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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Fundada en 1551
FACULTAD DE CIENCIAS MATEMÁTICAS

E.A.P. DE INVESTIGACIÓN OPERATIVA
CONTROL DE INVENTARIO CON ANALISIS DE LA DEMANDA,

PARA LA EMPRESA “SPORT B”
MONOGRAFÍA
Para optar el Título Profesional de :
LICENCIADO EN INVESTIGACIÓN OPERATIVA Y SISTEMAS
AUTOR
AGNESSY YERINA MARTÍNEZ ROBLES
LIMA – PERÚ
2005
AGRADECIMIENTOS
A mis padres, a mi hermano, y demás familiares que me apoyaron para dar

un paso más en mi vida profesional.
A mi alma mater “Universidad Nacional Mayor de San Marcos” por darme la

formación profesional.
A mis profesores por compartir sus conocimientos e inculcarnos valores.
A mis compañeros de promoción por compartir los mas gratos momentos

juntos en la vida universitaria.
A mi asesor por la paciencia el apoyo brindado en la presente monografía.

DEDICATORIA
La presente monografía esta dedicado a las

personas que me apoyaron y confiaron en mi
para dar un paso mas en mi vida profesional
mi padre, mi hermano y sobre todo a mi
madre, que siempre me brindo y me sigue
brindando su apoyo, ayudándome a
levantarme cada vez que siento flaquear, y
enseñándome a continuar a pesar de las mil
dificultades que se presentaron y se
presentaran en adelante.
Control de Inventario con Análisis de la Demanda, para la Empresa
“Sport B”. Martínez Robles, Agnessy Yerina.
Derechos reservados conforme a Ley
Resumen
CONTROL DE INVENTARIO CON ANALISIS DE LA DEMANDA Y EVALUACION

DE PROVEEDORES, PARA LA EMPRESA “SPORT B”
Agnessy Yerina Martínez Robles
Octubre 2005
Asesor: Lic. Ricardo Zegarra Lachapell
Titulo Obtenido: Licenciado en Investigación de Operaciones.
En el presente trabajo se desarrolla una breve y didáctica presentación de

los conceptos fundamentales de la administración logística, sistema logístico
y los sistemas de inventario.
Se formula, además un modelo de simulación básica de la demanda que

puede existir durante el periodo de aprovisionamiento de pantalones
confeccionados con tela denim, una de las prendas que produce la empresa
“Sport B”. Posteriormente se simula la demanda diaria de pantalones para
determinar el día que ingresarán los pantalones al almacén de productos
terminados y si se producirá rotura de stock; esencial para la toma
decisiones.
El modelo de simulación considera el comportamiento de una sola prenda

de la producción de la empresa “Sport B”, de la cual se ha obtenido la
información.
Palabras Claves:
Logística
Gestión de compras
Control de demanda
Ruptura de Stock
Elaboración y diseño en formato PDF por la O ficina General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca Central de la UNMSM
ÍNDICE
Introducción. 1
Capitulo I: Administración Logística. 3
1.1Definición de Logística empresarial. 3
1.2 Rol de la Logística en las empresas. 3
1.3 Relaciones entre la logística y las otras funciones
de la empresa. 6
Capitulo II: Sistema Logístico 8
2.1 Logística de compras. 8
2.1.1 La gestión de comprar en la empresa 8
2.1.2 Almacenamiento. 9
2.1.3 Bajos Costos logísticos y de compra. 9
2.2 Logística de Producción. 10
2.2.1 El Sistema Logístico y los flujos de Materiales y

Productos. 10
2.2.2 División de la logística. 11
2.2.3 Flujo de productos 12
2.2.3.1 Subsistema de aprovisionamiento 12
2.2.3.2 Subsistema de producción 12
2.2.3.3 Subsistema de distribución física. 12
2.3 Logística de Ventas 13
2.3.1 Rentabilidad del cliente 13
Capitulo III: Sistema de Inventarios. 15
3.1 Inventarios 17
3.2 Objetivo básico de la Administración de Inventarios 17
3.3 Control de inventarios. 18
3.4 Determinación del punto de pedido 18
3.5 Funciones de la gestión de stocks. 19
Capitulo IV: Experiencia en la Empresa “Sport B”. 20
Capitulo V: Modelo propuesto para el control de existencias en los

almacenes de productos terminados de “Sport B”. 23
Capitulo VI: Evaluación del modelo e implementación en la empresa
“Sport B”. 26
Capítulo VII: Conclusiones y Recomendaciones. 35
Bibliografía. 38
Paginas Web. 39
Anexos. 40
Introducción
Al revisar diferente material bibliográfico se puede observar la rapidez con

que ha cambiado el escenario de la logística en los últimos años.
Han surgido nuevas técnicas y conceptos a una gran velocidad y la

aceptación de esas ideas, por muchas empresas líderes.
Para muchas empresas la adopción del concepto de la administración

