1.1. ¿QUIÉN ES EL CLIENTE?

Un cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera
(dinero) u otro medio de pago. Quien compra es el comprador y quien consume es el consumidor.
Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona.
Según la American Marketing Association (A.M.A.), “el cliente es el comprador potencial o real de
los productos o servicios”.
Según The Chartered Institute of Marketing (CIM, del Reino Unido), “el cliente es una persona que
adquiere bienes o servicios (no necesariamente el consumidor final)”

El cliente agresivo: Este tipo se queja fácilmente, con frecuencia en voz alta y por largo tiempo. Si
bien es difícil tratar con él, por lo menos no tenemos que adivinar qué fue lo que salió mal desde el
punto de vista del cliente. Lo peligroso con estos clientes es que el empleado que lo atienda puede
perder la cordura y trenzarse en un combate con él, lo mejor con ellos es permitirles desahogarse
sin contradecirlo pero tampoco dándole razón si no la tiene.

El cliente abusivo: Hay una pequeña minoría de clientes cuya misión en la vida es violentar
nuestros negocios. Ellos son los que ponen en tela de juicio las garantías de los productos en
inventar malos tratamientos por parte de los empleados. Su meta es tanto hacer que se resuelva
su queja como también “ganar” para obtener algo a lo que no tiene derecho. Algo que va más allá
de los límites de una compensación adecuada y sensata por un producto que falló o un servicio no
satisfactorio. En estos casos podría ser mejor aceptar el hecho de que cuando nos convertimos en
una organización orientada hacia el cliente, nos volvemos más vulnerables a este tipo de clientes.

El cliente quejumbroso crónico: Estos nunca están satisfechos, siempre hay algo malo con el
producto o servicio que han recibido. Su misión en la vida es quejarse. A pesar de todo esto, ellos
también son clientes, no se pueden desechar, por frustrante que sea su trato. Con el quejumbroso
parece que todos los esfuerzos por solucionar los reclamos son inútiles. Con ellos hay que armarse
de gran paciencia y tratar de resolver la inquietud con la mejor de las simpatías.

EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO INTERNO

Para construir una verdadera cultura de servicio, se hace indispensable, ante todo, desarrollar
eltriángulo del servicio interno, ya que es el cliente interno el que la hace cierta y real. El
clienteinterno requiere que de manera monolítica todo el ente empresarial este a su
servicio. Elrecurso humano necesita sentirse útil y ser resueltas sus necesidades básicas. Es por
esto que laorganización, la cultura y el liderazgo al interior de la empresa deben ser coherentes con
estaafirmación.Karl Albrecht ha desarrollado y analizado el tema del cliente interno. Afirma: “Así
comonecesitamos que el triángulo del servicio ayude a la gente a pensar en la calidad del
servicioexterno y comunicarla, también necesitamos un triángulo del servicio interno para ayudarlos
aentenderse con la calidad del servicio interno”

1.Interpretando el pensamiento de K. Albrecht sobre el “triángulo del servicio interno” que más bien
llamaría del cliente interno, se apoya en los tres pilares estructurales de la organización quele
proporcionan su imagen e identidad. Estos pilares rodean al cliente interno. Estos son:1. Cultura.2.
Liderazgo.3. Organización. La descripción del triángulo muestra en la parte superior

La cultura de la organización. El extremo inferior derecho del triángulo ubica

el liderazgo y en extremo inferior izquierdo

la estructura organizativa
.Estos tres puntos de apoyo están orientados y al servicio del cliente interno. El cliente
internorequiere que estos apoyos actúen de manera sinérgica y coherente con el fin de generar en
elrecurso humano las garantías de éxito de su gestión frente al servicio. El cliente interno es
eleslabón que enlaza a la empresa con el mercado. Él garantiza que los propósitos y
resultados permitan el éxito institucional

Estandares de servicio

Definir estándares de calidad de servicio es una de las ocupaciones principales de quienes desean
asegurar la calidad del servicio. Muchas veces se asigna una persona a esta tarea. Es el
“responsable de Calidad”, o alguien que cumple su función.

Esta persona se encarga de definir métodos de trabajo, establecer cómo deben hacerse las cosas
en cada puesto de trabajo. Por ejemplo, qué pasos debe seguir el mozo para tomar el pedido:
adónde registrarlo, a quién debe entregarlo, etc.

El ciclo del servicio al cliente es la secuencia completa de experiencias que tiene un cliente o
usuario con una organización, durante la adquisición de un servicio para satisfacer una necesidad.

Se inicia desde el mismo momento en que el usuario hace la solicitud de un servicio y continua a
través de una serie de contactos entre este y el proveedor. El ciclo se cierra cuando el usuario
queda satisfecho y dispuesto a regresar.

