Plan de Negocios - Jardines Verticales - Dnunez - Rjeria - Cherrera

Magíster en Administración de Empresas
PLAN DE NEGOCIOS:
DESARROLLO DE JARDINES VERTICALES EN LA
REGIÓN DE ANTOFAGASTA
Plan de Negocios
para optar al Grado
de Magíster en
Administración de
Empresas
CARLOS HERRERA MENESES

RICARDO JERIA TAMBLAY
DANIELA NÚÑEZ MARTÍNEZ
Profesor guía Marcelo Zepeda Montalva
Antofagasta, Chile, enero 2017
Magíster en Administración de Empresas
PLAN DE NEGOCIOS:
DESARROLLO DE JARDINES VERTICALES EN LA
REGIÓN DE ANTOFAGASTA
Plan de Negocios
para optar al Grado
de Magíster en
Administración de
Empresas
CARLOS HERRERA MENESES

RICARDO JERIA TAMBLAY
DANIELA NÚÑEZ MARTÍNEZ
Nota Firma
Director del programa: Cristian Delgado Bello
Antofagasta, Chile
Enero 2017
TABLA DE CONTENIDOS
Contenido Página
Introducción 16
Desarrollo de la Idea de Negocio 19
1.- Formulación de la Idea de Negocio 19
1.1 Beneficios ambientales 20
1.2 Beneficios sociales 22
1.3 Beneficios privados 23
2.- Análisis de la oportunidad 28
3.- Modelo de Negocios 31
3.1 Segmento de Clientes 33
3.2 Propuesta de valor 37
3.3 Canal 38
3.4 Relación con el cliente 40
3.5 Fuentes de ingreso 43
3.6 Recursos claves 45
3.7 Actividades claves 47
3.8 Socios Claves 48
3.9 Estructura de Costos 49
Naturaleza del Negocio
4.- Análisis Estratégico 51
4.1 Definición de la industria 51
4.2 Análisis del Macroentorno-PESTEL 51

3
4.2.1 Político 51
4.2.2 Económico 54
4.2.3 Sociocultural 57
4.2.4 Tecnológico 59
4.2.5 Medioambiental 63
4.2.6 Legal 65
4.3 Análisis Microentorno
4.3.1 Amenaza de nuevos competidores 67
4.3.2 Poder de negociación de los proveedores 71
4.3.3 Poder de negociación de los clientes 72
4.3.4 Amenaza de productos y servicios sustitutos 73
4.3.5 Rivalidad entre los competidores existentes 74
4.4 Análisis de Recursos y Capacidades
4.4.1 Recursos tangibles 75
4.4.2 Recursos intangibles 76
4.4.3 Recurso humano 77
4.5 Análisis Cadena de Valor de la Industria
4.5.1 Actividades primarias 78
4.5.1.1 Logística interna 78
4.5.1.2 Operaciones 79
4.5.1.3 Logística externa 79
4.5.1.4 Servicios 80
4.5.2 Actividades de apoyo
4.5.2.1 Infraestructura de la organización 80

4
4.5.2.2 Compra de materiales 81
4.5.2.3 Marketing y ventas 81
4.5.2.4 Dirección de recursos humanos 81
4.6 Análisis FDOA
4.6.1 Fortaleza 82
4.6.2 Debilidades 83
4.6.3 Oportunidades 84
4.6.4 Amenazas 85
4.6.5 Tabla FODA
4.6.6 Valorización del FODA (Amenazas-Debilidades) 87
4.6.7 Conclusión Valorización del FODA 88
4.6.8 Valorización FODA (Oportunidades-Fortalezas) 89
4.6.9 Conclusión valorización FODA 90
5.- Plan Estratégico
5.1 Misión, visión y objetivos estratégicos 91
5.2 Ventaja competitiva y propuesta de valor 93
5.3 Definición de la estrategia 93
6.- Segmentación
6.1 Estrategia de segmentación 94
6.2 Proceso de segmentación 94
7.- Posicionamiento
7.1 Posicionamiento de marca 95
7.2 Estrategia de posicionamiento 96
8.- Marketing Mix

5
8.1 Producto 97
8.1.1 Clasificación del producto 97
8.1.2 Calidad técnica 97
8.2 Precio 100
8.3 Plaza 101
8.3.1 Canal de distribución 101
8.3.2 Ubicación y características del punto de venta 102
8.4 Promoción 102
8.4.1 Publicidad 104
8.4.2 Promoción de ventas 104
8.4.3 Publicidad impresa 104
8.4.4 Redes sociales 105
8.4.5 Relaciones públicas 105
8.4.6 Ventas personales 105
8.4.7 Imagen corporativa 106
8.4.7.1 Marca y elementos de la marca 106
8.4.7.2 Estrategia 106
8.4.7.3 Logotipo 107
9.- Investigación de Mercado 108
9.1 Planteamiento del problema 108
9.1.1 Antecedentes 108
9.2 Pregunta general 109
9.3 Preguntas específicas 109

9.4 Objetivo general 110
6
9.5 Objetivos específicos 110
9.6 Metodología de la investigación 111
9.6.1 Muestra de estudio 111
9.6.2 Método de muestreo 111
9.7 Análisis de la información capturada 112
9.8 Conclusiones 114
10.- Mercado meta y demanda 115
10.1 Tamaño del mercado total y sus elementos 115
10.2 Características socio-demográficas Región de Antofagasta 116
Planes Funcionales
11.- Plan Comercial 117
11.1 Objetivos Comerciales 117
11.2 Situación interna 117
11.3 Situación externa 118
11.4 Estrategia Comercial 118
11.4.1 Redes y canales de venta 118
11.4.2 Precios, márgenes de utilidad y comisiones 119
11.4.3 Estructura de RR. HH 120
11.5 Presupuestos 120
11.5.1 Presupuesto de marketing 120
11.5.1.1 Estimación de la demanda 120
11.5.1.2 Pronóstico de ventas 121
11.5.2 Dotación área marketing-comercial-ventas 124

12.- Plan de producción 124
7
12.1 Objetivos operacionales 125
12.2 Estrategia de operaciones 126
12.3 Proceso productivo 127
12.4 Tamaño de planta e instalaciones 127
12.5 Localización física de la planta y construcciones 128
12.6 Distribución de la planta 128
12.6.1 Layout 128
12.6.2 Uso de la capacidad instalada 128
12.7 Ingeniería de procesos 129
12.7.1 Logística de entrada 129
12.7.2 Logística de salida 130
12.8 Mantención de equipos e instalaciones 131
13 Plan de Recursos Humanos 131
13.1 Objetivos de Recursos Humanos 131
13.2 Estrategias de Recurso Humano 132
13.3 Cultura organizacional 133
13.3.1 Estructura física 133
13.3.2 Lenguaje 133
13.2.3 Rituales y ceremonias 133
13.4 Estructura organizacional 134
13..5 Reclutamiento y selección 135
13.6 Perfil y descripción de cargo 137
13.7 Políticas y procedimientos 140

13.7.1 Integración 140
8
13.7.2 Organización 140
13.7.3 Retención 145
13.7.4 Desarrollo 146
13.7.5 Auditoría 147
14.- Plan financiero 147
14.1 Objetivos financieros 147
14.2 Políticas financieras 148
14.2.1 Política de inversiones 148
14.2.2 Política de financiamiento 149
14.2.3 Política de dividendos 149
14.3 Estudio económico 150
14.3.1 Horizonte de evaluación del proyecto 150
14.3.2 Plan de inversiones 150
14.3.3 Plan de Costos y Gastos 151
14.3.4 Costos contables no desembolsables 151
14.3.5 Estructura de financiamiento 151
14.3.6 Costos de Recursos Ajenos 152
14.4 Evaluación del proyecto 152
14.4.1 Flujo de caja del proyecto 152
14.4.2 Criterios de evaluación (VAN, TIR) 153
14.5 Estados Financieros 153
14.5.1 Estado de resultado proyectado 153
14.6 Control Estratégico 154

14.6.1 Mapeo Objetivo (Matriz de impacto) 154
9
14.6.2 Cuadro de mando integral 154
15.- Constitución de la empresa y estructura societaria 157
16.- Permisos y certificados 157
17.- Estructura tributaria 157
18.- Estatutos societarios 158
19.- Conclusiones 160
20.- Anexos 162
Anexo 1 Encuesta de opinión 162
Anexo 2 Resultados encuesta (gráficos) 168
Anexo 3 Cadena de Valor 177
Anexo 4 Flujo, sensibilización, amortización, depreciación 180
Anexo 5 Beta, Hamada, CAPM, RWACC 185
Anexo 6 Ilustraciones 188
21.- Bibliografía 190
10
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Y/O CUADROS
Página
FOTO 1 Puente Max Juvental Axi, Provence, Francia 26
FOTO 2 Jardín vertical de interior 27
FOTO 3 Huerto vertical de interior 27
FOTO 4 Balneario Municipal. Fotografía Antonio Ljubetic 29
FOTO 5 Balneario Municipal. Año 2016 29
FOTO 6 Eco Publicidad. Córdoba, Argentina 98
FOTO 7 Fotografía de un Huerto vertical 99
FOTO 8 y 9 Jardines de interior y cuadros decorativos 100
FOTO 10 Alternativa 1 de logotipo, fondo blanco. 107
FOTO 11 Alternativa 2 de logotipo, fondo verde. 107
ILUSTRACIÓN 1 Organigrama de la empresa. 134
ILUSTRACIÓN 2 Perfil y descripción de cargo del Gerente General 137
ILUSTRACIÓN 3 Perfil y descripción de cargo del Gerente de Marketing 138
ILUSTRACIÓN 4 Perfil y descripción de cargo del Gerente de Obra 139
ILUSTRACIÓN 5 Estructura jardín vertical 189
11
ÍNDICE DE TABLAS
Página
TABLA 1 Tabla FDOA 86
TABLA2 Valoración del FODA (D-A) 87
TABLA 3 Valoración del FODA (O-F) 89
TABLA 4 Características socio-demográficas 116
TABLA 5 Horizonte de evaluación del proyecto 150
TABLA 6 Matriz de impacto 154
TABLA 7 Cadena de Valor 178
TABLA 8 Clasificación de Costos 181
TABLA 9 Capital de costo de trabajo 181
TABLA 10 Valorización capital humano 181
TABLA 11 Flujo de capital 182
TABLA 12 Van, TIR, CAPM 184
TABLA 13 Tabla de amortización 184
TABLA 14 Depreciación 184
TABLA 15 BETA, HAMADA 186
TABLA 16 CAPM 187
TABLA 17 RWACC 187
12
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Sexo encuestados 169
GRÁFICO 2 Comunidad donde vive 169
GRÁFICO 3 Nivel educacional 170
GRÁFICO 4 Ocupación 170
GRÁFICO 5 Salario e ingreso mensual aproximado 170
GRÁFICO 6 Número de hijos 171
GRÁFICO 7 Empresa o institución en la que trabaja 171
GRÁFICO 8 Clasificación de su empresa 171
GRÁFICO 9 Medio de comunicación usado con mayor frecuencia 172
GRÁFICO 10 Tipo de vivienda en la que vive 172
GRÁFICO 11 ¿Le parece atractivo decorar su hogar con plantas? 172
GRÁFICO 12 ¿Cuenta actualmente con decoración natural? 173
GRÁFICO 13 ¿Le gustaría que su casa contara con jardines verticales? 173
GRÁFICO 14 ¿Le gustaría que su edificio contara con jardines verticales? 173
GRÁFICO 15 ¿Pagaría un 2% más del precio total del inmueble? 174
GRÁFICO 16 ¿Estaría dispuesto a pagar un 30% más por un jardín vertical? 174
GRÁFICO 17 ¿Cuántos muros de su hogar destinaría a jardines verticales? 174
GRÁFICO 18 ¿Qué beneficio le parece más atractivo? 175
GRÁFICO 19 ¿Le gustaría que la iniciativa se replique en espacios públicos? 175
GRÁFICO 20 ¿Los jardines verticales podrían replicarse en otras regiones? 176
GRÁFICO 21 ¿Qué le impediría comprar jardines verticales? 176
GRÁFICO 22 ¿Una empresa con jardines proyecta una imagen más amigable? 176
13
RESUMEN EJECUTIVO
Verdical es un proyecto de negocios que nace en la Región de Antofagasta ante la
necesidad de contar con pulmones verdes en la zona. Representa también una oportunidad
de mercado importante en el norte del país debido a la ausencia de empresas dedicadas al
desarrollo de muros verdes en la región y al interés manifestado por los habitantes de la
comuna (a través de encuesta) por contar con decoración natural en sus hogares.
Verdical realizará diseño, construcción, montaje y mantención de jardines y huertos
verticales, que se caracterizan por utilizar vegetación con escasa necesidad hídrica y
compatible con las características climáticas del norte de Chile.
Los clientes de Verdical corresponden a inmobiliarias, empresas constructoras,
organizaciones, establecimientos educacionales del sector público y privado, hoteles,
universidades, servicios públicos, juntas de vecinos, personas particulares, comunidades de
edificios y condominios, pubs, restoranes, entre otros.
La propuesta de valor de la empresa busca conectar a las personas con la naturaleza,
gracias al desarrollo de pulmones verdes en la Región de Antofagasta, a través de un
sistema innovador de alto impacto urbano, amigable con el medio ambiente y totalmente
personalizado.
Para determinar la factibilidad de la idea de negocio, se realizó una encuesta a 283
personas de las comunas de Antofagasta y Calama, quienes en su mayoría manifestaron un