logística, les ha aportado muchos beneficios en diferentes aspectos
(organizacional, económico, etc.).
Y se puede notar que los territorios de la logística se han extendido desde la

administración de las relaciones con los proveedores hasta la
administración de la demanda a través de los intermediarios y del cliente
final.
La logística hoy en día se ha convertido en una alternativa viable para lograr

la competitividad y la rentabilidad en las empresas, ha dejado de ser solo
un centro de costos y a pasado a convertirse en un centro generador de
utilidades.
Muchas organizaciones han tenido que adaptarse a una nueva y desafiante

presión por la competencia. Muchas de estas entraron a mercados del otro
lado del océano (a enfrentarse al mundo globalizado) y se dieron cuenta de
la importancia de brindar a los clientes un servicio de calidad.
En las décadas venideras, será una necesidad prioritaria que los productos
comerciados internacionalmente alcancen altos niveles de competencia
dentro del creciente proceso de globalización mundial y el avance de la
integración económica regional.
Dentro de este contexto el empresario peruano exportador e importador

(usuario y proveedor de servicios logísticos) se ve enfrentado cada vez más
a una dura e intensa competencia internacional en la gestión de sus
transacciones comerciales internas y externas. Las empresas peruanas
requieren de ciertos cambios muy precisos entre sus funciones de
abastecimiento, producción, comercialización y distribución física, para

mejorar su competitividad.
La administración logística tiene la misión de planear y coordinar todas las

actividades necesarias para alcanzar los niveles deseados de servicio y
calidad. La logística es por tanto el enlace entre los mercados y las
operaciones de las empresas.
El alcance de la logística abarca a toda la organización desde el manejo de

las materias primas hasta la entrega de los productos terminados.
Finalmente podemos asegurar que el concepto de administración logística

es uno de los caminos para mantener una competitividad continua en el
mercado, disminuyendo, a su vez, en forma drástica la inversión global en
stocks con el consiguiente aumento de la rentabilidad de las diferentes
unidades operativas.
CAPITULO I
ADMINISTRACION LOGISTICA
1.1Definición de Logística empresarial
La Logística, como herramienta de gestión empresarial, pretende que,

en los procesos de gestión de los flujos físicos, la empresa sea
considerada como un todo, con interrelaciones internas y también
externas (clientes y proveedores). Es decir, que sea considerada
como un sistema, a fin de alcanzar una optimización global, en vez de
que cada subsistema, sea departamento o proceso, busque su
resultado óptimo particular, que casi nunca coincide con el general.
Logística
Podemos decir que la logística es el proceso de administrar

estratégicamente el abastecimiento, el movimiento y
almacenamiento de los materiales, el inventario de productos
terminados (y los flujos de información relacionados) a través
de la organización, y sus canales de distribución de forma tal
que la actual y futura rentabilidad sean maximizadas a través
del cumplimiento efectivo de los requerimientos.
1.2 Rol de la Logística en las empresas
La Logística desempeña cinco papeles o roles en las empresas:
1. Información
2. Control
3. Organización
4. Estratégico
5. Ejecutivo
1. Información
Hacer que cada unidad de la empresa perciba los impactos negativos

que produce sobre otros departamentos y sobre los costes y niveles
de servicio de la empresa.
Ejemplos de acciones e impactos negativos:
s La selección de proveedores sin fiabilidad de entrega trae

sobre costes de producción por paros de máquina y cambios de
programa, además de costes de materias primas, pérdida de
productos semi-elaborados, etc.
s La falta de cumplimiento del programa de producción

generará inventarios innecesariamente altos de unos productos
y roturas de stock entre otros
s La no inclusión de las promociones comerciales en la

previsión de la demanda generará roturas de stock de unos
productos y costes extraordinarios de inventario de otros.
s Estos efectos indeseados se paliarán parcialmente mediante

una política de inventarios elevados, a cuyo coste
extraordinario financiero y de almacenaje, se le podrían sumar
los generados por la obsolescencia de ciertos materiales y
productos acabados.
2. Control
Determinar la definición y medición de indicadores de desempeño:
• Cumplimiento de plazos de entrega.
• Frescura de producto.
• Rotación de stock.
3. Organización
Definir, rediseñar e implantar procesos y métodos que faciliten que

las decisiones y la ejecución de las acciones de cada unidad de la
empresa optimicen de forma global los objetivos de ésta.
• Cálculo de stock de seguridad.
• Método de evaluación de proveedores.
• Circuito de pedidos.
4. Estratégico
Colaborar en la definición de la estrategia de la empresa, con especial

