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sobre la Cadena
Crítica
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Cadena crítica
Índice
1. Introducción
2. Cadena crítica
3. Teoría de la descomposición del trabajo
4. Teoría de las limitaciones
5. CCPM: etapa de planificación
6. CCPM: etapa de seguimiento y control
7. CCPM vs CPM/ Pert
8. Las ventajas de la cadena crítica
9. Cómo beneficiarse de las ventajas de CCPM en la práctica
10. Los buffers y su gestión: el lado más sólido del método de la cadena crítica
11. Los principales inconvenientes del método CCPM
12. Software para el cálculo de la cadena crítica
13. Cadena crítica, comunicación y Apps
14. Las claves del método de la cadena crítica
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Introducción
- Identificar el riesgo.
- Cuantificarlo.
- Preparar las posibles respuestas.
- Tomar acción.
Son muchos los proyectos que se han beneficiado de la implementación de esta técnica que,
sin embargo, también cuenta con detractores. Quizás quienes no aconsejan apostar por ella
se centran en el cambio de mentalidad que implica que, prácticamente, obliga a pensar al
revés de como se acostumbra en lo concerniente a la ejecución de un proyecto. Sin
embargo, los resultados prueban que merece la pena darle la vuelta a la perspectiva
tradicional y hacer ese esfuerzo extra en la planificación, que se ve recompensado con creces
en el balance global.
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Cadena crítica
CCPM (Critical Chain Project Management) o cadena crítica es un método de gestión de
proyectos que se basa en el análisis aplicado a la etapa de planificación. A diferencia de otras
técnicas empleadas en la administración de proyectos, como Gantt o Pert / CPM, que llevan
utilizándose desde antes de la década de los sesenta, esta metodología, la de la cadena
crítica, es relativamente joven.
Eliyahu M. Goldratt publicó en 1997 su obra más conocida, "Critical chain", donde se
expone en qué consiste este método, basado en la teoría de las limitaciones. Su
conocimiento en la materia le permitió desarrollar los algoritmos necesarios para garantizar
proyectos finalizados en la mitad de tiempo y con una economía de, en ocasiones, un 50%
menos de recursos utilizados.
Observando los patrones que se repiten, llegó a la conclusión de que el origen de los
retrasos en cualquier proyecto proviene de:
● El síndrome del estudiante: que provoca que el inicio de cada actividad se vaya
postergando hasta el último momento, causando el que los resultados no puedan
obtenerse hasta alcanzar el plazo máximo fijado para cada tarea o, en el peor de los
casos, que lleguen con retraso.
● La Ley de Parkinson: que prueba que por norma general, el trabajo se expande hasta
cubrir todo el tiempo asignado para su consecución.
La solución es aplicar el método de la cadena crítica, que define el plazo mínimo en que un
proyecto puede terminarse e impone las restricciones que consiguen forzar a no perder
alineación con esa secuencia de actividades de menor duración. De esta forma se consigue
superar los obstáculos más habituales que pueden terminar abocando un proyecto al
fracaso.
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Teoría de la descomposición del trabajo
La Teoría de la Descomposición del Trabajo es, junto con la de las limitaciones, la base sobre
la que se construye el método de la cadena crítica. Este teorema, también conocido como
Work Breakdown Structure, se basa en el desglose de tareas que componen un proyecto en
su totalidad.
En cualquier caso, al establecer cada una de estas unidades siempre se busca lo mismo:
A la hora de crear cada una de estas unidades hay que partir de los objetivos estratégicos del
proyecto y así, avanzando desde lo más general hasta el máximo detalle, se van
configurando los distintos niveles que soportarán la estructura de proyecto y su alcance.
- Adquirir una visión global muy realista sobre la línea de tiempo de desarrollo del proyecto.
- Controlar costes.
- Determinar la asignación de recursos.
- Minimizar el riesgo de proyecto.
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Teoría de las limitaciones
Si "Critical chain" fue su obra más conocida de Eliyahu M. Goldratt, su libro "The goal"
alcanzó la categoría de best seller. Desde su primera publicación en el año 84, ha sido
revisado y actualizado, década tras década, hasta la última versión, la de 2004; donde se
sigue exponiendo la similitud existente entre la resolución de problemas de corte científico y
la toma de decisiones empresariales. Aludiendo a la responsabilidad, articula los puntos clave
que permiten profundizar en la comprensión del método de la cadena crítica.