14
alto interés por contar con decoración natural en sus hogares (98,8%). Esto, a raíz del
atractivo que representa para los encuestados la opción de contar con decoración
innovadora en su hogar, además de la posibilidad de aumentar las áreas verdes en la región
a través del desarrollo de jardines verticales.
En tanto, según los datos arrojados por el plan de negocios, se determinó la
rentabilidad del proyecto, el cual genera utilidades mayores a las esperadas con un VAN
cercano a los 200 millones de pesos en un plazo de cinco años.
De igual manera, se calcula que se generará un aumento sostenido de ventas cercano
al 30% todos los años, logrando utilidades en torno al 50% por mt2. de jardín y huertos
verticales.
15
INTRODUCCIÓN
El nuevo y rápido crecimiento de áreas urbanas y el desarrollo de grandes ciudades,
causan externalidades que generalmente reducen la calidad de vida de importantes sectores
de la población1 (contaminación, reducción de espacios de esparcimiento y menor tiempo
libre, son algunos ejemplos de ello). Como consecuencia de esto, se ha incrementado el
malestar de los habitantes y la calidad de vida de las personas, quienes han aumentado las
tasas de depresión, violencia, soledad y suicidio en nuestro país2.
La calidad de vida de las personas se encuentra asociada al sentimiento de felicidad,
satisfacción o bienestar3. Representa, además, toda condición en que viven los habitantes de
una comuna, es decir, el conjunto de necesidades y satisfacciones4.
Según el Indicador de Calidad de Vida de Ciudades Chilenas, ICVU 20165, la
comuna de Antofagasta se posiciona en el lugar número 28 (de un total de 93 comunas del
país), siendo el ámbito de Vivienda y Entorno, el número más bajo (26.7), inferior incluso
al promedio nacional (36.1)6. Esto, como consecuencia, en parte, a la escasez de áreas
verdes en la comuna.
1
González, Carlos. Naturaleza y Sociedad: El Valor de los Espacios Verdes Urbanos (2011). Pág. 13
2
Panorama de Salud. Informe OECD sobre Chile y comparación con países miembros (2013). Pág.14
3
Orellana, Arturo (2012). La Contribución de las Áreas Verdes a la Calidad de Vida Urbana en Chile.
Estudios Urbanos UC. Pág. 2
4
Ídem.
5
Indicador de Calidad de Vida de Ciudades Chilenas. ICVU 2016. Pág. 6
6
Ídem.
16
La Organización Mundial de la Salud (OMS) recomienda un índice de áreas verdes
por persona de 9 mts2/hab7, mientras que en la Región de Antofagasta, la superficie de
áreas verdes por habitante es de 2,3 mts2/hab8, muy por debajo del mínimo recomendado.
Si las áreas verdes generan calidad de vida, y con ello, bienestar y felicidad en los
habitantes de un territorio9, podemos concluir que existen comunas en nuestro país donde la
oferta inmobiliaria no considera ese derecho para la población. Este es, precisamente, el
caso de la Región de Antofagasta.
Investigadores de la Facultad de Medicina de la Universidad Exeter (Reino Unido),
concluyeron que las personas que optan por vivir en áreas urbanas con espacios verdes,
experimentan mejoras en su salud mental a tres años de tomar dicha decisión10. Vivir cerca
de una zona verde, puede incluso, producir una satisfacción mental sostenida en el
tiempo11.
Sin embargo, el desarrollo de la sociedad actual, el crecimiento urbano de las
ciudades, el encarecimiento y la disminución de los terrenos para construir, ha llevado a las
grandes urbes a cambiar la construcción de casas por edificios, donde el espacio al aire libre
queda limitado a terrazas y balcones.
7
Ministerio del Medio Ambiente. Informe del Estado del Medio Ambiente (2011). Pág. 226
8
Según el estudio Primer Informe de Sostenibilidad de Chile y sus Regiones, 2015, el cual fue realizado por
un grupo de especialistas de la Universidad de Chile, dejó en evidencia que la Región de Antofagasta es la
que tiene menos áreas verdes del país. La zona cuenta en promedio con 2,3 metros cuadrados (m2) de áreas
verdes por habitante. Cifra que la sitúa en los últimos lugares del ranking, en 14.
9
Assael, Daniela. Artículo “¿Por qué son tan importantes las áreas verdes?” (2014). Recuperado de
www.plataformaurbana.cl/archive/2014/03/06/%C2%BFpor-que-son-tan-importantes-las-areas-verdes/
10
Environmental, Science & Technology. Longitudinal Effects on Mental Health of Moving to Greener and
Less Green Urban Areas (2014). Pág. 1247
11
Ídem.
17
Según proyecciones de Creo Antofagasta12, entidad público-privada encargada de
diseñar un plan para enfrentar el crecimiento urbano, al año 2035 Antofagasta crecerá en
1.900 hectáreas, el equivalente a 4.500 canchas de fútbol, y sólo hay disponibles 1.050
dentro del radio urbano, lo que obliga seguir aumentando las construcciones en altura.
Este cambio de estilo de vida, que ha significado pasar de viviendas particulares al
desarrollo de una vida en comunidad (edificios en altura), no ha sido capaz de satisfacer
muchas necesidades primordiales de las personas, entre ellas, las de tener acceso a espacios
verdes, quedando totalmente en deuda con los habitantes de la zona norte del país.
Con el fin de dar solución a estas problemáticas y mejorar la calidad de vida de los
ciudadanos -adecuándonos al plan de crecimiento urbano de la zona-, nace Verdical,
empresa local que busca generar pulmones verdes verticales en la Región de Antofagasta.
De esta manera, gracias a este proyecto, lograremos la convivencia entre el
desarrollo de nuevas áreas verdes en la región, el proceso de crecimiento urbano, y el
mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes del norte del país.
12
Santana, Carlos. Artículo “Antofagasta apunta a frenar crecimiento hacia los extremos para equilibrar su
desarrollo” (2015). Recuperado en http://www.plataformaurbana.cl/archive/2015/02/01/antofagasta-apunta-a-
frenar-crecimiento-hacia-los-extremos-para-equilibrar-su-desarrollo/
18
DESARROLLO DE LA IDEA DE NEGOCIO
1.- Formulación de la Idea de Negocio:
Las ciudades deben ser capaces de adaptar su forma de planificar la vegetación
urbana en función de factores ambientales y naturales definidos por su localización 13.
Ciudades de climas áridos como Antofagasta, presentan características climáticas
particulares, donde la alta radiación, aumento de temperaturas, la baja humedad, escasez
hídrica y la necesidad de abastecerse de alimentos de otras regiones del país, deben ser
consideradas como factores ineludibles al momento de planificar la vegetación para la
ciudad14.
Ante la necesidad de contar con pulmones verdes en la Región de Antofagasta y
considerando las características climáticas de la zona, nace “Verdical”; negocio de diseño,
construcción, montaje y mantención de jardines y huertos verticales, que se caracterizan por
utilizar vegetación con escasa necesidad hídrica y compatible con las características
climáticas del norte de Chile.
La instalación de jardines verticales permitirá oxigenar y purificar el aire de la
ciudad en forma natural, hermosear el entorno, respirar un aire más limpio, optimizar la
13
Aguilera, Armando (2013). Tesis Magíster en Asentamientos Humanos y Medio Ambiente. Valoración de
Servicios Ecosistémicos de la Vegetación Urbana en una Ciudad Desértica. Pontificia Universidad Católica
de Chile. Pág. 7.
14
Ídem.
19
captación de contaminantes del aire, agregar valor al inmueble que los instale -a través del
aumento de plusvalía y exclusividad que representa-, entre otros beneficios.
A continuación, se detallan los beneficios de implementar jardines y huertos
verticales en la ciudad:
1.1. Beneficios ambientales:
 Reduce el efecto de isla de calor urbana: Este fenómeno consiste en la acumulación
del calor en las ciudades debido a la construcción con materiales que absorben y
acumulan el calor a lo largo de las horas y lo liberan durante la noche impidiendo
que bajen las temperaturas15.
La colocación estratégica de muros y fachadas verdes en zonas urbanas,
permitirá que una cantidad menor de calor se irradie tanto al exterior como al
interior de edificios, permitiendo reducir los impactos negativos del efecto isla de
calor, con el consiguiente ahorro de energía, la mejora del confort y una
disminución en la posibilidad de sufrir problemas de salud relacionados con este
fenómeno16.
15
Carrera, Álvaro (2011). Tesis Master en Sistemas y Técnicas de Edificación. Universidad Politécnica de
Madrid. Pág. 91-106.
16
Ídem.
20
 Aumento de áreas verdes: La instalación de jardines verticales en distintos sectores
de la ciudad, permitirá aumentar la cantidad de metros cuadrados de áreas verdes
por personas, generando una serie de beneficios para la salud y el entorno.
 Limpieza del aire: Las ciudades normalmente sufren de altos niveles de
contaminación de gases de diferentes tipos. Los jardines verticales ofrecen
beneficios para mejorar la calidad del aire y reducción de partículas finas, a través
del proceso de fotosíntesis, atrapando partículas y capturando gases nocivos para la
salud17.
 Biodiversidad y conservación: Los jardines verticales pueden ayudar a mitigar la
pérdida de la biodiversidad producto de los efectos de la urbanización, ayudar a
sostener una variedad de plantas y proporcionar hábitat y lugares de anidación para
muchas especies de aves18.
 Rendimiento Térmico: Las paredes verdes disminuyen la temperatura de las
superficies construidas en un promedio de 3°C-16ºC19.
17
18
Ídem.
19
Evaluating Rooftop and Vertical Gardens as an Adaptation Strategy for Urban Areas. Institute for Research
in Construction National Research Council (2003).
21
1.2 Beneficios sociales:
 Bienestar físico-mental de las personas: Las paredes verdes pueden recuperar
espacios no utilizados en edificios, casas o a escala urbana. Esto genera un impacto
visual que es favorable a las personas. También generan una sensación de
tranquilidad, al mismo tiempo que contrarresta los efectos psicológicos negativos
asociados a la urbanización20.
 Creación de empleo local: Los jardines verticales se basan en varias disciplinas para
su diseño, instalación y mantenimiento, tales como arquitectos, paisajistas,
jardineros y muchos más. El desarrollo de proyectos de jardines verticales, permitirá
incrementar la cantidad de empleo gracias a la contratación de mano de obra.
 Potenciamiento del turismo local: El cambio visual de los muros en la arquitectura
local, permitirá convertirse en un atractivo turístico para quienes visitan la zona.
 Agricultura urbana: La Agricultura Urbana ofrece la oportunidad de solucionar los
problemas de hambre y alimentación en las ciudades. Gracias a la creación de
huertos verticales, las personas serán capaces de obtener diversos vegetales dentro
de su mismo hogar.
20
22
1.3 Beneficios privados:
 Reducción del consumo energético: La superficie de un jardín vertical exterior es
hasta 10°C más fría que una pared expuesta directamente al sol, por lo tanto, menos
calor se irradia hacia el interior. Todo esto se traduce en ahorros en gastos
energéticos21.
 Protección de la estructura: Las fluctuaciones de temperatura durante la vida útil de
un edificio pueden ser perjudiciales para los materiales de construcción orgánicos
utilizados en sus fachadas. Los muros verdes proporcionan una capa adicional de
aislamiento, por lo tanto, limitan las fluctuaciones térmicas que pueden afectar la
estructura de un edificio22.
 Mejora de la calidad del aire interior: El aire que se distribuye a través de un
edificio, será más limpio con un jardín vertical interior. Estos procesos eliminan
contaminantes y partículas del aire tales como tolueno, etilbenceno, xileno y otros
compuestos orgánicos volátiles23.
21
22
Ídem.
23
Ídem.
23
 Reducción de contaminación sonora: Las superficies vegetales urbanas construidas
estratégicamente bloquean los sonidos de alta frecuencia gracias al follaje de las
plantas.
 Incremento del valor de las propiedades: Un jardín vertical puede aumentar el valor
de una propiedad, casa o negocio. Estudios americanos y británicos muestran que
las cubiertas vegetales pueden incrementar el valor de un inmueble de un 6% a un
15%24.
 Potencial de Marketing e imagen: Los edificios, productos y servicios
“sustentables” o “verdes” poseen una ventaja competitiva hoy en día en el mercado.
Los jardines verticales son un símbolo que se identifica y relaciona fácilmente con
el “movimiento verde”, ya que son visibles y afectan directamente la percepción de
los espacios públicos o centros urbanos. También son grandes herramientas de
marketing que se pueden utilizar para promover la imagen ecológica de una
empresa25.
 Potencial futuro comercial: La aparición en el mercado de nuevas técnicas para
vegetar fachadas, puede crear nuevos sectores o beneficiar a proveedores y
24
25
Ídem.
24
fabricantes de elementos de jardinería, sistema de riego, y otros productos;
proveedores y fabricantes de sustratos; diseñadores, consultores y profesionales de
la ingeniería de fachadas vegetales; contratistas y paisajistas; empresas de
mantenimiento; entre otros.
Los jardines y huertos verticales de Verdical se caracterizan por su autonomía y por
la utilización de un sistema de riego eficiente por goteo e hidropónico. El agua residual se
recoge en el fondo del jardín en una bandeja especial donde se drena. Alternativamente, se
puede reciclar y volver a utilizar. Esto significa que prácticamente toda el agua es utilizada
por las plantas y existen muy pocos residuos.
Respecto al diseño de los jardines y huertos, Verdical brindará una alta
personalización de acuerdo a las necesidades del cliente, además de ofrecer facilidad y
versatilidad en la instalación y adaptabilidad a la superficie.
Nuestra empresa prestará los servicios que se detallan a continuación:
-Jardines verticales exteriores: Construcción, diseño, instalación y mantención de
jardines verticales en fachadas de edificios y casas. Los jardines verticales de exterior se
caracterizan por la utilización de sistemas modulares de acero inoxidable, que son anclados
a muros o fachadas. En su interior, se depositan sustratos y vegetales, además de un sistema
de riego por goteo que circula por encima de cada uno de los paneles colgados, lo que
permite el crecimiento vertical de las plantas.
25
Con el fin de ahorrar en cuanto a recurso hídrico y facilitar el crecimiento de las
especies, se utilizará flora autóctona o adaptable a zonas áridas y desérticas. La selección de
plantas, además, se realizará según el requerimiento de diseño del cliente, tomando en
cuenta la ubicación del jardín y las condiciones de luz y humedad del lugar.
FOTO1: Puente Max
Juvental Axi, Provence
(Francia)
-Jardines verticales de interior: Construcción, diseño, instalación y mantención de
jardines y huertos verticales en interiores. Son instalados, sobre todo, con fines decorativos
o comestibles (en el caso de los huertos verticales). Tanto los sistemas para exterior como
interior, poseen una cámara de aire entre la lámina permeable y la pared. Este espacio mide
aproximadamente 5 centímetros de ancho, y recorre toda la altura y longitud del sistema
vegetal, lo que permite al aire circular libremente.
El servicio de montaje considera, además, la opción de instalar sistemas de
iluminación decorativa para mejorar la presentación, calidez, exclusividad y diferenciación
26
del producto. La post venta del servicio estará orientada a la mantención de los jardines,
con una periodicidad recomendada de acuerdo al tipo de planta, orientación física y
dimensiones del jardín.
Una vez posicionado el negocio, se venderán insumos para la mantención; abonos,
herramientas de jardín, controladores de plaga, además de cursos de jardinería tanto a nivel
grupal como personalizado y regalos corporativos.
FOTO 2: Jardín vertical de interior.
FOTO 3: Huerto vertical de interior.
27
2.- Análisis de la oportunidad:
Antofagasta ha tenido un crecimiento sostenido de viviendas tipo departamento en
los últimos 10 años, producto, principalmente, de la escasez de terrenos para construcción.
La baja disponibilidad de terrenos ha desencadenado la escalada de precios en estos,
haciendo imposible la rentabilidad en la construcción de viviendas unifamiliares,
favoreciendo el desarrollo de edificios en la región. El alto valor de terrenos y el
crecimiento en altura de Antofagasta, ha dificultado el desarrollo de áreas verdes en la
zona.
Según datos otorgados por la CChC, la inversión en proyectos inmobiliarios durante
los años 2004 a 2014 llegó a $295 mil millones en Antofagasta, registrándose la cifra más
alta del periodo durante el año 2014, donde se invirtió un total de $68.465 millones, lo que
representa un alza de un 600% al compararlo con el año 200426.
Asimismo, durante esta década, se aprobaron 23.509 unidades de viviendas nuevas
para su construcción, de las cuales el 77% correspondió a departamentos con 17.998
unidades y el 23% fueron casas con 5.511 unidades27.
26
Cámara Chilena de la Construcción. Noticia: Disminuye oferta de nuevos proyectos inmobiliarios en
Antofagasta. (13/01/2016). Rescatado de http://www.cchc.cl/comunicaciones/noticias/disminuye-oferta-de-
nuevos-proyectos-inmobiliarios-en-antofagasta
27
Ídem.
28
Dado lo anterior, la oportunidad para Verdical es, precisamente, satisfacer la
necesidad de contar con áreas verdes en una ciudad que está creciendo en altura, a través
del diseño, montaje y mantención de jardines y huertos verticales en casas y edificios
públicos y privados de la Región de Antofagasta.
A continuación, se presentan fotografías que dan cuenta del crecimiento urbano en
el sector del Balneario Municipal, año 2007 y 2016 (Antofagasta).
FOTO 4: Año 2007. Balneario
Municipal. Fotografía Antonio
Ljubetic
FOTO 5: Balneario Municipal.
Año 2016.
29
Otra gran oportunidad para nuestro negocio, es que actualmente no existe en
Antofagasta una empresa dedicada a la construcción, montaje y mantención de jardines
verticales, por lo que representa una necesidad no cubierta en la región.
La concientización respecto a la calidad de vida de las personas, el nacimiento de
nuevos consumidores ecointeligentes denominados LOHAS (Lifestyles of Health and
Sustainability)28, además de una mayor preocupación por el cuidado del medio ambiente,
también son visualizadas como oportunidades para nuestro negocio, sobre todo, por la
necesidad de dar solución a estas temáticas en nuestra ciudad, según los lineamientos
establecidos en el Plan Regional de Gobierno 2014-201829.
El objetivo de Verdical es poner los esfuerzos en la alta personalización de
productos y servicios, además de posicionarnos como la única empresa dedicada al
desarrollo de jardines verticales en la Región de Antofagasta. Queremos destacar por la
calidad de nuestros productos y servicios, además de proyectar una imagen de compromiso
por el cuidado del medioambiente y la comunidad.
28
Estévez, Ricardo. Artículo: LOHAS, el consumidor ecointeligente (05/05/2010). Ecointeligencia.com.
Rescatado de http://www.ecointeligencia.com/2010/05/lohas-el-consumidor-ecointeligente/
29
Plan Regional de Gobierno 2014-2018. Gobierno Regional de Antofagasta.
30
3.- Modelo de Negocios:
Verdical posee un modelo de negocio enfocado en la propuesta de valor de la
empresa, la cual busca satisfacer la necesidad de contar con pulmones verdes en la Región
de Antofagasta. Esta situación se produce por el crecimiento de la población y el
incremento de construcciones que han quitado espacios necesarios para la creación de
plazas y pulmones verdes, además de los altos costos asociados respecto a la adquisición de
terrenos y mantención de las áreas verdes disponibles.
Nuestro modelo de negocios se desarrollará a través de la propuesta de Alex
Osterwalder y su Business Model Canvas compuesto por 9 bloques, el cual se identificará
conforme la comercialización de las siguientes dos líneas de negocios.
-Jardines Verticales Exteriores: Según lo ya detallado en el punto “Formulación de
la Idea de Negocio” (página 26), estos jardines pueden ser instalados en cualquier
superficie de exterior tales como balcones, fachadas de edificios y casas. Se caracterizan
por contar con una instalación vertical de diversos tipos de plantas, las cuales pueden ser
cultivadas en la pared, brindando la forma de un jardín. Se pueden desarrollar diversos
diseños, tanto para clientes institucionales como no institucionales.
31
Esta línea de producto contemplará la utilización de flora autóctona y adaptable a
climas desérticos y con bajo requerimiento hídrico que les permitirá resistir a condiciones
específicas del aire, alta radiación, variación térmica, escasez de agua, entre otras
exigencias.
-Jardines Verticales de Interior: Jardines decorativos y huertos que pueden ser
instalados en cualquier superficie vertical al interior de casas, edificios y empresas.
Los jardines verticales de interior poseen una alta personalización, ya que permite
seleccionar las plantas y sectores del hogar u oficina que creemos necesitan un toque de
naturaleza y decoración.
En tanto, los huertos verticales -además de decorativos- poseen fines comestibles,
permitiendo a las personas acceder al cultivo de sus propios alimentos. Así, por ejemplo,
pubs, restoranes y locales de comida, podrán contar en su interior con huertos verticales que
les permitirá adquirir alimento fresco para satisfacer a sus comensales.
Desde el punto de vista de los clientes institucionales, el beneficio de los huertos y
jardines verticales radica en la disminución de los niveles de ansiedad y agresividad de sus
trabajadores y clientes, además de generar un espacio de mayor armonía en la empresa.
32
A continuación, se presenta el modelo de negocios desarrollado para Jardines
Verticales Exteriores e Interiores (huertos y jardines decorativos):
3.1 Segmentos de Clientes
3.1.1 Jardines verticales exteriores.
- Clientes Institucionales del sector privado
a. Inmobiliarias y empresas constructoras de la Región de Antofagasta que estén en
proceso de diseño y construcción de sus proyectos inmobiliarios.
b. Empresas u organizaciones que deseen potenciar su imagen corporativa a través de
elementos diferenciadores y de alto impacto urbano.
c. Establecimientos educacionales del sector privado (enseñanza básica, media,
universitaria, CFT, institutos profesionales, entre otros).
- Clientes institucionales del sector público:
a. Establecimientos educacionales (liceos, escuelas, universidades, instituciones
públicas, entre otros).
b. Servicios públicos (Secretarías Regionales Ministeriales de Gobierno, Intendencia
Regional, Municipalidades, entre otros).
33
c. Servicios públicos, con el fin de desarrollar convenios para instalar jardines
verticales en viviendas sociales a través de subsidios y subvenciones.
- Clientes no institucionales:
a. Organizaciones y juntas de vecinos que deseen hermosear su entorno.
b. Personas y familias que habiten en lugares donde sea factible instalar un jardín
vertical, tanto para la fachada o muros de su vivienda.
c. Comunidades de edificios o condominio, quienes tienen el poder de decisión de
instalar un jardín vertical en los espacios comunes de los inmuebles que
administran.
3.1.2 Huertos verticales de interior.
- Clientes institucionales del sector privado:
proceso de ideación, diseño y construcción de sus proyectos inmobiliarios.
b. Empresas que deseen potenciar su imagen corporativa, con la implementación
elementos diferenciadores y de alto impacto; tales como pubs, restoranes, y locales
de comida.
c. Establecimientos educacionales y universidades del sector privado que requieran de
alimentos para sus comedores.
34
a. Establecimientos educacionales y universidades del sector público que requieran de
alimentos para sus comedores.
b. Servicios públicos que trabajen directamente con la comunidad, para instalación de
huertos urbanos en viviendas sociales.
a. Organizaciones y juntas de vecinos que deseen hermosear su entorno y plantar sus
propios alimentos.
b. Personas y familias que viven en la Región de Antofagasta, que deseen tener su
propio huerto en casa y no poseen el espacio suficiente para desarrollarlo.
c. Comunidades de edificios o condominios, quienes tienen el poder de decisión de
instalar huertos verticales en los espacios comunes de los inmuebles que
administran.
3.1.3 Jardines verticales de interior.
- Clientes institucionales del sector privado:
proceso de ideación, diseño y construcción de sus proyectos inmobiliarios.
35
b. Empresas que deseen potenciar su imagen corporativa de manera amigable con el
medio ambiente y busquen una alternativa innovadora para decorar sus espacios
interiores.
c. Establecimientos educacionales del sector privado (enseñanza básica, media,
universitaria, CFT, institutos profesionales, entre otros).
a. Establecimientos educacionales y universidades que busquen potenciar su imagen y
generar beneficios para sus alumnos a través de iniciativas amigables con el medio
ambiente.
b. Servicios públicos que busquen una alternativa innovadora de decoración al interior
de sus instalaciones.
a. Personas o familias de la región que busquen una alternativa diferenciadora para sus
hogares, a través de la decoración con naturaleza.
b. Comunidades de edificios o condominios, quienes tienen el poder de decisión de
instalar jardines verticales en muros interiores de los espacios comunes.
36
3.2 Propuesta de valor:
3.2.1 Jardines verticales exteriores
Cambiar la imagen de la Región de Antofagasta a través de un proyecto
ecológico urbano, que permitirá la inyección de pulmones verdes verticales en la
zona, generando una serie de beneficios sociales, privados y medioambientales en la
región.
3.2.2 Huertos verticales de interior
Queremos mantener a nuestros clientes conectados con la tierra y la
vegetación a pesar de los pocos espacios que presentan hoy los departamentos y las
nuevas construcciones en altura. Para ello, desarrollaremos huertos verticales de
interior que permitirán proporcionar una alimentación orgánica a las personas y el
desarrollo de una agricultura ecológica en sus propios hogares.
3.2.3 Jardines verticales de interior
Generar un ambiente acogedor en oficinas, casas y departamentos, gracias a
diseños únicos y personalizados. Los muros verdes decorativos permitirán proyectar
una imagen ecológica y responsable con el medio ambiente y de cercanía con la
naturaleza, generando así, un vínculo único con la comunidad y el entorno.
37
3.3 Canal:
3.3.1 Jardines verticales exteriores
Para la línea de negocio relacionada a jardines verticales de exteriores,
utilizaremos diversos canales de difusión con el fin de comunicarnos con nuestros
potenciales clientes. Estos serán los puntos de ventas, participación en ferias, y
publicidad en distintos medios (radio, mailing, folletería, televisión, revistas,
diarios, internet y redes sociales).
Además, contaremos con una página web donde se dará a conocer la
información correspondiente a nuestra empresa, características de jardines verticales
exteriores, productos, diversidad de plantas, opciones de diseños, preguntas
frecuentes, servicios y otros datos relevantes para nuestros clientes.
En relación a la venta de productos y servicios, se realizará en forma directa,
de manera presencial y personalizada, con el fin de dar a conocer los beneficios de
contar con jardines verticales; explicar cómo satisfacen sus necesidades y deseos;
generar relaciones a corto, mediano y largo plazo, además de brindar asesoramiento
personalizado respecto al diseño, instalación y mantención de los jardines.
De esta manera, contaremos con la retroalimentación directa del cliente y se
generarán instancias de asesoramiento individualizado respecto al lugar donde
requiere ser instalado el jardín vertical.

38
A través de la comercialización cara a cara, buscaremos destacar la calidad
humana de nuestra empresa, vincularnos y empatizar con nuestros clientes y ayudar
a las personas a tomar una decisión correcta con el fin de satisfacer sus necesidades.
La venta de huertos de interiores se desarrollará en forma directa (en
contacto directo con los clientes), ya sea en nuestras oficinas, salas de venta o
stands. También existirán distribuidores, empresas autorizadas para distribuir
nuestros productos como boulevard, tiendas de decoración de hogar, boutiques,
entre otros.
Para la línea de negocio relacionada a huertos verticales, también se realizará
difusión en los distintos puntos de ventas, ferias, y en medios de comunicación
locales.
Además, contaremos con una página web y una aplicación donde se dará a
conocer la información correspondiente a nuestra empresa, características de
huertos verticales, productos, diversidad de vegetales, opciones de diseños,
preguntas frecuentes, servicios, y otros datos relevantes.
39
3.3.3 Jardines Verticales de Interior
La venta de jardines decorativos de interior se desarrollará en forma directa
y a través de distribuidores autorizados.
La venta directa se realizará en forma presencial, a través de la página web,
puntos de venta, stands en ferias de decoración, oficinas o showrooms.
En cuanto a la venta a través de distribuidores, se llevará a cabo igual que
con los huertos verticales; en boutiques, tiendas de decoración, boulevard, entre
otros.
La página web y la aplicación móvil también servirán de canal de difusión y
comunicación con nuestros clientes.
3.4 Relación con el cliente:
3.4.1 Jardines Verticales Exteriores:
La relación con nuestro cliente se establecerá a través de la asistencia
personal, reuniéndonos cara a cara con nuestro posible comprador. De esta manera,
se podrá explicar en forma detallada el proceso de diseño, construcción e instalación
del jardín vertical, cuidados necesarios, el bienestar que entregan a la comunidad y
otros aspectos importantes.

40
Buscaremos fidelizar a nuestro cliente manteniendo abiertos los distintos
canales de comunicación entre compradores y empresa, tales como encuestas,
correos electrónicos, redes sociales, posibilidad de agendar reuniones y asesorías,
entre otros, con el fin de generar confianza en el equipo de trabajo que conforma
Verdical.
Además, esta relación establecida, nos permitirá contar con una
retroalimentación constante respecto a las necesidades de los comprobadores e
inconvenientes presentados. De esta manera, podemos incorporar mejoras respecto
a los procesos, productos y servicios ofrecidos, con el fin de lograr una alta
satisfacción de ellos.
Al igual que en la línea de productos de jardines verticales de exterior, la
relación con nuestro cliente se establecerá a través de la asistencia personal, con el
objetivo de explicar los cuidados necesarios del producto y beneficios para el
comprador.
Además, crearemos una aplicación móvil donde las personas podrán acceder
a información relacionada a sus huertos y consejos para generar una adecuada
mantención de sus productos. De esta manera, queremos generar conciencia y
establecer una cultura favorable para nuestro negocio, incentivando el amor de las
personas por sus huertos y jardines verticales.

41
A través de la aplicación, lograremos establecer un sentido de nueva
comunidad, logrando que los clientes de Verdical tomen conciencia respecto al
cuidado del medio ambiente y la flora local.
La aplicación móvil de Verdical ayudará a nuestros clientes a llevar un
control de riego para sus huertos verticales, con una alerta que permite saber el
momento adecuado para regar las plantas. Además, enseñará a las personas a
cultivar sus propios alimentos, las educará respecto a sus cuidados y especies, entre
otras características.
Además de la aplicación, generaremos distintos canales de comunicación
(encuestas, correos electrónicos, redes sociales, reuniones, asesorías, entre otros),
que permitan otorgar respuestas oportunas y recoger la opinión de la gente sobre
nuestros productos y servicios. De esta manera, fomentaremos la interacción de los
clientes, no sólo con nuestra empresa, sino también con otras personas, con el fin de
formar una nueva comunidad de amantes de los huertos domésticos.
Esta relación establecida con los compradores, nos permitirá contar con una
retroalimentación constante respecto a sus necesidades, incorporando mejoras
continuas a procesos, productos y servicios.
42
3.4.3 Jardines verticales de interior
Al igual que con los productos antes mencionados, la relación con los
clientes será uno de los atributos más importantes para los jardines verticales de
interior, por ello, se establecerán canales directos de comunicación.
Así, se pondrá a disposición una línea telefónica, donde las personas podrán
hacer llegar sus consultas y reclamos. También lo podrán hacer a través de la página
web y redes sociales.
Al igual que en los huertos de interior, se pondrá a disposición de los clientes
una aplicación móvil que les entregue información relevante relacionada a la
mantención de sus jardines decorativos.
3.5 Fuente de ingreso:
Las fuentes de ingreso utilizadas serán las mismas para las tres líneas de negocio y
se detallan a continuación:
La principal fuente de ingreso será la venta de productos y servicios. Los productos
serán vendidos con diferentes precios (dinámicos), en función de la personalización, diseño,
metros cuadrados, instalación, materiales, plantas y vegetales utilizados, y una serie de
cualidades y funcionalidades que serán determinadas en conjunto con el cliente.
43
De esta manera, se generará un abanico de opciones para que personas con distinto
poder adquisitivo, gustos o percepciones, encuentren el jardín y huerto vertical más
adecuado a sus necesidades.
La venta de jardines y huertos se realizará a través de contratos y venta directa. En
cuanto a los contratos, se ejecutarán a través de grandes proyectos adjudicados (fachadas de
edificios, obras públicas, entre otros). La venta directa será utilizada, sobre todo, con los
clientes no institucionales, teniendo siempre presente la opción de flexibilizar, respecto a
los distintos medios de pago.
Cabe destacar que, gracias a la adjudicación del Fondo Concursable Prototipo de
Innovación Social de CORFO, podremos financiar el 40% del total del proyecto. Esta línea
de financiamiento público tenía como desafío de innovación social el crecimiento y
desarrollo sustentable y sostenible, con el fin de generar soluciones y alternativas
innovadoras para abordar el manejo y cuidado del medio ambiente y disminución de la
contaminación en la Región de Antofagasta. De un total de 120 proyectos presentados a
CORFO, sólo 12 fueron seleccionados, entre ellos, la creación de pulmones verdes a través
de jardines verticales de Verdical.
El fondo adjudicado representa una importante fuente de ingreso que permitirá
financiar una parte significativa de la inversión inicial necesaria para la empresa.
44
3.6 Recursos Claves:
A continuación, se detallan los recursos claves utilizados para las tres líneas de
negocio de Verdical:
En cuanto al recurso intelectual, será necesario desarrollar un plan de factibilidad
técnico con el fin de encontrar las especies más apropiadas para el clima desértico, los
lugares más propicios para su crecimiento y diversidad de sustratos. Este estudio, será la
base de cada uno de los proyectos a desarrollar en la zona.
Además, contar con el registro de la marca es fundamental, con el fin de
posicionarnos en la mente de nuestros consumidores y evitar futuras complicaciones
respecto a la utilización del nombre. Por último, como recurso intelectual clave, es
necesario contar con una patente municipal de comercio, la cual es utilizada para tiendas y
negocios de compra venta. Ésta, permitirá el correcto funcionamiento de nuestro trabajo y
la venta de productos y servicios.
Entre los recursos intangibles claves, es necesario generar una base de datos de
clientes que permita posicionar nuestra empresa en el mercado. La base de datos representa
un gran activo para nuestro negocio, ya que nos permitirá contar con la información
necesaria respecto a las personas que efectivamente quieren conocer nuestros productos y
servicios, con los cuales debemos ir cultivando una relación de confianza y
profesionalismo. Además, contaremos con una plataforma web y una aplicación móvil, que
permitirá estar comunicado con el cliente.

45
Respecto al recurso humano, es primordial tener un equipo altamente calificado y
con experiencia. En un comienzo, el equipo será acotado, contando con un Gerente
General, Gerente de Marketing, Ventas y Comunicaciones y un Gerente de Proyectos y
Diseño. Además, tendremos un staff de profesionales y trabajadores que serán contratados
por proyectos y obras adjudicadas, conformado por paisajistas, diseñadores, jardineros y
otros. Una vez que logremos posicionarnos en la región, incrementaremos el recurso
humano en la empresa.
En cuanto a los recursos económicos, será muy importante generar alianzas con el
sector público, con el fin de postular a fondos concursables a través de proyectos de
hermoseamiento de entorno en beneficios de juntas de vecinos, organizaciones sociales,
entre otros.
La adjudicación de fondos públicos a través de postulación directa, también es un
recurso fundamental, de hecho, un porcentaje importante de este proyecto será financiado,
tal como se explicó con anterioridad, por el fondo concursable Prototipo de Innovación
Social de CORFO.
Para adquirir el resto de los recursos económicos, solicitaremos un crédito bancario
y nos reuniremos con potenciales inversionistas.
Finalmente, respecto a los recursos físicos, necesitaremos contar con materia prima,
herramientas, ropa corporativa, materiales de construcción, maquinarias, oficina, vehículo y
un terreno para almacenamiento de materiales y estacionamiento de vehículos.

46
3.7 Actividades claves:
A continuación, se detallan las actividades claves establecidas para las tres líneas de
negocio de la empresa:
Una de las acciones más importantes que se requiere desarrollar, es llevar a cabo un
buen servicio de postventa, con el fin de lograr la satisfacción y lealtad de nuestros clientes.
Para ello, habrá una persona a cargo de responder a las solicitudes de compradores ya sea
en forma presencial, correo electrónico, teléfono o redes sociales. Además, se implementará
un sistema de encuestas, con el objetivo de conocer el nivel de satisfacción respecto a los
productos y servicios entregados.
De igual manera, y con el fin de dar a conocer nuestros servicios y la marca a la
comunidad, será necesario llevar a cabo diversas campañas de difusión y asociatividad con
medios de comunicación locales.
Además, generaremos una alianza estratégica con la empresa Paisajismo
Antofagasta, lo que nos permitirá contar con los conocimientos técnicos necesarios para
desarrollar en forma correcta nuestros productos y servicios.
Por último, será necesario establecer alianzas y asociatividad con arquitectos que
estén trabajando en futuros proyectos inmobiliarios, con el objetivo de presentar diversas
propuestas de jardines verticales de exterior e interior para nuevas construcciones de
edificios en la Región de Antofagasta.