énfasis en la determinación del nivel de servicio y en la determinación
de objetivos departamentales, para prevenir que éstos lleguen a
impedir la consecución de los objetivos de la empresa. Para evitarlo
Logística propondrá objetivos complementarios.
5. Ejecutivo
Responsabilizarse parcial o totalmente de la ejecución de las

actividades logísticas
Algunos instrumentos que facilitan esta forma de proceder serían:
Fomentar el espíritu de equipo.
Implantar sistemas proveedor-cliente interno.
Gestionar por procesos.
ABC (Activity Based Costing, Costos basados en la actividad).
EVA (Economic Value Added, Valor económico añadido).
Rol de la
Logística
Información
Estratégico Control Ejecutivo
Organización
Graf 1.1- ROL DE LA LOGISTICA EN LA EMPRESA
1.3 Relaciones entre la logística y las otras funciones de la empresa
En el organigrama de la empresa la logística ocupa una posición entre

producción y marketing.
El primer objetivo de una política de marketing es definir la gama de

productos que conviene fabricar y ofrecer al mercado y concebir sus
características de naturaleza y de forma tal que permitan responder
mejor a la demanda de los consumidores.
Graf 1.2 – Actividades logísticas en la empresa
EMPRESA
Logística
Producción Intersección Actividades Intersección Marketing

Actividades de actividades Especificas de actividades Actividades
Especificas Especificas
s Actividad en s Programación sNivel de s Promoción

planta. de productos. s Transporte servicio.
s Manejo de s Localización sControl de s Investigación

materiales. de plantas inventarios. sServicios al de Mercados.
cliente.
s Programación s Aprovisiona- s Almacenes s Productos
de producción. miento. sLocalización mixtos.
sManutención
s Control de sFlujo de s Precios
calidad. información.
s Mantenimiento
de equipos e
instalaciones.
CAPITULO II
SISTEMA LOGISTICO
LOGISTICA
Planificación, organización y control del conjunto de actividades de

movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y
productos desde la fuente al consumo, para satisfacer la demanda al menor
costo, incluidos los flujos de información y control.
2.1 Logística de compras
2.1.1 La gestión de compras en la empresa
El objetivo de las compras en la empresa no es solo la previsión de

posibles variaciones de la demanda, sino la obtención de los factores
productivos al menor costo posible dentro de los patrones o
estándares de calidad y teniendo en cuenta aspectos tales como las
mermas, deterioros u obsolescencia a los que pueden estar sujetos
los productos adquiridos.
Tradicionalmente a la gestión de compras se le asignan las siguientes

funciones:
Ø Estudio sistemático del mercado en el que se encuentra la

oferta.
Ø Realización de peticiones de oferta a los proveedores.
Ø Selección de ofertas.
Ø Adjudicación de pedidos.
Ø Ejecución de los pedidos.
Ø Seguimiento de oferta y pedidos.
Ø Realización de reclamaciones, devolución o anulación de
pedidos.
Podemos lograr una mejor gestión de compras, evaluando a los

proveedores un ejemplo de control de proveedores veremos en el
(anexo1).
2.1.2 Almacenamiento
Las misiones asignadas al almacenamiento según Fletcher y Claske

(1966) son:
1. Asegurar el flujo de producción y prevenir cambios en el

proceso de producción.
2. Servir de amortiguadores entre procesos de producción que

operan a ritmo diferente.
3. Asegurar el servicio de los clientes y servir de amortiguadores

de la producción frente a variaciones de la demanda.
Razones que justifican el almacenamiento son:
a) Posibles variaciones estacionales en los precios. Es frecuente

que los precios de algunas materias primas sufran variaciones
según la época de compra.
b) Rebajas en la compra según la cantidad adquirida.
c) Incertidumbre en cuanto al periodo de aprovisionamiento.
d) Necesidad de mantener el ritmo de producción, por lo que se

debe garantizar el abastecimiento de materias primas.
e) Necesidad de sustituir de manera inmediata componentes o

equipos que se deterioran y que son necesarias para poder
llevar a cabo el proceso productivo.
f) Necesidad de garantizar el abastecimiento a los clientes.

Cuanto mayor sea el stock de productos menor será el riesgo
de desabastecimiento. Sin embargo a mayor stock, mayor será
el costo derivado de su mantenimiento.
2.1.3 Bajos Costos logísticos y de compra
Uno de los objetivos es el de diseñar y operar un sistema altamente

eficiente para la compra de materiales solicitados.
Para alcanzar este objetivo se debe integrar las actividades de

transporte, inventarios, comunicaciones de órdenes, almacenaje y
manipulación dentro de un sistema de apoyo balanceado.
Aunque un proveedor independiente puede ofrecer los más bajos

costos de compra por una calidad determinada, los costos logísticos
pueden hacer prohibitiva el hacer del negocio con dicho proveedor.
Teniendo como alternativas, la aplicación de servicios subcontratados

OUTSOURCING, lo que en muchos casos representa un significativo
ahorro en determinadas áreas o funciones en que no se tenga
ventajas comparativas.
Graf 2.1 Logística de compras
Recursos Humanos
•Materiales
•Insumos
Mercado de Inversión de indirectos
Capitales recursos
COMPRAS
$ (Procesos)
$ $
Amortización Ventas
2.2 Logística de producción
2.2.1 El Sistema Logístico y los Flujos de Materiales y

