Comportamiento

organizacional
Unidad 1: contexto

27/12/2011

CO_U1_EV_FIGI

FIDEL GONZALEZ ISLAS

 PRISMA, S.A.

Primera Parte

PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de blusas para dama. Fue
fundada hace más de 20 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su
evolución fue muy rápida: en tres meses duplicó el número de empleados y pasó
de la inexistencia a tener más de 50 empleados en un periodo de 9 meses
aproximadamente.

El Gerente General el Sr. Hernández y también propietario, ingresó al inicio de la

formación de PRISMA, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse.

Su estructura organizacional es la siguiente:

Gerente General

Secretaria

Gerente de Gerente de Gerente de

Producción Ventas Administración

Supervisores Jefe de Jefe de Jefe de Ventas Jefe de Ventas Jefe de Jefe de RRHH
(3) Mantenimiento Almacén Nacionales Internacionales Contabilidad
Producció Producció

Costureras Auxiliares Auxiliares Vendedores Vendedores Auxiliar Auxiliar (3)

(30) (2) (2) (5) (5) Contable (2)

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entraña

grandes riesgos y no exige una preparación muy especializada. Ahora bien, el
propietario y gerente de la compañía, para llevar a cabo la contratación de sus
empleados, requiere que los candidatos reúnan una serie de factores, edad y
formación determinados.

Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de

las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio
de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este
sistema de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. El
método de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó
que las deserciones eran frecuentes en el área de producción.
Roberto Acosta, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja
hace 5 años en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingresó en la empresa al
renunciar el anterior Gerente, había sido compañero de colegio del hijo del dueño
de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca había
desempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar las
maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizó varios viajes al
exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó y obtuvo
la ayuda de Andrea Suárez, la Gerente de Ventas, para realizar los trámites y
solicitudes.

En ocasión del último pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza, un
desperfecto dejó sin energía a la planta durante varias horas. Sofía, en
representación de las supervisoras, le dijo:

“Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energía, tememos no

cumplir el pedido. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez
está el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...”

“¡Sofía! – La interrumpió Roberto- No me vengan con problemas, sino con las

soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que
resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y
no me digas que ¡no llegas a cumplir con el embarque!”

“Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energía. Y, por
favor, necesito que vea ese equipo, está llegando al límite de calor...”

“Sofía, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar
que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana lo
veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunión que no puedo faltar. Me
tendrías que haber avisado antes.”

“¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré.”

“Bueno, espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas que
hacer”

Las supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así... Porque
Andrea se quedó, Diana también y el problema era de Producción. Él se las
ingenia para estar siempre en las reuniones de dirección, para estar con el
Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no
me dijo que él como Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo
haciendo relaciones públicas”
El Gerente General informó que “el salario que percibían las supervisoras no era
elevado, pero si competitivo. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes que
alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de
bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayoría de los casos se
realizaban sin tener asegurado otro empleo.

El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y en

general de todo su personal. Los gerentes de área y las supervisoras de
producción así como su secretaria eran de absoluta confianza para él.

La empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo
no funcionaba. ¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El
Gerente trató de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sabían porque
se iba la gente.

Explicó como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios años
en la empresa desde su creación; otra de las encargadas nunca había
desempeñado este puesto, y su formación era de grado medio, la tercera había
trabajado 5 años en un puesto similar en otra empresa. La persona que
desempeñaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza.
Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asistía en la
supervisión de los demás gerentes de área.

Después de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse el

clima laboral de la empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar
la productividad; por lo que contrató asesoría externa. Efectivamente algo debía
fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterización del ambiente organizacional
llegó a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor
organizacional.

Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los

empleados, incluidos el Gerente de Producción, las supervisoras y la secretaria.
Evaluaron a toda la plantilla, ajustándose a la disposición de horario según el
turno. Sólo había dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los
cuestionarios, en general, con interés; sólo en tres o cuatro personas se observó
un tono excesivamente festivo y una actitud sarcástica.

El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero.
Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hecho
llegar. La plantilla de producción estaba formada exclusivamente por mujeres.