- Políticas: se relacionan con la normativa aplicable, los contratos firmados, y las reglas que
entran en juego en el entorno laboral donde el trabajo se desarrolla. Su denominador común
es su capacidad para dificultar el que el proyecto llegue a término en plazo.
- Físicas: son las que tienen que ver con los recursos que se conjugan para alcanzar la meta
establecida. Personas, equipos o instalaciones pueden contribuir individualmente o de forma
conjunta (simultánea o sucesiva) a la aparición de retrasos.
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CCPM: etapa de planificación
El éxito en la gestión de proyectos depende en gran medida de la precisión en la
programación de actividades. Esta tarea debe llevarse a cabo teniendo siempre en cuenta las
dependencias existentes entre ellas y la disponibilidad de recursos en cada momento. La
etapa de planificación del método de la cadena crítica comenzaría por:
Terminada esta preparación, el primer obstáculo con el que se debe lidiar en esta fase es la
limitación de los recursos. Esta circunstancia obligará a incrementar la longitud temporal de la
programación estimada inicialmente. Como resultado se obtendrá un planning de mayor
duración que el calculado empleando el método CPM. La razón de que el método de la
cadena crítica muestre esta expansión en las previsiones iniciales es que las actividades
críticas se ven retrasadas por tener que esperar los recursos requeridos (recursos críticos).
Hasta este momento, podría decirse que la metodología de la cadena crítica discurre de forma
equiparable a cualquier otro método de gestión de proyectos, excepto por la terminología
empleada. El siguiente paso en la etapa de planificación del método de la cadena crítica
consiste en recalcular la agenda de proyecto en base a una estimación de la duración
acortada de cada actividad. Es allí donde se materializan las principales diferencias con otras
técnicas y donde reside el núcleo de la eficacia de este método.
Créditos fotográficos: "Confused Businessman Sitting On A Solid Rock With So Many Questi" by
David Castillo Dominici
- Todas las actividades de que se compone el proyecto están sujetas a cierto grado de
incertidumbre.
- Siempre que se ha de establecer el tiempo máximo de duración de una actividad, su
responsable suele añadir un margen de seguridad que le garantiza el tiempo necesario para
completarla dentro de plazo.
- En la mayoría de los casos las tareas no necesitan de esos márgenes de seguridad ya que
es perfectamente posible completarlas acorde a lo programado.
- Sin embargo, como el margen de seguridad es interno a la tarea, cuando no se emplea, se
malgasta. La razón es que los recursos para la siguiente actividad no quedan disponibles
hasta el momento en que se ha planificado que lo estén, cuando es obvio que este
amortiguador es innecesario. Aún así, el responsable de la tarea lo utilizará igualmente al no
contar con ningún tipo de motivación que le impulse a obrar en contrario.
Por otra parte, cualquier retraso a la hora de completar actividades de la cadena crítica afecta
directamente a las tareas sucesivas. Por ello, aunque se pierdan algunas ganancias, los
retrasos incidirán totalmente y, es probable que el proyecto termine con retraso, incluso si se
han dispuesto amortiguadores suficientes asociados a cada tarea.
reducirse hasta el punto en que las probabilidades de entrega a tiempo sean del 50%.
La diferencia entre la duración del proyecto basada en la estimación tras los ajustes y la
duración de la estimación original se denomina amortiguador de proyecto (project buffer) y
debería representarse en el diagrama de Gantt como una tarea independiente, que debe
quedar sujeta a la programación y a la que hay que asignar los recursos necesarios.
Por último, debe tenerse en cuenta que es muy improbable que la totalidad de las actividades
excedan su duración planificada, por lo que, el buffer de proyecto, extraído de la suma de
todos los buffers de actividades, podría reducir su duración total.