Productos
Bajo el impulso inicial de la cibernética se utiliza el termino sistema

de un modo general, para indicar un conjunto de medios
interconectados (objetos, seres humanos, información), utilizados
según un proceso dinámico, con el fin de alcanzar los objetivos
señalados.
Luego, de acuerdo con este concepto, podemos hablar de sistema

logístico.
El sistema logístico de una empresa, en primera instancia, puede

esquematizarse por una red, constituida por nodos y arcos (flechas).
Análogamente podremos considerar una red de nodos y arcos para

describir la estructura logística en el interior de la fábrica.
Graf 2.2 Modelo total de nodos y de acoplamientos para el sistema del

surtidor-planta-almacén-cliente.
2.2.2 División de la logística
Al sistema logístico lo dividimos en subsistemas y definiremos para

cada uno de estos sus objetivos, es decir, como participan del
objetivo global.
Graf 2.3 Objetivos de cada subsistema
OBJETIVOS
Subsistema Elementos
principales del para Costos a controlar
servicio
Aprovisionamiento Calidad Materiales. Compra
Disponibilidad Elementos. +
comprados. transporte de
Mercaderías. aprovisionamiento
+
almacenamiento
Producción Calidad Productos. Transformación

Disponibilidad Terminados. +
almacenaje de
productos terminados y
semiterminados
Distribución física Disponibilidad Productos Transporte distribución

Despacho terminados. +
Mercaderías. Almacenaje depósitos.
2.2.3 Flujo de Productos
Se descompone en tres:
2.2.3.1 Subsistema de aprovisionamiento:
Incluye los diversos proveedores y comprende todas las

operaciones efectuadas para colocar a disposición del
subsistema de producción de materias primas, las piezas y los
elementos.
2.2.3.2 Subsistema producción:
Transforma los materiales, efectúa el ensamble de las piezas y

los elementos, almacena los productos terminados y los coloca
a disposición del subsistema de distribución física.
2.2.3.3 Subsistema de distribución física:
Procede a satisfacer las demandas de los clientes, ya sea

directa o bien mediante depósitos intermedios.
Las fronteras deberán ser bien precisas en cada caso particular

así por ejemplo, conviene definir que entendemos por poner los
materiales a disposición del subsistema producción.
Ø Preparación de los materiales para cada orden de

fabricación.
Ø Entrega al pie de la maquina.
Ø Procesar todas las órdenes de la semana.
Graf 2.4 Logística de producción
Indirectos
Producto
Directos Terminado
(insumos) PRODUCCION
(Procesos)
Bien o
servicio
Recursos Humanos Logística
2.3 Logística de Ventas
Las empresas deben administrar flujos”difusos” es decir, con

múltiples referencias y “tensos” es decir con cortos plazos de entrega.
La calidad del producto ya no es suficiente para obtener ventaja
competitiva, es preciso añadir calidad a la distribución y en general a
todas las actividades logísticas. De esta forma las acciones de
Marketing se verán apoyadas firmemente pudiendo garantizar un
nivel de servicio que redundará en un incremento positivo de la
percepción del cliente, y por tanto en un avance hacia posiciones de
liderazgo.
2.3.1 Rentabilidad del cliente
Desde el punto de vista bajo el cual los clientes son los que crean
beneficio y no los productos, interesa analizar cada uno de los costos
implicados en dar servicio a cada uno de ellos, ya que aunque dos
clientes distintos compren la misma cantidad, los costos de servicio a
uno y otro pueden variar considerablemente, encontrándonos incluso
con contribuciones negativas al beneficio de alguna de ellas. La
explicación es que existen clientes con peticiones muy particulares
que generan costos superiores de servicio a otros, y sin embargo, el
precio de compra es el mismo para todos.
Por ejemplo:
La empresa “sport B” que negocia con clientes extranjeros y

nacionales tiene pedidos de su producción de manera regular.
Un cliente extranjero que realiza sus pedidos de ciertas confecciones
para una determinada fecha, tiene que ser enviado a su respectivo
país, por lo tanto esta mercadería debe cumplir con los
requerimientos de aduanas y otros tipos de control de calidad que
tiene que pasar para salir del país, esto trae como consecuencia el
incremento de los costos en todo este proceso, que en mucho de los
casos tienen que ser cubiertos por la empresa.
Caso contrario al de un cliente nacional, que siendo la misma
mercadería los costos no se ven incrementados.
Graf 2.5 Logística de ventas