47
3.8 Socios Claves:
3.8.1 Jardines Verticales Exteriores
Nuestro principal aliado estratégico es la empresa Paisaje Antofagasta.
Especialistas en estudios de paisaje, flora y cobertura vegetal para línea base
ambiental; planes maestros de paisajismo y diseños conceptuales; proyectos de
paisajismo para espacios públicos y privados con vegetación endémica; planes de
forestación con vegetación adaptada a condiciones desérticas; gestión de activos
ambientales; diseño y ejecución de sistemas de riego automáticos con tecnología
aplicada a zonas áridas y ejecución, recuperación, mitigación y mantenimiento
paisajista.
Con ellos, generaremos una alianza estratégica con el fin de alcanzar nuevos
clientes, garantizar la disponibilidad de suministros y fomentar el conocimiento
técnico necesario respecto al desarrollo de jardines verticales.
Nuestro socio clave es la Agrupación de Agricultores de Alto La Portada de
Antofagasta. Gracias a un trabajo conjunto, lograremos acceder a un precio más
económico a distintos vegetales que son cultivados en el sector norte de la ciudad.
48
3.8.3 Jardines Verticales de Interior
Al igual que en los jardines verticales exteriores, nuestro principal socio
clave es Paisaje Antofagasta. Además, se establecerán alianzas estratégicas con
arquitectos y diseñadores de interior para participar en nuevos proyectos de
construcción y decoración de hogar y oficinas.
3.9 Estructura de costos:
a. Costos fijos:
 Salario equipo de trabajo: Profesionales y trabajadores que serán parte de la
empresa. El detalle del equipo de trabajo se encuentra en el Plan de Recursos
Humanos.
 Pago centro de operaciones e instalaciones: oficinas de trabajo.
 Servicios básicos: Como agua, luz, internet y otros.
 Servicios de contabilidad.
 Adquisición de patente municipal comercial para la compraventa de productos y
servicios.
 Depreciación de activos
 Marketing (difusión en radio, sitios web, medios escritos, tv, y otros).
49
b. Costos variables:
 Mano de obra contratada por proyecto.
 Materiales de trabajo e insumos (herramientas, materiales de construcción y equipo
de trabajo).
 Materias primas (semillas, sustratos y otros).
 Adquisición de EPP (Elementos de Protección Personal).
c. Gastos de Inversión:
 Camión ¾ para traslado de material.
 Herramientas de gama alta, media y baja.
 Computador de escritorio e impresora.
 Muebles y sillas.
 Reacondicionamiento de oficina y terreno.
 Diseño página web.
Más detalles de la estructura de costos pueden ser encontrados en el anexo 4, tabla
8, Clasificación de Costos.
50
NATURALEZA DEL NEGOCIO
4.- Análisis Estratégico
4.1 Definición de la industria:
Verdical es parte de una nueva industria denominada Ecología Urbana, que entrega
sustentabilidad ambiental y valor industrial a través de su cohabilitabilidad con el medio
ambiente.
4.2 Análisis del Macroentorno-PESTEL
4.2.1 Político:
Según los datos arrojados por el Séptimo Estudio Nacional de
Transparencia30, la confianza en la clase política e instituciones públicas, registró
una brusca caída, aumentando la percepción de la ciudadanía respecto a la
corrupción, debido a irregularidades, casos de colusión y conflictos de interés
30
VII Estudio Nacional de Transparencia. Consejo para la Transparencia, CPLT, (2015).
51
dados a conocer en 2015, entre ellos, la colusión del papel higiénico, casos Caval,
Penta, SQM y Corpesca31.
El estudio muestra que las instituciones públicas y la clase política son las
que obtuvieron las calificaciones más bajas en los últimos 5 años. De esta forma,
el 84% de los chilenos cree que la relación entre el Estado y los ciudadanos es
distante, lo que se suma a la mala evaluación de tienen sobre los organismos
públicos, calificados con un 3,932.
Desde el punto de vista privado, el Indicador Mensual de Confianza
Empresarial (IMCE), alcanzó durante el mes de octubre un nivel de 42,73 puntos
(0,9 puntos más bajo respecto a septiembre)33.
Estas, y otras situaciones generadas a nivel nacional, ha llevado al Gobierno
de la Presidenta Michelle Bachelet a ser el peor evaluado desde el regreso a la
democracia, según los resultados de la Encuesta CEP en los meses de julio y
agosto34.
Los resultados muestran que la aprobación al gobierno llegó solo al 15%,
siendo la cifra más baja alcanzada en comparación con los gobiernos anteriores
31
VII Estudio Nacional de Transparencia. Consejo para la Transparencia, CPLT, (2015). Rescatado de
http://www.consejotransparencia.cl/consejo/site/artic/20121213/asocfile/20121213155411/estudio_nacional_
de_transparencia_2015.pdf
32
Ídem.
33
Informe ICARE. Noviembre, 2016. Rescatado de http://www.icare.cl/imce-2014/imce-2
34
Estudio Nacional de Opinión Pública. Centro de Estudios Públicos, CEP Chile (julio-agosto 2016).
52
desde 199035. Este porcentaje supera en nueve puntos el informado en la encuesta
de noviembre de 2015.
A pesar de las percepciones políticas internas, Chile ha mantenido a lo largo
de los años una imagen destacada a nivel internacional, convirtiéndose en líder
regional. Gracias al alto nivel del comercio exterior y la reputación de tener
instituciones financieras fuertes y políticas sólidas, Chile se situó en el primer
lugar a nivel latinoamericano del ranking 2015 de los mejores países para hacer
negocios según Forbes36.
El estudio, arroja que las condiciones económicas y de inversión, han sido
determinantes para que los bonos soberanos de Chile cuenten con la más alta
calificación en América del Sur37. A nivel global Chile se posicionó en el lugar
30 del listado y en la región le siguen de lejos Uruguay (51), Costa Rica (52),
México (53) y Perú (55)38.
Gracias a sus reformas estructurales ambiciosas, Chile sigue siendo un
referente latinoamericano de progreso, desarrollando políticas públicas creativas
que regularmente son analizadas y estudiadas, convirtiéndose en modelos
internacionales de buen Gobierno.
35
Estudio Nacional de Opinión Pública. Centro de Estudios Públicos, CEP Chile (julio-agosto 2016).
36
Artículo Forbes ubica a Chile como el mejor país para hacer negocios en Latinoamérica.Emol.com
(18/12/2015). Rescatado en http://www.emol.com/noticias/Economia/2015/12/18/764567/Forbes-ubica-a-
Chile-como-el-mejor-pais-para-hacer-negocios-en-Latinoamerica.html
37
Ídem.
38
Ídem.
53
Según la última edición del informe sobre la facilidad de hacer negocios del
Banco Mundial39, Chile sigue siendo uno de los países con mejor desempeño de
América Latina y el Caribe. Junto con México, Colombia y Perú, Chile se
encuentra dentro de un pequeño grupo de países en la región que ofrece un clima
favorable para los negocios.40
En conclusión, y gracias a la estabilidad democrática que proyecta Chile a
nivel internacional, y en comparación con el resto de los países en Latinoamérica,
se posiciona como un país que garantiza un ambiente seguro para hacer negocios,
lo que representa una gran oportunidad para nuestra empresa.
4.2.2 Económico:
Según el boletín de Sectores Económicos dado a conocer por el INE en el
mes de septiembre 2016, la Región de Antofagasta mostró un importante
decrecimiento en los sectores de Minería y Edificación en el mes de julio, en
comparación al mismo mes del año pasado41.
39
Artículo: “Chile sigue manteniendo un sólido marco regulatorio, según el último informe publicado por
Doing Business”. Bancomundial.org. (octubre, 2016) Rescatado de
http://www.bancomundial.org/es/news/press-release/2016/10/25/chile-retains-a-strong-regulatory-framework-
says-latest-doing-business-report
40
Artículo: “Chile sigue manteniendo un sólido marco regulatorio, según el último informe publicado por
Doing Business”. Bancomundial.org. (octubre, 2016) Rescatado de
http://www.bancomundial.org/es/news/press-release/2016/10/25/chile-retains-a-strong-regulatory-framework-
says-latest-doing-business-report
41
Boletín de sectores económicos. Minería, Edificación, Supermercados, Energía. Región de Antofagasta.
Instituto Nacional de Estadísticas (INE). Septiembre, 2016. Rescatado en
http://www.ineantofagasta.cl/archivos/files/pdf/indicadores_sectoriales_mensuales/2016/Boletin_Coyuntural_
07_2016.pdf
54
El informe arroja que, en el mes de julio de 2016, la producción de cobre
decreció en 3,7% en doce meses, mientras que la superficie total autorizada para
construcción registró un decrecimiento anual de 74,8% (16.634 mts2)42.
Sin embargo, a partir del 27 de octubre, el cobre comenzó un ciclo de alzas,
que ya acumula un 25% equivalente a US$ 0,5443. De esta manera, el principal
producto de exportación del país continúa una racha alcista.
El metal rojo cerró el 28 de noviembre con un alza de 1,94% en la Bolsa de
Metales de Londres (LME), alcanzando los US$ 2,69 por libra, su valor más alto
desde el junio de 201544.
Según las perspectivas de la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE)45, la economía chilena crecerá este año 1,7%, dos
décimas más de lo que la organización había augurado en su anterior informe
publicado en junio. En relación a las proyecciones para 2017 y 2018, en tanto, la
OCDE espera un crecimiento de 2,5%, y 2,6%, respectivamente46.
42
Boletín de sectores económicos. Minería, Edificación, Supermercados, Energía. Región de Antofagasta.
Instituto Nacional de Estadísticas (INE). Septiembre, 2016. Rescatado en
http://www.ineantofagasta.cl/archivos/files/pdf/indicadores_sectoriales_mensuales/2016/Boletin_Coyuntural_
07_2016.pdf
43
Petersen, Víctor. Artículo “Economía chilena seguiría creciendo bajo el tendencial en próximos 2 años”.
Latercera.com. (29/11/2016). Rescatado en http://www.latercera.com/noticia/economia-chilena-seguiria-
creciendo-tendencial-proximos-2-anos/
44
Ídem.
45
Artículo “OCDE anticipa que el crecimiento de Chile estará bajo 3% hasta 2018” (29/11/2016).
Recuperado en: http://www.pulso.cl/noticia/economia/economia/2016/11/7-95989-9-ocde-anticipa-que-el-
crecimiento-de-chile-estara-bajo-3-hasta-2018.shtml
46
Ídem.
55
Además, señaló que a partir del año próximo desaparecerán los frenos que
han contenido la economía chilena en 2016, como la caída de los precios de las
materias primas y de la demanda externa. De esta manera, las empresas chilenas
exportarán más, porque han ganado en competitividad y se ha notado una mejora
en los países compradores.
Esa mejora en las ventas impulsará la inversión y el consumo interno, lo que
estimulará la economía y hará disminuir la tasa de cesantía, que para este año se
prevé que termine en el 6,5 %, para pasar al 6,4 por ciento en 2017 y el 6,2 por
ciento al año siguiente47.
El crecimiento de Chile en los próximos dos años estaría sobre el promedio
de los países de la Ocde, que se ubicaría en 2% y 2,3% en cada caso48.
Las proyecciones alcistas, tanto a nivel local como internacional, vislumbran
un escenario favorable para impulsar nuevos proyectos. La mayor estimulación
económica en nuestro país representa una oportunidad para nuestra empresa,
gracias al incremento de la confianza y al impulso de la inversión que nos
permitiría acceder a nuevos negocios.
47
Artículo “OCDE anticipa que el crecimiento de Chile estará bajo 3% hasta 2018” (29/11/2016). Recuperado
en: http://www.pulso.cl/noticia/economia/economia/2016/11/7-95989-9-ocde-anticipa-que-el-crecimiento-
de-chile-estara-bajo-3-hasta-2018.shtml
48
ídem
56
4.2.3 Sociocultural:
Antofagasta se sitúa entre las ciudades más caras para vivir en el país,
mientras que los altos niveles de salarios, especialmente atribuibles a la actividad
minera extractiva, han motivado también altos números de migración a la ciudad.
El 97,4% de la población de la región vive en territorio urbano, una de las
cifras más altas a nivel nacional (INE, 2013)49. En relación a la población
extranjera, la región cuenta con la segunda mayoría nacional en concentración de
inmigrantes con 7,5%50; los inmigrantes alcanzan una población de 26.624
personas (más del triple de la existente en 2009), representando un 4,7% de la
población regional. Frente a esta situación, el territorio ha demostrado no estar
preparado, lo cual ha generado mayores exigencias en materia de vivienda,
equipamiento e infraestructura urbana, entre otros. Tales condiciones dificultan el
arraigo de las personas y sus familias, vulnerando la sostenibilidad territorial en
su conjunto.
En cuanto a las condiciones climáticas, Antofagasta es una ciudad altamente
vulnerable. Por ejemplo, en épocas de catástrofes de la agricultura a nivel
nacional, la ciudad se ve afectada por el abastecimiento, y la adquisición de frutas
y verduras, queda a la voluntad del mercado.
49
Compendio Estadístico (2013). Instituto Nacional de Estadísticas. Estadísticas Demográficas. Rescatado en
http://www.ine.cl/canales/menu/publicaciones/compendio_estadistico/pdf/2012/estadisticas_demograficas_20
12.pdf
50
Ídem.
57
La dinámica inmobiliaria residencial de Antofagasta se ha caracterizado por
un aumento en la edificación de viviendas tipo departamentos, lo que significa
una importante reestructuración de la demanda y en la imagen urbana de la
ciudad; con nuevas áreas de negocio, servicios, esparcimientos y espacios
públicos de calidad, los cuales son demandados y, muchas veces, ofertados por el
mercado inmobiliario.
En cuanto a los estratos sociales, Antofagasta presenta un alto porcentaje de
estrato alto ABC1 y C2 que alcanza el 42% del total de hogares51, cifra que está
por sobre el porcentaje a nivel nacional (31%); en tanto, los grupos C3 y D
alcanzan en conjunto un 48%. Por su parte, la población de escasos recursos
(Grupo E) en esta ciudad es baja, en comparación a la media nacional, ya que éste
alcanza el 8% de los hogares, mientras que el porcentaje del segundo es de 18%52.
Según los datos obtenidos por el Estudio Urbano de la Pontificia
Universidad Católica de Chile, Instrumentos de Gestión y Evaluación
Ambiental53, los sectores con menor disponibilidad de áreas verdes por habitante,
en Antofagasta, corresponden al sector norte y centro alto, donde se distribuyen
los niveles socioeconómicos más bajos.
51
Compendio Estadístico (2013). Instituto Nacional de Estadísticas. Estadísticas Demográficas. Rescatado en
http://www.ine.cl/canales/menu/publicaciones/compendio_estadistico/pdf/2012/estadisticas_demograficas_20
12.pdf
52
Ídem.
53
Ídem.
58
Los sectores sur y centro bajo son los que presentarían mayor cantidad de
áreas verdes. En este caso, la principal diferencia en su distribución tiene relación
con que en estos sectores existe una mayor presencia de espacios públicos con
vegetación y viviendas con jardines.
Las características sociales y culturales, tanto a nivel nacional como en la
región, nos presentan una gran oportunidad para trabajar en la creación de
pulmones verdes a través del desarrollo de jardines verticales, sobre todo,
considerando la necesidad de fomentar el desarrollo de áreas verdes a nivel
regional.
4.2.4 Tecnológico:
Desde el punto de vista tecnológico, la innovación desarrollada en el último
tiempo en tecnología ha sido clave en el crecimiento y desarrollo económico de
los países. Esto, porque juega un rol crucial en el mejoramiento de las
condiciones económicas y sociales54.
Uno de los primeros intentos por acotar y definir la innovación tecnológica,
a luz de la mirada de la economía, fue realizado por la OCDE en el año 199755,
definición que fue revisada y modificada en el contexto del estudio “Medición de
las Actividades Científicas y Tecnológicas. Directrices propuestas para recabar e
54
Durán, D. Hernández, D. Gálvez, T. Boletín de Estudios Sectoriales Nº 04. Departamento de Economía.
Facultad de Administración y Economía. Universidad de Santiago de Chile (2012/2013). Pág. 4.
55
Ídem.
59
interpretar datos de la innovación tecnológica: Manual Oslo" (2005). Informe que
tiene por objetivo definir un concepto de innovación tecnológica y diseñar un
marco y la metodología general para su medición56. Así, se acota el concepto
reconociendo como innovación a la producida al interior de las empresas. “Una
innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado,
producto (bien o servicio), de un nuevo proceso, de un nuevo método de
comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de
la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores”57.
El principal organismo regulador interventor en el proceso de innovación
tecnológica en Chile es el Instituto Nacional de Propiedad Privada (INAPI). El
cual se encarga del registro, gestión y promoción de la propiedad industrial. En
segundo lugar, podemos encontrar el Instituto de Salud Pública (ISP), que es el
encargado de fiscalizar y autorizar aquellos prototipos y productos que presentan
un potencial perjuicio para la salud de la población.
Desde el punto de vista internacional, instituciones como la Organización
Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), Organización Mundial de la Salud
(OMS) y la Organización Mundial del Comercio (OMC) juegan un rol importante
en este mercado.
56
Durán, D. Hernández, D. Gálvez, T. Boletín de Estudios Sectoriales Nº 04. Departamento de Economía.
Facultad de Administración y Economía. Universidad de Santiago de Chile (2012/2013). Pág. 4.
57
Ídem
60
Respecto a las fuentes de financiamiento, existen programas de Gobierno, a
través de Organismos como CORFO, SERCOTEC, CONICYT, entre otros. De
igual manera, existen fuentes de financiamiento privadas, que tienen por objetivo
comprar parte o la totalidad de las empresas que desarrollan innovación
tecnológica con el fin de acelerar sus cadenas de valor y así concretar prototipos
comerciales en un menor plazo. Entre estas fuentes se encuentran los venture
capital, private equity, capitalistas ángeles, entre otras. Finalmente, se tienen
fuentes de financiamiento mixtas como son el caso de Fundación Chile y, la
Asociación Chilena de Eficiencia Energética (AChEE) que apoya el desarrollo de
innovación tecnológica en eficiencia energética y ERNC.
Las fuentes de financiamiento no solo actúan a nivel de empresas y etapas de
prototipaje, sino también, existen instrumentos financieros y de capital en apoyo a
los centros de investigación, universidades, al desarrollo de capital humano
avanzado, por lo que el financiamiento existe en distintos niveles del proceso.
Según los resultados arrojados por la 9na Encuesta de Innovación en
Empresas (2013-2014), desarrollado por el Ministerio de Economía, Fomento y
Turismo, la Región de Antofagasta posee un 4,2% de tasa de innovación
tecnológica en productos y un 10,7% en procesos58.
58
9na Encuesta de Innovación en Empresas (2013-2014). División de Innovación. Ministerio de Economía,
Fomento y Turismo.
61
Considerando la innovación tecnológica y no tecnológica, la Región de
Antofagasta se posiciona en el 4to lugar en la Tasa de innovación por regiones
con un 18,4%, superando incluso, a la Región Metropolitana59.
Según la encuesta, en promedio, son las actividades secundarias
(manufactura, EGA y Construcción) aquellas que más innovan, destacando
especialmente las Regiones de Antofagasta y Tarapacá.
Respecto a la Estrategia Regional de Innovación 2012-202060 la misión es
asegurar soporte institucional, tecnológico y presupuestario adecuados para el
desarrollo y operación de redes de cooperación entre los diversos agentes
públicos, privados, académicos y comunitarios concernidos en torno a los
principales ejes de innovación de la región; y sobre dicha base constituir y brindar
gobernanza a un sistema regional de innovación para la competitividad
sostenible.
Este panorama es muy favorable, ya que nos muestra una situación a nivel
país que es positiva para el desarrollo de innovación en tecnología. Además,
existen una serie de fuentes de financiamiento que permitirán a nuestra empresa
tener la oportunidad de desarrollar innovación tanto en sus procesos como
productos desarrollados. Esto es fundamental, sobre todo, para lograr la
59
9na Encuesta de Innovación en Empresas (2013-2014). División de Innovación. Ministerio de Economía,
Fomento y Turismo.
60
Estrategia Regional de Innovación 2012-2020, Región de Antofagasta. Gobierno Regional de Antofagasta.
62
diferenciación de nuestros productos y servicios, con el fin de satisfacer de mejor
manera a nuestros clientes y posicionarnos a nivel local.
Hay que considerar también, desde el punto de vista tecnológico, la
influencia de los medios de comunicación (tradicionales y redes sociales) y la
interacción que podemos alcanzar con nuestros clientes gracias a estos.
4.2.5 Medioambiental:
En el último tiempo se ha generado un cambio de mentalidad en la población
local, respecto al cuidado del medio ambiente. La Segunda Encuesta Nacional del
Medio Ambiente dada a conocer en marzo del presente año, demostró el interés
de las personas por cuidar su entorno. La afirmación “yo estoy haciendo mi mejor
esfuerzo para cuidar el medio ambiente”, obtuvo un porcentaje de un 88% a favor
en la Región de Antofagasta, dos puntos más alto que el promedio nacional61.
En cuanto a las conductas ecológicas, se creó un índice que permite
diferenciar la existencia de 3 grupos de personas, los que tienen una conducta
muy ecológica (que realizan siempre o casi siempre 10 acciones o más), los que
tienen una conducta ecológica media (ejecutan siempre o casi siempre entre 5 y 8
conductas) y finalmente los que tiene una conducta poco ecológica (cumplen
siempre o casi siempre 4 o menos conductas). Dicho esto, el grupo más
posicionado en nuestro país y según los encuestados, es el grupo de “conducta
61
Encuesta Nacional de Medio Ambiente, Ministerio del Medio Ambiente (2015). Pág. 23.
63
ecológica media” con un 45% del total, seguido de quienes poseen una “conducta
poco ecológica” con un 38% de menciones62.
Entre los principales resultados arrojados por la encuesta, destaca que la
contaminación del aire se consolida como el principal problema ambiental para
los chilenos, con un 33%, seguido por la basura y suciedad de las calles63.
En este contexto, se ha generado una concientización ecológica, con una
denominada “ecopostura” de los habitantes de nuestro país y de la región en
particular, que habla de la actitud de las personas por preferir productos
ecológicos. De hecho, según el último estudio de Tendencias del Nuevo
Consumidor, realizada por GFK Adimark64, existe una tendencia verde,
identificada con el usuario Lohas (Lifestyles of Health and Sustentability), es
decir, personas con estilo de vida sano y sustentable”65.
La concientización sobre la importancia que tiene cuidar el ambiente es un
insight66 a nivel global. Por lo tanto, el origen de los productos, los negocios
sostenibles o el mismo greenmarketing son algunos de los principales insights de
los también denominados “green green” y “green light”67.
62
Encuesta Nacional de Medio Ambiente, Ministerio del Medio Ambiente (2015). Pág. 7.
63
Idem.
64
La consultora GfK dio a conocer en 2014 las “12 Tendencias del Nuevo Consumidor”, el cual establece
nuevos patrones y tendencias de compra. Rescatado en http://www.adimark.cl/es/noticias/index.asp?id=137
65
Pérez, Oliverio. Artículo “Lohas, el consumidor del nuevo milenio”. (09/12/2013) Rescatado en
http://www.altonivel.com.mx/39642-lohas-el-consumidor-del-nuevo-milenio/
66
Anglicismo que hace referencia a una motivación profunda del consumidor en relación a su
comportamiento hacia un sector, marca o producto.
67
“12 Tendencias de Nuevo Consumidor”. Rescatado en http://www.adimark.cl/es/noticias/index.asp?id=137
64
De esta manera, el desarrollo de una conciencia medioambiental a nivel país,
sobre todo, a nivel regional, presenta un escenario favorable para la creación de
una empresa que desarrolle jardines y huertos verticales, los cuales también
favorecen al cuidado del medio ambiente.
4.2.6 Legal:
En Chile, las principales normativas que incluyen aspectos relacionados con
la creación y gestión de áreas verdes son la Ley Orgánica Constitucional de
Municipalidades (Ley N° 18.695), la Ordenanza General de Urbanismo y
Construcciones (D.S. N° 47), la Ley General de Urbanismo y Construcciones
(D.F.L. N° 458) y la Ley de Bosques (D.S. N° 4.363).
La ley N° 19.175 Orgánica Constitucional sobre Gobierno y Administración
Regional, determina que el Gobierno Regional (GORE) en conjunto con el
Consejo Regional (CORE) gestionan y autorizan el acceso a financiamiento para
la construcción de áreas verdes a través del Fondo Nacional de Desarrollo
Regional (FNDR) o los Programas de Mejoramiento Urbano (PMU).
En tanto, la Ley 19.300 sobre las Bases Generales del Medio Ambiente,
promulgada el 1º de marzo de 1994, en sus disposiciones generales, garantiza el
derecho a vivir en un medio ambiente libre de contaminación. Además, establece
que la protección del medio ambiente, la preservación de la naturaleza y la
65
conservación del patrimonio ambiental se regularán por las disposiciones de esta
ley, sin perjuicio de lo que otras normas legales establezcan sobre la materia68.
La Política Ambiental de la Región de Antofagasta se nutre de dos grandes
orientaciones. La primera, aquellos desafíos que desde el punto de vista ambiental
se derivan de la Estrategia Regional de Desarrollo y la segunda, la Política
Ambiental Nacional.
Según lo establecido en la Estrategia Regional de Desarrollo 2009-2020, la
región promueve un crecimiento económico que se traduce en desarrollo social, a
través del mejoramiento de la calidad de vida e inclusión social. Además, propone
proteger el medio ambiente y sus recursos naturales, promoviendo la
sustentabilidad del territorio.69
Desde el punto de vista legal y en el marco de la conformación de una nueva
empresa, se debe considerar también la Reforma Tributaria promulgada por la
presidenta Michelle Bachelet durante el primer trimestre de gobierno, la cual
causó gran conmoción en el mundo empresarial. Ésta tiene como fin generar
cambios en la estructura tributaria actual, que incluye la eliminación del FUT
(Gobierno de Chile, 2013), la reestructuración de la base impositiva a las
empresas, entre otras medidas. Esto que repercute en distintos aspectos en Pymes
y emprendimientos, generando un ambiente de incertidumbre.
68
Ley 19.300: Bases Generales del Medio Ambiente. Promulgada el 1 de marzo de 1994. por el Presidente de
la República Patricio Aylwin Azocar.
69
Estrategia Regional de Desarrollo 2009-2020. Gobierno Regional de Antofagasta. Pág. 105.
66
Salvo la incertidumbre producida por la Reforma Tributaria, podemos
concluir que no existen normativas que puedan influir negativamente en el
desarrollo de nuestro negocio, por el contrario, a través de los planes estratégicos
regionales se busca mejorar la calidad de vida y proteger el medio ambiente, que
es precisamente, algunos de los beneficios sociales ofrecidos por los jardines
verticales.
Además, cabe destacar, que existe la oportunidad de acceder a
financiamiento regional, a través de la postulación de proyectos que permitan
desarrollar jardines verticales en espacios públicos de Antofagasta.
Todo esto, representa una gran oportunidad para el desarrollo de nuestra
empresa, sobre todo, considerando el fomento que se está otorgando al desarrollo
de iniciativas que impulsen el cuidado medioambiental y ecología regional.
4.3 Análisis Microentorno:
De acuerdo a la teoría de Michael Porter, a continuación, se analizarán las 5 fuerzas
externas que afectan directamente a la empresa:
4.3.1 Amenaza de nuevos competidores
En la industria de la ecología urbana, encontramos dos tipos de empresa a
nivel local; aquellas que realizan paisajismo a gran escala y empresas del
67
comercio minorista que venden diversos tipos de plantas. En esta última,
podemos reconocer grandes cadenas de comercio como Easy y Homecenter,
además de distintos viveros de la región.
Para el caso de las empresas de paisajismo, sus principales clientes
corresponden a municipalidades, servicios públicos y constructoras locales, donde
sus objetivos y estrategias apuntan a proyectos de gran escala como la
implementación y mantención de plazas municipales, áreas verdes de grandes
dimensiones y espacios públicos y privados.
Respecto a las empresas que se dedican a la venta minorista de estos
productos, poseen estrategias y objetivos de corto plazo, basados principalmente
en la diferenciación de sus precios.
Verdical pretende competir y crear un nicho de negocio basándose en el
desarrollo de un producto que abarque el diseño, montaje y mantención de
jardines y huertos verticales, entregando con ello, una mejor propuesta de valor y
satisfacción de los clientes.
68
En cuanto a las barreras de entradas, podemos reconocer las siguientes:
a) Economías de Escala:
Para esta industria, se requiere la compra a gran escala de materiales cuando
se desarrollan proyectos a largo plazo. Además, se necesitan grandes escalas de
producción para una empresa entrante pueda empezar a competir, sobre todo, en
el desarrollo de jardines verticales exteriores.
b) Diferenciación del producto:
Las características propias de los jardines verticales y la necesidad de contar
con vegetales y plantas de escasa necesidad hídrica y adaptables a zonas áridas,
producen una diferenciación única del producto, estableciendo así una barrera
de entrada para otros competidores. Los nuevos entrantes necesitarían realizar
un gran esfuerzo, el que representa gastos iniciales, posicionamiento, y
conseguir la lealtad de los clientes para entrar a competir en el mercado.
c) Inversión necesaria:
Se requiere de una alta inversión inicial para poder instalarse en condiciones
favorables. Esto, representa una barrera para el ingreso de competidores, ya que
el capital requerido es utilizado para el desarrollo de estudios de factibilidad,
creación de prototipos (necesidad de contar con especies de escaso

