Conocer las �reas de oportunidad de cada departamento.
Lograr el compromiso, satisfacci�n e identificaci�n de los trabajadores hacia la
empresa.
�Qui�n debe evaluar?
La evaluaci�n del desempe�o debe mostrar al colaborador lo que las personas piensan
de su trabajo y de su aportaci�n a la organizaci�n y al cliente; por lo tanto, es
fundamental determinar qui�n debe realizar dicho proceso:4?

Autoevaluaci�n del desempe�o

El ideal ser�a que cada persona evaluara su propio desempe�o, a partir de algunos
criterios de referencia para evitar la subjetividad impl�cita del proceso. En las
organizaciones m�s democr�ticas y abiertas, el propio individuo, con ayuda de su
superior, es responsable de su desempe�o y de su monitoreo, por lo tanto, cada
persona puede y debe evaluar su desempe�o como v�a que le permita alcanzar las
metas y los resultados establecidos y superar las expectativas.

El gerente
En la mayor parte de las organizaciones el gerente tiene una responsabilidad de
l�nea por el desempe�o de sus subordinados, de su constante evaluaci�n y de la
comunicaci�n de los resultados. En esas organizaciones el propio gerente, con
asesor�a del �rea de Talento Humano que establece los medios y los criterios para
efectuar la evaluaci�n, es quien eval�a el desempe�o del personal; el �rea de
Talento Humano interviene para instruir, dar seguimiento y controlar el sistema,
mientras que cada gerente conserva su autoridad de l�nea a la hora de evaluar el
trabajo.

El individuo y el gerente
Si la evaluaci�n del desempe�o es una responsabilidad de l�nea y si el propio
colaborador es el m�s interesado en ella, entonces una opci�n interesante es la
reuni�n de las dos partes, de tal forma que el gerente funciona como el elemento
que gu�a y orienta, mientras que el colaborador eval�a su desempe�o en funci�n de
la realimentaci�n que le proporciona el gerente, quien brinda al colaborador todos
los recursos necesarios (orientaci�n, entrenamiento, asesor�a, informaci�n, equipo,
metas y objetivos por alcanzar).

El equipo de trabajo
Con esta modalidad, el propio equipo de trabajo eval�a su desempe�o como un todo y
el de cada uno de sus miembros y despu�s, con cada uno, programa las medidas
necesarias para su mejora. El equipo es el responsable de la evaluaci�n del
desempe�o de sus participantes y define los objetivos y las metas que debe
alcanzar.

La evaluaci�n de 360�
Todos los elementos que tienen alguna interacci�n con el evaluado califican su
desempe�o. El gerente, los compa�eros y los pares, los subordinados, los clientes
internos y externos, los proveedores y, en resumen, todas las personas a su
alrededor, que abarca 360�, participan en la evaluaci�n. Esta evaluaci�n sirve para
asegurar la adaptaci�n y el acoplamiento del trabajador a las diversas demandas que
recibe de su entorno de trabajo o de sus asociados. Sin embargo, si el colaborador
no tiene una mentalidad abierta que conoce y acepta el sistema, queda en una
posici�n muy vulnerable.

La evaluaci�n hacia arriba

Es una faceta espec�fica de la evaluaci�n para calificar al gerente. La evaluaci�n
hacia arriba es el contrario de la evaluaci�n del subordinado por parte del
superior, es la otra cara de la moneda, permite que el equipo eval�e a su gerente,
qu� tan bien proporciona al equipo los medios y los recursos para que alcance los
objetivos y c�mo podr�a incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar sus
resultados. La evaluaci�n hacia arriba permite que el grupo sostenga negociaciones
e intercambios con el gerente, con la exigencia de nuevos enfoques en t�rminos de
liderazgo, motivaci�n y comunicaci�n, que dar�n lugar a relaciones de trabajo m�s
libres y eficaces.

La comisi�n de evaluaci�n del desempe�o

Algunas organizaciones asignan la evaluaci�n del desempe�o a una comisi�n
especialmente dise�ada para tal efecto. Se trata de una evaluaci�n colectiva a
cargo de un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempe�o
de los colaboradores. Es habitual que la comisi�n est� compuesta por personas que
pertenecen a distintas unidades de la organizaci�n y por miembros permanentes y
transitorios. Los permanentes y estables (como el presidente de la organizaci�n o
su representante, el ejecutivo mayor de talento humano y el especialista en
evaluaci�n del desempe�o) participan en todas las evaluaciones y su funci�n es
moderar y asegurar que se mantenga el equilibrio de los juicios, que se respeten
las normas de la organizaci�n y la constancia del sistema. Los miembros
transitorios son el gerente de cada colaborador evaluado o su respectivo superior.

Sin embargo, a pesar de la evidente distribuci�n de fuerzas, esta forma recibe

muchas cr�ticas porque la comisi�n es un tercero, un elemento externo y extra�o, en
el sentido de que las personas evaluadas sienten que se les hace menos, como si su
desempe�o dependiera de una comisi�n central que juzga a todos y que los aprueba o
reprueba.

Referencias
Chiavenato, Idalberto (2008). Gesti�n del talento humano. Espa�a: Mc Graw Hill.
�Las 7 etapas del proceso de evaluaci�n de 360 grados.�.
Dessler, Gary (2009). Administraci�n de personal. M�xico: Prentice Hall.
Dolan, S., Valle, R., Jackson, S. & Schuler, R. (2007). La gesti�n de los recursos
humanos. C�mo atraer, retener y desarrollar con �xito el capital humano en tiempos
de transformaci�n. Espa�a: Mc Graw Hill.
Enlaces externos
La Evaluaci�n de desempe�o.
Categor�as: Recursos humanosEvaluaci�n