Recursos Humanos
Producto Canales de
terminado VENTAS distribución Gestión
MARKETING
Bien o comercial
(Procesos)
servicio
$ $
Finanzas Ventas
CAPITULO III
SISTEMA DE INVENTARIOS
Desde el punto de vista logístico, la cuestión más importante vinculada a los

inventarios es su costo y solamente puede mantenerse bajo, si el volumen
de inventarios es extremadamente bajo.
Obviamente una ruptura del inventario, es decir que no este disponible un

producto, cualesquiera que sea el sistema de inventario empleado, tiene un
costo que es deseable evitar. Por lo tanto, es necesario un adecuado
balance entre la necesidad de inventarios y el costo de mantenerlos.
La determinación de niveles de Inventarios que debe mantener una

empresa, ya sea en aprovisionamiento de materiales como en la cadena de
distribución del producto, se asocia a la manera en que se realiza la gestión
de flujos físicos, el tipo de contratos con proveedores y distribuidores y los
costos aceptados para cumplir niveles de servicio a la producción y a los
clientes.
De alguna manera, la determinación del nivel de inventario implica un

proceso de decisiones en un sistema fuertemente retroalimentado.
Cuando se ofrece una canasta de productos, conviene diferenciar la gestión

de inventarios según producto, recurriendo a distintos niveles de inventario
de seguridad como a tiempos de reposición diferentes.
Los sistemas de inventario justo a tiempo (JAT) (Just – in Time), (Kan –

ban) en japonés, han sido desarrollados por empresas japonesas.
Actualmente han sido adoptadas por empresas occidentales modernas, para
obtener una disminución considerable de los costos logísticos y mejorar
utilidades. Esto es clave cuando el costo de capital es alto y cuando la
competitividad del producto se enfrenta a un mercado mundial.
Graf 3.1 Procedimiento y operación interna en un almacén
ALMACEN
PROVEEDOR ENTREGA RECEPCION
RECIBE
REQUERIMIENTO INGRESO
COMPRAS CODE ESTIBA
UBICA Y
TRASLADA
SOLICITA
ENTREGA
SALIDA
USUARIO DESPACHO
ENTREGA
Control de demanda – CODE
Esta función de control, obedece a la necesidad de satisfacer

oportunamente y de forma adecuada al usuario. Las necesidades o
requerimientos reales se desprende de la Determinación de la Demanda ya
que ambos conceptos se manejan muy ligados y más aun dependientes
uno de otro es decir, primero se detecta o determina la demanda y luego se
debe controlar con el objeto que se traduzca en eficiencia.
Normalmente la demanda no es satisfecha por varias razones, entre las

mas usuales se destacan el hecho que la solicitud es imprecisa en sus
especificaciones técnicas o identificación del producto o material referido, lo
que impide no determinar la demanda, por otro lado, no se tiene un
oportuno conocimiento de las existencias reales en el almacén, lo que crea
confusión, al adquirir mercaderías que ya existen logrando con esto sobre
Stock, como también no concretarse el requerimiento y menos satisfacer
efectivamente la demanda
Para tal efecto se crea un sistema que actúa posterior a la determinación de

la demanda, que se llama Control de Demanda “CODE”
El CODE es un apoyo directo a la gestión Logística que permite sustentar el

presupuesto de caja, lo que indica que el CODE es parte integral del
Sistema Administrativo / Logístico de una moderna empresa y en especial
en la industria en vías a la calidad total y excelencia en el servicio.
El CODE tiene dos instancias, una Operativa y una de Control.
Operativa.- Se preocupa de optimizar los requerimientos, vía su

satisfacción en forma justa y oportuna.
Control.- Procura tener un conocimiento lo mas exacto posible de

las existencias y el flujo de recepción y despacho de mercaderías.
3.1 Inventarios
La gestión de inventarios (stocks) es la preocupación en la mayoría de las

empresas cualquiera sea su dimensión y el sector de su actividad.
Esto obedece a tres factores:
1. No hacer esperar al cliente.
2. Efectuar la producción a un ritmo regular; aunque la demanda

fluctúe.
3. Comprar los bienes a precios más bajos.
Para gestionar bien los inventarios se debe definir perfectamente:
• La mercadería a pedir.
• La fecha de pedido.
• El lugar de almacenamiento.
• La manera de evaluar el nivel de los stocks.
• El modo de reaprovisionamiento.
3.2 Objetivo básico de la administración de inventarios
Se debe remarcar el objetivo de la administración de los inventarios, que es

mantener los niveles de los inventarios lo más cerca posible de lo ideal. Lo
ideal es que los inventarios sean tan bajos como sea posible mantener el
flujo de producción necesario para atender la demanda de nuestros clientes.
3.3 Control de inventarios
Consiste en el ejercicio del control de las existencias; tanto reales como en

proceso de producción y su comparación con las necesidades presentes y
futuras, para poder establecer, teniendo en cuenta el ritmo de consumo, los
niveles de existencias y las adquisiciones precisas para atender la demanda.
El control de los inventarios consiste en un trabajo técnico y de

procedimientos utilizados para establecer, poner en efecto y mantener las
cantidades optimas de materiales requeridas, para que la empresa cumpla
con sus objetivos.
Graf 3.2 Proceso de satisfacción de la solicitud