69
requerimiento hídrico), capacitaciones a trabajadores, materiales, terreno, entre
otros.
d) Curva de Aprendizaje:
La curva de experiencia permite tener ventajas en coste derivadas del
aprendizaje acumulado. Es necesario contar con un alto know-how, innovación
constante y tecnología necesaria para el correcto desarrollo de los jardines
verticales. Estos, presentan una caída de los costos unitarios de producción
conforme aumenta la experiencia de la empresa en la industria, sobre todo, con
el desarrollo de plantas y vegetales que sean capaces de crecer en zonas
desérticas y que posean bajo requerimiento hídrico.
De esta manera, será fundamental crear un proceso que permita abaratar
costos, sobre todo, en la utilización del agua, considerando las características del
clima en la región. Por esto, es importante y condicionante para ingresar a la
industria, contar con una curva de aprendizaje que permita disminuir los costos
unitarios de producción.
Analizando las barreras de entradas, podemos concluir que existe una baja
probabilidad de que ingresen nuevos competidores a la industria debido a las
altas barreras de entradas. Sin embargo, empresas de paisajismo locales podrían
incursionar en una nueva área de negocio (jardinería vertical), algo parecido
sucede con empresas que se encuentran en otras regiones, las cuales podrían
70
ingresar al mercado local, donde será clave la diferenciación del producto y la
curva de aprendizaje, pues es necesario contar con un alto know-how respecto a
la utilización de especies y tecnologías, lo que además incurre en altos costos.
Las situaciones antes mencionadas representan una importante ventaja de
Verdical sobre posibles competidores.
4.3.2 Poder de negociación de los proveedores
Nuestros proveedores están compuestos por grandes productores de especies
de plantas y agricultores, los cuales, en su mayoría, no se encuentran localizados
en la Región de Antofagasta.
Sin embargo, realizaremos dos grandes alianzas; la primera con la empresa
Paisaje Antofagasta (www.paisajeantofagasta.cl) y la segunda, con la Asociación
Gremial de Agricultura de Alto La Portada (www.asgralpa.cl), con el fin de
utilizar gran parte de sus proveedores, y de esta manera, obtener un mejor precio
y negociar en grandes cantidades, a través de la compra de especies, sustratos,
semillas, entre otros.
Cabe destacar, que nuestros proveedores poseen un bajo grado de
diferenciación de productos, y un escaso costo de cambio, por lo que no será
inconveniente encontrar nuevos proveedores ante cualquier problema que surja en
el transcurso de los años.
71
En cuanto a los productos necesarios para la construcción de los jardines,
mantendremos proveedores dentro de la ciudad, pero con un poder de
negociación escaso.
De esta manera, se determina que el poder de negociación que ejercen los
proveedores en el sector es bajo, donde la oferta de productos no presenta grandes
diferencias en cuanto a la calidad, precio y plazos de entrega. Esto, representa una
ventaja para nuestro negocio, ya que nos permite tener una variedad importante
de opciones y precios para poder acceder a distintos productos y materiales
disponibles en el mercado.
4.3.3 Poder de negociación de los clientes
En la Región de Antofagasta no existen empresas dedicadas a realizar
jardines verticales, pero sí aquellas dedicadas al paisajismo.
Además, la disponibilidad de información a nivel local es muy escasa. No
existen revistas especializadas y páginas web dedicadas a esta temática, por lo
tanto, el comprador dispone de escasa información sobre ofertas y productos
sustitutos.
Sin embargo, no hay que olvidar que existen sustitutos relacionados al
desarrollo de jardinería y decoración con plantas de diversos tipos. Por lo tanto, si
72
la persona o cliente institucional cuenta con el espacio suficiente para instalar
jardines en forma horizontal, su poder de negociación aumentaría.
A raíz de esto, podemos concluir que el poder de negociación de los clientes
es medio, debido a la posibilidad de acceder a sustitutos (en el caso de la
jardinería y decoración con plantas).
4.3.4 Amenaza de productos y servicios sustitutivos
Si bien en la Región de Antofagasta no existe una empresa dedicada a la
construcción, instalación y mantención de jardines verticales, sí se puede percibir
un alto interés por la compra y decoración a través de la jardinería (ver anexo 2,
resultados de encuestas).
Tal como lo mencionamos con anterioridad, debido a la inexistencia de
empresas dedicadas al desarrollo de muros verdes a nivel local, consideraremos
como nuestros sustitutos a aquellas que realizan decoración a través de jardines
tradicionales o plantas de diversos tipos.
Por ello, será fundamental que Verdical ofrezca productos con un alto grado
de diferenciación y servicios personalizados, con el fin de evitar la amenaza de
productos y servicios sustitutos. Por lo tanto, podemos concluir que en este punto
la fuerza de los sustitutos es media, pues existen empresas relacionadas a la
73
jardinería, pero no entregan el valor agregado y las ventajas de contar con un
jardín o huerto vertical.
4.3.5 Rivalidad entre los competidores existentes
En la industria en la cual se desenvuelve Verdical no existen competidores
numerosos, por lo tanto, no se desarrolla la rivalidad entre ellos.
Tampoco existe un alto costo de almacenamiento, ya que el trabajo se realiza
por proyectos. Por lo tanto, no sería una condicionante la reducción de precios
con el fin de garantizar ventas y evitar costos de almacenamiento.
De igual manera, la diferenciación de productos y servicios de Verdical son
una ventaja ya que no deberíamos entrar a competir con precios más bajos en el
mercado, sobre todo, por la inexistencia de competidores directos a nivel
regional.
Por último, también se reconocen barreras de salida, ya que existen clientes
de largo plazo (proyectos con empresas inmobiliarias, obras públicas, edificios y
otros), los cuales no se pueden abandonar de un día a otro. Por lo tanto, el riesgo
de salida del sector es alto.
En cuanto al atractivo de la industria, en general, podemos concluir que es
una industria bastante atractiva, sobre todo, por la existencia de altas barreras de
74
entrada asociadas a la amenaza de nuevos competidores, lo que nos permitiría
desenvolvernos sin mucha competencia.
Asimismo, la baja fuerza ejercida por nuestros proveedores, nos permite
tener un abanico de productos y precios para evaluar según los proyectos
adjudicados el más conveniente. Además, la inexistencia de competidores
directos, nos permite fijar un precio acorde con nuestra propuesta de valor, sin
necesidad de ajustarlo al de la competencia. Todos estos, son factores bastante
favorables y representan una oportunidad atractiva para Verdical.
4.4 Análisis de Recursos y Capacidades:
Verdical define sus recursos en tres puntos: tangibles, intangibles y recurso humano.
La definición de cada uno de estos conceptos, permite llevar a cabo una proyección real de
las metas a corto, mediano y largo plazo.
4.4.1 Recursos tangibles
Entre los recursos tangibles necesarios para nuestro negocio podemos distinguir los
siguientes: terreno, bodega, vehículos, materiales de construcción, Elementos de Protección
de Personal (EPP), oficina y equipamiento, vestuario, maquinarias e insumos para la
creación de jardines verticales, materiales de trabajo y materia prima. Respecto a los
recursos financieros, contamos con un capital inicial y financiamiento de institución pública
(CORFO).
75
4.4.2 Recursos intangibles
Al ser una empresa nueva, que recién se integra al mercado, los activos intangibles
de Verdical están definidos por la capacidad individual y colectiva de quienes componen la
compañía, así como la de sus socios estratégicos y recurso humano contratado por
proyecto.
De igual manera, la creación de una base de datos representará un recurso intangible
fundamental, ya que permitirá contar con información necesaria respecto a clientes.
El registro de la marca también es un recurso importante, considerando que el valor
de la empresa residirá fundamentalmente en la confianza y relación establecida con
clientes, al igual que la patente municipal de comercialización.
Además, contaremos con una página web y una aplicación móvil que permitirán
entregar diversa información al cliente.
Otro recurso intangible de Verdical, es la capacidad de asociatividad. En este
sentido, destaca el convenio con la empresa Paisaje Antofagasta, la cual cuenta con
experiencia en investigación forestal endémica realizada con universidades de Chile y
Estados Unidos. Este convenio, le entrega a la marca Verdical una ventaja significativa
respecto a la competencia, en el sentido de trabajar exclusivamente en el desarrollo del
proceso de sostenibilidad y sustentabilidad con elementos distintivos de la zona norte de
Chile.
76
Por último, la personalización de productos y servicios permitirá generar una
reputación positiva por parte de la empresa, mientras que la validación de la investigación,
nos lleva a patentar un proceso único de funcionamiento de jardines verticales capaz de
adaptarse a las distintas condiciones ambientales de la Región de Antofagasta, entregando
un producto de calidad y perdurable en el tiempo.
4.4.3 Recurso humano:
En cuanto a los recursos humanos, se destaca el ámbito individual donde los socios
de la empresa cuentan con conocimientos en las áreas de administración, comunicación y
marketing, lo que entrega un plus esencial y un know how a la hora de manejar y posicionar
la marca en el mercado.
Respecto a las capacidades colectivas, destaca el espíritu emprendedor enfocado
principalmente en la innovación social, lo cual ha llevado a la empresa a adjudicarse
iniciativas públicas financiadas por Corfo, adquiriendo una experiencia y una positiva
reputación en el sistema de financiamiento público.
La conciencia ecológica y el cuidado del medio ambiente es otro intangible que
caracteriza a Verdical. En este sentido, los esfuerzos por la reutilización del recurso hídrico,
el uso de materiales reciclados y asegurar la huella de carbono en los productos entregados,
es uno de los valores destacado de la organización.
77
4.5 Análisis Cadena de Valor de la Industria:
4.5.1 Actividades Primarias
4.5.1.1 Logística interna
Las actividades principales en esta etapa se relacionan con la
obtención de los insumos necesarios para creación de jardines y huertos
verticales (proceso de compras).
En cuanto a la obtención de insumos, serán adquiridos a través de
nuestros proveedores, según la cantidad de proyectos adjudicados y clientes
atendidos. Los proveedores despacharán directamente a nuestras oficinas, la
que cuenta con una bodega, que permitirá almacenar materiales necesarios
para construcción y desarrollo de muros verdes.
Luego de recepcionar los productos (tales como sustratos, semillas,
plantas y vegetales), por parte del Gerente de Marketing y Ventas, deberá
asegurarse que todos ellos se encuentren en óptimas condiciones y que
cumplan con las condiciones preestablecidas.
Para esto, es necesario contar con un sistema control de inventarios
computarizado, que permita una revisión diaria de la cantidad de insumos en
bodega. Más detalles de este punto en la Cadena de Valor (ver anexo 3).
78
4.5.1.2 Operaciones
Las actividades esenciales en esta etapa están dadas por la
estandarización del proceso productivo. Sólo varía en cuanto al diseño de
cada uno de los jardines y huertos verticales, según lo solicitado por el
cliente.
Una vez que se cuenta con los materiales necesarios, el Gerente de
Proyectos y Diseño designa labores al capataz, quien comenzará con el
proceso de creación de los jardines verticales junto a su equipo de trabajo.
Cada trabajador deberá cumplir con su labor asignada, en el horario y lugar
establecido.
Más detalles de este punto en la Cadena de Valor (ver anexo 3).
4.5.1.3 Logística externa:
En esta etapa se desarrollará el proceso de recepción de solicitudes de
trabajos y proyectos por parte del cliente, las cuales serán canalizadas por el
Gerente de Marketing y Ventas, el que además se hará cargo del envío de
cotizaciones al posible comprador.
79
4.5.1.4 Servicios
En el caso de jardines verticales de exterior, se contará con un
servicio de mantención (Post-Venta) el cual se extenderá por 3 meses,
renovable según las necesidades del cliente. Además, la persona a cargo de
Marketing y Ventas, tendrá directo contacto el cliente, con el fin de
responder a sus requerimientos, consultas y/o problemas presentados.
4.5.2 Actividades de Apoyo
4.5.2.1 Infraestructura de la organización:
En cuanto a la infraestructura de la empresa, se debe contar con un
terreno o bodega que permita almacenar materiales para el desarrollo de los
jardines.
Además, debe tener cercanía con el estacionamiento de los vehículos
para facilitar el cargamento. El tener una sola planta ayuda a optimizar la
coordinación entre las actividades administrativas con las actividades
operacionales y de logística, lo que permite tener un mayor control sobre el
funcionamiento de la organización.
80
4.5.2.2 Compra de materiales:
La empresa selecciona sus proveedores principalmente por la calidad
de los productos, acordando un precio mayorista que permita mantener bajos
costos de fabricación.
De esta forma, se podrá contar con una cantidad constante de
insumos para la fabricación de los productos.
4.5.2.3 Marketing y ventas:
Gestión de publicidad, promociones, manejo de precios y control de
canales de distribución. Los distintos productos y servicios ofrecidos por
Verdical se darán a conocer a través de redes sociales, medios de
comunicación, página web, aplicación móvil, merchandising, salas de venta,
entre otros.
4.5.2.4 Dirección de Recursos Humanos:
Al ser una empresa pequeña, la centralización de poder es alta y
jerarquizada, ya que las decisiones son tomadas por los altos mandos
(gerentes). Esto permite que las decisiones estén alineadas con los objetivos
y se logre un mayor control sobre las actividades.
81
Para llevar a cabo las operaciones, contaremos con un Gerente
General, Gerente de Marketing, Ventas y Comunicaciones y Gerente de
Proyectos y Diseño. Además, serán contratados según requerimientos
especiales un staff externo conformado por un capataz, operarios y
diseñador. Por último, habrá una persona a cargo de las finanzas, que
trabajará al inicio, a medio tiempo en la empresa.
4.6 Análisis FDOA
4.6.1 Fortaleza:
- Capacidad de innovación: Verdical tiene capacidad de detectar oportunidades y
necesidades de cambio, sobre todo, respecto a la utilización de materiales,
tecnología, funcionamiento y mantención de jardines verticales, con el fin de hacer
más eficiente nuestros procesos productivos.
- Características especiales del producto que se oferta: No se conocen en Antofagasta
los jardines verticales, por lo tanto, nuestros productos poseen características
innovadoras para el mercado local.
- Proactividad en la gestión: Respuesta oportuna ante requerimiento de clientes,
inconvenientes o soluciones inmediatas que se requieran respecto a alguno de
nuestros productos o servicios.
82
- Trato personalizado a cada tipo de cliente: Es fundamental para Verdical otorgar un
trato personalizado, sobre todo, por las características de los muros verdes, los
cuales necesitan una adecuada mantención y poseen distintos diseños.
- Flexibilidad: La flexibilidad de nuestra empresa se da en el trato con los clientes, ya
sea por la forma de pago, como en la instalación de jardines verticales. Todo ello,
con el objetivo de entregar una atención personalizada a cada comprador.
- Primera empresa de jardines verticales en la Región de Antofagasta: Actualmente,
no existen en la región empresas dedicadas al desarrollo de jardines y huertos
verticales.
4.6.2 Debilidades:
- Marca poco conocida en el mercado: Verdical es una empresa nueva, la cual aún no
ha logrado posicionarse en la mente de los consumidores.
- No existe una base de datos de clientes: Manejar una base de datos es fundamental
para ofrecer los productos y servicios de Verdical, sin embargo, al ser una empresa
nueva, requerirá un tiempo antes de contar con ella.
- Escasa experiencia en la industria: No existe experiencia previa respecto al
comportamiento en la industria.
83
- Poca capacidad de accesos a créditos: No existe un historial de compra ventas que
permita acceder, sin grandes inconvenientes, a financiamiento de bancos.
- Equipo de trabajo pequeño: Conformado por los impulsores de la empresa. El resto
de profesionales y trabajadores deben ser contratados por proyectos.
- No hay espacio para producción de nuestras materias primas: No contamos con el
espacio para producir nuestras propias plantas, sustratos y vegetales (invernadero).
4.6.3 Oportunidades:
- Falta de espacios verdes en la zona norte: Existe un interés manifiesto por generar
pulmones verdes en la Región de Antofagasta.
- No existe competencia a nivel local: Verdical es la primera empresa de la región
dedicada al desarrollo de muros verdes.
- Mayor conciencia medioambiental en la población: Las personas han tomado
conciencia respecto a los cuidados ambientales y responsabilidad con el entorno.
- Políticas públicas enfocadas en potenciar proyectos de innovación social y medio
ambiente: Establecimientos públicos han enfocado sus líneas de fomento al apoyo
de proyectos sociales vinculados con la diversidad económica y responsabilidad
medioambiental.
84
- Alto ingreso per cápita en la región: Una oportunidad que permite la compra de
nuestros productos y servicios.
- Tendencias en el estilo de vida y hábitos: Los habitantes de la región consideran
necesario el cuidado del medio ambiente y el fomento de áreas verdes, por lo tanto,
los productos y servicios ofrecidos por Verdical permitirán satisfacer esta
necesidad.
4.6.4 Amenazas:
- Especialización de la competencia (en otras regiones del país): En otras regiones del
país, como en la Región Metropolitana, existen empresas dedicadas al desarrollo de
muros verdes, por lo tanto, representa una amenaza la posibilidad de que quieran
instalarse en la zona.
- Falta de recurso humano especializado en el mercado: Al ser un sistema nuevo, será
necesario capacitar constantemente al personal que trabaje en la empresa.
- Diversificación de la competencia: Que alguna empresa local dedicada al paisajismo
decida diversificar su negocio e incursionar en el mercado de jardines verticales.
- Proveedores establecidos en otras regiones del país: Puede convertirse en amenaza
ante eventuales problemas en el envío de productos.
85
- Crisis económica: Podría afectar la compra de jardines y huertos verticales tanto en
clientes institucionales como no institucionales.
- Cambio climático: Altera el sistema de funcionamiento de los jardines y huertos
verticales, por lo tanto, se requiere una constante innovación.
4.6.5 Tabla FODA
N° de orden F O D A
1 Capacidad de Falta de espacios verdes Marca poco conocida en La especialización de la
innovación. en la zona norte. el mercado. competencia.
2 Características No existe competencia a No existe una base de Falta de recurso humano
especiales del producto nivel local. datos de clientes. especializado en el
que se oferta. mercado.
3 Proactividad en la Mayor conciencia Escasa experiencia en la Que alguna empresa
gestión. medioambiental en la industria local dedicada al
población. paisajismo decida
diversificar su negocio.
4 Trato personalizado a Políticas públicas Poca capacidad de Proveedores
cada tipo de cliente. enfocadas en potenciar acceso a créditos establecidos en otras
proyectos relacionados a regiones del país
innovación social y
medio ambiente.
5 Flexibilidad. Alto ingreso per cápita Equipo de trabajo Crisis económica que
en la región. pequeño podría afectar la compra
de jardines y huertos
verticales
6 Primera empresa de Tendencias en el estilo Falta terreno adecuado Cambio climático.
jardines verticales en la de vida y hábitos para producir plantas y
Región de Antofagasta. vegetales
Tabla 1: Tabla FODA.
86
4.6.6 Valorización del FODA (Amenazas-Debilidades)
AMENAZAS Total
Especialización Falta Empresas Proveedores Crisis Cambio
competencia RRHH paisajismo en otras económica climático
regiones
Marca poco
conocida en el 3 0 3 2 1 0 9
mercado.
No existe una
base de datos 3 0 4 2 1 0 10
de clientes.
Escasa
experiencia en 3 2 3 3 2 0 13
la industria
Poca capacidad
de acceso a
créditos 3 1 2 2 3 0 11
Equipo de
trabajo 2 1 2 2 0 0 7
pequeño
Falta terreno
adecuado para
DEBILIDADES
producir 2 0 2 2 0 1 7
plantas y
vegetales
Tabla 2: Valoración del FODA (Amenazas-Debilidades).
87
4.6.7 Conclusión valorización del FODA (Amenazas-Debilidades):
Considerando las amenazas y debilidades de la empresa, podemos determinar a
través del FODA valorizado que uno de los puntos críticos a trabajar de manera interna es
la escasa experiencia en la industria.
Por ello, en un comienzo generaremos alianzas estratégicas con empresa de
paisajismo con el fin de contar con la experiencia técnica necesaria para el desarrollo de
proyectos.
Paralelamente, desarrollaremos capacitación del personal contratado y de gerentes,
con el fin de especializar al recurso humano de la organización y contar con la experiencia
necesaria para posicionarnos en el mercado local y en otras regiones del norte del país.
La poca capacidad de accesos a crédito será contrarrestada con la postulación a
fondos concursables, y otras fuentes de financiamiento público y privado, con el fin de
realizar inyección de recursos a la organización.
88
4.6.8 Valorización FODA (Oportunidades-Fortalezas)
OPORTUNIDADES Total
No hay No hay Conciencia Políticas Ingresos Tendencias
espacios competencia ambiental públicas altos
verdes directa
Capacidad de
innovación. 3 2 2 4 1 1 13
Características
especiales del 3 3 3 4 3 2 18
producto que se
oferta.
Proactividad en
la gestión. 1 2 1 2 0 1 7
Trato
personalizado a 1 2 2 2 3 2 12
cada tipo de
cliente.
Flexibilidad. 0 1 0 1 2 1 5
Primera
empresa de
jardines 4 4 3 4 4 3 22
FORTALEZAS
verticales en la
Región de
Antofagasta.
Tabla 3: Valoración del FODA (Oportunidades-Fortalezas).
89
4.6.9 Conclusión valorización FODA (Oportunidades-Fortalezas):
Considerando las oportunidades y fortalezas de la empresa, podemos determinar a
través del FODA valorizado que uno de los puntos a trabajar en la estrategia de la empresa
es posicionar la marca de Verdical como la primera empresa de jardines verticales de la
Región de Antofagasta, además de destacar las características especiales del producto
ofrecido a los clientes.
La estrategia de marketing debe estar enfocada en destacar los puntos antes
mencionados, sobre todo, porque no existe en la región otra empresa dedicada a la
construcción, instalación y mantención de jardines verticales, lo que representa una
importante fortaleza para Verdical.
Las estrategias de marketing se detallan con mayor profundidad en el Plan
Estratégico (ver página 97).
90
5 Plan Estratégico
5.1 Misión y metas principales
5.1.1 Misión:
Contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas de la Región de
Antofagasta, a través de soluciones innovadoras, ecológicas y de alto impacto
urbano.
5.1.2 Visión:
Ser una empresa líder en la transformación visual de las principales comunas
del norte del país aplicando tecnología amigable y en responsabilidad constante
con el medio ambiente.
5.1.3 Objetivos Estratégicos
-Desarrollar y mantener asociatividad con instituciones públicas y privadas,
que nos permita optar a distinto financiamiento con el fin de beneficiar con
jardines y huertos verticales a distintos grupos socioeconómicos de la región.
-Ofrecer un producto de calidad a un precio considerado “justo” por los
clientes, a través del desarrollo de nuevas tecnologías.

