La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y

esta enfocado hacia el cliente.

La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades implícitas
o explicitas, un cumplimiento de requisitos.

La calidad se debe entender como una responsabilidad de todos los que intervienen en el
proceso, pero en especial de la gerencia, sumamente escuchar al cliente.

La entidad es una organización, llamese empresa o institución, producto o proceso. Las

necesidades explicitas se definen mediante una relación contractual entre clientes y
proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen según las condiciones que
imperan en el mercado.

Las necesidades son básicamente: la seguridad, la disponibilidad, la mantenibilidad, la

confiabilidad, la facilidad de uso, la economía (precio) y el ambiente.

La gestión de la calidad necesita administrar tales conflictos, optando por medidas que ni
siempre resultan fáciles y adoptando procesos para equilibrar intereses diversos.

EVOLUCION DE LA CALIDAD
PORQUE LA CALIDAD ES UN FACTOR GENERADOR DE CAMBIO

GESTIÓN DE LA CALIDAD

Se entiende por gestión de la calidad el conjunto de actividades de la función general de la

dirección que determina la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades. Se
implanta por medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el
aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro del marco del sistema de la
calidad.

Identificar: La empresa ha de averiguar cuáles son las necesidades de sus

clientes, pues así será difícil que pueda satisfacerlas de forma continuada.

Interiorizar: No basta con entender lo que los clientes desean. La empresa debe
aceptar esos deseos y necesidades y hacerlos suyos, ya que de otra forma no
será capaz de competir satisfactoriamente.

Satisfacer: una vez que la empresa ha aceptado las necesidades de sus clientes
debe realizar las mejoras necesarias en sus procesos para satisfacerlas.

Superar de forma continua: El objetivo de la empresa no es otro que cumplir con

las expectativas de sus clientes. Pero el proceso para conseguirlo es dinámico y
requiere la adaptación continua a los cambios en las necesidades y percepciones
de los clientes y a la presión de la competencia y sus nuevos productos y servicios.

Los catorce puntos universales postulados por Deming para la administración se

resumen en esta forma:

1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios

2. Adoptar la nueva filosofía
3. No depender más de la inspección masiva
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio
5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
6. Instituir la capacitación en el trabajo
7. Instituir el liderazgo
8. Desterrar el temor
9. Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza
laboral
11. Eliminas las cuotas numéricas
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce
13. Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento
14. Tomar medidas para lograr la transformación
Los principios de la gestión de la calidad moderna son: [ISO 9001:2000]
Organización enfocada al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes
y por tanto debían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de
los clientes.
Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
Participación del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de la
organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización.
Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia
de una organización en el logro de sus objetivos.
Mejoramiento continúa. La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de esta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces
se basan en el análisis de los datos y la información.
Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores. Una organización y
sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Herramientas que se aplican para toda la Organización

Capacitación y motivación del personal
Práctica gerencial en la que todos los trabajadores son capacitados, entrenados y
motivados para desempeñarse mejor en sus áreas de trabajo, así como para su
vida familiar y la sociedad. El interés es manifestado, tanto por la gerencia como
por los trabajadores.
Formación de equipos de trabajo
Es una herramienta gerencial que estimula a un grupo de personas que trabajen
juntas y se orienten hacia una meta común. Los grupos pueden estar conformados
por personas que ejecutan las mismas funciones o similares, o bien, por personas
que ejecutan funciones diferentes cada una, es decir un grupo multifuncional. En
los grupos de trabajo también pueden participar los socios estratégicos de la
organización.
Benchmarking
Mide o compara cada función de la organización con otras organizaciones, las
cuales son reconocidas como las líderes en este campo. Esta herramienta facilita a
la organización el establecimiento de metas adecuadas.
Auditoría
Es un examen sistemático e imparcial para determinar si cierta actividad, proceso
o estructura de la organización presenta los resultados de acuerdo con los planes
y procedimientos establecidos y con los retos reales de la organización.
Costos de calidad
Es una manera de determinar lo que le cuesta a la organización la prevención, la
evaluación y las fallas internas, como externas. Los datos obtenidos facilitan a la
organización analizar la eficiencia de sus programas de calidad y compararse con
la competencia.
Fomento de un ambiente ameno y de servicio al consumidor
Práctica gerencial en donde la justicia, la honestidad, confianza, comunicación,
colaboración, involucramiento y entrega al servicio, crea una organización sana y robusta,
en donde el consumidor es el rey y el factor humano el bien más importante.
Justo a tiempo
Es un método que persigue obtener la materia prima y otros insumos o recursos
necesarios, justo en el momento en que éstos se utilizarán, eliminando los costos
de inventarios.
Ingeniería concurrente
Es un lineamiento gerencial en donde el diseño de un producto y su proceso se
elaboran integralmente, facilitando una mejor coherencia entre ambos.
Diseño robusto
Es el diseño de un producto para que pierda, en el transcurso del proceso de
elaboración y de su vida útil, la mínima calidad posible.
Reingeniería
Es una herramienta gerencial que deja por un lado el proceso de mejoras
continuas y opta por un cambio brusco y completo de un producto, un proceso o
recurso. Una vez introducido el cambio, se regresa nuevamente al proceso de
mejoras continuas.
Herramientas para Toma de Decisiones
FODA
Herramienta que se basa en el análisis de las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (FODA) que posee una organización, proceso o producto
para aportar información que puede servir como base para la toma de decisiones
por parte de la gerencia.
Investigaciones de mercado
Herramienta sistemática y estructurada, utilizada para conocer los deseos y
expectativas del consumidor.
Las siete herramientas
Existen algunas herramientas muy útiles que facilitan el uso del MESP, y que son
aplicables en todas las fases del ciclo PDCA. Son un conjunto de técnicas para
ayudar a la resolución de problemas relacionados con la calidad.
Pero es importante aclarar que para el cálculo y manejo de algunas de esas
herramientas, se hace necesario el conocimiento de las técnicas estadísticas que
se estudian en las asignaturas correspondientes.
1. Hoja de recogida de datos
2. El histograma
3. Análisis por estratificación
4. Diagrama de dispersión
5. Gráfico de control
6. Diagrama de Pareto
7. Diagrama de Causa/Efecto