En general, los modelos más ampliamente aceptados y con mayor reputación son los basados en
Grandes Premios a la Calidad: el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos, "Malcom
Baldrige", y el "Premio Europeo a la Calidad". Junto a ellos, aunque poco utilizado en Occidente,
está el "PremioDeming" que es el Premio Nacional a la Calidad en Japón. Además, muchos países
tienen su propio premio nacional, España por ejemplo cuenta, desde 1993, con el Premio Príncipe
Felipe a la Excelencia Empresarial o el Premio Iberoamericano a la Calidad para los países de esa
zona geográfica.
Premio Malcom Baldrige
Fue a principios de los años ochenta, cuando los dirigentes económicos de los Estados Unidos, a
la vista de la trascendencia del Premio Deming japonés y preocupados por con la pérdida
de productividad y competitividad de la economía norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por
concienciar, planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas americanas a niveles
altos de calidad, uno de los resultados: el Premio Malcom Baldrige.
El premio define como valores clave: la Calidad orientada al cliente, el liderazgo, la mejora
continua, la participación y el desarrollo de las personas, la respuesta rápida al mercado,
el diseño y la prevención de Calidad, la visión a largo plazo, la gestión por datos, el desarrollo de
cooperaciones interna y externa y la responsabilidad corporativa y ciudadana.
Introduce algunas novedades respecto al premio japonés, se introduce el término de Liderazgo en
Calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos que sobrepasan las actividades de gestión
de control de calidad del producto, pasando a ser la Calidad en la gestión o gestión con Calidad de
todas las funciones de la empresa
. El Premio Malcom Baldrige se basa en una serie de conceptos y valores que se recogen en siete
criterios que forman los criterios de puntuación y que se estructuran de acuerdo al
siguiente modelo:
ESTRATEGIA Y PLANES DE ACCIÓN ORIENTADOS AL CLIENTE Y AL MERCADO
Cada uno de estos siete criterios se subdivide en una serie de su criterios ("examina tión ítems") y
cada uno de estos incluye una serie de áreas ("areas to address"), cada uno de estos su criterios
tiene una puntuación máxima y al sumarlos obtenemos el valor de cada criterios.
La última modificación del modelo fue en 1997.
Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera de Estados Unidos ni las
empresas públicas
Premio Europeo
En 1991 vio la luz el Premio Europeo a la Calidad, que cuenta como organizadores a la EOQ
"European Organiza tión for Quality", la EFQM "European Foundation for Quality" y la Comisión
Europea.
El Premio pone bastante énfasis en la importancia de la autoevaluación, que es la base del premio.
Parte de que la satisfacción del cliente, de los empleados, y el impacto positivo en la sociedad se
consiguen mediante iniciativas de liderazgo, política y estrategia, gestión
del personal, recursos yprocesos, que a su vez llevan a la empresa a la Excelencia.
El Premio Europeo, amplía la noción de la Calidad, va más allá de lo que es la propia empresa,
incorporando la responsabilidad social como un criterio de la gestión empresarial.
Los 9 criterios del premio se agrupan en agentes y resultados, con la mitad del peso cada uno:
Al Premio se pueden presentar tanto las empresas públicas como las privadas.
Los premios a la Calidad como plataforma para esquemas de Estrategia y de Medición
Cuando se define la estrategia de las organizaciones, dependiendo del posicionamiento de la
empresa en cuanto a la implantación de esquemas de Calidad, suele estar presente como
estrategia el mejoramiento continuo o rediseño de procesos. Por otra parte, muchos de estos
premios, como el Baldrige o el EFQM, tienen esquemas que contienen, desde el punto de vista
de medición, muchas características comunes con el Balanced Scorecard. En este sentido,
colocamos a continuación algunos links conocidos sobre los premios de la calidad, para efectos de
que puedan tener referencias aplicables a los BSC de sus organizaciones.
Servicio al cliente
Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el
cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del
mismo.
IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan
poderosas como los descuentos, la publicidad o la ventapersonal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno. Por lo que la
compañías han optado por poner por escrito la actuación de la empresa.Se han observado que
los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus suministradores, ya que significa que el
cliente obtendrá a las finales menores costos de inventario.
Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas y
desastres naturales perjudiquen al cliente.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan a éste el
representante de ventas al llamarle por teléfono, la recepcionista en la puerta, el servicio técnico al
llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que
finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la
forma como la empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo esperaría que le
trataran a él.
ACCIONES:
Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas con las cuales el
cliente entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfacción del cliente incluyendo:
La cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como ofrece o
amplia información, provee servicio y la forma como la empresa trata a los otros clientes.
Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del producto en relación a
la competencia, y el enfoque de ventas; es decir: están concentrados en identificar y satisfacer las
necesidades del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un producto, aunque no
se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una venta y, en consecuencia, va a poner
algo de dinero en sus bolsillos.
Políticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente
Las empresas dan énfasis al administrador y el control que al resultado percibido por el cliente.
Esto da lugar a que las áreas internas tengan autoridadtotal para
crear políticas, normas y procedimientos que no siempre tiene en cuenta las verdaderas
necesidades del cliente o el impacto que dichas políticas generan en la manera como el percibe el
servicio.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE
Las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por encima de todo,
muchas veces esta sentencia no se cumple.
1.- El cliente por encima de todo
Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.
2.- No hay nada imposibles cuando se quiere. A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles,
con un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguirlo lo que el desea.
3. - Cumple todo lo que prometas
Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes,
pero ¿qué pasa cuando elcliente se da cuenta?
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera.Cuando el cliente se
siente satisfecho al recibir mas de los esperado ¿Cómo lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros
clientes enfocándonos en sus necesidades y deseos
.5.- Para el cliente tu marcas la diferencia Las personas que tiene contacto directo con los clientes
tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver. Eso
hace la diferencia
.6.- Fallar en un punto significa fallar en todoPuede que todo funcione a la perfección, que
tengamos controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega
accidentada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un
numero diferente, todo se va al piso.
7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos
Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como
pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de recursos deben ir de la
mano de las estrategias de marketing.
8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente. L a única verdad es que son los clientes
son quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan.
9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorarSi se logro alcanzar las metas
propuestas de servicio y satisfacción del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, " la
competencia no da tregua".