91
-Desarrollar recurso humano altamente calificado a través de capacitaciones.
-Motivar en forma constante al personal para generar identificación y
compromiso con la empresa, transformándolo en un activo intangible
significativo para la organización.
-Lograr que el 80% de nuestros clientes contrate los servicios de postventa
en un plazo de 3 años.
-Posicionar los productos y servicios de Verdical en la mente de los
consumidores de la Región de Antofagasta.
-Cambiar la imagen de las ciudades del norte de Chile, mediante la
implementación de jardines verticales en las fachadas de edificios y espacios
públicos.
-Mantener a nuestros clientes altamente satisfechos respecto a los productos
y servicios contratados.
92
5.2 Ventaja competitiva y Propuesta de Valor
5.2.1 Ventaja Competitiva:
Modelo innovador de ecología urbana, que busca abaratar costos a través de
la utilización de un sistema de riego eficiente y vegetación de bajo requerimiento
hídrico.
5.2.2 Propuesta de valor:
Queremos conectar a las personas con la naturaleza, gracias al desarrollo de
pulmones verdes en la Región de Antofagasta, a través de un sistema innovador
de alto impacto urbano, amigable con el medio ambiente y totalmente
personalizado.
5.3 Definición de estrategias
La estrategia establecida para Verdical, está basada en los beneficios. El buen
servicio, atención, calidad, excelencia y personalización del producto, permitirá que los
clientes perciban que los beneficios asociados, están sobre el precio pagado.
De igual forma, considerando los resultados arrojados por el FODA, la estrategia de
la empresa será posicionar Verdical como la primera empresa de jardines verticales de la
región, destacando las características mencionadas en el párrafo anterior.

93
6 Segmentación
6.1 Estrategia de segmentación
La estrategia de segmentación utilizada es la de diferenciación, es decir, se
ofrecerán productos adaptados a los distintos segmentos objetivos utilizando
diferentes plantes de marketing para cada uno de ellos.
6.2 Proceso de segmentación
El proceso de segmentación de Verdical se realizará a través de la elección
de los criterios que se detallan a continuación:
a) Clientes institucionales: Los criterios utilizado son la segmentación
geográfica y por actividad, quedando de la siguiente manera.
“Empresas e instituciones públicas y privadas de la Región de Antofagasta,
que deseen generar proyectos de alto impacto urbano y decorar espacios
internos o externos a través de muros naturales”.
b) Clientes no institucionales: Los criterios utilizados son la segmentación
geográfica, demográfica, socioeconómica y psicográfica, quedando de la
siguiente manera:
94
“Hombres y mujeres de la Región de Antofagasta, entre 25 y 69 años de
edad, pertenecientes a los grupos socioeconómicos AB, C1a, C1b y C2 70,
con interés especial por la decoración a través de plantas y huertos urbanos”.
7 Posicionamiento
7.1 Posicionamiento de Marca
Verdical es una empresa que busca garantizar calidad en cada uno de sus
productos y servicios, entregando una experiencia única y personalizada a cada uno de
sus clientes.
Queremos posicionarnos en el mercado como una empresa responsable con el
medio ambiente y preocupada por el bienestar de los habitantes de la región. Para ello,
se utilizará la estrategia del Green Marketing71, con el fin de generar una actitud
favorable del consumidor hacia la marca. De esta manera, se desarrollará la
responsabilidad ecológica desde la creación del producto hasta la entrega al
consumidor, creando productos y servicios con un mínimo de efectos adversos
ambientales y sociales, siendo consecuentes en cada uno de los procesos productivos
con los valores y responsabilidad ecológica de la empresa.
70
http://www.emol.com/noticias/Economia/2015/12/02/761997/Cambois-en-grupos-socioeconomicos-ABC1-
alcanza-el-16-de-la-poblacion-y-C3-es-el-mas-numeroso.html
71
Tendencia mercadológica que consiste en crear productos y servicios que sean beneficios para la gente y el
ambiente. Fuente: www.todomaktblog.com.
95
Además, estableceremos alianzas con particulares y servicios públicos, con el
fin de impulsar proyectos de jardines y huertos verticales en distintos sectores de la
región; como juntas de vecinos, espacios públicos, obras urbanas, organizaciones
sociales, entre otros. Todo esto, con el fin de posicionar nuestro compromiso con la
sociedad y el entorno, fomentando el desarrollo de pulmones verdes en Antofagasta.
Las redes sociales nos permitirán interactuar con nuestros potenciales clientes y
mostrar los diversos productos y servicios a disposición de ellos. Además, generaremos
distintas instancias para interactuar con nuestro target en charlas, ferias, showrooms,
entre otras actividades, con el fin de posicionar la marca en la mente de los
consumidores.
7.2 Estrategia de Posicionamiento
De acuerdo a lo señalado anteriormente, la estrategia de posicionamiento
utilizada por Verdical será en base a los beneficios (sociales, ambientales y privados
detallados en la página 21) entregados por nuestros productos, tanto al entorno como
al cliente. Además, queremos posicionarnos en la mente del consumidor como la única
empresa dedicada el desarrollo de jardines y huertos Verticales en la región de
Antofagasta.
96
8 Marketing Mix
8.1 Producto:
8.1.1 Clasificación del producto:
Verdical ofrece productos denominados “de especialidad”, es decir, poseen
características únicas que derivan en la identificación con la marca y requiere de
un esfuerzo de compra especial por parte del comprador, debido a que existen
pocos lugares especializados para su compra.
8.1.2 Calidad técnica:
- Jardines verticales de exterior
Jardines de alta personalización tanto para clientes institucionales como no
institucionales. En el caso de los primeros, además de decorativos, se ofrecen
servicios de eco publicidad.
Tal como se describió en el Modelo de Negocio, los jardines verticales
cuentan con sistemas modulares de acero inoxidable anclados a muros o
fachadas. Estos poseen un sistema de riego por goteo que permite la mantención
de plantas y vegetales.
Los jardines verticales de exterior se pueden conformar a través de la
utilización de distintas especies de plantas y cuenta un sistema de paisajismo
97
urbano hidropónico con un sistema de riego automatizado. Los jardines
verticales de exterior se venden por metro2.
FOTO 6: Eco Publicidad a través de jardines
verticales. Córdoba, Argentina.
- Huertos verticales interiores
Sistema que permite cultivar plantas de todo tipo (hortalizas, verduras,
plantas decorativas, aromáticas o culinarias) en una estructura vertical en
lugares donde no se disponga de un terreno como tal para cultivar. Desde luego,
es un sistema sumamente adaptable a cualquier casa o departamento.
Con la utilización de diferentes tipos de plantas, se crean unos patrones
llamativos y diseños únicos. Al igual que los jardines de exterior, cuentan con
un sistema de acero para el anclaje y riego automatizado.
Los huertos verticales además de producir alimentos de consumo personal,
aumentan el contacto con la naturaleza, generan bienestar en las personas y
contribuyen al embellecimiento de espacios que anteriormente estaban “vacíos”.

98
Representan también una buena opción para ayudar al planeta, ya que lo que
se cultiva requiere menos energía para ser llevado a la mesa, en comparación a
lo que se compra en supermercados.
FOTO 7: Fotografía de un
Huerto vertical
- Jardines verticales de interior
Los jardines verticales de interior son instalados en la totalidad del muro o
en formato de cuadro decorativo. Con el uso de un sistema sencillo y amigable,
podrán introducir la naturaleza medioambiental en el hogar sin necesidad que
ocupe espacio y tiempo de instalación.
Los jardines verticales de interior se pueden diseñar a gusto del cliente, con
las especies que determine y según los mts2 que estime conveniente.
99
FOTO 8 y 9: Jardines verticales de interior y cuadros decorativos
8.2 Precio:
El precio de los jardines y huertos verticales serán establecidos de acuerdo al
valor de insumos necesarios para su producción, mano de obra, montaje de
estructuras, mantención, entre otros aspectos.
Según la encuesta realizada (ver página 114) la mayoría de las personas
consultadas (50,6%) dice estar dispuesta a pagar un 2% más del precio total de un
inmueble (tipo departamento), si éste contara con jardines verticales en sus
fachadas, mientras que un 33,3% del total encuestado, manifestó que estaría
dispuesto a evaluar esta alternativa.
En cuanto a la pregunta “¿estaría usted dispuesto a pagar un 30% más del
valor mencionado ($550.000 por un antejardín de 5mts2), para contar en la fachada
de su hogar con jardines verticales del mismo tamaño?”, el 40,7% de los
100
consultados contestó que “sí” estaría dispuesto y un 40,7% que podría evaluarlo
como alternativa.
A raíz de los resultados, la estrategia de precio a utilizar será la denominada
de descremado, esto, ya que en un inicio los precios serán relativamente altos, para
que los consumidores más interesados paguen por el producto y servicios.
Conforme el producto vaya avanzando en su ciclo de vida, podremos comenzar a
disminuir los precios, con el objetivo de llegar a segmentos de mercados más
grandes.
Considerando los resultados de las encuestas y el valor de jardines verticales
en otras regiones del país, establecimos un valor de 160 mil pesos por mts2 de
jardín vertical, el cual variará según los factores mencionados con anterioridad.
De esta manera, lograremos en los primeros años restringir la demanda para
que sus niveles no rebasen la capacidad de producción de la empresa, además de
connotar calidad, proveer de márgenes de utilidad sanos (para recuperar los costos
de inversión) y proporcionar flexibilidad a la empresa, esto, ya que es mucho más
fácil disminuir el precio inicial que subirlo en el tiempo.
8.3 Plaza
8.3.1 Canal de distribución:
Tal como se señaló en el desarrollo del modelo de negocio, el canal de
distribución para jardines verticales de exterior se realizará en forma directa y
101
presencial, con el fin de entregar un asesoramiento más profundo respecto a la
instalación y cuidados del producto.
En cuanto a los huertos y jardines verticales de interior, la venta se
desarrollará en forma directa en oficinas, salas de venta, stands y showrooms,
además de autorizar a empresas para su distribución en distintas tiendas de
decoración, boulevard y otros.
8.3.2 Ubicación y características del punto de venta:
Los clientes podrán conocer los jardines y huertos verticales en nuestra
oficina o lugares dispuestos para la venta, donde serán orientados respecto a sus
características, diseños y posibilidades de instalación.
Además, realizaremos visitas a terreno con el fin de sugerir al cliente la
instalación de jardines en los sectores más adecuados de su hogar.
Los puntos de ventas mencionados contarán con folletería informativa,
muestras de jardines y huertos verticales, además de una decoración acorde al
producto ofrecido.
8.4 Promoción:
La promoción de productos y servicios de Verdical se realizará a través de
medios de comunicación locales (radio, televisión, diarios, revistas) mailing,
impresión de papelería (folletos, dípticos, trípticos y otros), páginas web
informativas, aplicación móvil y redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram,
102
Pinterest), participación en showrooms, ferias de decoración y disposición de
material informativo en salas de ventas.
Tal como se señaló anteriormente, contaremos con información en salas de
ventas de departamentos y casas pilotos, además participaremos en forma
constante en ferias de diseño y showrooms, con el fin de acercar nuestros
productos y servicios a la comunidad y posicionar la marca en la mente de los
consumidores.
Además, en nuestra página web www.verdical.cl se a dará a conocer la
información correspondiente a nuestra empresa, características de jardines
verticales exteriores, productos, diversidad de plantas, opciones de diseños,
preguntas frecuentes, servicios, y otros datos relevantes para nuestros clientes.
Nuestra estrategia de promoción se basará en el Marketing Green, es decir,
la promoción de la empresa consistirá también en generar conciencia ecológica,
informar sobre los productos y su fabricación eco amigable, realizar acciones de
relaciones públicas relacionadas con la ecología como charlas seminarios,
capacitaciones, talleres, entre otros.
103
Las principales herramientas promocionales a utilizar, se describen a
continuación:
8.4.1 Publicidad:
A través la encuesta realizada, se determinó que el medio de comunicación
más utilizado por nuestros potenciales clientes son las redes sociales (50,6%),
seguido por la televisión con un 21% de los consultados y un 19,8% se informa a
través de páginas web informativas.
Por lo tanto, la publicidad más potente de nuestros productos se realizará a
través de redes sociales (lo que además permitirá abaratar costos), páginas web y
publicidad en televisión local. De igual manera, pero en menor medida, se
difundirán los productos y servicios de Verdical en radio, televisión, revistas y
diarios.
8.4.2 Promoción de ventas:
Se realizarán promociones a través de las redes sociales, para invitar a la
gente a poner “me gusta” a nuestro fanpage de Facebook, seguirnos en Twitter,
Pinterest e Instagram, además de incentivar la compra de jardines y huertos
verticales a través de ellas.
8.4.3 Publicidad impresa:
Se entregarán folletos en distintos puntos de ventas (ferias, showrooms, sala
de ventas, entre otros). Además, el material informativo se dejará en edificios y
104
condominios, para lograr la masificación de la publicidad y llegar de manera
directa a los hogares.
8.4.4 Redes sociales
Queremos conseguir en un corto plazo la mayor cantidad de fans y follower
en redes sociales como Facebook, Twitter, Pinterest e Instagram. En estas
plataformas se darán a conocer las distintas actividades organizadas, productos
ofrecidos y proyectos generados en la región. Además de generar concursos y
promociones para incentivar la difusión a través de estos medios.
8.4.5 Relaciones públicas:
Tal como se ha mencionado con anterioridad, se generarán alianzas
estratégicas con servicios públicos y particulares, con el fin de concretar nuevos
proyectos destinados a desarrollar jardines verticales en distintos sectores de la
ciudad, además de acceder a financiamiento público o privado para inyectar
nuevos recursos a la empresa y continuar con nuestro proceso de crecimiento.
8.4.6 Ventas personales:
Se realizarán ventas personalizadas en los distintos puntos de ventas y visitas
particulares con el fin de interactuar directamente con el cliente, de esta manera,
lograremos satisfacer de mejor forma sus necesidades. Esto, se realizará, sobre
todo, con los productos relacionados a jardines verticales exteriores, que
105
requieren establecer una mayor comunicación con el cliente, debido a sus
características y dimensiones.
8.4.7 Imagen corporativa
8.4.7.1 Marca y elementos de la marca
El nombre de la marca “Verdical”, es un juego entre las palabras
verde y vertical, y tiene como objetivo llegar los clientes de manera más
directa, entregando gran parte de información respecto a los productos y
servicios ofrecidos, a través del mismo nombre.
El logo de la empresa simboliza vegetación, verticalidad e
innovación. Los colores verdes representan nuestro compromiso con la
naturaleza y medio ambiente.
El eslogan utilizado es “Pulmones Verdes para Antofagasta”, el cual
buscaremos posicionar en la mente de los habitantes de la región, y que nos
reconozcan como la única empresa que desarrolla jardines verticales en la
zona.
8.4.7.2 Estrategia:
Se utilizará la estrategia de marca única, con la cual serán vendidos y
reconocidos todos nuestros productos y servicios.
106
8.4.7.3 Logotipo:
Será utilizado en ropa corporativa, redes sociales, folleterías, material
impreso, merchandising, vehículos, entre otros medios de difusión. A
continuación, se presentan dos alternativas del logo.
FOTO 10. Alternativa 1 de logotipo, fondo blanco.
FOTO 11: Alternativa 2 de logotipo, fondo verde.
107
INVESTIGACIÓN DE MERCADO
9 Estudio de Mercado
9.1 Planteamiento del problema:
9.1.1 Antecedentes:
- El nuevo y rápido crecimiento de áreas urbanas y el desarrollo de grandes
ciudades, ha incrementado el malestar de los habitantes y la calidad de
vida de las personas se ha visto alterada.
- Según el ICVU 2016, la comuna de Antofagasta se posiciona en el lugar
número 28, siendo el ámbito de Vivienda y Entorno, nuestro número más
bajo.
- La OMS recomienda un índice de áreas verdes por persona de 9 mts2/hab,
mientras que, en la comuna de Antofagasta, la superficie de áreas verdes
por habitante es de 2,6 mts2/hab.
- El desarrollo urbano ha llevado a las ciudades a cambiar la construcción de
casas por edificios.
108
- La falta de terreno y los altos valores de estos, han llevado a reducir las áreas
verdes en la Región de Antofagasta.
- Los jardines verticales generan una serie de beneficios sociales, ambientales
y privados.
9.2 Pregunta general:
¿Qué tan factible es la realización de un emprendimiento local que busca desarrollar
jardines y huertos verticales en la Región de Antofagasta?
9.3 Preguntas específicas:
- ¿Cuál es el comportamiento de compra de los potenciales clientes?
- ¿Cuál es el interés de compra de jardines y huertos verticales en los habitantes de la
Región de Antofagasta?
- ¿A qué grupo socioeconómico pertenecen nuestros potenciales clientes?
- ¿Qué precio estarían dispuestos a pagar nuestros clientes por jardines y huertos
verticales?
- ¿Cuántos metros cuadrados de jardines y huertos verticales estarían dispuestos a
comprar cada cliente?
- ¿Cuáles son los medios de comunicación que más utilizan para informarse nuestros
clientes?
109
- ¿Qué beneficios de los jardines verticales les parece más atractivo a los potenciales
clientes?
9.4 Objetivo general:
Evaluar la factibilidad de realizar un emprendimiento basado en el desarrollo de
jardines y huertos verticales en la Región de Antofagasta.
9.5 Objetivos específicos:
- Efectuar un estudio de mercado que permita identificar el comportamiento de
compra de los potenciales clientes.
- Determinar el interés de compra de jardines y huertos verticales en los habitantes de
la Región de Antofagasta.
- Determinar en qué grupo socioeconómico se ubican nuestros potenciales clientes.
- Desarrollar una o más líneas de productos que satisfagan una necesidad detectada en
el mercado, desarrollando un modelo de negocio rentable.
- Desarrollar un modelo de negocio que respalde la oportunidad encontrada.
- Establecer el precio que el consumidor estaría dispuesto a pagar por el producto y
servicios.
- Establecer la cantidad de metros cuadrados de jardines y huertos verticales que
estaría dispuesto a comprar cada uno de los potenciales clientes.
- Determinar los medios de comunicación más utilizados por nuestros potenciales
clientes
110
- Determinar los beneficios de nuestros productos que parecen más atractivos a
nuestros potenciales clientes y así desarrollar una adecuada estrategia de marketing.
9.6 Metodología de la investigación.
Dada la necesidad detectada, la carencia de pulmones verdes en la Región de
Antofagasta y la falta de espacios para el desarrollo de estos, se decidió crear una
empresa que busca desarrollar jardines y huertos verticales en la zona. Para ello, se
buscará evaluar la idea mediante la metodología plan de negocio.
9.6.1 Muestra de estudio
La muestra utilizada para el desarrollo del plan de negocios fueron 283
personas de las comunas de Antofagasta y Calama.
9.6.2 Método de muestreo.
El método de muestreo utilizado fue del de tipo no probabilístico. La
encuesta fue realizada a través de internet, utilizando correos electrónicos y redes
sociales. La población precisada para responder el cuestionario son los habitantes
de la Región de Antofagasta, quienes fueron contactados para contestar las
encuestas a través de la red.
111
9.6.3 Encuesta
Para desarrollar el plan de negocios se realizó una encuesta cuantitativa con
un total de 25 preguntas cerradas. Se anexa instrumento en anexo Nº1.
9.7 Análisis de información capturada
Entre los resultados más relevantes de la encuesta, se logró identificar que
existe un alto interés en los habitantes de las comunas de Antofagasta y Calama por
contar en sus fachadas de edificios o muros interiores con jardines o huertos
verticales.
A la pregunta “¿Le parece atractivo decorar su hogar utilizando elementos
como plantas y/o vegetación”, el 98,8% dijo que “sí”. Además, un 92.6% aseguró
que le gustaría contar con jardines verticales en las fachadas o muros de sus
hogares. En tanto, el 77,8% asegura que actualmente cuenta con decoración natural
(plantas, árboles u otros).
Respecto a la pregunta “Si tuviera la oportunidad de comprar un
departamento ¿le gustaría que el edificio contara con jardines verticales en su
fachada?, el 86,4% de los consultados dijo “sí”, mientras un 11,1% aseguró que “tal
vez”.
112
En cuanto a la cantidad de muros que estaría dispuesto a destinar a jardines o
huertos verticales, la mayoría de las personas expresó que entre 1 o 2 muros
(75,3%), seguido por 3 o 4 muros (18.5%).
Respecto a los beneficios entregados por los jardines verticales, al 27,2% le
parece atractiva la posibilidad de contar con una decoración innovadora en su hogar,
seguido por la posibilidad de aumentar las áreas verdes en la región (17,3%).
Además, a la mayor parte de los encuestados le gustaría que la iniciativa se replicara
en espacios públicos y en otras comunas de la región, en ambos casos con un
98,8%.
En cuanto a la disposición a pagar, el 50,6% de los encuestados manifestó
que si tuviera la posibilidad de comprar un departamento estaría dispuesto a pagar
un 2% más del precio total del inmueble si contara con jardines verticales. De igual
forma, a la pregunta “¿estaría usted dispuesto a pagar un 30% más del valor
mencionado ($550.000 por un antejardín de 5mts2), para contar en la fachada de su
hogar con jardines verticales del mismo tamaño?”, el 40,7% de los consultados
contestó que “sí” estaría dispuesto y un 40,7% que podría evaluarlo como
alternativa.
Los motivos que dificultarían la compra de jardines verticales, según la
encuesta, son el precio (44,4%) y la mantención (34,6%), lo que se explicaría por el
desconocimiento que tienen las personas respecto al funcionamiento de estos
productos y la capacidad de ahorro de agua en su sistema.