Antes de entrar en el desarrollo de cada una de las herramientas de la calidad,

creemos conveniente explicar brevemente en qué consiste la técnica “Tormenta de
Ideas” o brainstorming, ya que la aplicación de muchas herramientas que veremos
conlleva utilizar esta técnica, sobre todo en las fases iniciales.
La lluvia de ideas
La Lluvia de Ideas es una técnica para generar muchas ideas en un grupo. Requiere la
participación espontánea de todos. Con la utilización de la "Lluvia de ideas" se alcanzan
nuevas ideas y soluciones creativas e innovadoras, rompiendo paradigmas establecidos.

Hoja de recogida de datos

La Hoja de Recogida de Datos también llamada Hoja de Registro, Verificación, Chequeo o
Cotejo. Sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías,
mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.

Cabe indicar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de
problemas como de causas.
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:
Identificar el elemento de seguimiento. Ejemplo: la cantidad de fallas de las
maquinas.
 Definir el alcance de los datos a recoger. Siguiendo el ejemplo anterior, la hoja
de recogida de datos se puede usar para verificar todas las maquinas similares.
Fijar la periodicidad de los datos a recolectar (cada hora, diariamente,
semanalmente, etc.)
Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad
de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita
conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, la persona
que recoge la información, fuente etc.

Cabe indicar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de
problemas como de causas.
El Histograma
El histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos
relacionados entre sí. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar
patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento de síntesis muy potente ya que
es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenómeno.
El histograma se usa para:
Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
Identificar anormalidades examinando la forma
Comparar la variabilidad con los límites de especificación.

Procedimiento de elaboración
Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia.
Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo
valor del dato de máximo valor.
Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método
consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia).

Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de

barras por dibujar.
Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas
verticales que sirven de fronteras para cada barrera.
Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde
el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada
barra.
 Elabore el histograma respectivo.
Los histogramas más fáciles de entender tienen no menos de 5 barras y no más de
12.
De acuerdo con la gráfica obtenida podemos apreciar distintos tipos de histograma:
normal, bimodal, de dientes rotos o de peine, cortado y distorsionado.

Análisis por estratificación

Este es un instrumento que nos permite pasar de lo general a lo particular en el análisis de
un problema. Por ejemplo, suponiendo que un departamento o sección esta estudiando
los defectos de la producción obtenidos en tres turnos de trabajo. Los datos recogidos
pueden ser representados en un histograma o incluso llevados a un gráfico de control,
obteniéndose una apreciación general, de acuerdo con lo que reflejan los datos en estos
gráficos.

Se puede obtener información mas útil estratificando los datos de defectos que se
registran en cada turno de trabajo, y observar así si hay diferencias de un turno
con respecto a otro. Ello servirá de base para un análisis mas profundo, en el turno
donde se registre la mayor dispersión de los datos.
Otro caso puede ser por ejemplo el análisis sobre el absentismo. Así después de
haber conocido y trasladado a un gráfico la tendencia global se analizan las
causas mas importantes para determinar su respectivo peso especifico. Se podrá
advertir que el absentismo es posible estratificarlo por edades, secciones, turnos
de trabajo, por día, semana, mes año, estación , sexo, distancia del domicilio al
centro de trabajo, nivel jerárquico, etc. El resultado obtenido será una serie de
histogramas u otro gráfico, dibujados por característica, que ponga en evidencia el
problema en cada categoría o estrato particular.