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CCPM: etapa de seguimiento y control
Completada la fase de planificación del método de la cadena crítica puede proseguirse con la
ejecución. En este momento, es fundamental tener en cuenta ciertos aspectos que deben ser
respetados:
Se trata, en definitiva, de evitar los retrasos y las latencias. Los plazos dejan de tener ese
papel prioritario y lo fundamental son aspectos como el desempeño y la productividad. Hay
que tener en cuenta que, esta forma de trabajar, impone una mayor presión sobre los
equipos de trabajo que otros métodos. Esta circunstancia implica que es necesaria una
preparación que asegure que se mantienen los niveles de motivación individual necesarios,
detectando desviaciones a tiempo mediante el seguimiento y las tareas de control.
Con esta información se pueden empezar a buscar las causas y a tomar decisiones aplicando
planes alternativos que pueden ir orientados a:
- La asignación de recursos.
- La toma de acciones correctivas.
- La modificación del planning en lo concerniente a actividades no críticas.
Lo más importante, cualquiera que sea el caso, es actuar lo antes posible, en cuanto que se
detecta la desviación. Tomar decisiones antes de que las consecuencias sean mayores
protege el desarrollo el proyecto y permite su ejecución de acuerdo a lo planeado.
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CCPM vs CPM/ Pert
Elegir entre aplicar el método de la cadena crítica o aplicar Pert / CPM es más sencillo si se
conoce en qué hay que fijarse a la hora de gestionar un proyecto:
Innovador Tradicional
Los distintos amortiguadores evitan que Los proyectos así gestionados suelen
retrasos en tareas o en caminos de presentar retrasos que provienen de la
actividades que desembocan en acumulación de los mismos por tareas
actividades de la cadena crítica puedan que confluyen en el camino crítico,
afectar al plazo total estimado para el perjudicando al resultado final.
proyecto.
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Las ventajas de la cadena crítica
Emplear el método de la cadena crítica para la gestión de proyectos reporta numerosos e
interesantes beneficios que compensan las dificultades de su implantación. Estas ventajas
pueden apreciarse a tres niveles diferentes:
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Cómo beneficiarse de las ventajas de
CCPM en la práctica
Para beneficiarse de las ventajas del método de la cadena crítica en la práctica existen una
serie de recomendaciones que, de aplicarse, simplifican bastante los requerimientos de la
implementación de esta metodología de gestión de proyectos. La fase de planning, el
momento de asignar los recursos o la formación, son algunos de los puntos de inflexión
donde el curso del proyecto se encamina en una u otra dirección.
Y, por último, para beneficiarse de las ventajas del CCPM en la práctica hay que poner un
énfasis especial en evitar la multitarea, desde la planificación y hasta el seguimiento,
fomentando la claridad en la comunicación entre los miembros del equipo y proporcionando
el soporte necesario de arriba hacia abajo.
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Los buffers y su gestión: el lado más
sólido del método de la cadena crítica
El método de la cadena crítica se sustenta en la adecuada distribución y uso de los
amortiguadores. Gestionar estos buffers conducirá al éxito del proyecto en términos de
optimización de recursos, pero también de entrega a tiempo. Los amortiguadores se sitúan
en puntos estratégicos al final de las actividades y pueden encontrarse hasta tres diferentes
en un proyecto. Son los siguientes:
- Amortiguador de recursos (resource buffer): se trata de una tarea virtual que queda insertada
justo antes de las actividades de la cadena crítica cuando requieren de la utilización de
recursos de idéntica importancia.
Si bien es cierto que suele ser bastante improbable que la totalidad de las actividades que
componen un proyecto excedan su estimación temporal en términos de ejecución. Por esta
razón, el buffer de proyecto, extraído de la suma de todos los buffers de actividades y
situado al final de la última de la cadena crítica, podría reducir su duración total sin perjudicar
al resultado y contribuyendo a optimizar recursos.
Este proceso de conseguir que los amortiguadores se vuelvan explícitos se puede aplicar
también a otras rutas que no sean la del camino crítico. En estos casos, el amortiguador de
alimentación, feeding buffer, debería ubicarse en el punto exacto donde esta ruta se une a la
de la cadena crítica. Su principal función es reducir el malgasto de tiempo y recursos en el
transcurso de las actividades no críticas, preservando la integridad y el nivel de protección
óptimo de la cadena crítica.