113
9.8 Conclusiones
El atractivo que representa para los habitantes de la Región de Antofagasta
contar con elementos decorativos naturales en sus hogares, nos indica un alto
potencial de los jardines y huertos verticales, ya que casi la totalidad de los
encuestados (86,4%) manifestó que si tuviera la posibilidad de comprar un
departamento preferiría un edificio con fachada verde.
Además, considerando una pared promedio de 4 mts2, podemos concluir que
un 75,3% estarían dispuestas a decorar entre 4 a 8 mts2 de jardines verticales en sus
hogares, un número bastante favorable para nuestro negocio.
El atractivo más importante para los encuestados representa la posibilidad de
contar con decoración innovadora en sus hogares (27,2%) y el aumento de áreas
verdes en la región (17,3%), lo que permite obtener información relevante a la hora
de generar estrategias de marketing y posicionamiento de marca.
El alto número de encuestados que manifiesta el interés de replicar la
iniciativa en espacios públicos y otras comunas de la región (98,8%), refleja el alto
impacto de este proyecto y la posibilidad de posicionamiento al corto plazo.
Además, podemos concluir que la mayoría de las personas (50,6%) estaría
dispuesta a pagar un porcentaje más alto en el precio total del departamento a
cambio de contar con jardinería vertical en la fachada de edificios, lo que nos indica
114
la posibilidad de generar alianzas estratégicas y negocios con inmobiliarias y
constructoras que deseen desarrollar proyectos en la región de alto impacto urbano.
Además, será necesario trabajar en una estrategia de marketing y
posicionamiento que permita explicar el funcionamiento de los jardines verticales,
su valor y costos asociados, con el fin de disminuir el temor de las personas por los
precios asociados a estos, tanto en el proceso de creación e instalación, como
mantención de muros verdes.
10 Mercado Meta y demanda
10.1 Tamaño del mercado total y sus elementos
El mercado total de nuestro proyecto está conformado por aproximadamente
106.000 personas, según los datos extraídos del Instituto Nacional de Estadísticas.
El cálculo se obtuvo considerando que en la Región de Antofagasta se
estima un total de 618.772 habitantes (2017)72. En el rango de edad de 25 a 69 años,
son un total de 338 mil 969. En tanto, según el mapa socioeconómico de Chile, en
Antofagasta los segmentos A, B, C1 y C2 representan el 31,3% de la población73,
por lo tanto, el mercado (según los datos recogidos) deberían ser aproximadamente
106.000, tal como se señaló más arriba.
72
Instituto Nacional de Estadísticas. CHILE: Proyecciones y Estimaciones de Población. 1990-2020, país y
regiones. Santiago, Chile.
73
Adimark. Mapa Socioeconómico de Chile. 2004. Santiago, Chile.
115
De esta manera, según el análisis financiero realizado (ver anexo 4, tabla
11), en un plazo de 5 años buscaremos llegar al 2,4% del mercado total, con la venta
de nuestros productos.
10.2 Características socio-demográficas Región de Antofagasta
Tabla 4 Características socio-demográficas Región de Antofagasta.
116
PLANES FUNCIONALES
11 Plan Comercial
11.1 Objetivos Comerciales
- Estandarizar procesos comerciales.
- Desarrollo de nuevas líneas de productos en un plazo de 3 años destinados a la
decoración de interior y regalos corporativos naturales y ecoamigables.
- Posicionar en un plazo de 3 años a Verdical como una empresa dedicada a
desarrollar pulmones verdes para la Región de Antofagasta, a través de jardines y
huertos verticales.
- Establecer nuevos puntos de ventas, tanto en Antofagasta como en otras regiones
del país.
- Diversificar y consolidar los productos y servicios de Verdical en el mercado de las
regiones de Arica y Parinacota, Antofagasta y Atacama en un plazo de 5 años.
- Posicionar a Verdical como una empresa preocupada por sus clientes y con
conciencia medioambiental.
11.2 Situación interna:
Verdical aparecerá como un nuevo actor en el mercado de los jardines con
un producto con cualidades únicas en la Región de Antofagasta. Sin embargo,
Verdical no cuenta con actividad ni experiencia asociada a la marca, es por ello, que
117
nos apoyaremos en dos pilares fundamentales para revertir dicha situación; nuestros
estudios de factibilidad y patentes frente al modelo estudiado, además de la
asociación con una empresa líder en el segmento de paisajismo en la Región de
Antofagasta.
Además, el desarrollo de capital humano altamente calificado, permitirá
llevar a cabo un trabajo de alta calidad y con una importante capacidad de respuesta
a nuestros clientes.
11.3 Situación externa:
Como ya se mencionó en el análisis del microentorno, las barreras de entradas al
mercado son altas, lo que representa una ventaja para nuestra empresa, sobre todo,
por el know how que desarrollaremos a través de estudios y desarrollo de
prototipos, lo que permitirá tener ventajas considerables frente a posibles
competidores.
11.4 Estrategia Comercial
11.4.1 Redes y canales de venta:
En una primera etapa y con el fin de potenciar nuestra marca asociándola a
la innovación en jardines verticales en la región utilizaremos todos los canales y
118
redes que tenemos a nuestra disposición con el fin de posicionarnos como una
alternativa a nuestros potenciales clientes.
Nuestros canales de venta, y tal como lo hemos mencionado anteriormente,
dependerán del producto. Así, los jardines y huertos verticales de interior podrán
ser adquiridos en forma directa en nuestras oficinas, red de comercio autorizado o
en ferias y showrooms. En cuanto a la venta de jardines verticales exteriores, se
realizará sólo de forma directa, debido a la cantidad de detalles que la cotización
requiere y la variación del diseño según el lugar de instalación.
11.4.2 Precios, márgenes de utilidad y comisiones:
En cuanto al precio y tal como se mencionó en el Plan de Marketing, deberá
ser fijado por distintos mecanismos, que requerirá la evaluación del valor de los
insumos, especies, mano de obra, montaje de estructuras, entre otros aspectos.
De acuerdo a esto, se estimará el margen de utilidad por metro cuadrado de
jardín vertical, el cual variará dependiendo de las dimensiones de cada proyecto
(a mayor dimensión, menor el valor del metro cuadrado) y nivel de sofisticación
de cada huerto o jardín vertical de interior (pedidos especiales).
Respecto a las comisiones o beneficios, nuestros distribuidores serán
beneficiados con un valor menor de nuestros productos para que, a través de
ellos, puedan generar un margen beneficioso para su negocio.

119
11.4.3 Estructura RR. HH:
Verdical en su calidad de pequeña empresa, en un comienzo tendrá una
estructura acotada, la que será encabezada por un gerente general. Bajo él se
encuentra el gerente de Marketing, Ventas y Comunicaciones, y el gerente de
Proyectos y Diseño. Además, contaremos con un staff externo (capataz, operarios
y diseñador) quienes serán contratado por proyecto. Por último, un trabajador
partime se hará cargo de las finanzas y contabilidad.
Dependiendo de los proyectos adjudicados y la solicitud de clientes
específicos, se contratará con una mayor cantidad de mano de obra y
profesionales para el desarrollo de tareas que tengan directa relación con los
proyectos a desarrollar.
11.5 Presupuestos
11.5.1 Presupuesto de Marketing
11.5.1.1 Estimación de la demanda
De acuerdo al mercado meta definido y los resultados
obtenidos en las 283 encuestas realizadas a habitantes de Calama y
Antofgasta, se concluyó que el primer año se venderán un total
aproximado de 300 mts2 de jardines verticales. El segundo año, se

120
incrementará a 360 mts2. Para el año 3, queremos llegar a otras
comunas de la región, por lo que esperamos una demanda de 468
mts2 anualmente. Una vez posicionados en otras comunas, se espera
alcanzar un total de 608 mts2 de jardines verticales construidos. Por
último, una vez posicionados en la totalidad de la región y otras
regiones del norte, se espera alcanzar la suma de 791 mts2 de
jardines y huertos verticales.
11.5.1.2 Pronósticos de ventas.
Los pronósticos de ventas para Verdical se vuelven esenciales
debido al incierto entorno al cual se enfrenta la empresa. Es por ello,
que hemos incluido los siguientes tipos de métodos existentes:
a) Método Subjetivo:
Están basado en las experiencias y criterios personales de
nuestros posibles clientes y se detallan a continuación:
- Expectativas de los clientes:
Las expectativas de nuestros clientes son diversas, debido a
los segmentos a los cuales apuntan nuestros productos. Tenemos la
expectativa de nuestros clientes no institucional al comprar jardín de
121
exterior, interior o un huerto vertical donde la personalización,
decoración, ambientación y búsqueda de una manera verde de
presentar su hogar es fundamental. Además, tenemos a nuestros
clientes institucionales, como las empresas y servicios públicos,
quienes buscan contribuir a desarrollar proyectos de alto impacto
urbano. Las expectativas las conoceremos en conversación directa
con los clientes o a través de la realización de encuestas.
- Equipos de ventas:
Una vez puesta en marcha la empresa, se podrán pronosticar
las ventas con estimaciones e información entregada por vendedores
y distribuidores. Gracias a nuestro equipo de ventas podremos medir
el pulso del público objetivo, pues serán ellos quienes tengan el
contacto directo con el cliente y, por tanto, el feedback inmediato.
Así, con el tiempo, conoceremos las estacionalidades de los
productos y podremos estar preparados con antelación. Para ello, es
importante mantener reuniones periódicas con el equipo, planificar
objetivos y medir los resultados.
- Panel de ejecutivos:
Se recurrirá también a la opinión de los ejecutivos realizando
reuniones regularmente, con el fin de exponer los pronósticos de

122
ventas debidamente respaldados por los datos que manejan y poder
llegar así a un consenso que se transmita a la organización.
- Técnica Delfos:
Para reducir el margen de error, aplicaremos el método
Delphi, seleccionando a un grupo de personas como expertos
calificados en torno al tema, con el fin de obtener información en
forma anónima respecto al comportamiento de los clientes y posibles
compradores, posteriormente estas estimaciones se dan a conocer a
todo el grupo y se pide una nueva predicción, lo cual puede ser
repetido en varias ocasiones.
De acuerdo a esta técnica, convocaremos a expertos en temas
como paisajismo, innovación y diseño. Ellos son quienes conocen las
cifras de la industria y, en conjunto con personal de Verdical, podrán
escoger las mejores alternativas para la organización.
b) Método Objetivo:
- Prueba de mercado:
Una de las formas más acertadas y confiables de prever las
ventas de un producto es haciendo un estudio de mercado el cual nos

123
dirá con certeza cuáles serán las posibles reacciones de nuestros
segmentos meta frente a nuestros productos. Para la realización de
este plan de negocios, se realizó una encuesta (ver detalles de los
resultados en la página 114) que nos permitió generar una serie de
estrategias a corto y largo plazo. Una vez que la empresa sea puesta
en marcha, se seguirán realizando pruebas de mercado.
- Análisis de series temporales:
Al no tener competencia directa en el mercado, se tomarán las
ventas de productos sustitutos que suplan la necesidad de tener un
jardín en el hogar o empresa.
11.5.2 Dotación área Marketing – Comercial – Ventas:
Existirá un gerente a cargo del área de Marketing, Ventas y Comunicaciones.
Sus características y perfil fueron descritos en el Plan de Recursos Humanos.
12 Plan de Producción
El plan de producción de Verdical está enfocado en establecer los procesos y
metas de crecimiento en un período de cinco años, desarrollando una capacidad de
producción eficientemente, continua y de calidad. Para esto, Verdical se ha
124
propuesto establecer procedimientos de control con el fin de identificar los pasos,
los tiempos y las áreas responsables de cada proceso de elaboración.
A continuación, detallamos los términos generales de la elaboración del Plan de
Producción:
12.1 Objetivos operacionales:
- Establecer un tiempo estándar de 90 minutos para la creación e instalación de 1
mt2 de jardín vertical.
- Mantener una línea de producción que asegure el cuidado del medio ambiente,
manteniendo una responsabilidad ecológica desde la creación del producto hasta la
entrega al cliente.
- Generar instancias de capacitación para contar con diseños innovadores y de alto
impacto urbano.
- Establecer normas y procesos de gestión de calidad para asegurar que los
productos sean perdurables en el tiempo.
- Generar un programa de gestión en seguridad y salud ocupacional, donde se
establezcan las normas medioambientales, seguridad, prevención de riesgos, entre
otros.
125
- Establecer un plan de reportabilidad donde se entregan la cantidad de incidentes y
accidentes en un periodo establecido, permitiendo la reacción oportuna de la
compañía.
12.2 Estrategia de operaciones
Para concretar los objetivos antes mencionados, se establecerán las siguientes
estrategias operacionales:
- Capacitaciones periódicas al capital humano de la empresa.
- Establecimiento de metodologías de ensamblaje de estructuras e instalación de
insumos para reducción de tiempos de producción.
- Establecer norma ISO 14067 (Huella de Carbono).
- Definir lista de proveedores que entreguen materiales acordes a los
requerimientos medioambientales
- Trabajo de planificación con clientes para definir el diseño de los jardines y
garantizar la personalización de los productos.
- Utilización de productos de calidad, con garantías y experiencia en el mercado.
- Generar un plan de seguimiento de proyectos, con el fin de obtener la
retroalimentación de los clientes.
126
12.3 Proceso productivo:
Para llevar a cabo el plan de producción y entregar un servicio de calidad acorde
con las estrategias, metas y filosofía de Verdical, es necesario contar con un orden
determinado de actividades productivas:
1. Etapa de acopio: Primera etapa del proceso productivo en la cual se reunirán
las materias primas para la creación de jardines verticales.
2. Etapa de Producción: Durante esta fase, las materias primas comienzan a ser
utilizadas para la creación de diferentes jardines verticales (dependiendo del
proyecto). La etapa está dividida en la materialización de la estructura base, para
luego pasar a la instalación de la flora elegida.
3. Procesamiento: Finalmente, el jardín vertical se personaliza de acuerdo a los
requerimientos de cada proyecto y se realizan las pruebas de calidad con el objetivo
de asegurar el buen nivel del producto.
12.4 Tamaño de planta e instalaciones:
El terreno adquirido para las operaciones de Verdical será de 100 mts2. El lugar se
ocupará de acopio de materiales, estacionamiento de vehículos y la instalación de una
pequeña oficina.
127
12.5 Localización física de la planta y construcciones
Las instalaciones de trabajo y operaciones estarán ubicadas en el Barrio Industrial de
la ciudad de Antofagasta.
12.6 Distribución de planta
La distribución de los espacios buscará facilitar el trabajo operacional y logístico de
Verdical, con el objetivo de optimizar los procesos y cumplir las metas establecidas. En
consecuencia, la planta de operaciones contará con: oficinas, sala de reuniones y
capacitaciones, bodega y estacionamiento.
12.6.1 Layout
El diseño de las instalaciones comienza con la sala de venta en la entrada,
donde se puede atender a público y exhibir productos de disposición inmediata.
En la parte posterior del recinto se encontrarán tres oficinas, una sala de reuniones
y dos baños. Al fondo, se contará con una bodega para el almacenamiento de
materiales.
12.6.2 Uso de la capacidad instalada
En las instalaciones de la empresa se desarrollará atención a público, ventas,
administración y producción.
128
12.7 Ingeniería de procesos:
La ingeniería de procesos en Verdical está basada en establecer la sistematización
de las actividades para asegurar la producción continua de los productos y servicios
ofrecidos por la empresa. En este sentido, se establecen una serie de acciones
estandarizadas desde el momento que se inicia un proyecto hasta que se entrega al cliente.
12.7.1 Logística de entrada:
Se determinarán los puntos estratégicos del proceso de compra de materia
prima, insumos y materiales, además del registro de inventario.
 Compras: Establecer una red de proveedores a nivel regional y nacional con
el fin de contar con materia primera de calidad a un costo conveniente para
la empresa. Se tendrá en cuenta el servicio, la confianza, la metodología de
pago y los tiempos de entrega.
 Importaciones: Con el fin de estar a la vanguardia en el mercado, se
realizarán importaciones de material y tecnología clave que permita mejorar
los procesos, reducir los costos de producción y mejorar la calidad de los
productos. Para esto, se buscará alianzas comerciales en países líderes en el
desarrollo de jardines verticales.
129
 Recepción e inventario: Registro y control digital de todos los materiales que
ingresan a las distintas etapas de producción.
 Almacenaje: Distribución por áreas de productos en el sector de bodega.
Más detalles en la cadena de valor en el anexo 3.
12.7.2 Logística de salida:
Proceso en el cual determinamos el conducto regular para la recepción de
solicitudes, envío de cotizaciones y entrega del producto a los clientes.
 La solicitud de cotización del cliente es recepcionada.
 Se envía la cotización al cliente.
 Una vez aprobada la cotización se comienza con el proceso de producción de
los jardines verticales, su instalación y entrega final al cliente.
Más detalles en cadena de valor en el anexo 3.
130
12.8 Mantención de equipos e instalaciones:
Con el objetivo de disminuir la posibilidad de accidentes por fallas en las
maquinarias o equipos y a la vez, optimizar el rendimiento asegurando la calidad, sin
importar las condiciones externas (polvo, humedad, etc.) del ambiente, se trabajará bajo
cuatro políticas:
 Optimización de la producción.
 Reducir costos por concepto de averías.
 Disminuir el gasto por nuevos equipos.
 Maximizar la vida útil de los equipos.
13 Plan de Recursos Humanos
13.1 Objetivos de Recursos Humanos
- Lograr que el recurso humano sea una ventaja competitiva sostenible que permita la
implementación de la estrategia de la empresa a través de las personas.
- Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades,
motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización.
- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo,
desarrollo y satisfacción plena de las personas, y para el logro de los objetivos
individuales.
131
- Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.
13.2 Estrategia de Recurso Humano:
La estrategia de recursos humanos utilizada por Verdical se realiza en forma
directa a través de incentivos, los cuales consistirán en bonos por ventas
alcanzadas y bonos de producción.
Además, se incentivarán a trabajadores a través de capacitaciones, con el fin
de fomentar su crecimiento al interior de la empresa, y se realizarán actividades
extraprogramáticas, fomentando las buenas relaciones al interior de la compañía.
Por último, se dotará de pautas, tareas y obligaciones, además de reconocer
las necesidades de los trabajadores, identificando y resolviendo los problemas que
se presentan día a día, con el fin de actuar en consecuencia con nuestra cultura
organizacional.
132
13.3 Cultura Organizacional
13.3.1 Estructura física
Las oficinas de Verdical se caracterizan por tener una política de puertas
abiertas, lo que facilitará el trabajo en equipo y colaboración al interior de la
empresa.
13.3.2 Lenguaje
Se utilizará un lenguaje común entre los trabajadores, y un lenguaje técnico
asociado al trabajo. En tanto, al interior de la empresa los trabajadores se
comunicarán a través de correos electrónicos, en forma presencial y online.
13.3.3 Rituales y ceremonias
Se celebrarán mensualmente los cumpleaños de trabajadores, se realizarán
eventos internos de navidad, celebración de Fiestas Patrias, partidos de Chile
(Mundial, eliminatorias) y reuniones de pauta semanales.
133
13.4 Estructura organizacional:
En este apartado se analizará la estructura que va a tener la empresa y,
posteriormente, se describirán los puestos a cubrir y los requisitos que deben tener
los aspirantes, así como las aptitudes que se requieren para cada uno de los perfiles.
Al tratarse de una empresa pequeña, el personal estará más controlado y
mejor atendido, respetando sus intereses en cada momento e intentando que todos se
sientan partícipes directos del desarrollo de la organización.
Ilustración 1: Organigrama de la empresa. Las líneas discontinuas representan el staff de personal externo
contratado por proyecto o freelance.
134
13.5 Reclutamiento y selección
En los primeros dos años de funcionamiento de la empresa, los contratos se
realizarán por proyecto (por una cantidad de tiempo establecido) y sólo los socios
fundadores tendrán un contrato indefinido. Al tercer año, implementaremos el
contrato a prueba (por 3 meses) y el indefinido para el resto de los trabajadores.
El proceso de reclutamiento se realiza en forma externa, ya que al principio
no contaremos con los profesionales suficientes para realizar un proceso interno.
Cuando consolidemos un equipo más numeroso, los talentos podremos encontrarlos
al interior de la empresa, de esta manera daremos la oportunidad de desarrollar
carrera a los trabajadores de la compañía.
El proceso de selección se desarrollará a través de un perfil de descripción de
cargo y funciones que el empleado deberá cumplir, y se realizará siguiendo los
pasos que se detallan a continuación:
- Detección de la necesidad: Se evaluará junto a supervisores y encargados de
área la cantidad de capital humano necesario y aquellas áreas que necesiten ser
potenciadas.
- Descripción del cargo: Se analizarán las tareas que debe realizar en el puesto
de trabajo disponible, con el fin de determinar las características y requisitos
excluyentes de los postulantes.

135
- Reclutamiento: Se usarán distintos canales de comunicación, entre ellos, redes
sociales, correos electrónicos, página web, portales de internet, entre otros.
- Preselección: Si los candidatos a un cargo o puesto de trabajo son muchos, será
necesario realizar un proceso de preselección en base a su CV y una entrevista.
- Realización de entrevista: La entrevista permitirá conocer la disposición de los
candidatos una vez que se le he entregado información sobre las tareas a
realizar, horarios, salarios, etcétera. Además, establecerá un mayor
acercamiento para conocer las habilidades, experiencia y expectativas del
postulante.
- Fase final: Se tomará en cuenta toda la información recopilada para tomar la
decisión de quién se quedará en definitiva con el cargo.
- Proceso de inducción: Tras la selección, se realizará un proceso de inducción
con el fin de explicar el trabajo que se realiza, las etapas y presentar al nuevo
trabajador al resto del equipo. De esta forma, permitiremos una mejor
adaptación a su nuevo lugar de trabajo, presentando la empresa, compañeros,
supervisores y otros.
- Seguimiento: Es fundamental realizar un seguimiento a nuestro nuevo
trabajador, con el fin de ver su evolución y conocer cualquier problema o
inconveniente que pueda tener en el proceso de adaptación.
136
13.6 Perfiles y descripción de cargo
Nombre del cargo: Gerente General
Ilustración 2: Perfil y descripción de cargo del Gerente General
137
Nombre del cargo: Gerente de Marketing, Ventas y Comunicaciones
Ilustración 3: Perfil y descripción de cargo del Gerente de Marketing, Ventas y Comunicaciones.
138
Nombre del cargo: Gerente de Proyectos y Diseño
Ilustración 4: Perfil y descripción de cargo del Gerente de Proyectos y Diseño.
139
13.7 Políticas y procedimientos
13.7.1 Integración:
-Investigación del mercado de RH:
Existe escasa disponibilidad de RR. HH experto en el desarrollo de
jardinería vertical, por lo tanto, será necesario invertir en capacitaciones.
Existe en el mercado una alta rotación de personal74, las personas
están prefiriendo un mejor ambiente laboral y expectativas de crecimiento
por sobre el salario ofrecido.
13.7.2 Organización:
-Socialización de las personas:
Se generará una comunicación constante entre la empresa y sus
integrantes, con el fin de lograr un compromiso mutuo. De esta manera,
transmitiremos nuestra cultura organizacional al equipo de trabajo.
74
Chile es uno de los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (Ocde) con
mayor rotación de trabajadores, de acuerdo con datos publicados en junio por el Banco Central. La rotación
promedio en los trabajos chilenos en el período 2005-2014, llega al 37%. Las actividades económicas con
mayor rotación son: construcción (55%), agricultura (42,8%) y servicios financieros (40,9%). Información
rescatada de http://www.latercera.com/noticia/chile-es-uno-de-los-paises-con-mayor-rotacion-laboral-de-la-
ocde-37/
140
La socialización se realizará en las siguientes etapas:
-Preingreso: Dirigido a los candidatos a ingresar a la empresa. Dentro de
la selección de personal se escogen aquellos cuyos valores, actitudes y
expectativas se ajusten a la cultura de la organización. Es en la entrevista,
donde transmitiremos información respecto a la compañía, como su
historia, misión, filosofía, estructura organizacional, entre otros aspectos.
-Ingreso: Se desarrollará un proceso de inducción. Desde este momento, el
trabajador entrará en contacto directo con la empresa. Se suministra
información respecto a reglamentos, instalaciones, descripción del cargo,
programas, beneficios y servicios de la empresa. Además, se presenta al
equipo de trabajo y cada uno de sus integrantes.
-Metamorfosis: Sabemos que las personas y empresa estamos sujetos a
cambios constantes. Por lo tanto, será necesaria la socialización periódica
con cada uno de los trabajadores y de manera conjunta.
Se refrescará la cultura de la compañía a través de capacitaciones,
seminarios, aniversarios, reuniones, y actividades extra programáticas. La
adaptación se realizará a través de un proceso continuo de comunicación.
141
-Diseño del puesto
Enfoque humanista: Énfasis en las personas y grupo social,
recompensas sociales y simbólicas, formación de líderes, participación en
las decisiones.
-Descripción y análisis de puestos
Verdical cuenta con descripciones de cargo establecidos donde se
especifican funciones, metas y objetivos de la empresa, todo esto con el
fin de aumenta la productividad del personal.
En la descripción del puesto se especifica el título del cargo, unidad
organizacional y a qué departamento o área pertenece. Reportabilidad,
resumen de trabajo, tareas y responsabilidades, condiciones de trabajo,
requerimientos educacionales, habilidades, atributos, entre otras cosas.
-Análisis de cargo:
Requisito intelectual: Instrucción básica, experiencia, iniciativa,
aptitudes. Físico (esfuerzo, concentración, constitución física).
Responsabilidades implícitas (supervisión, materiales, equipos).
142
Condiciones de trabajo: ambiente de trabajo, riesgos inherentes, entre
otros.
-Evaluación de desempeño
Para llevar a cabo la evaluación de desempeño de los trabajadores de
Verdical, tanto los contratados de manera indefinida como por proyecto,
se fijarán metas con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos de la
empresa.
La evaluación a trabajadores, no sólo permitirá visualizar el
cumplimiento de metas en forma individualizada, sino también,
comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su
trabajo y cumpliendo con los objetivos.
La evaluación del desempeño del personal se realizará a través del
método 360 grados, con el fin de contar con retroalimentación para
mejorar el desempeño y comportamiento del trabajador de manera más
objetiva, al contar con diferentes puntos de vista y perspectivas que vienen
desde los jefes, compañeros, subordinados, clientes, entre otros.
Además, en este proceso se debe incluir una autoevaluación, lo que
permitirá a la persona una introspección y visualización de su desempeño.
143
-Algunos de los aspectos a evaluar serán los siguientes:
 Comunicación: Capacidad de comunicarse con sus pares,
supervisores y subordinados en forma permanente, clara y
objetiva.
 Liderazgo: Influencia que ejerce sobre el equipo, la forma de hacer
las cosas y seguridad del trabajo ejercido.
 Motivación: Forma de desenvolverse en cada una de las labores
designadas. Relación con sus pares, supervisores y subordinados.
 Seguridad, orden y limpieza: Capacidad de apegarse a normas y
procedimientos.
 Actitud y colaboración: Permanente colaboración y con una
actitud favorable a las labores encomendadas.
 Solución de problemas: Capacidad de encontrar soluciones
efectivas y oportunas a situaciones que se presentan.
 Ambiente de trabajo: Relación con sus pares, subordinados y
superiores.
144
 Capacidad personal: Demostración de conocimientos, habilidades
y experiencia.
 Evaluación de resultados: Se evaluarán los resultados respecto a la
cantidad de producción, costos, ventas y otros (según el área).
13.7.3 Retención
-Remuneraciones y retribuciones: Existirá un sueldo base para las
personas con contrato indefinido, más aguinaldo de 18 de septiembre y
navidad. El reajuste del IPC se realizará en forma anual.
-Prestaciones y servicios sociales: Los trabajadores contratados contarán
con su pago de sus cotizaciones de salud y AFP. Además, contarán con un
seguro de trabajo ante algún accidente laboral.
-Higiene y seguridad en el trabajo: Realización de un reglamento interno
que establece condiciones de higiene, seguridad y salud. En cuanto a la
salud ocupacional, ocuparán computadores en altura para evitar la
tendinitis y mala postura de los trabajadores (ergonomía), además, se
usarán mascarillas en sectores de riesgo.
145
Para la seguridad se utilizarán los EPP, bloqueador, ropa adecuada y
protector labial. En cuanto a la higiene, se dispondrá de alcohol gel en
obras.
Se generará un programa de gestión en seguridad y salud
ocupacional, donde se establecen las normas medioambientales,
seguridad, prevención de riesgos, entre otros.
Paralelamente, existe un plan de reportabilidad donde se entregan la
cantidad de incidentes y accidentes en un periodo establecido, permitiendo
la reacción oportuna de la compañía.
-Relaciones sindicales: Por tratarse en un comienzo de una empresa
pequeña, no contará con un plan de relaciones sindicales.
13.7.4 Desarrollo
-Capacitación: Los trabajadores de Verdical deberán ser constantemente
capacitados con el fin de generar nuevas tecnologías y mejoramiento de
sistemas para el desarrollo de jardines y huertos verticales. De esta
manera, nos aseguraremos de contar con el personal idóneo para los
distintos proyectos. Las capacitaciones se realizarán como parte de la
inducción y como mínimo una vez al año para cada trabajador.
146
-Desarrollo del personal: Además de capacitaciones, se analizarán
coaching del personal, actividades como pausas activas y sesiones
motivacionales. Cabe destacar que se realizarán actividades como
celebraciones de cumpleaños y actividades extra programáticas, con el fin
de fortalecer el vínculo entre trabajadores e incentivar el compromiso con
la empresa.
13.7.5 Auditoría
A partir del tercer año, cuando ya logremos un posicionamiento de la
empresa y la contratación de nuevo recurso humano, se realizará auditoria
interna periódicamente, con el fin de mejorar la actuación o calidad de
desempeño de los trabajadores, identificar aportes del personal en el
desarrollo de la organización, estimular al personal para mayores retos y
responsabilidades, clarificar sus deberes, detectar problemas en la
organización, reducir costos, entre otras situaciones.
14 Plan Financiero
14.1 Objetivos financieros:
- Incrementar anualmente los niveles de ventas en torno al 30%.
- Incrementar anualmente en un 35% los ingresos generados por la venta de jardines
verticales en los primeros 5 años.