10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipoTodas las personas de
la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción del cliente, trátese de
una queja, de una petición o de cualquier otro asunto.
EL CONTROL DE LOS PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE
Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención al
cliente Esta comprobado que mas del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o
servicio, renuncian su decisión de compra debido a fallas de información de atención cuando se
interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las compradores. Ante esta
realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de la mas alta calidad, con información,
no solo tenga una idea de un producto, sino además de al calidad del capital, humano y técnico
con el que va establecer una relación comercial.
ELEMENTOS
 Determinación de las necesidades del cliente
 Tiempos de servicio
 Encuestas
 Evaluación de servicio de calidad
 Análisis de recompensas y motivación
 Las necesidades del consumidor
La primera herramienta para mejorar y analizar la atención de los clientes es simplemente
preguntarse como empresa lo siguiente:
 ¿Quiénes son mis clientes? Determinar con que tipos de personas va a tratar la empresa.
 ¿Qué buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de determinar las necesidades
básicas (información, preguntas materiales) de la personacon que se ve a tratar.
 ¿Qué servicios brinda en este momento mi área de atención al cliente? Determinar lo que
existe.
 ¿Qué servicios fallan al momento de atender a los clientes? Determinar las fallas mediante
un ejercicio de auto evaluación.
 ¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización de la marca y el producto
y cual es el impacto de la gestión de atención al cliente? Determinar la importancia que es
el proceso de atención tiene en la empresa.
 ¿Cómo puedo mejorar? Diseño de políticas y estrategias para mejorar la atención.
CLIENTE
Es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u otro
medio de pago. Quien compra, es el comprador, y quien consume el consumidor. Normalmente,
cliente, comprador y consumidor son la misma persona.
TIPOS DE CLIENTES
ACTIVOS
Los clientes activos son aquellos que en la actualidad están realizando compras o que lo hicieron
dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos que realizaron
su última compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la
competencia, que están insatisfechos con el producto o s que recibieron o que ya no necesitan el
producto. Esta clasificación es muy útil por dos razones:
Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad están realizando compras y que
requieren una atención especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le
generan ingresos económicos a la empresa.
Para identificar aquellos clientes que por alguna razón ya no le compran a la empresa, y que por
tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento
para luego intentar recuperarlos.
CLIENTES INACTIVOS
Es todo lo contrario de los clientes activos; estos clientes son los que no hacen compra o no hacen
compra habitualmente
El SERVICIO
 QUE SERVICIOS SE OFRECERÁN
Para determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas periódicas que
permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, además se tiene que establecer la importancia
que le da el consumidor a cada uno.Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores
más cercanos, así detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.
 QUÉ NIVEL DE SERVICIO SE DEBE OFRECER
Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad y calidad
que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por
comparación, encuestas periódicas a consumidores, buzones de sugerencias, número 800
y sistemas de quejas y reclamos.Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan
la oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y en qué se está fracasando.
 CUÁL ES LA MEJOR FORMA DE OFRECER LOS SERVICIOS
Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier fabricante de
PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de reparación y mantenimiento de sus equipos,
puede ofrecer un servicio gratuito durante un año o determinado período de tiempo, podría vender
aparte del equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún servicio
de este tipo; respeto al suministro podría tener su propio personal técnico para mantenimiento y
reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus puntos de distribución autorizados, podría acordar con
sus distribuidores para que estos prestaran el servicio o dejar que firmas externas lo suministren.
 ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE
 Contacto cara a cara
 Relación con el cliente
 Correspondencia
 Reclamos y cumplidos
 Instalaciones
ESTÁNDARES DE SERVICIO
El Estándar de Servicio se estableció en 1996 y abarca cada área de proveeduría de Servicio al
Cliente. La auditoría consiste de 180 preguntas con puntuación individual para asegurar que
pueden brindar los estándares de excelencia de servicio al cliente que usted espera de Domino.
El estándar incluye secciones sobre:
 Capacitación en Atención al Cliente para Ingenieros de Servicio
 Estándares y Política de Instalación
 Definición de Consumibles
 Capacitación para Servicio de Campo
 Equipo de Herramientas y Listado de Refacciones
 Códigos de Fallas
 Requisitos de Información de Aplicación
 Condiciones de Garantía al Cliente
 Manejo y Protección de Dispositivos de Sensibilidad Electrostática
 Paquete de Soporte de Capacitación al Cliente
 Código de Vestimenta de Servicio de Campo
 Desecho de Desperdicios y Talleres
 Habilidades Técnicas y Capacitación del Producto para Ventas
 El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.
 La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.
 La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
 La lealtad de los empleados impulsa la productividad.
 La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
 El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.
 La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.
 La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos públicos.
El homenaje máximo es el Premier Partner y es otorgado anualmente. El distribuidor o subsidiaria
deben haber logrado un mínimo de 90% en una auditoría de Servicio, y también cumplir con los
puntos clave que se establecen anualmente por el Director de Administración. Estos incluyen:
 Una enfática creencia en el programa de retención y ética de satisfacción al cliente.
 Liderazgo de administración general y ética personal de satisfacción al cliente.
 Encuestas de satisfacción al cliente realizadas y utilizadas para asignar prioridades de los
programas de mejoras.
 Puntuación de la Revisión de Servicio del 90% o mayor
TRIANGULO DE SERVICIO
En el triangulo del servicio esta siempre presenta la relación; Compañía + Empleado; aquí se hace
presente el marketing interno, el cual tiene comoobjetivo básico formar y motivar de manera eficaz
a todos los empleados que tienen contacto directo con clientes y consumidores, así como todo el
personal de apoyo en pro brindarles respuestas satisfactorias a nuestros clientes y consumidores
en el momento en que ellos lo requieran.
En la relación Compañía + Clientes / Consumidores, aquí se hace presente el marketing externo,
en el que muchas empresas se enfocan y se olvidan del marketing interno.
A través del marketing externo podemos mantener una relación interactiva tanto con clientes como
consumidores de nuestros productos, de la calidad de nuestro servicio de entrega de pedido, del
apoyo brindado por el equipo de promotoras, mercadercitos y, sobre todo, de la calidad del servicio
de venta y post venta de nuestros ejecutivos dentro de su gestión.
El marketing interno permite a los ejecutivos de la empresa ha olfatear las nuevas tendencias
de consumo por parte de nuestro mercado meta, conocer las exigencias y requerimientos de los
clientes que forman parte de los diferentes canales de distribución de nuestros productos, con el
objetivo de mejorar nuestro desempeño para mantenernos presentes en el mercado en que
competimos.