TRANSMISI ALMAC
PEDID EN
?
ENTRE
FABRIC
ENTRE
CLIENT
Elaboración y diseño en formato PDF por la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca Central de la UNMSM
3.4 Determinación del punto de pedido
El punto de pedido es el nivel de stock en el almacén que marca el

momento en que se debe solicitar un nuevo pedido para que no se produzca
rotura del stock.
Coincide con la cantidad de productos que será demandada durante el plazo
de aprovisionamiento.
Los stocks y el almacenaje representan la mitad de los costos logísticos de
la empresa.
La partida más importante dentro de los costos logísticos es la
correspondiente al transporte y distribución. Además de los costos de stock
y almacenaje.
3.5 Funciones de la gestión de stocks:
* Coordinar programas (Venta – Producción – Compras).
* Establecer el nivel de los inventarios de cada material en función del

servicio que se quiera ofrecer y las políticas de la Empresa.
* Conseguir que los procesos de producción y venta mantengan su ciclo

con la mayor flexibilidad posible, dentro de los límites de conveniencia
económica y rentabilidad, e independiente de los desajustes en el
aprovisionamiento o la producción.
* Preparar los planes de aprovisionamiento de acuerdo con la

planificación de la producción y ventas.
* Asegurar el lanzamiento sistemático de los pedidos a los proveedores.
* Realizar el seguimiento sistemático de las entregas de proveedores,

contactando si fuera necesario directamente con los mismos.
* Conocer en temporal, las existencias, entradas, salidas, transferencias,

etc.
* Limitar los efectos negativos de imprevistos en ventas, producción y/o

entregas.
Elaboración y diseño en formato PDF por la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca Central de la UNMSM
s Asegurar que las peticiones de materiales sigan un orden adecuado,

evitando olvidos, una imposición de plazos a los suministradores que
no puedan cumplir y los consiguientes retrasos en las entregas
(procedimientos).
s Sustituir el movimiento de documentación por el de información.

Asegurar y comunicar la información necesaria para que la imputación
y cálculo de costos sea la correcta.
s Detectar y gestionar los materiales obsoletos o con poco movimiento.
CAPITULO IV
Experiencia en la Empresa “Sport B”
La empresa SPORT “B” es una empresa que se dedica a la confección de

prendas de vestir para damas, caballeros y niños.
Fue creada hace 15 años empezando con un pequeño taller ubicado en la

cuidad de Lima.
El cual fue creciendo poco a poco gracias al esfuerzo del dueño y de todo el
personal.
En la actualidad es una empresa que confecciona prendas que pueden ser

fabricadas en tela denin, corduroy, drill, algodón, etc.; las cuales varían de
acuerdo a la temporada y a la moda actual. Es una empresa que vende su
mercadería no solo en el mercado nacional, sino que ha empezado a
exportarla a mercados como Puerto Rico y Venezuela.
La empresa cuenta con aproximadamente 140 trabajadores de los cuales

110 son obreros y 30 son empleados.
Un organigrama que podría identificar a la empresa es el siguiente.
Gerente
General
Desarrollo del Operaciones Administración

Logística Ventas
Producto
D M GP Orden de Caja
Corte compra
Confección Compras
D =Diseño
M= Modelaje
GP= Generación del
Producto
Acabado Almacén
Graf 4.1 Posible diagrama de flujo que identifique

a la empresa Sport “B”
La empresa trabaja con un sistema de subcontratación de diferentes

servicios a terceros como:
Ø Servicio de teñido.
Ø Servicio de lavandería.
Ø Servicio de bordado.
Ø Servicio de confección.
Se elaboró un manual de funciones de acuerdo a las necesidades de la
empresa, en el se especifica las funciones que debería tener el área de
logística.
Logística: Esta área está conformada por dos secciones:
a) Sección de Compras: Las funciones de esta sección son:
- Responsabilidad absoluta de comprar los materiales, insumos y

accesorios necesarios para hacer efectiva una Orden de Producción,
mediante una Orden de Compra.
- Debe de organizar su trabajo de acuerdo con el Programa de
Producción establecido por la Jefatura de Producción.
- Evaluar en forma consolidada por Orden de Producción los
materiales, insumos y accesorios inherentes a la producción
presentando su informe a la Asistencia de la Jefatura de Producción,
para que esta genere la Orden de Compra respectiva.
- Presentar sus liquidaciones de caja chica diariamente al
departamento de Finanzas.
- Debe de estar en coordinación constante con las demás áreas para
conocer a tiempo los cambios realizados.
- Traer presupuestos, proformas de los diferentes proveedores.
Nota: Toda compra debe realizarse con una Orden de Compra

correlativa, debidamente autorizada por la Jefatura de Producción y
la Gerencia.
b) Sección Almacén de Insumos: Las funciones de esta sección son:
- Responsable del abastecimiento oportuno de todos los materiales,

