Método de desarrollo

de clientes

Emprendimientos
Universitarios
El método de Desarrollo de Clientes
Blank y Dorf (2012) proponen el proceso de Desarrollo de Clientes
(Customer Development, en inglés) como un método para definir el modelo
de negocios de una empresa y ejecutarlo.

Lo que plantean es un método de cuatro etapas:

 Descubrimiento de clientes.

 Validación de clientes.

 Creación de clientes.

 Construcción de la compañía.

Las dos primeras epatas del proceso están relacionadas con la búsqueda y
las últimas dos, con la ejecución. Nosotros haremos especial hincapié en las
dos primeras.

Figura 3
Proceso de desarrollo de clientes
Proceso de Desarrollo de Clientes

Buscar Ejecutar

Descubrimiento Validación de Creación Construcción

de Clientes Clientes de Clientes de la empresa

Pivotear

Fuente: adaptación propia en función de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

Para intentar evitar los nueve problemas mencionados en el apartado

anterior, Blank nos propone su método de desarrollo de clientes. Lo que se
busca con este método es poner a prueba el modelo de negocios mientras
se lo está generando, para en caso de que se necesite o se quiera
cambiarlo, todavía se esté a tiempo.
Los dos primeros pasos sirven para poder realizar la búsqueda del modelo
de negocios, mientras que el paso tres y cuatro facilitan poder avanzar en
la ejecución del emprendimiento.

Como vemos en la figura, cada una de dichas etapas está representada por
un círculo con flechas, ya que cada etapa está compuesta por iteraciones.
Estas iteraciones son repeticiones que nacen de la prueba y error para
acercarnos a un modelo de negocios escalable. Se trata de poner a prueba
la propuesta de valor, aprender y volver a probar, y así sucesivamente
hasta aproximarse a una propuesta exitosa.

Es común ver cómo los nuevos emprendimientos muchas veces solo se

preocupan por avanzar en sus actividades, con el riesgo de avanzar en un
proyecto basado en hipótesis no contrastadas con la realidad y con alta
probabilidad de error. La propuesta de Blank (2012) es romper con ese
esquema y animarse a aprender de los errores, replantear las hipótesis del
modelo de negocios cuantas veces sea necesario y probar nuevamente, e
incluso llegar a descubrir cosas nuevas.

La iteración, la repetición, en cada una de las cuatro etapas es la base del

método propuesto por Blank: hay que equivocarse una y otra vez, hasta
aprender cuál es la forma de hacerlo bien.

Descubrimiento de clientes

Figura 4
Etapa de descubrimientoEtapa
de clientes
Descubrimiento de Clientes

Buscar Ejecutar

Descubrimiento Validación de Creación Construcción

de Clientes Clientes de Clientes de la empresa

Pivotear

Fuente: Adaptación de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

La primera es la etapa de descubrimiento de clientes. Allí, se trata de
traducir la visión de los emprendedores en el modelo de negocios. Este
modelo se construye sobre hipótesis. A partir de esto, se desarrollará un
plan para probar cómo reaccionan los potenciales clientes a esas hipótesis
(Blank, 2012). Es importante que, para esto, los emprendedores salgan de
la oficina: vayan a encontrarse con potenciales clientes, vean cuál es la
reacción de éstos frente a las hipótesis del plan de negocios y, luego, sobre
eso, repensar el modelo. Para Blank, esta es la recomendación más
importante de su método de “Desarrollo de Clientes”: “Salgan de la
oficina” (Get out of the building, en inglés), salgan a conversar con sus
clientes (2012, p. 24). Esta es la forma de comprender profundamente sus
problemas, entender cuáles son las características que buscan en un
producto o servicio para solucionar ese problema. También es necesario
entender cómo esos clientes realizan el proceso de compra. De esta
manera, se encontrará el camino para llegar a la solución que realmente
necesita el cliente, se definirá cómo presentar las ventajas y estimular las
compras.

No se busca, en esta etapa de descubrimiento de clientes, simplemente

listar qué busca el cliente, facilitado por focus group o entrevistas, para
convertirlo en características de nuestra propuesta de valor. Lo que se
busca es, a partir del producto que tienen en mente los creadores del
emprendimiento, salir al mundo real y descubrir cuáles son los clientes
para dicho producto y qué van a esperar de él. Esto puede modificar
nuestro modelo de negocios.

Cuando el resultado de estas conversaciones con el cliente implica grandes

cambios en las hipótesis que formulamos como parte del modelo de
negocios, llamamos a ese cambio un pivot o pivote. Le damos una “vuelta
de tuerca” al modelo de negocios. Esos cambios no son fracasos, son
errores de los que podemos aprender y que, por lo tanto, nos acercan más
a un modelo de negocios escalable y repetible. Estos giros o pivotes son
muy comunes en las cuatro etapas de este método.