147
- Mantener los márgenes de utilidad en torno al 50% los primeros 5 años.
- Generar dividendos más altos. Cada 20% del superavit de la demanda tendremos un
aumento del dividendo de un 7%.
14.2 Políticas financieras:
14.2.1 Política de inversiones:
La empresa tiene como objetivo obtener máximo de rentabilidad a través de la
construcción, instalación y mantención de jardines verticales. Por ello, y con el fin de
cumplir los objetivos de rentabilidad, la empresa realizará inversiones que busquen
satisfacer la demanda de los clientes, con el propósito de mantener un nivel de eficiencia,
tanto técnica como económica, así como niveles adecuados en cuanto a la mantención de
sus instalaciones.
Será preocupación de la empresa que las inversiones que se realicen tengan una tasa
de retorno acorde a su riesgo y vigencia tecnológica en el tiempo y que sea, a lo menos,
igual al costo de capital de la estructura de financiamiento.
En el segundo año de funcionamiento, la inversión en activo fijo autorizada será por
un monto tal que no supere el índice de endeudamiento permitidos en la política de
financiamiento, la que se destinará a financiar diversos proyectos de la empresa
fundamentalmente dentro en la región y fuera de ella.
148
El Gerente General será el encargado de definir las inversiones ya sea en
sociedades, obras y estudios. Dichos montos dependerán, principalmente, del desarrollo de
los programas a materializar durante el año calendario.
14.2.2 Política de financiamiento:
La política de financiamiento de la sociedad considera, principalmente, las
siguientes fuentes de recursos:
- Recursos propios
- Préstamos de bancos e instituciones financieras.
- Financiamiento a través de postulación de fondos concursables.
14.2.3 Política de Dividendos
El monto de los dividendos dependerá principalmente de los resultados de operación,
la situación financiera, los proyectos futuros, los requerimientos de capital y otras
consideraciones generales de negocios de la Compañía, así como de otros factores que se
consideren importantes. Por lo tanto, la política de dividendo a implementar será periódica
y con pagos extraordinarios, es decir, se cancelará un dividendo periódico bajo y según los
resultados, se ajustarán los pagos extraordinarios.
149
14.3 Estudio económico:
14.3.1 Horizonte de evaluación del proyecto:
Actividad Periodo (meses) Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estudio de prefactibilidad
Estudio de factibilidad
Estudio de definición y
expediente técnico
Prototipo inicial
Prototipo final
Operación y
mantenimiento del
proyecto
Tabla 5: Horizonte de evaluación del proyecto
14.3.2 Plan de inversiones
Respecto al capital de trabajo, se realizaron proyecciones
considerando una pérdida en 7 meses, tomando en cuenta que
probablemente en un inicio no se realicen ventas, ya que es una marca
nueva y lo primero será realizar un proceso de posicionamiento y difusión
de Verdical para luego comenzar a vender.
Respecto a la inversión realizada, contemplamos la adquisición del
terreno y un camión, lo que representa más del 80% de la inversión. Más
detalles sobre el plan de inversión se puede encontrar en el anexo 4.
150
14.3.3 Plan de Costos y Gastos
Los mayores costos asociados a la empresa son los costos
variables, los cuales variarán de acuerdo a los niveles de ventas por
proyectos adjudicados. Estos consideran la mano de obra contratada,
materiales de trabajo, insumos, materias primas, EPP y otros. Más
detalles del plan de costos y gastos se pueden observar en el anexo 4.
14.3.4 Costos contables no desembolsables
El terreno (no depreciable) es la adquisición más alta de nuestro
proyecto. Por lo tanto, la depreciación de los flujos se considera baja
y los bienes que quedan por depreciar (muebles, computador,
vehículo, herramientas, patente municipal, entre otros), se alcanzan a
depreciar por completo en el periodo establecido de cinco años.
14.3.5 Estructura de financiamiento
Tal como se ha señalado con anterioridad, la estructura de
financiamiento se desarrollará a través de la adquisición de un crédito
en una entidad financiera (42,71%), inversión propia (11,45%) y el
financiamiento de CORFO (45,82%), dando un total de inversión de
87 millones 290 mil pesos.
151
14.3.6 Costos de recursos ajenos.
La tasa máxima convencional que aplica a nuestro proyecto es
cercana a un 23%, según estimaciones del SBIF. Esto, considerando
que un comienzo seremos una empresa poco conocida, por lo que la
tasa aplicada por el banco será mayor, debido al riesgo que
representamos para ellos.
14.4 Evaluación de Proyecto
14.4.1 Flujo de caja del proyecto
De acuerdo a los flujos proyectados a 5 años (ver anexo 4)
podemos apreciar un crecimiento importante de las utilidades a raíz
de las ventas proyectadas. El primer año, buscaremos posicionarnos
en la comuna de Antofagasta para luego diversificar nuestros
productos y servicios a otras comunas de la región. Ya el año 3,
queremos alcanzar el mercado de otras regiones del norte del país
para estar posicionados al quinto año en la región de Arica y
Parinacota, Tarapacá, Antofagasta y Región de Atacama.
152
14.4.2 Criterios de evaluación (VAN, TIR, VAE)
El proyecto se acepta positivamente con un VAN superior a los 200 millones
de pesos en un plazo de 5 años y una TIR de 77%. Más detalles en el anexo 4.
14.5 Estados financieros proyectados
14.5.1 Estado de resultado proyectado
El primer año, el estado de resultado arroja negativo, considerando que se
realizarán inversiones y posicionamiento de marca. Sin embargo, desde el
año 2, los flujos comienzan a proyectarse positivamente, sobre todo, en
los años 4 y 5 cuando se contempla el posicionamiento de la empresa en
otras regiones del norte del país. Más detalles del estado de resultado en el
anexo 4, tabla 11.
153
14.6 Control Estratégico
14.6.1 Mapeo Objetivo- Iniciativa estratégica (matriz de impacto)
Iniciativas/ estrategias
Objetivos
Implementación tecnologías facilitadoras
Formación específica de los empleados.

Generar estrategias de marketing y
Conocimiento de los clientes
personalización/diferenciación
Calidad del producto/servicios
(TIC) adaptadas a los procesos.
competencias del personal
Aumentar las capacidades y
Comunicación interna
Mejora clima laboral
Innovación constante
Estrategias de
difusión
Niveles de ventas en torno al 30% anual

Financiera
Ingresos anual en torno a un 35%

Márgenes de utilidad en torno al 50%
Dividendos más altos
Disminuir en un 70% el número de reclamos.
Clientes
Incrementar la fidelidad en la marca

Contratación servicios de postventa (80%)
Posicionamiento marca Verdical
Posicionar productos y servicios
Nuevos puntos de ventas (fuera de la región)
Asociatividad con inst. públicas y privadas.
Estandarizar procesos comerciales.
Desarrollo de nuevas líneas de productos
Interna
Desarrollar RR.HH altamente calificado.

Clientes altamente satisfechos
Comunicación interna fluida y constante
Desarrollo de sist. de inf. en gestión de datos
Producto de calidad a precio justo
Satisfacción del personal
Contingente de personas con habilidades
Aprendizaje/
crecimiento
Motivar en forma constante al personal

Lograr eficiencia y eficacia de la empresa
Dotar de pautas, tareas y obligaciones.
Color Impacto iniciativas en objetivos

Impacto muy alto
Impacto medio
Impacto bajo
Tabla 6: Matriz de impacto.

154
Conclusiones:
De acuerdo a los resultados arrojados por la matriz de impacto, podemos determinar
que las iniciativas a priorizar en la empresa son la formación específica de los empleados,
sus capacidades y competencias, además de la calidad de productos e innovación constante
en los procesos.
De esta manera, nuestros esfuerzos y estrategias estarán enfocados en cumplir de la
mejor manera posible con las iniciativas mencionadas con el fin de alcanzar los objetivos
propuestos en las distintas perspectivas de la empresa.
155
14.6.2 Cuadro de Mando Integral (BSC)
Mapa Estratégico Cuadro de Mando Integral Plan de Acción
Objetivo Indicador Meta Iniciativas
Financiera Mejorar rentabilidad Incremento anual sostenido de ventas Balance general 30% Ver tabla 6
Incrementar los ingresos anuales Balance general 35% Ver tabla 6
Mantener los márgenes de utilidad Balance general 50% Ver tabla 6
Dividendos más altos Balance general 7% Ver tabla 6
Cliente Satisfacción de los Disminuir el número de reclamos. Llamadas telefónicas, -70% Ver tabla 6
clientes y mensajes en redes sociales y
posicionamiento de encuestas.
marca
Incrementar la fidelidad en la marca Encuestas 60% Ver tabla 6
Contratación servicios de mantención Ventas de servicios 80% Ver tabla 6
Posicionamiento marca Verdical Encuestas 60% Ver tabla 6
Posicionar productos y servicios Encuestas 60% Ver tabla 6
Internos Estandarización de Puntos de ventas fuera de la región Nª de sucursales habilitadas 80% Ver tabla 6
procesos
Asoc. con inst. públicas y privadas. Nª adjudicación de fondos y 70% Ver tabla 6
proyectos públicos y privados
Estandarizar procesos comerciales. Reducción del proceso 25% Ver tabla 6

comercial
Nuevas líneas de productos Desarrollo de prototipos 50% Ver tabla 6
RR.HH altamente calificado. Verificadores capacitaciones 70% Ver tabla 6
Clientes altamente satisfechos Encuestas 70% Ver tabla 6
Comunic. interna fluida y constante Márgenes de errores 90% Ver tabla 6
Des. de sist. de inf. en gestión de datos Manejo información interna 100% Ver tabla 6
Aprendizaje Potenciar capital Satisfacción del personal Encuestas internas 90% Ver tabla 6
y humano
crecimiento Personal con habilidades Capacidad de ejecución del 70% Ver tabla 6
trabajo
Motivar en forma constante al personal Verificadores de actividades 90% Ver tabla 6

(fotos, listas de asistencias)
Eficiencia y eficacia de la empresa Objetivos cumplidos 90% Ver tabla 6
Dotar de pautas, tareas y obligaciones. Descripción de cargo, correos 100% Ver tabla 6
electrónicos, minutas
reuniones.
156
ASPECTOS NORMATIVOS
15 Constitución de la empresa y estructura societaria.
Verdical estará constituida como una Sociedad por Acciones (SPA) y contará con tres
accionistas capitales con igual porcentaje de participación.
16 Permisos y Certificados
Cumpliendo con la normativa y regulaciones vigentes, Verdical SpA será constituída
por escritura pública ante notario. Posteriormente será inscrito un extracto en el
Registro de Comercio y publicado en el Diario Oficial. Además, se concretará el
permiso municipal correspondiente para realizar ventas de productos en sala de venta e
internet.
17 Estructura tributaria y sus efectos
La empresa:
 Deberá declarar mediante contabilidad completa y balance general.
 Afectas Impuesto al Impuesto de Primera Categoría.
 Obligadas a llevar el registro del Fondo de Utilidades Tributables y no
Tributables (FUT y FUNT)
 No podrá efectuarse disminución de capital sin autorización previa del Servicio
(Circular 17, del año 1995).
157
Accionistas:
 Aplica el Impuesto Global Complementario o Adicional, según corresponda.
 El aporte de bienes del activo fijo que efectúe un accionista a la SpA, se encontrará
asignado con IVA, si se verifica lo dispuesto en la letra m), del artículo 8º, del D.L.
Nº 825, de 1974.
18 Estatutos societarios
Por tratarse de una microempresa, en un comienzo no contaremos con un Gobierno
Corporativo. Sin embargo, una vez que logremos consolidarnos en el mercado y sea
necesario ampliar el capital mediante la incorporación de nuevos accionistas (meta a 5
años), se establecerá un estatuto de Gobierno Corporativo, basado en el principio de
participación en la toma de decisiones para grandes y pequeños accionistas, la cual será
evaluada en el momento que se establezca.
Dentro de las políticas de Verdical en relación con la participación ciudadana y la
vinculación con el entorno en el cual se desenvuelve la empresa, se establecen dos
pilares de trabajo:
- Levantar proyectos de instituciones sociales (juntas de vecinos, coorporaciones sin
fines de lucro, colegios, entre otros) para ser postulados a fondos públicos.
158
- Desarrollar en conjunto con la comunidad e insticiones públicas (Gobierno Regional
y Municipalidad) obras públicas de alto impacto urbano, basado en la línea de
trabajo de la empresa Verdical.
159
CONCLUSIONES
La realización del plan de negocios permitió proyectar y determinar la factibilidad
de crear una empresa de desarrollo de jardines y huertos verticales en la Región de
Antofagasta. Siguiendo los análisis realizados en el presente Plan de Negocios, es posible
concluir que se cumplirán los objetivos estratégicos y financieros propuestos por la empresa
Verdical.
Según el estudio de mercado, queda claro que la implementación de Jardines
Verticales en la región, así como la instalación de un sistema innovador de decoración de
hogares a través de huertos urbanos, es completamente factible, debido a la aceptación por
parte de la comunidad, al tratarse de un sistema de alto impacto visual, con importantes
beneficios para el medio ambiente.
Si bien Verdical es una empresa nueva, no existen competidores directos en el
mercado, lo cual permitirá establecer las condiciones de negociación con los proveedores y
clientes con mayor seguridad, resguardando los intereses de la empresa, establecidos en el
plan financiero.
Asimismo, la proyección establecida en el estudio y el análisis de flujos futuros de
ingresos y egresos, arroja un VAN positivo de $204.393.822 lo cual entrega vialidad
confiable de ejecución al proyecto, creando un valor y seguridad para la empresa y sus
inversionistas. Por su parte, la Tasa Interna de Retorno (TIR) del proyecto, es de 77%, lo
160
cual avala la rentabilidad del negocio, recuperando la inversión inicial en un período de 2
años y 10 meses.
Además, se calcula que se generará un aumento sostenido aproximado al 30% en las
ventas anuales, logrando un margen de utilidad aproximado al 50% por mt2 de jardín y
huertos verticales.
Según el análisis valorado del FODA, podemos determinar también que nuestra
estrategia será posicionar a Verdical como la primera empresa de jardines verticales de la
Región de Antofagasta, además de destacar las características especiales del producto
ofrecido a los clientes.
En conclusión, este proyecto posee cifras favorables para su desarrollo e inversión,
además de presentar oportunidades únicas en el mercado local.
161
ANEXO N°1
Encuesta de opinión
162
ENCUESTA
Desarrollo de jardines y huertos verticales en la Región de Antofagasta
La siguiente encuesta tiene como objetivo conocer la opinión y percepción de los habitantes
de la Región de Antofagasta respecto a la creación de una nueva empresa local llamada
"VERDICAL", la que tendrá como principales productos y servicios, la creación, diseño,
instalación y mantención de jardines y huertos verticales.
Descripción de jardines y huertos verticales: Es una cubierta de plantas de diversas especies

que son cultivadas en una estructura especial dando la apariencia de un jardín vertical para
ser instaladas en muros, fachadas y paredes. Esta técnica integra la vegetación y
arquitectura de una forma natural, entregando colores y formas al entorno urbano, calidad
de vida a las personas, beneficios medioambientales (reducción de contaminantes del aire),
beneficios privados (aumento de la plusvalía de propiedades), beneficios sociales
(generación de empleo), entre muchos otros. Todo de una manera sustentable, innovadora y
eco amigable.
**Confidencialidad y resguardo de la información: Toda información derivada de este

estudio, será manejada con estricto anonimato.**
Imagen de referencia de una fachada con jardines verticales:
1.- Sexo *
Hombre
Mujer
Prefiero no decirlo
2.- Edad *
3.- Lugar de residencia *
Antofagasta
Calama
Tocopilla
Mejillones
Taltal
Sierra Gorda
San Pedro de Atacama
María Elena
Ollagüe
163
4.- Nivel Educacional *
Enseñanza básica incompleta

Enseñanza básica completa
Enseñanza media incompleta
Enseñanza media completa
Centro de formación técnico incompleto (sin título)
Centro de formación técnico completo (con título)
Instituto profesional incompleto (sin título)
Instituto profesional completo (con título)
Educación universitaria incompleta (sin título)
Educación universitaria completa (con título)
Postgrado incompleto (sin título)
Postgrado completo (con título)
5.- Ocupación *
Empleado
Independiente
Estudiante
Empresario/a
Desempleado/a
Jubilado/a
Dueño/a de casa
Other:
6.- ¿Cuál es su salario o ingreso mensual aproximado? *

Igual o menor a $256.000
Entre $256.001 y $500.000
Entre $500.001 y $1.000.000
Entre $1.000.001 y $1.500.000
Entre $1.500.001 y $2.000.000
Entre $2.500.001 y $3.000.000
Igual o superior a $3.000.001
7.- ¿Cuántos hijos tiene? *

0
1
2
3
4
Más de 4
8.- ¿En qué tipo de empresa o institución se encuentra trabajando actualmente? *
No estoy trabajando
164
Empresa privada
Servicio público
Organización social
Establecimiento Educacional (Municipalizado)
Establecimiento Educacional (Privado)
Establecimiento Educacional (Subvencionado)
Casa de estudios superiores
Emprendedor/a
Other:
9.- Si usted es empresario/a, ¿A cuál clasificación corresponde su empresa? (valor

referencial de la UF: $26.500) *
No tengo empresa
Microempresa (nivel de ventas anual de 0,1 a 2.400 UF)
Pequeña Empresa (nivel de ventas anual de 2.400,1 a 25.000 UF)
Mediana Empresa (nivel de ventas anual de 25.000,1 a 100.000 UF)
Gran Empresa (nivel de ventas anual de 100.000,1 a 1.000.000 UF)
10.- ¿Qué medio de comunicación utiliza con mayor frecuencia para informarse? *
Radio
Televisión
Redes sociales (Facebook, twitter, otros)
Diario
Revistas
Páginas web informativas
Mailing (información que llega a través de correos electrónicos)
Other:
11.- ¿En qué tipo de vivienda habita actualmente? *
Casa
Departamento
12.- ¿Le parece atractivo decorar su hogar utilizando elementos como plantas y/o
vegetación?
Si
No
No sé
13.- ¿Cuenta actualmente con decoración natural (plantas, árboles u otro)? *
Sí
No
165
14.- ¿Le gustaría que en la casa o edificio donde habita actualmente contara en sus fachadas
o interiores con jardines verticales?
Sí
No
Tal vez
15.- En el caso hipotético que tuviera la oportunidad de comprar un departamento, ¿le

gustaría que el edificio contara con jardines verticales en su fachada?
Sí
No
Tal vez
16.- En el caso que tuviera la oportunidad de comprar un departamento, ¿estaría dispuesto/a
a pagar un 2% más del precio total del inmueble si este contara con jardines verticales?
Sí
No
Tal vez
17.- En el caso hipotético de que usted viva actualmente en una casa o esté pensando en
comprar una. Tomando en cuenta que un antejardín de 5 metros cuadrados (contemplando
pasto, plantas de distintas especies, árboles y sistema automático de regadío) tiene un
precio de mercado aproximado de $550.000 pesos, ¿Estaría usted dispuesto a pagar un 30%
más del valor mencionado por contar en la fachada de su hogar con jardines verticales del
mismo tamaño? (que contemple diseño, diferentes especies y sistema de regadío
eficiente) *
Sí
No
Tal vez
18.- Si tuviera la posibilidad de contar con jardines verticales en su hogar, ¿Cuantos muros
de su casa o departamento estaría dispuesto a destinar para tales efecto? *
1o2
3o4
5o6
Más de 6
Ninguno
21.- ¿Qué beneficio le parece más atractivo a la hora de decorar con jardines o huertos
verticales en su hogar? *
Decoración innovadora
Posibilidad de contar con alimentos en casa a través de huertos verticales
Reducción de la isla de calor (menor sensación térmica en lugares edificados)
166
Beneficios medioambientales
Bienestar físico y mental
Incremento del turismo
Los jardines verticales requieren menos espacio que un jardín tradicional
Mejora la imagen de la ciudad
Aumento de la plusvalía
Aumento de áreas verdes
Menor consumo energético para la vivienda
Other:
22.- ¿Le gustaría que la iniciativa de muros verdes naturales sea replicada en espacios
públicos de la región de Antofagasta (edificios públicos, plazas, paseos peatonales u
otros)? *
Sí
No
Tal vez
23.- Cree que los jardines verticales podrían replicarse en otras comunas de la región? *
Sí
No
Tal vez
24.- ¿Cuál de los siguientes motivos cree usted que le impedirían adquirir jardines o huertos
verticales? *
Un precio alto
Mantención
Falta de espacio
Desconocimiento del tema
No conoce la empresa que los desarrolla
No me interesa
No le encuentro beneficios reales
Otro
25.- ¿Cree usted que una empresa que cuente con jardines verdes en sus muros exteriores
proyectará una imagen más amigable hacia la comunidad? *
Sí
No
Tal vez
167
ANEXO N°2
Resultados encuestas (gráficos)
168
- Gráfico N°1: Sexo encuestados.
- Gráfico N°2: Comuna donde vive.
169
- Gráfico N°3: Nivel educacional.
- Gráfico N°4: Ocupación.
- Gráfico N° 5: “¿Cuál es su salario o ingreso mensual aproximado?”
170
- Gráfico N°6: “¿Cuántos hijos tiene?”
- Gráfico N°7: “¿En qué tipo de empresa o institución se encuentra trabajando

actualmente?”
- Gráfico N°8: “Si usted es empresario/a, ¿A cuál clasificación corresponde su

empresa? (valor referencial de la UF: $26.500)”
171
- Gráfico N°9: “¿Qué medio de comunicación utiliza con mayor frecuencia para
informarse?”
- Gráfico N°10: “¿En qué tipo de vivienda habita actualmente?”
- Gráfico N° 11: “¿Le parece atractivo decorar su hogar utilizando elementos como
plantas y/o vegetación?”
172
- Gráfico N°12: “¿Cuenta actualmente con decoración natural (plantas, árboles u
otro)?”
- Gráfico N°13: “¿Le gustaría que en la casa o edificio donde habita actualmente
contara en sus fachadas o interiores con jardines verticales?”
- Gráfico N°14: “En el caso hipotético que tuviera la oportunidad de comprar un

departamento, ¿le gustaría que el edificio contara con jardines verticales en su
fachada?”
173
- Gráfico N°15: “En el caso que tuviera la oportunidad de comprar un departamento,
¿estaría dispuesto/a a pagar un 2% más del precio total del inmueble si este contara
con jardines verticales?”
- Gráfico N°16: “En el caso hipotético de que usted viva actualmente en una casa o
esté pensando en comprar una. Tomando en cuenta que un antejardín de 5 metros
cuadrados (contemplando pasto, plantas de distintas especies, árboles y sistema
automático de regadío) tiene un precio de mercado aproximado de $550.000 pesos,
¿Estaría usted dispuesto a pagar un 30% más del valor mencionado por contar en la
fachada de su hogar con jardines verticales del mismo tamaño? (que contemple
diseño, diferentes especies y sistema de regadío eficiente)”
- Gráfico N°17: “Si tuviera la posibilidad de contar con jardines verticales en su

hogar, ¿Cuantos muros de su casa o departamento estaría dispuesto a destinar para
tal efecto?”
174
- Gráfico N°18: “¿Qué beneficio le parece más atractivo a la hora de decorar con
jardines o huertos verticales en su hogar?”
- Gráfico N°19: “¿Le gustaría que la iniciativa de muros verdes naturales sea
replicada en espacios públicos de la región de Antofagasta (edificios públicos,
plazas, paseos peatonales u otros)?”
175
- Gráfico N°20: “¿Cree que los jardines verticales podrían replicarse en otras
comunas de la región?”
- Gráfico N°21: “¿Cuál de los siguientes motivos cree usted que le impedirían
adquirir jardines o huertos verticales?”
- Gráfico N°22: “¿Cree usted que una empresa que cuente con jardines verdes en sus
muros exteriores proyectará una imagen más amigable hacia la comunidad?”
176
ANEXO N°3
Cadena de Valor
177
Tabla 7 Cadena de Valor:
LOGÍSTICA DE ENTRADA
Catidad de jardines Total unitario