Diagrama de dispersión

Se utiliza para estudiar las relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la relación
entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metálica o entre el número de
visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el número de personas en una oficina y
los gastos de teléfono, etc.
Los diagramas de dispersión pueden ser:
De Correlación Positiva
Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra.
Un ejemplo de correlación directa son los gastos de publicidad y los pedidos
obtenidos.
De Correlación Negativa
Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra
disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y la
disminución de errores que se consiguen en el desempeño de sus funciones.
De Correlación No Lineal.
No hay relación de dependencia entre las dos variables.
Gráfico de control
Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece
esta variación. 129

Un gráfico de Control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente

un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control)
a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso.
Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe,
indicando la separación entre la variación común y la variación especial.

Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los
factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
Un gráfico de control muestra:
Muestra si un proceso está bajo control o no.
Indica resultados que requieren una explicación.
Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con
los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de
mejora.

Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los
genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano
Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la
riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte
de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El
Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce
como la regla 80/20. 130

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el
20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el
20% del problema.
Procedimiento para elaborar el diagrama de Pareto
1. Decidir el problema a analizar.

Seleccionar los problemas que se desea investigar (Ejemplo: Objetos

defectuosos.)- Decidir los tipos de datos a analizar y como clasificarlos (Ejemplo:
tipo de defecto, localización, proceso, maquina, etc.).
Definir el método de recolección de datos.

2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registre los
totales.

3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.

4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los
totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los
porcentajes acumulados.

5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.

6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.

Marque en el eje vertical izquierdo con una escala de cero hasta el total general
(cantidad de ítems acumulados). A continuación marcar el eje vertical derecho con
una escala de 0% hasta 100%. Luego divida el eje horizontal en un número de
intervalos igual al número de ítems clasificados.
7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada
ítem.

Dibuje la curva acumulada. Para lo cual debe marcar los valores acumulados (total
acumulado o porcentaje acumulado) en la parte superior, a lado derecho de los
intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.
9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama (título, unidades,
etc.) sobre los datos (periodo de tiempo, número total de datos, etc.)
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea
horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su
intercepción con la curva acumulada. De este punto trazar una línea vertical hacia el eje
horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo (de
cantidades acumuladas) constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 80% del
problema.

Diagrama de causa/efecto
Es una de las técnicas más útiles para el análisis de las causas de un problema.
Se suele llamar diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa.
El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y
variables de un proceso. Es un excelente instrumento para el análisis del trabajo
en grupo y que permite su aplicación a temas como el estudio de un caso,
determinación de causas de la avería de una instalación eléctrica, etc.
Se compone de un rectángulo que se sitúa a la derecha y donde se escribe el
resultado final (efecto o consecuencia) y al que llega una flecha desde la izquierda.
Otras fechas se disponen como en una espina de pescado sobre la mas grande,
que es la columna vertebral. Se representan líneas oblicuas que reflejan las
principales causas que influyen señalando a la flecha principal.
A cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican sub-causas y,
en la medida que el análisis tenga niveles mas profundos, las sub divisiones pueden
ampliarse. En la práctica para elaborar un diagrama de causa/efecto se suele emplear
mayormente el modelo de las cuatro o seis M (4M, o 6M), o de las 4P, según la cantidad
de elementos que se pueda incluir en el análisis de causa.

Procedimiento de elaboración.
Elaborar un enunciado claro del efecto (problema), datos de soporte.
Dibujar el diagrama del esqueleto de pescado colocando el efecto (problema) en
un cuadro en el lado derecho.
Identifique de 3 a 6 espinas mayores.
 Dibuje las espinas mayores como flechas inclinadas dirigidas a la flecha
principal.
Identifique causas de primer nivel relacionadas con cada espina mayor.
Identifique causa de segundo nivel para cada causa de primer nivel.
Identifique causas de tercer nivel para cada causa de segundo nivel, y así
sucesivamente.
Identifique causa raíz potenciales que le permitan llegar a conclusiones.

Para la determinación de las causas debe apoyarse aplicando adecuadamente la técnica

Lluvia de Ideas.