Somos de criterio de que si cumplimos en equipo los distintos ángulos que forman el triangulo del
servicio, estaremos cada día construyendo una empresa más fuerte tanto a lo interno como a lo
externo.
ÁREAS INTERNAS
Están Aisladas Del Resto De La Empresa. Las políticas del servicio muchas veces son
incongruentes con la necesidad del cliente dado que las áreas internas son isla dentro de la
empresa y se enfocan mas hacia la tarea que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus
reuniones de planeaciónestrategia nunca tiene en cuenta las áreas administrativas. Lo mismo
sucede cuando los vendedores se reúnen para hacer sus estrategias comerciales.
El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo
AREAS EXTERNAS
Esta trae satisfacciones y beneficios, el interno trae problemas e dificultades al trabajo. Esto genera
un conflicto permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo.
Momentos de la verdad
Una particularidad del modelo de la gerencia de servicios es un nuevo enfoque sobre
la naturaleza del producto y, al mismo tiempo, sobre cómo trabajan los Empleados. Este es el
fundamento del concepto de momentos de la verdad.
El momento de la verdad es cualquier situación en la que el ciudadano-usuario se pone en
contacto con cualquier aspecto de la organización y obtiene una Impresión sobre la calidad de su
gestión.
La expresión española momento de la verdad, que tiene su origen en la corrida de toros, señala el
momento final en el cual se enfrentan, solos, el matador y el Toro. Es un episodio crucial y debe
resolverse de algún modo. Jan Carlzon, de SAS,Popularizó el termino con declaraciones tales
como: "Tenemos más de 50.000 Momentos de la verdad por día". Por supuesto, quisiéramos
emplear el término sin sus alusiones a la confrontación, para sugerir que el ciudadano y la persona
que le presta el servicio se ponen en contacto en muchos episodios críticos, y que el usuario se
forma su Impresión acerca de la calidad del servicio en dichos encuentros. De modo colectivo,
Todos ellos conforman la imagen general del servicio de la empresa.
Podemos tomar esta forma de expresión – "momento de la verdad" – y convertirla en una parte
muy literal y concreta de un concepto que incluye la Prestación y la gestión del servicio. Centrando
nuestra atención no en las descripciones de trabajos y tareas, sino en los momentos de la verdad,
ayudaremos alempleado del organismo público a tener una visión más concreta sobre su aporte a
la Satisfacción del ciudadano. También podemos ayudar a que el gerente piense con mayor
claridad acerca de la calidad del servicio: es la excelencia en los momentos de La verdad la que se
define dentro del marco de referencia del usuario.
La filosofía de la gerencia de servicios sugiere que todos tienen algo que Aportar para lograr que el
ciudadano quede satisfecho con el servicio. No cabe duda de que cualquiera que tenga contacto
directo con el usuario debe ver responsablemente las cosas desde su perspectiva, y hacer todo lo
que esté a suAlcance para ocuparse de sus necesidades.
Pero todos los demás también deben Tener en mente al cliente. Dentro de la filosofía de la
gerencia de servicios, toda la Organización debe funcionar como un gran departamento de gestión
en beneficio de los ciudadanos/usuarios/beneficiarios o contribuyente. El concepto de gestión por
resultados intenta desarrollar una cultura que convierta el hecho de brindar un excelente servicio al
ciudadano en una misión Reconocida por todos los miembros de la organización, incluidos los
gerentes. En primer lugar, es responsabilidad de los altos funcionarios definir la misión de
Organización y especificar las estrategias necesarias para que la calidad del servicio Sea el
elemento clave del funcionamiento de la institución. Una vez que la alta dirección esté preparada
para comprender estos conceptos y para contribuir a la misión de la organización, comenzarán a
realizar la Sensibilización del personal operativo de cara a la mejor atención al ciudadano. En lugar
de controlar el desempeño del servicio, los directivos deben ofrecerle al personal
Las pautas y el apoyo necesario para poder llevar a cabo una tarea eficaz.
Si se toma el concepto de momentos de la verdad de modo literal y concreto, uno se olvida de
trabajos, tareas, estructuras y procedimientos organizativos y Comienza a pensar en términos de
resultados. De inmediato puede comenzar a realizar un inventario de los momentos de la verdad
que experimentan sus clientes a Medida que su personal operativo presta el servicio. Una vez
conocidos cuáles son Dichos momentos de la verdad, puede analizarse desde el punto de vista de
la calidadSe puede comenzar a mejorar aquellos que necesiten mejorarse y buscar maneras de
Perfeccionarlos. Cabe señalar que un momento de la verdad no es, en sí, ni positivo ni Negativo.
Lo que vale es el resultado del momento de la verdad. ¿El ciudadano quedó satisfecho con el
servicio brindado?, ¿La recepcionista era amable o antipática?, ¿La Atención se brindó a horario o
se retrasó? Si algo de esto falló ¿de que manera el Personal dio explicaciones a los usuarios? No
olvide que no todos los momentos de la verdad implican una interacción Directa entre los
empleados y los usuarios. Puede que haya otros momentos de la Verdad además de los
mencionados. Cuando el ciudadano observa un aviso de su empresa (sugiero: tiene un contacto
con la imagen institucional de la organización):
Ese es un momento de la verdad, le produce algún tipo de impresión: Para el cliente, (sugiero
colocar dos puntos y seguir directamente con recibir) recibir una factura o un Resumen por correo,
escuchar una voz grabada por el teléfono, abrir un paquete que llegó a su casa: todos éstos son
elementos que conducen a una impresión sobre el Servicio prestado. La suma total de todos los
posibles momentos de la verdad que Experimenten sus usuarios/beneficiarios, intervengan o no las
personas, constituyen la Imagen de su servicio.
A medida que considera esta nueva perspectiva sobre su servicio en términos de momentos de la
verdad, como episodios que ofrecen oportunidades perecederas de ofrecer una impresión de la
calidad del servicio, comienza a resultar obvio que la Gerencia no controla la calidad. Los gerentes
no pueden estar en todos los momentos de la verdad para supervisarlos y asegurarse de que los
empleados los realicen de Forma adecuada.
Esto significa que no les queda otra alternativa (sugiero: Por lo tanto se confía en el empleado) que
confiar en las personas que participan en los momentos de la verdad. De hecho, en esos
momentos ellos son los gerentes; son los responsables de los momentos de la verdad.
Este es un concepto desafiante: de algún modo, todo empleado que preste un Servicio es un
gerente. Cada uno de ellos controla el resultado del momento de la Verdad, teniendo dominio sobre
su propio comportamiento con el ciudadano. Si la Persona que brinda el servicio es apática,
desagradable, poco amistosa, fría distante o Poco colaboradora, sus momentos de la verdad serán
un fracaso.
En cambio, si es vivaz, agradable, cálida, amistosa cooperativa y se ocupa de resolverle un
problema, sus momentos de la verdad se destacarán, y el usuario Tenderá a generalizar dichas
experiencias respecto de toda la organización. Tal vez sea una perspectiva aterradora para algunos
gerentes: él ejercito de hormigas es Quien manda.
MOMENTOS CRÍTICOS DE LA VERDAD
No todos los momentos de la verdad son iguales. En una empresa Característica de alto nivel de
contacto con el cliente, puede haber más de cien tipos Diferentes de momentos de la verdad, pero
por lo general, sólo algunos de ellos Tendrán un impacto crítico sobre las percepciones de los
usuarios. Estos momentos críticos de la verdad requieren una atención y una Dedicaciones
especiales. Los gerentes no pueden estar en todos lados a la vez, por lo que necesitan escoger
con cautela cuales son los aspectos de la operación que tienen un potencial mayor de impacto, ya
sea positivo o negativo, sobre la satisfacción de los Ciudadanos y sobre su intención de realizar
una nueva compra. Deben controlar estos Aspectos especiales del producto y ayudar al personal a
dominarlos de forma eficaz.