La forma de proceder ante cualquier imprevisto en una actividad de cadena no crítica, una
vez definido el tamaño del amortiguador de alimentación es programando su ejecución para
lo más tarde que sea posible, evitando el malgasto de recursos y la pérdida de tiempo que
pueda afectar a alguna actividad de la cadena crítica.
Por su parte, el amortiguador de recurso, resource buffer, tiene el propósito de enviar una
señal a los recursos críticos para que estén preparados para su incorporación a una actividad
crítica. De esta forma se consigue que, si se hallan envueltos en algún otro tipo de tarea de
menor relevancia, recuerden que debe completarse sin mayor dilación para dejarles
disponibles para una prioritaria. Este amortiguador no consume ningún recurso ni añade
tiempo ni costes extra al proyecto, por lo que sólo reporta beneficios.
El planning del proyecto, representado con sus amortiguadores, estaría preparado y, en este
punto, tan sólo hay que tener en cuenta cuatro principios:
- Los recursos que se encuentren trabajando en alguna de las actividades de la cadena crítica
han de emplearse de forma continua y en una sola tarea cada vez, no pueden simultanear el
desempeño ni dejar una tarea crítica para dedicarse a otra cosa.
- Los recursos han de intentar completar las actividades que les han sido asignadas lo antes
posible, independientemente del plazo máximo que se haya establecido para su
consecución.
- Cuando una actividad se completa antes del plazo previsto, la que le sucede ha de
comenzar sin mayor demora (a la hora de programar los amortiguadores de buffer habrá que
tener en cuenta este tipo de actualizaciones, para que puedan dar la alerta
convenientemente).
- Si la tarea se completa con retraso no hay que preocuparse puesto que probablemente esta
demora podrá compensarse gracias al amortiguador de feeding o de proyecto, dependiendo
del nivel en el que se encuadre la actividad que lo ha sufrido.
La gestión de los amortiguadores implica la gestión de valor del proyecto y es el mejor modo
de monitorizar su progreso, a la vez que se gana una sensación de control real que puede
traducirse en la capacidad para actuar a tiempo, previniendo situaciones que puedan tener
consecuencias para el resultado final y evitando desviaciones.
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Los principales inconvenientes del
método CCPM
El método de la cadena crítica cuenta con muchas ventajas de las que proyectos de cualquier
clase pueden beneficiarse. Su versatilidad, la sencillez de su manejo, el realismo que aporta al
análisis o los buenos resultados que prueba reportar son sus puntos fuertes. Sin embargo,
esta metodología también tiene algunas debilidades, que se traducen en inconvenientes,
sobre todo de cara a la dirección de proyecto. Los más significativos son:
Parece lógico pero, ni puede asegurarse que siempre va a suceder, ni mucho menos que
este margen de seguridad es del 50%, nada menos que doblando la duración media de una
tarea, con la repercusión que ello tiene para el proyecto en su conjunto, aunque garantice un
95% de probabilidades de completitud dentro de plazo.
Tanto si se acepta este punto de partida como si se cuestiona, cabe plantearse cómo
encajarán los responsables de cada actividad los ajustes que se proponen, reduciendo tan
drásticamente los plazos de ejecución en cada caso. Desde los retrasos en las negociaciones,
hasta la necesidad de búsqueda de nuevos proveedores o colaboradores, son sólo algunos
de los inconvenientes que la implantación del método de la cadena crítica plantea. El más
temido: que, conocedores de los ajustes que están por venir, las estimaciones de tiempo de
cada actividad medren durante la etapa de planificación para poder hacer frente a las
exigencias que sobrevendrán.
Créditos fotográficos: "Cons Pros Buttons Show Decisions Or Debate" by Stuart Miles
Lo paradójico del asunto es que en ninguna parte se muestra una fórmula, un algoritmo ni
medio posible de calcular cuánto menor debe ser esa duración para alcanzar el punto óptimo
de eficiencia, y esto dificulta en gran medida la gestión de proyectos complejos,
especialmente en la etapa de planificación.
Las consecuencias de la interpretación del método de la cadena crítica que se hagan en los
estadios iniciales el proyecto se extenderán hasta su conclusión, complicando por el camino
las tareas de control, al carecer de referente.