Las 5S
Para tener un ambiente de trabajo de calidad se necesita poner en práctica
valores, tales como el orden, limpieza y disciplina; percepciones; actitudes y
conductas; finalmente, comportamientos individuales y organizacionales.
Este método consiste en la promoción y aplicación de ciertos valores universales
(orden, limpieza y disciplina) que tienen como propósito desarrollar personas que
sean capaces de percibir su entorno, situaciones que entorpecen la realización de
un trabajo eficaz, seguro y productivo.
Esta estrategia fomenta la creación de un ambiente laboral agradable en la empresa, en
el cual todos los niveles estructurales de la organización/ empresa se involucran y se
comprometen con las actividades de mejora, haciéndose énfasis especialmente en el
trabajo de equipo, la comunicación y la importancia del
Qué son las "5S"?
El modelo de las 5S se refiere al "mantenimiento integral" de la empresa. No
estrictamente al mantenimiento de aparatos, sino al mantenimiento del entorno de
trabajo por parte de todos. Es lo que en inglés se ha dado en llamar
"housekeeping", lo cual, traducido al castellano, podría ser algo así como "ser
amos de casa también en el trabajo".
Dicho en otras palabras, si somos tan cuidadosos para mantener nuestra propia
casa limpia y ordenada, ¿por qué no hacemos lo mismo en nuestro lugar de
trabajo? Está claro que a todos se nos olvida de vez en cuando. Este sistema
intenta explicar las técnicas más sencillas para que siempre tengamos presente
esto.
Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de
la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento
del entorno de trabajo por parte de todos.
Lean manufacturing
Lean manufacturing (producción ajustada, manufactura esbelta, producción
limpia o producción sin desperdicios) es un modelo de gestión enfocado a la
creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando
para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados.
La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios"
en productos manufacturados.
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el
costo.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM)

En tanto el TQM ((Total Quality Management) hace énfasis en el mejoramiento del
desempeño gerencial general y la calidad. TPM se concentra en el mejoramiento de la
calidad de los equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a través de un
sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo.

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de

empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para
evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en
organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de
transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al
mejor".

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas

contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

¿Por qué se certifica una empresa?

Para reforzar su programa de calidad.
Como un paso proactivo para contrarrestar la competencia y asegurar nuevos
clientes.
Como respuesta a una amenaza competitiva.
Como respuesta a los requerimientos del cliente.
Como respuesta a los requerimientos de una organización matriz.
Algunos pocos hasta el momento, porque están obligados por las autoridades
legales o regulatorias.

¿Cómo se consigue un certificado?

Es aconsejable, aunque no imprescindible, acudir en primer lugar a una consultora.
Ésta orientará al empresario y le recomendará un plan de calidad (de acuerdo con
las normas emitidas por la IOS) a aplicar en su gestión, a través de la cual
conseguirá el certificado que le acredita como cumplidor de las normas ISO.
La implantación de un plan de calidad suele proponer un cambio en la cultura de la
Empresa. Los fracasos tienden a producirse en los momentos de puesta en
marcha, ya que la compañía debe realizar una autoevaluación que permita definir
los puntos más débiles para conseguir mejorarlos.
Una vez superado este primer trámite, el plan establecido es sometido a una
exigente auditoría por parte de las compañías certificadoras, que serán las
encargadas de juzgar si la gestión llevada a cabo es acreditable.
Esto es el mínimo a conseguir para una Empresa que desea calidad; luego, hay
que mantenerlo con posteriores evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas
auditorías.
¿Qué ámbitos se controlan para conceder un certificado?
Las áreas examinadas van desde el sistema de control de los proveedores,
pasando por todo el proceso de producción y fabricación, hasta la escala
jerárquica de responsabilidad dentro de la Empresa. Cerca de 20 factores distintos
de la estructura de la compañía son sometidos a revisión.
Ventajas para la Empresa
En CICAL 97, algunos expertos cifraron el precio de la no-calidad en el 15-20% de
los costos financieros. El director de la fábrica de ascensores Schindler, destacó la
evolución de la cuenta de resultados de su Empresa, que pasó de perder 8
millones de dólares en 1992 a obtener 12 millones de resultados operativos en
1996, gracias a un plan de calidad. La compañía que implanta un sistema de
calidad suele reducir sus costes de una forma considerable. Pero éste no es el
único resultado positivo, ya que los ingresos también son susceptibles de mejora
gracias a una mayor satisfacción del cliente y de los empleados (que se
encuentran mucho más integrados en la Empresa).
Además, muchas grandes firmas exigen a sus clientes la certificación ISO 9000. La Segunda
Semana Europea de Calidad, celebrada en noviembre de 1996, tenía como lema Calidad en
Europa: Unidos Ganamos. Y es que hay que insistir que la calidad es cosa de todos y a
todos beneficia.