insumos y accesorios a las diferentes áreas de producción.
- Analizar qué productos se debe tener siempre en stock y qué

cantidad de cada producto (cierres, hantags, hilos de cada línea,
etiquetas, marquillas, botones metálicos, broches, remaches),
presentando un inventario semanal de estos.
- Hacer Guía de salida para los talleres de confecciones especificando

número de Orden de Producción, modelo y cantidad de cada insumo
y accesorios.
- Debe de estar en coordinación constante con las demás áreas para

conocer a tiempo los cambios realizados.
- Inventario mensual de insumos.
Nota: El personal del área de Logística tiene que tener en cuenta que ellos
tienen que trabajar adelantados a la producción, por lo tanto, deben
encaminar sus acciones para lograr ese objetivo.
Los principales problemas identificados en la empresa son los siguientes:
s La mayoría de empleados trabajan en base a experiencia empírica

obtenida a través de los años. Esto los hace reacios a aceptar cambios
en su trabajo o hace difícil su adaptabilidad a dichos cambios. No
obstante se nota la colaboración de los empleados para poder
aprender.
s No cuenta formalmente con el área de Logística, indispensable para la

empresa.
s No cuenta con un Sistema de cómputo óptimo para el control de

existencias en sus almacenes.
s No existe control en el almacén, sobre los accesorios, suministros de

producción, ni de telas.
Una de las funciones a desarr ollar, fue hacer un control de Kardex

(mostrado en el anexo 2) de la principal materia prima de producción (las
Telas). La cual representa la mayor inversión en costos de producción para
la confección de prendas de vestir.
De ahí que nace la inquietud por desarrollar el presente trabajo referido a la

logística y sobre todo al control de existencias en los almacenes.
CAPITULO V
MODELO PROPUESTO PARA EL CONTROL DE EXISTENCIAS EN

LOS ALMACENES DE “SPORT B”
Para poder administrar con eficiencia y eficacia una empresa, se necesita

contar con una buena información que muestre lo que está sucediendo al
interior de la misma y lo que está ocurriendo a su alrededor. Por
consiguiente, se necesita de una herramienta que suministre dicha
información a la gerencia.
Por consiguiente, la Planeación y la Administración del Aprovisionamiento

juegan un papel fundamental dentro de la gestión de almacenamiento y
stock de materias primas en cuanto a la entrada, almacenaje, compra y
salida de productos, ya que uno de los propósitos de esta es la distribución
óptima del espacio disponible en función a los volúmenes de los productos
en los inventarios, bien sean periódicos o permanentes. Aunado a esto
entra el control y determinación de stock de seguridad y de artículos con
sus respectivas rotaciones, las cuales se encargan de relacionar las salidas
con las existencias de los productos, entre otros.
La simulación es una técnica de la Investigación Operativa que se viene

utilizando y cuya aplicación en el campo de la gestión de stocks es valida ya
que a veces, es difícil aplicar otros métodos por la falta de información o por
el costo que ello supone.
Graf 1. Descripción del sistema simulado
Área de
Producción
Sport B
B A
Tiempo de Probabilidad
aprovisionamiento de la demanda
2 -4 días (inf. histórica)
(inf. histórica)
Almacén de P.T. de
« Sport B »
Salida de
Producto :
pantalones en
Ingreso de pantalon en tela tela denim
pantalones en denim
tela denim
Fecha de
recepción
del pedido
C (simulacion)
D (simulación) Tiempo de
Fecha de emisión aprovisionamiento
del pedido 500
und. (parámetro)
Graf.2 Esquema del modelo de simulación para el producto: Pantalón
confeccionado con la tela Denim de la “Empresa Sport B”
A B
Demanda Diaria de Duración del plazo de
pantalones hechos con la tela aprovisionamiento que no se
Denim. Dadas por una puede predecir con certeza
distribución de probabilidad pero se sabe que varía entre
consultados en los archivos 3 y 4 días y sigue una
de la empresa sport B. distribución de probabilidad.
C
Simulación de la demanda del periodo de
aprovisionamiento con la que se puede
predecir la demanda que habrá, los días
mientras llega el pedido a almacén de
productos te rminados, de la que se obtiene la
función de probabilidad después de 10000
simulaciones.
D
Simulación del día que se ordenara el nuevo
pedido, y considerando la función del plazo de
aprovisionamiento, simulamos el día que
llegara y si se produce rotura de stock para
diferentes stock de seguridad, se considera
que el volumen optimo de pedidos es de 500
unidades y se tiene una existencia iniciales de
300 und.
Se llega a determinar la Se llega a determinar la

cantidad media Demanda insatisfecha
almacenada al final del durante el año
día
Resultados obtenidos indican el mínimo

costo para un determinado stock de
seguridad, con costo de almacenamiento de
s/. 0.10 y costo de penuria de s/.1.10 por
día
Los costos de almacenamiento y de agotamiento han sido determinados por el

departamento de contabilidad en coordinación con la gerencia de ventas y calculados
anualmente.
CAPITULO VI
Evaluación del modelo e implementación en la empresa
“Sport B”
De un análisis de la demanda histórica de pantalones hechos con la tela

denim, el gerente de ventas facilitó el siguiente cuadro de demanda diaria
de pantalones.
En la columna de números se han repartido 1000 números entre 0 y 1