Ciclos del servicio

El paso siguiente en el proceso de razonamiento de la gerencia de servicios es darse cuenta de
que los momentos de la verdad no son únicos sino que se Producen en grupos o conjuntos. Un
ciudadano no nos llama y dice: "Desearía Comprar un momento de la verdad, por favor". Lo que en
realidad ocurre es que éste decide hacer negocios con su organización (sugiero: necesita realizar
un trámite, etc.)
y atraviesa una serie de momentos de la verdad, los cuales forman parte de una Experiencia
relativa a la totalidad del servicio o ciclo del servicio.
Un ciclo de servicio es una cadena continua de hechos por los que se Atraviesa a medida que se
experimenta el servicio. Este es el modelo natural e inconsciente que permanece en su mente
(sugiero en la percepción del ciudadano) y Tal vez no tenga nada en común con el enfoque
"técnico" de la organización.
Es posible que usted éste dispuesto a pensar en su servicio teniendo sólo en cuenta los
departamentos y especialidades de su organización que deben participar Para prestar el servicio.
Pero rara vez el ciudadano piensa en términos de departamentos o Especialidades. Por lo general,
sólo piensa en que tiene una necesidad y que debe Actuar para satisfacerla. Tiene un objetivo en
mente: quiero un lugar donde guardar mi dinero, quiero una buena comida en un lugar agradable,
quiero que me realicen una limpieza dental, quiero ver con más definición, quiero llegar a la ciudad
a tiempo para el casamiento, quiero que mi automóvil vuelva a funcionar correctamente (sugiero
Quiero obtener la renovación de la licencia de conducir, tramitar un cambio de DNI.
Consiste en determinar dos elementos fundamentales
 1.- Las preferencias temporales de las necesidad de atención de los clientes.
 Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace mas
necesario invertir mayores recursos humanos y físicos para atender a las personas.
 2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parámetros de ciclos de atención
 Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede mantener
un control sobre el cliente y sus preferencias.3.- Encuestas de servicio con los clientes
 Este punto es fundamental. para un correcto control atención debe partir de información
mas especializada, en lo posible personal y en donde el consumidor pueda expresar claramente
sus preferencias, dudad o quejas de manera directa.
 4.- Evaluación del comportamiento de atención
 Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente

Estrategias de atención personalizada cara a cara

Entre cuyos factores o atributos encontramos desde los saludos, forma y modo de trato con el
cliente... Si el trato cara a cara con el cliente es un problema, es casi seguro que la empresa tiene
otros problemas más profundos. En dónde residen y cuáles son esos problemas es algo que sólo
se puede saber mediante su diagnóstico.
A pesar de ello, Peel Malcolm sugiere que de hecho las actitudes positivas en el trato con el cliente,
como el respeto a las personas, las sonrisas amables, la ayuda desinteresada al cliente o el sutil
trato con el cliente "difícil" de acuerdo con SHIFFMAN inclusive, conllevan hacia un buen uso de
este elemento; en cambio las actitudes emocionales, la osadía con el cliente, o el favoritismo.
Alejan el compromiso de uso de este elemento. Cada patrón según lo enfoca PEEL, irá en marcha
de acuerdo a la cultura del mercado.
Christopher Lovelock también sugiere que el contacto directo con la gente es la esencia del
servicio al cliente. El mejoramiento de este contacto, empero, no puede conseguirse aisladamente,
y cualquier intento que se haga tan solo en este campo no será más que un remiendo en los
síntomas. Como en una "sonrisa estereotipada" que muestre un gesto de desatino. Sobre todo se
debe incidir en el adecuado contacto cara a cara, conocedores que el cliente se comunica con el
No-Cliente: No importa cuanto, todos deben respetar a sus clientes. Según Peel Malcolm "saber
escuchar es una habilidad en sí misma tan difícil, por lo menos como el saber hablar"
El contacto cara a cara representa la primera herramienta del servicio al cliente y su estrategia. En
la que debemos considerar entonces, de acuerdo a los autores citados las siguientes prestezas (o
atributos):
 respeto a las personas,
 sonrisa al momento de conversar con el cliente,
 técnicas adecuadas de conversación (de acuerdo con la cultura del medio que rodea a la
empresa)
 Ofrecer información y ayuda,
 Evitar actitudes emotivas en este contacto;
 Nunca dar ordenes al cliente o mostrar favoritismos con ellos. Sobre eso, que es "lo que
tenemos", en la estrategia diseñamos "lo que queremos".
RELACIÓN CON EL CLIENTE DIFÍCIL.
Igualmente estamos de acuerdo con SCHIFFMAN, cuando dice: "Los clientes difíciles no siempre
son difíciles" un análisis del servicio nos puede mostrar que se trata de algo reparable que no ha
funcionado apropiadamente en la relación.
Si bien SHIFFMAN nos dice eso, este autor no especifica cómo deben clasificarse sus atributos y
ser el trato con este tipo de clientes, sin embargo considera que el personal de atención al cliente
debe estar consciente de que es probable que un cliente aparentemente difícil, sufre de diversos
tipos de complejos o minusvalías como las sorderas, parálisis o mal humor entre otros; que hacen
"difícil" su atención, por lo que en lo posible, cada empleado debe servir al cliente de este tipo, de
la manera más natural posible. Muchas empresas se verán afectadas por la mala educación de
algunos clientes y su irresponsabilidad al usar los servicios de la compañía, pero el personal de
estas organizaciones deben comprender el verdadero arte de "tratar" con estas personas,
consideradas difíciles, por ningún motivo se debe cambiar la forma de trato con ellos. Cada
situación representa para nosotros, un atributo de esta herramienta.
C. EL CONTACTO TELEFÓNICO.
Desde el punto de vista de Lovelock, también representa un factor trascendental en el servicio que
se ofrece al cliente. No importa si una compañía esté diseñando cualquier sistema de servicio al
cliente; los planificadores deben abordar los aspectos clave, desde el modo de la atención por
teléfono hasta el tiempo en el que se debe establecer la comunicación, especialmente si se trata
sobre el tiempo que se tarda en atender una llamada, así como en la cuestión de recibir llamadas
telefónicas sin presencia física; tal el caso de los mensajes telefónicos, que deben ser recibidos
conforme a todas las actitudes positivas de "servir al cliente", para que el individuo que recibe o
emite un mensaje, quede consiente que fue comprendido. LOVELOCK asegura que un cliente al
otro lado telefónico, puede darse cuenta con cuanta disposición es atendido por el empleado o
telefonista de la empresa y enfatiza en el temor por parte de éste, al momento de hacer una
llamada después de que el teléfono timbra más de lo debido.
LA COMUNICACIÓN POR CORREO.
Representa otro elemento del servicio al cliente. Citado en este caso por PEEL, schiffman y
LOVELOCK. Quienes han delineado mecanismos de servicio por este medio. Aunque el mundo
empieza a comunicarse eficientemente gracias al avance de la tecnología, es imprescindible en el
tema, avocarnos al mercado doméstico del Banco donde se instale esta estrategia para el que,
como se mencionó, es necesario establecer una estrategia. Si se pone énfasis en este elemento,
en discrepancia con GAITHER estamos seguros que puede establecerse un adecuado servicio al
cliente. PEEL sugiere que una cartaenteramente cordial acerca más al cliente, porque incluso
queda documentada en ella el compromiso de servicio de la institución. Por eso concluimos que la
correspondencia analizando a los autores, debe dirigirse a cada cliente de forma particular y no
entregada como folletos o similares; lo que sin duda, gracias a los
modernos procesadores de texto es muy común ahora, tal como lo demuestra peel.
por ningún motivo debe considerarse al cliente, como un número más al que hay que enviarle
correspondencia, al contrario, al momento de hacerlo se debe pensar en que a través de eso, se
llegara también al no-cliente, por que es probable que el cliente actual se lo comunique.
LA ATENCIÓN DE RECLAMOS Y CUMPLIDOS.
Es otro punto donde convergen los autores estudiados. Atender una queja sin duda, conlleva a una
mejor comunicación con el cliente interno y externo; de hecho, se afirma que un cliente
insatisfecho, puede representar una amenaza para la empresa, debido a que éste se comunica con
el No – Cliente y al mencionarle su insatisfacción, implícitamente le sugiere a éste que se aleje de
ella. Por eso, una queja o un cumplido del cliente, debe ser considerado como elemento de la
estrategia de servicio, que debe atenderse con prontitud ya sea en el afán de solucionar un
problema o para comunicar que los errores cometidos en contra del cliente no volverán a repetirse.
PEEL, por ejemplo asegura que "cien quejas recibidas en la empresa, es mejor que un cumplido",
porque así será más fácil darse cuenta en qué nos equivocamos y lo que se puede hacer al
respecto.
El recibir quejas o cumplidos, por eso, debe contemplar una forma especial de atención, o bien
para que sean comunicadas en el personal involucrado, o bien para que fluya en
la conciencia organizacional.
VALOR AGREGADO
El valor agregado o valor añadido es el valor que un determinado proceso productivo adiciona al ya
plasmado en la materia prima y el capital fijo (bienesintermedios) (e.g. marca) o desde el punto de
vista de un productor, es la diferencia entre el ingreso y los costos de la materia prima y el capital
fijo. Desde el punto de vista contable es la diferencia entre el importe de las ventas y el de las
compras.
El valor agregado puede estimarse para una empresa, un sector de la economía o para un país, o