Esta etapa tiene dos fases: en la primera, intentamos probar nuestras

hipótesis de modelo de negocios con los clientes, viendo sus opiniones,
tratando de asegurarnos de definir lo mejor posible el problema y
averiguar qué opinan con respecto a lo que hemos diseñado como modelo
de negocios. En la segunda fase, mostramos a los potenciales clientes el
producto o servicio y probamos cómo reaccionan, qué devoluciones nos
dan sobre ello.

Más adelante veremos que, por lo general, esta prueba se hace con un
Producto Mínimo Viable (Minimun Viable Product, MVP, en inglés). Esto
permite ver si el modelo soluciona, y de qué forma, las necesidades de los
clientes. Gracias a esta etapa podemos ver que hay clientes que aprueban,
que tienen un problema o necesidad determinada y para los que nuestra
propuesta representa una solución.

Validación de clientes

Figura 5
Etapa de valiadción de clientes
Etapa Validación de Clientes

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Descubrimiento Validación de Creación Construcción

de Clientes Clientes de Clientes de la empresa

Pivotear

Fuente: Adaptación de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

En la segunda etapa, validación de clientes, el objetivo es convalidar si el

modelo de negocios que se creó es o no escalable y repetible. Si no, se
debe volver a la etapa de descubrimiento de clientes.

Lo que se hace en esta etapa es, también, validar que el modelo de

negocios pueda llevarnos a adquirir una cantidad de clientes tal que
podamos construir un negocio rentable.

En esta etapa empezamos a develar si el negocio es escalable, es decir si

podemos hacerlo crecer: en clientes, facturación, en cómo lo
promocionamos, cómo lo distribuimos, cómo producimos, etc., con nuevas
pruebas en el mercado, fuera de la oficina.

A su vez, en esta etapa vamos a diseñar el camino (hoja de ruta o roadmap,

en inglés) para realizar la promoción y ventas de la propuesta de valor. Lo
que tratamos de entender aquí es cómo cada peso que se invierte genera
una repercusión sobre: las ventas, la adquisición de usuarios, de visitantes
a la página o de potenciales clientes que visiten el negocio.

24
Esto permitirá, por ejemplo, tener una métrica fundamental para un nuevo
emprendimiento: el costo de adquisición de cliente. La ecuación es simple
de entender: es cuánto gastamos por cada cliente nuevo que adquirimos.

Me ha pasado muchas veces ver nuevos emprendimientos en los que

adquirir un cliente nuevo era mucho más caro que la ganancia que ese
cliente iba a representar a lo largo del tiempo. Claramente, el
emprendimiento de este ejemplo estaba condenado a morir, salvo que
hiciera algún pivote.

Cuando tenemos en claro cuál es el costo de adquirir nuevos clientes,

podemos saber cuánto debemos invertir para llegar a la cantidad de
clientes que necesitamos para estar en un punto de equilibrio y, luego,
para llegar a ser una compañía rentable.

Lo mismo podemos pensar en el caso de una fundación: ¿Cuántos recursos

tengo que invertir para conseguir un nuevo donante? ¿Y para conseguir
beneficiarios?

Blank propone en esta etapa salir a vender el producto, aunque sea una
versión más sencilla del producto final. Por ejemplo, si el negocio es una
aplicación web o para teléfonos móviles, es recomendable tener un
prototipo online, con las principales características, que permita validar con
los clientes que compren o se suscriban al servicio que lo que se tiene es
interesante para ellos.

En el caso de productos físicos, una forma de testearlo, si todavía no se

cuenta con el producto final, es la preventa de productos; esta, además, es
una forma de financiar la primera producción. Por ejemplo, si el producto
es ropa deportiva para personas de talla grande, con un catálogo y prendas
de muestra se puede hacer una campaña de preventa. Cómo respondan los
potenciales clientes a esa propuesta de valor, si hacen pre-compra o no de
esos productos, puede ser la validación que se estaba esperando.

La validación de clientes se realiza mediante pruebas de ventas, como

mencioné en el párrafo anterior. En un negocio en el que se tiene definido
el grupo de clientes, sus compras son la mejor validación.

Estas dos etapas sirven para refinar, corroborar y probar el modelo de

negocios de un nuevo emprendimiento (Blank, 2012).

En estas dos primeras etapas deberíamos poder verificar:

 La propuesta de valor (y dentro de esta, las principales

características del producto/servicio).

 Que exista un mercado de clientes potenciales.

 Dónde se encuentran físicamente esos clientes.

  Qué valor percibe el segmento de clientes.

 Quiénes serán los compradores (los que paguen) por nuestra dicha
de valor.

 Establecer la estrategia de fijación de precio.