Utilización de recursos:
La cadena crítica lucha contra la multiactividad. Uno de sus principios aconseja no designar a
un mismo recurso a varias actividades de forma simultánea, sino sólo sucesiva. Esta
observación puede parecer lógica, induce a pensar que se logra mayor concentración y se
minimizan los errores y, sin embargo, los estudios demuestran lo contrario: sacar adelante
dos y hasta tres tareas al mismo tiempo optimiza los resultados individuales, tanto en
productividad como en desempeño y nivel de atención al detalle.
Por otra parte, la introducción de los resource buffers puede crear confusión y dificultar la
comunicación y la interpretación de la agenda de proyecto.
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Software para el cálculo de la cadena
crítica
A la hora de implementar la metodología de la cadena crítica suelen surgir dudas que
complican su puesta en marcha. Generalmente, las cuestiones están relacionadas con el
cálculo de los tiempos, en relación a la duración máxima de los amortiguadores que
intervienen en el planning.
Si bien es cierto que la experiencia y la formación son clave para lograr buenos resultados,
también es verdad que la utilización de software específico puede simplificar esta tarea en
gran medida, aumentando las probabilidades de éxito.
- Ha de ser de fácil manejo: la cualidad de user friendly es una prioridad, sobre todo si se
tiene previsto emplear el método como base de una estrategia de comunicación.
- Debe ofrecer versatilidad: ha de permitir actualizaciones y soportar cambios, como los que
se dan en la realidad en cualquier proyecto.
- Es interesante que sea compatible con otras aplicaciones y sistemas, para poder enriquecer
su oferta.
- Puede ser recomendable que incluya como complemento algunas otras herramientas de
gestión de proyectos.
Créditos fotográficos: "Creative Light Bulb With Technology Business Network Process" by
KROMKRATHOG
- Spherical Angle: una de las mejores opciones por la profundidad de análisis que permite,
asociada a las distintas posibilidades de configurar la duración de los amortiguadores. Para
cada buffer pueden visualizarse la opción de promedio y la de minimización del riesgo. Es
compatible con Microsoft Project. Su precio se aproxima a los 900 euros.
- PS8: puede utilizarse tanto para el método de la cadena crítica como para el del camino
crítico. Puede descargarse una versión de prueba gratuita válida para su uso durante 30 días.
El precio de la licencia ronda los 700 euros.
Opciones, quizás menos completas, pero más económicas, y también de sencillo manejo
son CC - Pulse y CC - MPulse y ProChain, todas ellas compatibles con Microsoft Project.
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Cadena crítica, comunicación y Apps
El método de la cadena crítica simplifica la gestión de proyectos. A través de esta
metodología resulta más sencillo reconocer cuáles son las tareas prioritarias, qué elementos
del proyecto tienen más impacto en el resultado final y cuáles son los recursos realmente
necesarios para la consecución dentro de plazo.
Sin embargo, existe un factor que escapa a cualquier metodología, es el que mayor valor
encierra pero, a la vez, el que entraña un riesgo más difícil de controlar, es el factor humano.
Es responsabilidad de la dirección de proyecto el fomentar la comunicación para evitar errores
que pueden prevenirse procurando la información necesaria a cada persona.
Créditos fotográficos: "Modern Tablet With Business Icons Set" by Kittikun Atsawintarangkul
- Fomentar la movilidad: para no poner límites a nada ni a nadie, optimizando los recursos
disponibles.
- Alcanzar un nivel de actualización máximo: que permita actuar a tiempo ante cualquier
desviación que se detecte.
- Hacer realidad la conectividad entre todos los que intervienen en el proyecto y buscando el
beneficio común.
Una de las mejores propuestas que existen en el mercado, aunque no la única es Wrike. Sus
puntos fuertes son:
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Las claves del método de la cadena
crítica
Las claves para desarrollar con éxito un proyecto en base a la metodología de la cadena
crítica tienen mucho que ver con los principios de la gestión de proyectos complejos. Sin
embargo, la especificidad de este método conlleva la necesidad de prestar una atención
especial a ciertas áreas. La configuración de los amortiguadores, la definición de actividades y
la gestión del riesgo son los tres factores clave sobre los que trabajar para lograr el éxito.
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