para la economía internacional. La técnica del ingreso-producto determina la corriente anual de
bienes y servicios, obtenidos en función de los insumos o recursos utilizados procedentes de otros
núcleos productivos.
Desde el punto de vista macroeconómico el valor agregado es la suma total de los
sueldos, salarios u honorarios, intereses, alquileres, beneficios de los empresarios
e impuestos percibidos por el Estado, en un determinado período de tiempo. El valor agregado es
también conocido como plusvalía, o sea la diferencia de tiempo trabajado en función del empleador
sin beneficio para el trabajador, pues lo devengado en ese periodo de tiempo no equivale a lo
percibido.
CLASIFICACION DE CLIENTES
Una vez que se han identificado a los clientes activos, se los puede clasificar según su frecuencia
de compra, en:
CLIENTES DE COMPRA FRECUENTE:
Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo entre una
compra y otra es más corta que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo
general, está complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no
descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente un servicio personalizado que los haga
sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa.
CLIENTES DE COMPRA HABITUAL:
Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque están satisfechos con la
empresa, el producto y el servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atención esmerada
para incrementar su nivel de satisfacción, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de
compra.
CLIENTES DE COMPRA OCASIONAL:
Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por única vez. Para determinar el porqué
de esa situación es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le
solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podrá investigar (en
el caso de que no vuelva a realizar otra compra) el porqué de su alejamiento y el cómo se puede
remediar o cambiar ésa situación.
Manejo de agenda
Una agenda es una lista de puntos a ser discutidos en una reunión.
TIPOS DE AGENDAS:
 AGENDA ELECTRONICA:
En inglés Personal Digital Assistant (Asistente Digital Personal), es un computador de mano
originalmente diseñado como agenda electrónica(calendario, lista de contactos, bloc de notas y
recordatorios) con un sistema de reconocimiento de escritura. Hoy día se puede usar como
una computadora doméstica (ver películas, crear documentos, juegos, correo electrónico, navegar
por Internet, reproducir archivos de audio, etc.).
Agenda personal:
 AGENDA CUERDO
La agenda (del latín agenda, cosas que se han de hacer) es un libro o cuaderno con su parte
principal originalmente en blanco, pero que con su uso se irá rellenando con las anotaciones que
nos permitan recordar y planificar los diversos eventos previstos en nuestro tiempo de ocio o
ejercicio profesional, los asuntos pendientes de hacer. Es una herramienta de trabajo
imprescindible para un "ejecutivo", y una buena ayuda para la gente atareada o de flaca memoria.
 AGENDA DE REUNION:
En reuniones de negocio, la agenda se puede conocer también como """las órdenes del día""". La
agenda se distribuye generalmente a los participantes de una reunión antes de la reunión, de modo
que los asistentes estén enterados de los temas que se discutirán y puede prepararse
consecuentemente para la reunión.
Generalmente la agenda tiene como encabezado la fecha, la hora y el lugar de la reunión, le sigue
una serie de puntos que delinean la orden de la reunión.
Típicamente, los puntos en una agenda pueden ser
 Bienvenida y apertura de la Reunión
 Comentarios a los puntos de la agenda
 Revisión y aprobación de los puntos de minuta de la reunión anterior Discusión de los
asuntos pendientes de la reunión anteriores
 Lista de los puntos específicos a ser tratados en la reunión. Esta parte es el cuerpo
principal de la reunión y por lo cual tiene el contenido más significativo.
 Otros puntos que permite a los asistentes expresar sus áreas de atención
 Arreglos y anuncios para la próxima reunión
 Cierre de la reunión.
 AGENDA ACTIVIDADES:
Realizar una lista de tareas o actividades.
 Clasificarlas según la prioridad o la urgencia, sin dejar atrás las otras
 .Planificar el tiempo que requieres para cada una.
 Identifique la hora del día en la que más produce y haga las labores más
importantes.Divida las tareas grandes en pasos pequeños.
 Deje para el final las labores más sencillas.
 No deje todo para último momento, porque retrasa lo programado.
 Si piensa que una tarea demora 5 minutos, calcule mejor diez.
 Los lunes y los viernes no programar tareas difíciles.
 No se puede cargar una jornada con más de cinco tareas de máxima dificultad. Se debe
conocer el propio ritmo biológico y laboral.
 AGENDA ORGANIZACIÓN:
La agenda es confidencial, ya que contiene la vida laboral de su titular.
En la agenda hay que colocar adecuadamente la información y tenemos que consultarla para
recordar la información.
 AGENDA DE LA SECRETARIA:
En ella se planificarán las tareas, día y hora de realización y entrega.
 AGENDA DEL JEFE:
En esta se anotaran todas aquellas actividades que competen al jefe.
Gestión de la agenda del jefe Las actividades de la agenda del jefe se deben distinguir en tres
ámbitos:
 AGENDA FAMILIAR:
No se debe invadir, si es necesario hay que consultarlo con él, tienen que ser casos excepcionales.
AGENDA DE OCIO:
No se debe interrumpir, él necesita estos momentos para poder rendir mejor, en caso necesario se
debe consultar con él.
IMPORTANCIA:
 Es de gran importancia la agenda porque nos ayuda a organizar y Planificar diaria,
mensual y anual mente nuestras actividades.
 Llevar un orden y priorizar en las tareas a realizar.
 Nos permite cumplir con nuestras funciones con más eficiencia.
 Nos sirve también como guía.
 Si usted logra desarrollar todas sus tareas en el tiempo en el que lo planeó, obtiene
beneficios
EVITAR EN LO POSIBLE.
 Un lugar desordenado, porque no rendirá igual el tiempo al no encontrar las cosas que
necesita.
 Las constantes llamadas por teléfono, porque facilitan la desconcentración.Las visitas de
personas inesperadas en su oficina porque le quitarán tiempo valioso.
 No tener la información completa a la hora de realizar un informe, porque pierde el ritmo.
 Los ruidos exagerados, porque pueden ser agentes distractores.
 Aplazar y dejar las cosas para después, respete su programación y su tiempo
LIIBRETA DE CASIFICACION DE CLIENTES
CLIENTES CON ALTO VOLUMEN DE COMPRAS:
Son aquellos (por lo general, "unos cuantos clientes") que realizan compras en mayor cantidad que
el grueso de clientes, a tal punto, que su participación en las ventas totales puestos clientes están
complacidos con la empresa, el producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos
planificando e implementando un conjunto de actividades que tengan un de alcanzar entre el 50 y
el 80%. Por lo general, alto grado de personalización, de tal manera, que se haga sentir a cada
cliente del promedio general. Por lo general, son clientes que están satisfechos con la empresa, el
producto y el servicio; por ello, realizan compras habituales. Para determinar si vale la pena o no, el
cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe investigar su
capacidad de compra y de pago.
CLIENTES CON BAJO VOLUMEN DE COMPRAS:
Son aquellos cuyo volumen de compras está por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de
clientes pertenecen los de compra ocasional.
CLIENTES COMPLACIDOS:
Son aquellos que percibieron que el desempeño de la empresa, el producto y el servicio han
excedido sus expectativas. Según Philip Kotler (en su libro "Dirección de Mercadotecnia"), el estar
complacido genera una afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia racional, y esto
da lugar a una gran lealtad de los consumidores. Por tanto, para mantener a éstos clientes en ese
nivel de satisfacción, se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio personalizado
que los sorprenda cada vez que hacen una adquisición.
CLIENTES SATISFECHOS:
Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y el servicio como
coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de
marca, pero puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor. Si se
quiere elevar el nivel de satisfacción de éstos clientes se debe planificar e implementar servicios
especiales que puedan ser percibidos por ellos como un plus que no esperaban recibir.
CLIENTES INSATISFECHOS:
Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y/o el servicio] por debajo
de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro
proveedor. Si se quiere recuperar la confianza de éstos clientes, se necesita hacer
una investigación profunda de las causas que generaron su insatisfacción para luego realizar las
correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo de acciones son muy costosas porque
tienen que cambiar una percepción que ya se encuentra arraigada en el consciente y
subconsciente
CLIENTES INFLUYENTES:
Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a los clientes activos,
independientemente de su volumen y frecuencia de compras, es su grado de —influencia— en la
sociedad o en su entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad de
clientes que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto y/o servicio que la
empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen en:
CLIENTES ALTAMENTE INFLUYENTES:
Este tipo de clientes se caracteriza por producir una percepción positiva o negativa en
un grupo grande de personas hacia un producto o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine,
deportistas famosos, empresarios de renombre y personalidades que han logrado algún tipo de
reconocimiento especial. Lograr que éstas personas sean clientes de la empresa es muy
conveniente por la cantidad de clientes que pueden derivar como consecuencia de su
recomendación o por usar el producto en público. Sin embargo, para lograr ese "favor" se debe
conseguir un alto nivel de satisfacción (complacencia) en ellos o pagarles por usar el producto y
hacer recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy elevado).
CLIENTES DE REGULAR INFLUENCIA:
Son aquellos que ejercen una determinada influencia en grupos más reducidos, por ejemplo,
médicos que son considerados líderes de opinión en su sociedad científica o de especialistas. Por
lo general, lograr que éstos clientes recomienden el producto o servicio es menos complicado y
costoso que los Clientes Altamente Influyentes. Por ello, basta con preocuparse por generar un
nivel de complacencia en ellos aunque esto no sea rentable, porque lo que se pretende con este
tipo de clientes es influir en su entorno social.
CLIENTES DE INFLUENCIA A NIVEL FAMILIAR:
Son aquellos que tienen un grado de influencia en su entorno de familiares y amigos, por ejemplo,
la ama de casa que es considerada como una excelente cocinera por sus familiares y amistades,
por lo que sus recomendaciones sobre ese tema son escuchadas con atención. Para logra
CLIENTES ACTUALES: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que le hacen
compras a la empresa de forma periódica o que lo hicieron en una fecha reciente. Este tipo de
clientes es el que genera el volumen de ventas actual, por tanto, es la fuente de los ingresos que
percibe la empresa en la actualidad y es la que le permite tener una determinada participación en
el mercado.
CLIENTES POTENCIALES:
Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que no le realizan compras a la empresa en
la actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la
disposición necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el
que podría dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto, mediano o largo
plazo) y por tanto, se los puede considerar como la fuente de ingresos futuros.
Esta primera clasificación (que es básica pero fundamental) ayuda al mercadología a planificar e
implementar actividades con las que la empresa u organización pretenderá lograr dos objetivos que
son de vital importancia: 1) Retener a los clientes actuales; y 2) identificar a los clientes potenciales
para convertirlos en clientes actuales.
En este punto, cabe señalar que cada objetivo necesitará diferentes niveles de esfuerzo y distintas
cantidades de recursos. Por tanto, y aunque parezca una clasificación demasiado obvia, se la
puede considerar como decisiva para el éxito de una empresa u organización, especialmente,
cuando ésta se encuentra en mercados de alta competencia.
TIPOS DE CLIENTES.- CLASIFICACIÓN ESPECÍFICA:
En segundo lugar, cada uno de éstos dos tipos de clientes (actuales y potenciales) se dividen y
ordenan de acuerdo a la siguiente clasificación (la cual, permite una mayor personalización):
CLIENTES DE COMPRA FRECUENTE:
Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo
CLIENTES DE COMPRA HABITUAL:
Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque están satisfechos con la
empresa, el producto y el servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atención esmerada
para incrementar su nivel de satisfacción, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de
compra.
CLIENTES DE COMPRA OCASIONAL:
Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por única vez. Para determinar el porqué
de esa situación es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le
solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podrá investigar (en
el caso de que no vuelva a realizar otra compra) el porqué de su alejamiento y el cómo se puede
remediar o cambiar ésa situación.
CLIENTES CON PROMEDIO VOLUMEN DE COMPRAS:
Son aquellos que realizan compras en un volumen que está dentro del promedio general. Por lo
general, son clientes que están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello,
realizan compras habituales.Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se
conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de compra
y de pago.
CLIENTES CON BAJO VOLUMEN DE COMPRAS:
Son aquellos cuyo volumen de compras está por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de
clientes pertenecen los de compra ocasional.
CLIENTES COMPLACIDOS:
Son aquellos que percibieron que el desempeño de la empresa, el producto y el servicio han
excedido sus expectativas. Según Philip Kotler (en su libro "Dirección de Mercadotecnia"), el estar
complacido genera una afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia racional, y esto
da lugar a una gran lealtad de los consumidores [2]. Por tanto, para mantener a éstos clientes en
ese nivel de satisfacción, se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio
personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una adquisición.