 Establecer los canales de distribución.

 Las estrategias de comunicación y promoción.

 El ciclo y proceso de ventas.

Cuando tengamos un grupo de clientes y hayamos creado un proceso de

ventas, estaremos listos para escalar el negocio o -como lo llama Blank-
pasar a la etapa de creación de Clientes.

Lo positivo de este método es que podemos, en poco tiempo y con

relativamente poco dinero, poner a prueba y refinar nuestro modelo de
negocios. Además, permite ir desarrollando de a poco el producto o
servicio, probando, iterando en cada nueva implementación.

A partir de cada prueba, el producto irá mutando hasta llegar a su mejor

versión –aunque, en algunos casos, pueda nunca llegar a ser la definitiva-, a
partir de las devoluciones (feedback, en inglés) y uso que hagan los clientes
de la solución que se les ofrece.

Creación de clientes
Figura 6
Etapa de creación de clientes
Etapa Creación de Clientes

Buscar Ejecutar

Descubrimiento Validación de Creación Construcción

de Clientes Clientes de Clientes de la empresa

Pivotear

Fuente: Adaptación de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

Ya en la faz de ejecución, la tercera etapa es la de creación de clientes,
donde se generan ventas para escalar el negocio. Ya habiendo validado el
negocio, se comienza a invertir en marketing y acciones para generar
ventas, en equipo de ventas y adquisición de clientes. Según Blank (2012),
hay que empezar en esta etapa a cuidar el efectivo.

La creación de clientes puede variar de acuerdo con el tipo de startup.

Algunos emprendedores entran en mercados ya definidos por sus
competidores, otros desarrollan nuevos mercados donde no hay
competidores; pero también existe otra -una tercera- opción: es aquella en
la que los emprendedores tratan de segmentar el mercado de una manera
diferente (convirtiéndose en una opción de bajo costo o creando un nuevo
nicho.

Construcción de la empresa

Figura 7
Etapa de construcción de la empresa
Proceso de Desarrollo de Clientes

Buscar Ejecutar

Descubrimiento Validación de Creación Construcción

de Clientes Clientes de Clientes de la empresa

Pivotear

Fuente: Adaptación de Blank y Dorf, 2012, p. 23.

Finalmente, en la etapa de construcción de la empresa, se pasa del startup

a ejecutar un modelo de negocios probado.

Esta organización creada para buscar un modelo de negocios se convierte,

de a poco, en algo más estructurado, con áreas de trabajo, planes a
mediano plazo, ejecutivos experimentados y especializados en los
diferentes vectores de la empresa. Pasa de ser una organización enfocada
en buscar y encontrar, a ser una empresa enfocada en ejecutar.
Es muy común, en esta etapa, que el emprendedor o equipo emprendedor
que comenzó con el negocio no sea el indicado para llevar la empresa al
próximo nivel, para hacerla crecer. Es difícil encontrar en un emprendedor
las características de un buen iniciador de una nueva empresa, y también
las de un buen C.E.O. (siglas, en inglés, de Chief Executive Officer, o
Gerente General).

Sin duda el emprendedor sigue siendo la fuente de visión de la compañía,

el que puede ver antes que nadie las nuevas tendencias, o tener el talento
para desarrollar la propuesta de valor; pero, por lo general, se buscan
gerentes profesionales y preparados para liderar el emprendimiento.

Lo mismo suele pasar, por ejemplo, con una Organización de la Sociedad

civil: primero se empieza con la visión de una persona (o grupo de
personas) de tener un impacto positivo en la comunidad, sin la necesidad
de generar ganancias. Con el tiempo, por lo general cuando ya hay un
modelo de negocios sustentable para la organización, los fundadores pasan
a integrar el Directorio de la Fundación o Asociación, dedicándose quizás
sólo a algunos proyectos, y dejan en manos de otras personas -formadas y
experimentadas en organizaciones similares- la gestión de los planes de la
organización.
Referencias bibliográficas
Bibliografía Obligatoria:

Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generación de Modelos de Negocios.

Barcelona, España: Deusto.

Ries, E. (2013). El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando
la innovación continua. Barcelona, España: Deusto.

Bibliografía Complementaria

Blank, S. y Dorf, B. (2012). The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide
for Building a Great Company. Estados Unidos: K & S Ranch.
Freire, A. (2004). Pasión por Emprender. De la idea a la cruda realidad. Buenos
Aires, Argentina: Aguilar.

Álvarez Rodríguez, A. (2006). Diseño de Aprendizaje Colaborativo basado en

Patrones. En A. Hernández y J. Zechinelli (Eds.). Avances en la Ciencia de la
Computación (pp. 400-403). México: Mexican Society of Computer Science.

www.21.edu.ar