A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un número

representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras
sobre quiénes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintos
puestos, por su entusiasmo y socialización laboral y por su personalidad. También
entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy monótono en
cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo,
menor o nula rotación y mayor responsabilidad. Existían hasta tres cargos
distintos.

Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy

prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisión u opinión en
caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta
responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las
costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecían al
convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras
respecto a sus próximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa crecía
sistemáticamente en su facturación pero el salario de las costureras no
aumentaba; no existían políticas de incentivos ni primas a la producción; las
condiciones ambientales del lugar físico donde trabajaban podían mejorar, pero no
eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su
transporte.

Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de

alguna de sus supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo
de continuas quejas.

Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reunían
para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras.
Opinaban de sí mismas, que “eran buena gente, legales y buenas compañeras en
general”.

1. ¿Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde

la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Sí, no, ¿por qué?

SI. El Comportamiento Organizacional es una herramienta útil a las

empresas les ayuda a estudiar y comprender por qué se dan cierto tipo de
reacciones de los trabajadores y qué factores influyen en ellas; ayuda a
observar la conducta de los individuos y la forma en que se relacionan con
otros (relaciones interpersonales), así como la dinámica y relación que se
da entre pequeños grupos formados dentro de la organización (relaciones
intergrupales)

2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del

modelo de Robbins en el caso expuesto.
 Encontramos los tres niveles:

Nivel Organizacional: Se refleja en la estructura de organización que fue

creada por el Gerente (propietario) en la cual se describe la organización de
la empresa por medio de su organigrama.

Nivel de grupo: Según el caso este nivel se refleja en los diferentes grupos
que están organizados en la empresa, como el de nivel gerencial, dividido
en tres departamentos y así consecutivamente los sub-grupos de niveles
inferiores los cuales se identifican por su posición de liderazgo de
comunicación y de poder.

Nivel individual: Está representado por las características individuales de

todas las personas que laboran en la empresa, las cuales pueden ser
cultura, educación, valores, habilidades, etc.

3. Identifica y explica cuáles variables dependientes del modelo de

Robbins se dan en este planteamiento del caso.

Rotación. Esta es según el caso expuesto elevada, lo que causa a la

empresa constantes contrataciones. Lo que significa mayores gastos en
reclutamiento, capacitación del nuevo personal.

Producción. Cumplen con su producción y logran sus metas. Solo son

eficaces y dejan de lado el estímulo para la eficiencia.

Ausentismo. Se da frecuentemente por la persona más importante de la

organización que es el gerente.

Satisfacción en el trabajo. Es baja la por lo que comentan los empleados

hay un ambiente de incertidumbre y baja satisfacción con el desempeño de
su trabajo.

Comportamiento ciudadano organizacional. Se percibe un comportamiento

adecuado en la relaciones de grupo que llevan a que algunos de los
individuos de los diferentes grupos de trabajo lleven a cabo su labor
colaboren y cumplan con el objetivo de producción, aunque en lo que se
refiere a nivel Gerencial en producción este debería de ser más
comprometido con su puesto.

4. Como consultor de la empresa ¿qué sugerencias le darías al Gerente

de la empresa?
Las sugerencias a serian:

 Le recomendaría que como gerente se quedara hasta resolver la totalidad

de las carencias o deficiencias que se encuentren en su empresa y
después de esto elegir a un profesional de la administración con la
suficiente experiencia en el ramo para que fuese su sucesor.
 Reducir la deserción de trabajadores, implementando políticas de incentivos
sobre la producción que los hagan sentirse más satisfechos con su trabajo
y que a la vez se sientan comprometidos con la empresa
 Comprometer a los que dirigen para que estos muestren una mayor
sensibilidad hacia los deseos o necesidades del personal. Buscando
eficiencia en la producción
 Establecer canales de comunicación entre todas las ramas de la
organización más cordiales con el objetivo de generar un ambiente de
trabajo positivo

FUENTE: ESAD, 20011, COMPRTAMIENTO ORGANIZACIONAL, UNIDAD 1.