Proceso de compra Imponible Seg Cesantía SIS Mutual+Ap.Pat Costo empresa mes por mtr2
Compra de materiales $ 500.000 $ 13.000 $ 6.300 $ 24.250 $ 543.550 25 $ 1.258,22
Proceso de inventariado
Registro de iventario $ 500.000 $ 13.000 $ 6.300 $ 24.250 $ 543.550 25 $ 1.258,22
Total logística de entrada $ 2.516,44
OPERACIONES
Proceso de diseño
Visita en terreno $ 500.000 $ 13.000 $ 6.300 $ 24.250 $ 543.550 25 $ 1.258,22
Bosquejo $ 500.000 $ 13.000 $ 6.300 $ 24.250 $ 543.550 25 $ 1.258,22
Maqueta final $ 500.000 $ 13.000 $ 6.300 $ 24.250 $ 543.550 25 $ 1.258,22
Supervisión de montaje $ 500.000 $ 13.000 $ 6.300 $ 24.250 $ 543.550 25 $ 503,29
Proceso de preparación de jardines

Supervisión montaje $ 500.000 $ 13.000 $ 6.300 $ 24.250 $ 543.550 25 $ 1.258,22
Supervisión de obras $ 500.000 $ 13.000 $ 6.300 $ 24.250 $ 543.550 25 $ 1.258,22
Montaje
Montaje de producto $ 350.000 $ 9.100 $ 4.410 $ 16.975 $ 380.485 25 $ 880,75
Apoyo de montaje $ 280.000 $ 7.280 $ 3.528 $ 13.580 $ 304.388 25 $ 704,60
Marketing y Ventas
Relaciones Públicas $ 500.000 $ 13.000 $ 6.300 $ 24.250 $ 543.550 25 $ 251,64
Difusión y marketing $ 500.000 $ 13.000 $ 6.300 $ 24.250 $ 543.550 25 $ 251,64
Jardín (Metro cuadrado) Unidad de medida Consumo Valor Unitario Total Uso Total uso S/IVA
Semillas unidad 70 $ 5,0 $ 350,0 $ 350
Sustrato (sphagnum) Kilo 1 $ 15.000,0 $ 15.000,0 $ 12.605
Malla Exagonal Galvanizada Mtr2 1 $ 2.800,0 $ 2.800 $ 2.353
Aislante (Fieltro) Mtr2 1 $ 500,0 $ 500 $ 420
Fertilizante Litros 0,3 $ 5.000,0 $ 1.500 $ 4.202
Perfiles de aluminio Metro 4 $ 2.500,0 $ 10.000 $ 2.101
Metalcom (anclaje de aluminio) Metro 2 $ 1.300,0 $ 2.600 $ 1.092
Total Materias Primas $ 23.123,1 $ 23.123,11
Insumos P.Unitario Total Uso Total uso S/IVA

Tornillos unidad 20 $ 200 $ 4.000 $ 3.361
Manguera de riego Metro 3,00 $ 1.000 $ 3.000 $ 2.521
Valvula de goteo unidad 50 $ 100 $ 5.000 $ 4.202
178
Total Insumos $ 10.084
Elementos de protección personal Valor S/IVA Renovación mensual x dias Unidades vendidas Total unitario
Casco $ 5.000 60 $ 83 0,833333333 $ 100,0
Guantes $ 500 10 $ 50 0,833333333 $ 60,0
Lentes $ 3.000 30 $ 100 0,833333333 $ 120,0
Bloqueador $ 6.000 45 $ 133 0,833333333 $ 160,0
Total EPP $ 440
Otros Gastos Anual S/IVA Mensual Precio unitario x días unidades

Combustible $ 480.000 $ 40.000 30 $ 1.333 0,833333333 $ 1.600,00
Internet + teléfono $ 600.000 $ 50.000 30 $ 1.667 0,833333333 $ 2.000,00
Mantención instalaciones $ 600.000 $ 50.000 45 $ 1.111 0,833333333 $ 1.333,33
Luz y agua $ 960.000 $ 80.000 30 $ 2.667 0,833333333 $ 3.200,00
Artículos de oficina $ 360.000 $ 30.000 30 $ 1.000 0,833333333 $ 1.200,00
Total otros gastos $ 9.333,3
DEPRECIACIÓN (lineal)
Activo fijo Valor S/IVA Adquisición Vida Útil (años) V.R Anual V.R Mensual V.R. Diario Por Unidad
Camión 3/4 $ 30.000.000 5 $ 6.000.000 $ 500.000 $ 16.667 $ 173,61
Herramientas gama alta $ 2.500.000 1,5 $ 1.666.667 $ 138.889 $ 4.630 $ 48,23
Herramientas gama media $ 2.000.000 1 $ 2.000.000 $ 166.667 $ 5.556 $ 57,87
Herramientas gama baja $ 1.000.000 0,5 $ 2.000.000 $ 166.667 $ 5.556 $ 57,87
Computador de escritorio $ 500.000 3 $ 166.667 $ 13.889 $ 463 $ 4,82
Muebles $ 500.000 7 $ 71.429 $ 5.952 $ 198 $ 2,07
Sillas $ 90.000 7 $ 12.857 $ 1.071 $ 36 $ 0,37
Impresora $ 250.000 3 $ 83.333 $ 6.944 $ 231 $ 2,41
Activo intangible
Remodelación local (incluye impuesto p $ 100.000 2 $ 50.000 $ 4.167 $ 139 $ 1,45
Patente Municipal $ 150.000 1 $ 150.000 $ 12.500 $ 417 $ 4,34
Re diseño de página web $ 200.000 2 $ 100.000 $ 8.333 $ 278 $ 2,89
Inversión inicial $ 37.290.000
Total Depreciación $ 37.290.000 $ 12.300.952 $ 1.025.079 $ 34.169 $ 41.003
Total Operaciones $ 92.867
LOGÍSTICA DE SALIDA
Registro de pedidos
Recepción de solicitudes $ 500.000 $ 13.000 $ 6.300 $ 24.250 $ 543.550 25 $ 754,93
Envío de cotizaciones $ 500.000 $ 13.000 $ 6.300 $ 24.250 $ 543.550 25 $ 503,29
Entrega producto terminado al

cliente Diario Cantidad de jardines
Instalador 1 $ 10.000 10 $ 1.000,00
Total logística de Salida $ 2.258,22

Cantidad de
MARKETING Y VENTAS Anual Mensual Diario Jardines Diario
Sitio web $ 300.000 $ 25.000 $ 833 0,83 $ 1.000,00
Difusión en medios masivos $ 500.000 $ 41.667 $ 1.389 0,83 $ 1.666,67
Merchandising $ 800.000 $ 66.667 $ 2.222 0,83 $ 2.666,67
Total Marketing y Ventas $ 5.333,33
SERVICIO DE POST-VENTA
Post-Venta $ 500.000 $ 13.000 $ 6.300 $ 24.250 $ 543.550 25 $ 251,64
Total Servicio de Post-Venta $ 251,64
ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Administacion de la empresa $ 500.000 $ 13.000 $ 6.300 $ 24.250 $ 543.550 25,00 $ 1.258,22
Selección y reclutamiento $ 500.000 $ 13.000 $ 6.300 $ 24.250 $ 543.550 25,00 $ 251,64
Asesoria tributaria, contable y prevision $ 50.000 $ 1.300 $ 630 $ 2.425 $ 54.355 25,00 $ 2.174,20
Total de Administración de Recursos Humanos $ 3.684,061
COSTO UNITARIO DE METRO CUADRADO DE JARDIN

VERTICAL $ 106.910,358
50% MARGEN $ 53.090
PRECIO $ 160.000
179
ANEXO N°4
Flujo de caja, sensibilización, tabla de amortización y depreciación
180
Tabla 8: Clasificación de Costos
Clasificación Costos
Nombre Costos fijos Costos variables
Mano de obra (fijo) $ 2.516
Mano de obra $ 8.883
Materia prima $ 23.123
Insumos $ 10.084
EPP $ 440
Otros gastos(Gas, internet, telefono, luz) $ 9.333
Marketing $ 5.333
Contador $ 3.684
Infraestructura $ 5.333
Depreciación activos $ 41.003
Total Costos $ 67.204 $ 42.530 $ 109.734
Tabla 9: Capital de costo de trabajo

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Internet + teléfono $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.00 0
Mantención instalacio ne
$s 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.00 0
Luz y agua $ 960.000 $ 960.000 $ 960.000 $ 960.000 $ 960.000 $ 960.000 $ 960.000 $ 960.000 $ 960.000 $ 960.000 $ 960.000 $ 960.00 0
Artículos de oficina $ 360.000 $ 360.000 $ 360.000 $ 360.000 $ 360.000 $ 360.000 $ 360.000 $ 360.000 $ 360.000 $ 360.000 $ 360.000 $ 360.00 0
Asesoria tributaria,
contable y previsional $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000
Compra de materiales $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.00 0
Registro de iventario $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000
Total $ 3.120.000 $ 3.120.000 $ 3.120.000 $ 3.120.000 $ 3.120.000 $ 3.120.000 $ 3.120.000 $ 3.120.000 $ 3.120.000 $ 3.120.000 $ 3.120.000 $ 3.120.000
Ventas 0 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 8.000.000,00 $ 8.000.000,00 $ 8.000.000,00 $ 8.000.000,00 $ 8.000.000,0 0
Capital de trabajo
Acumulado -$ 21.840.000
Tabla 10: Valorización capital humano
Diseñador y Arquitecto $ 20.000
Minutos Cantidad Valor HH Total Costo
60 1 $ 20.000 Total HH 180

200 2,0 $ 66.667 Cargo Labores Unidad Consumo Total Costo empresa Costo por unidad de consumo Costo por unidad producción
350 3,0 $ 116.667 Diseñador Visita en terreno HH 0,5 $ 543.550 $ 3.020 $ 1.510
2
Mtrs diarios 6,0 Bosquejo HH 0,5 $ 543.550 $ 3.020 $ 1.510
Maqueta final HH 0,5 $ 543.550 $ 3.020 $ 1.510
Supervisión de montaje HH 0,2 $ 543.550 $ 3.020 $ 604
Obras y montaje $ 15.000
Minutos Cantidad Valor HH Total Costo Gte. Gral. Selección y reclutamiento HH 0,1 $ 543.550 $ 3.020 $ 302
60 1 $ 15.000 Supervisión de proyectos HH 0,5 $ 543.550 $ 3.020 $ 1.510
240 4 $ 60.000 Administración de la empresa HH 0,5 $ 543.550 $ 3.020 $ 1.510
480 8 $ 120.000 Relaciones públicas HH 0,1 $ 543.550 $ 3.020 $ 302
2
Mtrs diarios 16
Gte. Mkt, ventas y comunicaciones Proceso de compra HH 0,5 $ 543.550 $ 3.020 $ 1.510
Recepción de solicitudes HH 0,3 $ 543.550 $ 3.020 $ 906
Jardinero $ 10.000 Envío de cotizaciones HH 0,2 $ 543.550 $ 3.020 $ 604
Minutos Cantidad Valor HH Total Costo Difusión y marketing HH 0,1 $ 543.550 $ 3.020 $ 302
60 1 $ 10.000 Post-Venta HH 0,1 $ 543.550 $ 3.020 $ 302
240 4 $ 40.000
480 8 $ 80.000 Gte. de proyecto y diseño Registro de iventario HH 0,5 $ 543.550 $ 3.020 $ 1.510
2
Mtrs diarios 16 Supervisión de obras HH 0,5 $ 543.550 $ 3.020 $ 1.510
Capataz Montaje de producto HH 0,5 $ 380.485 $ 2.114 $ 1.057

181
Operarios Apoyo de montaje HH 0,5 $ 304.388 $ 1.691 $ 846
Tabla 11: Flujo de capital
INGRESOS 15% 15% 10% 10%

Diario Semanal Mensual Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Cantidad 1,67 12 47 300 360 468 608 790
Valor Jardin $ 160.000 $ 160.000 $ 160.000 $ 160.000 $ 184.000 $ 211.600 $ 232.760 $ 256.036
Total diario $ 266.667 $ 1.866.667 $ 7.466.667 $ 48.000.000 $ 66.240.000 $ 99.028.800 $ 141.518.080 $ 202.268.440
Mensual $ 4.000.000 $ 5.520.000 $ 8.252.400 $ 11.793.173 $ 16.855.703
% Variación Vtas. 20% 30% 30% 30%
INGRESOS 1 2 3 4 5
CANTIDAD DE BIENES O SERVICIOS A VENDER (CADENA DEL VALOR) 300 360 468 608 790
PRECIO UNITARIO 160.000 184.000 211.600 232.760 256.036
TOT. INGR 48.000.000 66.240.000 99.028.800 141.518.080 202.268.440
COSTOS VARIABLES UNITARIOS 12.759.048 15.310.857 19.904.114 25.875.349 33.637.953

Mano de obra 2.664.905 3.197.886 4.157.252 5.404.427 7.025.755
Materia prima 6.936.933 8.324.319 10.821.615 14.068.100 18.288.530
Insumos 3.157.210 3.788.652 4.925.248 6.402.822 8.323.669
TOTAL COSTOS VARIABLES UNITARIOS 12.759.048 15.310.857 19.904.114 25.875.349 33.637.953
COSTOS FIJOS 7.860.149 8.017.352 8.217.786 8.423.230 8.633.811

Mano de obra 754.931 770.029 789.280 809.012 829.237
Otros gastos(Gas, internet, telefono, mant. Instalaciones, insumos of, agua luz) 2.800.000 2.856.000 2.927.400 3.000.585 3.075.600
Marketing 1.600.000 1.632.000 1.672.800 1.714.620 1.757.486
Recursos humanos (reclutamiento y contador) 1.105.218 1.127.323 1.155.506 1.184.393 1.214.003
Infraestructura (patente, diseño pagina web, difusión) 1.600.000 1.632.000 1.672.800 1.714.620 1.757.486
TOTAL COSTOS FIJOS 7.860.149 8.017.352 8.217.786 8.423.230 8.633.811
INVERSIONES VALOR ADQUISICIÓN VIDA UTIL DEPREC

Camión 3/4 $ 30.000.000 5 6.000.000
Herramientas gama alta $ 2.500.000 2 1.666.667
Herramientas gama media $ 2.000.000 1 2.000.000
Herramientas gama baja $ 1.000.000 1 2.000.000
Computador de escritorio $ 500.000 3 166.667
Muebles $ 500.000 7 71.429
Sillas $ 90.000 7 12.857
Impresora $ 250.000 3 83.333
Terreno $ 50.000.000
Remodelación local (incluye impuesto por remodelación y destino) $ 100.000 2 50.000
Patente Municipal $ 150.000 1 150.000
Re diseño de página web $ 200.000 2 100.000
TOTAL INVERSIÓN INICIAL 87.290.000 12.300.952
INVERSION EN CAPITAL DE TRABAJO -21.840.000

Total costos operacionales -21.840.000
182
0 1 2 3 4 5
INGRESOS
Ventas $48.000.000 $66.240.000 $99.028.800 $141.518.080 $202.268.440
Costo Ventas $24.000.000 $28.800.000 $37.440.000 $48.640.000 $63.200.000
MARGEN BRUTO $24.000.000 $37.440.000 $61.588.800 $92.878.080 $139.068.440
Gastos de Administración $3.600.000 $3.690.000 $3.782.250 $3.876.806 $3.973.726
Gastos de Comercialización $1.600.000 $1.640.000 $1.681.000 $1.723.025 $1.766.101
Depreciación (Gasto Fijo) $12.300.952 $8.150.952 $6.334.286 $6.084.286 $6.084.286
RESULTADO OPERACIONAL BRUTO $6.499.048 $23.959.048 $49.791.264 $81.193.963 $127.244.327
Gastos Financieros $8.576.700 $7.490.028 $6.153.422 $4.509.397 $2.487.246
Otros Gastos de la Explotación $0 $0 $0 $0 $0
RESULTADO OPERACIONAL NETO -$2.077.652 $16.469.019 $43.637.842 $76.684.566 $124.757.081
Ingresos Fuera de la Explotación $0 $0 $0 $0 $0
Egresos Fuera de la Explotación $0 $0 $0 $0 $0
RESULTADO ANTES CORR. MONETARIA -$2.077.652 $16.469.019 $43.637.842 $76.684.566 $124.757.081
Corrección Monetaria $0 $0 $0 $0 $0
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO -$2.077.652 $16.469.019 $43.637.842 $76.684.566 $124.757.081
Impuesto a la Renta 25% -$3.594.651 $2.079.517 $9.325.889 $17.650.070 $29.668.199
UTILIDAD NETA DEL PERIODO $1.516.999 $14.389.502 $34.311.953 $59.034.496 $95.088.882
(+) Depreciación $12.300.952 $8.150.952 $6.334.286 $6.084.286 $6.084.286
Inversión $ -87.290.000
Préstamo $ 37.290.000
Amortización $4.724.659 $5.811.330 $7.147.936 $8.791.962 $10.814.113
Capital de Trabajo $ -21.840.000
Recuperación de Capital de Trabajo $ 21.840.000
Valor de Desecho $ 483.575.113
FLUJO NETO EFECTIVO $ -71.840.000 18.542.610 28.351.785 47.794.175 73.910.743 617.402.394
183
Tabla 12: Van, TIR, CAPM
Tasa costo capital 26,42%

Periodo de recuperación 2,85
VALOR ACTUAL NETO 204.393.822
TIR 77%
PUNTO DE EQUILIBRIO (anual) 67

PUNTO DE EQUILIBRIO (mensual) 6
PUNTO DE EQUILIBRIO (diario) 0,28
Tabla 13: Tabla de amortización
Monto deuda $37.290.000

Tasa Interés Anual 23,00%
Tiempo Años 5
Cuota Anual $13.301.359
N° Saldo Inicial Interés Amortiza Cuota Anual C/ Mensual Saldo Final

1 $37.290.000 $8.576.700 $4.724.659 $13.301.359 $1.108.447 $32.565.341
2 $32.565.341 $7.490.028 $5.811.330 $13.301.359 $1.108.447 $26.754.011
3 $26.754.011 $6.153.422 $7.147.936 $13.301.359 $1.108.447 $19.606.075
4 $19.606.075 $4.509.397 $8.791.962 $13.301.359 $1.108.447 $10.814.113
5 $10.814.113 $2.487.246 $10.814.113 $13.301.359 $1.108.447 $0
Tabla 14: Depreciación

VALOR
INVERSIONES VALOR ADQUISICION DESECHO VIDA UTIL DEPREC DEP. 1 DEP. 2 DEP. 3 DEP. 4 DEP. 5
Camión 3/4 $ 30.000.000 0 5 6.000.00 0 6.000.00 0 6.000.000 6.000.000 6.000.00 0 6.000.00
Herramientas gama alta $ 2.500.000 0 2 1.666.66 7 1.666.66 7 1.666.667
Herramientas gama media $ 2.000.000 0 1 2.000.00 0 2.000.00 0
Herramientas gama baja $ 1.000.000 0 1 2.000.00 0 2.000.00 0
Computador de escritorio $ 500.000 0 3 166.667 166.667 166.66 7 166.66 7
Muebles $ 500.000 0 7 71.429 71.42 9 71.42 9 71.42 9 71.42 9 71.42
Sillas $ 90.000 0 7 12.857 12.85 7 12.85 7 12.85 7 12.85 7 12.85
Impresora $ 250.000 0 3 83.333 83.33 3 83.33 3 83.33 3
Terreno $ 50.000.000
Remodelación local (incluye impuesto por remodelacion y destino) $ 100.000 0 2 50.000 50.00 0 50.00 0
Patente Municipal $ 150.000 0 1 150.000 150.000
Re diseño de página web $ 200.000 0 2 100.000 100.000 100.00 0
Inversión inicial 87.290.000 12.300.9 52 12.300.9 52 8.150.952 6.334.286 6.084.28 6 6.084.28
184
ANEXO N°5
Beta, Hamada, CAPM, RWACC
185
Tabla 15: BETA, HAMADA
Beta FCX 3,14
C/D
β FCX = β FCX S/D
(1+(1-Tc)*B/S)
Tc 24%
Deuda/Patrimonio 2,17
β FCX C/D
= β fcx S/D
(1+(1-Tc)*B/S)
(1+(1-Tc)*B/S) = 2,6492
βFCX S/D
= 1,18526348
β Verdical S/D
= 1,185263476
β Verdical C/D
= β Verdical S/D
(1+(1-Tc)*B/S)
Tc 24,00%
Deuda/Patrimonio 0,7458 B/S
β Verdical C/D
= 1,857080296
186
Tabla 16: CAPM
C/D
rc = rf + β Verdical * (r m
rm = 15,84%
rf = 3,5%
rc = rs
rc = 26,42%
Tabla 17: RWACC
sr = rf +(rm - fr)
sr = 26,4164%
B/B+S = 0,427
S/B+S = 0,573
rb = 23,00%
Tc = 25,00%
rwacc= 22, 5 0
187
ANEXO N°6
Ilustraciones
188
Ilustración N°5: Estructura jardín vertical.
189
BIBLIOGRAFÍA
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extremos para equilibrar su desarrollo”. 2015. Plataforma Urbana. [en línea].
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192

Plan de Negocios - Jardines Verticales - Dnunez - Rjeria - Cherrera

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CARLOS HERRERA MENESES

CARLOS HERRERA MENESES

Desarrollo de la Idea de Negocio 19

1.- Formulación de la Idea de Negocio 19

1.1 Beneficios ambientales 20

1.2 Beneficios sociales 22

1.3 Beneficios privados 23

2.- Análisis de la oportunidad 28

3.- Modelo de Negocios 31

3.1 Segmento de Clientes 33

3.2 Propuesta de valor 37

3.4 Relación con el cliente 40

3.5 Fuentes de ingreso 43

3.6 Recursos claves 45

3.7 Actividades claves 47

3.8 Socios Claves 48

3.9 Estructura de Costos 49

Naturaleza del Negocio

4.- Análisis Estratégico 51

4.1 Definición de la industria 51

4.2 Análisis del Macroentorno-PESTEL 51

4.3 Análisis Microentorno

4.3.1 Amenaza de nuevos competidores 67

4.3.2 Poder de negociación de los proveedores 71

4.3.3 Poder de negociación de los clientes 72

4.3.4 Amenaza de productos y servicios sustitutos 73

4.3.5 Rivalidad entre los competidores existentes 74

4.4 Análisis de Recursos y Capacidades

4.4.1 Recursos tangibles 75

4.4.2 Recursos intangibles 76

4.4.3 Recurso humano 77

4.5 Análisis Cadena de Valor de la Industria

4.5.1 Actividades primarias 78

4.5.1.1 Logística interna 78

4.5.1.3 Logística externa 79

4.5.2 Actividades de apoyo

4.5.2.1 Infraestructura de la organización 80

4.5.2.3 Marketing y ventas 81

4.5.2.4 Dirección de recursos humanos 81

4.6 Análisis FDOA

4.6.5 Tabla FODA

4.6.6 Valorización del FODA (Amenazas-Debilidades) 87

4.6.7 Conclusión Valorización del FODA 88

4.6.8 Valorización FODA (Oportunidades-Fortalezas) 89

4.6.9 Conclusión valorización FODA 90

5.- Plan Estratégico

5.1 Misión, visión y objetivos estratégicos 91

5.2 Ventaja competitiva y propuesta de valor 93

5.3 Definición de la estrategia 93

6.1 Estrategia de segmentación 94

6.2 Proceso de segmentación 94

7.1 Posicionamiento de marca 95

7.2 Estrategia de posicionamiento 96

8.- Marketing Mix

8.1.1 Clasificación del producto 97

8.1.2 Calidad técnica 97

8.2 Precio 100

8.3 Plaza 101

8.3.1 Canal de distribución 101

8.3.2 Ubicación y características del punto de venta 102

8.4 Promoción 102