(desde 0.000 hasta 0.999) de forma que a cada valor de la variable X le
corresponde una proporción de números igual a su probabilidad de
ocurrencia. Así, en veinte de cada cien días la demanda ha sido de 20
unidades y a este valor se le asignan 200 números (de 0.100 a 0.299) que
representa el 0.2, de los 1000 repartidos.
Cuadro 1.-Demanda diaria del producto
DEMANDA Frecuencia Frecuencia Números

X relativa acumulada
0 0 0 - -
10 0.1 0.1 0.000 0.099
20 0.2 0.3 0.100 0.299
30 0.25 0.55 0.300 0.549
40 0.25 0.8 0.550 0.799
50 0.15 0.95 0.800 0.949
60 0.05 1 0.950 0.999
El jefe de almacén de productos terminados manifestó que la duración del

plazo de aprovisionamiento no se puede predecir con certeza, pero se sabe
que varía entre 2 y 4 días y sigue la siguiente distribución de frecuencias
Cuadro 2.- Distribución de frecuencias de los distintos días de

Aprovisionamiento
Días(t) f(t) F(t) Números

2 0.1 0.1 0.000 0.099
3 0.2 0.3 0.100 0.299
4 0.7 1 0.300 0.999
Así el 70 % de las veces el envió llega en 4 días desde que se realiza el

pedido y esta proporción coincide con el números asignados entre 0 y 1.
Para la resolución se genera números aleatorios (U1) (*) 1 comprendidos

entre 0 y 1 que se distribuyen según una distribución uniforme entre 0 y 1.
Supongamos que sale el número U1 = 0.715. En (el cuadro 1) este digito

pertenece al subconjunto asignado al valor X = 40 y por tanto, la demanda
simulada es de 40 unidades.
Del mismo modo, se procede a simular los días de aprovisionamiento

repitiendo el proceso seguido con la demanda.
Primero generamos números aleatorios U2 co n distribución uniforme. Por

ejemplo si U2 = 0.823. En (el cuadro 2) se puede ver que 0.823 es mayor
0.300 y menor que 0.999 y por tanto el número de días de
aprovisionamiento simulado es 4.
Con esta información obtenemos la demanda del periodo de

aprovisionamiento.
Del ejemplo anterior, el número de días de aprovisionamiento simulado es 4

días por lo tanto sumamos las cuatro primeras demandas simuladas. Es
decir, (del cuadro 3) la demanda simulada en el periodo de
aprovisionamiento es 40 + 30 + 330 = 130 unidades.
1
(*) Los números aleatorios uniformes se obtienen del programa Excel
(Excel permite la generación de números aleatorios, por medio de la función
RANDO) del menú herramientas opción análisis de datos.
Cuadro 3. Resultados de la simulación de la demanda durante el periodo de reaprovisionamiento
plazo de
Simulación DEMANDA aprovisionamiento
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4
Nº Demanda Demanda Demanda Demanda Nº aleat demanda periodo de
U1 U1 U1 U1
X x x X U2 t aprovisionamiento
1 0.582 40 0.533 30 0.456 30 0.509 30 0.566 4 130
2 0.368 30 0.522 30 0.364 30 0.483 30 0.807 4 120
3 0.102 20 0.311 30 0.301 30 0.064 10 0.204 3 80
4 0.04 10 0.128 20 0.155 20 0.072 10 0.503 4 60
5 0.002 10 0.513 30 0.029 10 0.472 30 0.448 4 80
6 0.077 10 0.257 20 0.962 50 0.23 20 0.92 4 100
7 0.596 40 0.11 20 0.779 40 0.876 50 0.375 4 150
8 0.928 50 0.613 40 0.942 50 0.703 40 0.327 4 180
9 0.478 30 0.877 50 0.558 40 0.887 50 0.03 2 80
10 0.321 30 0.526 30 0.596 40 0.909 50 0.13 3 100
11 0.528 30 0.316 30 0.273 20 0.472 30 0.045 2 60
12 0.462 30 0.751 40 0.339 30 0.695 40 0.549 4 140
13 0.575 40 0.711 40 0.674 40 0.967 50 0.279 3 120
14 0.651 40 0.542 30 0.381 30 0.748 40 0.168 3 100
15 0.43 30 0.903 50 0.399 30 0.612 40 0.062 2 80
16 0.398 30 0.188 20 0.816 50 0.402 30 0.702 4 130
17 0.519 30 0.114 20 0.96 50 0.25 20 0.739 4 120
18 0.074 10 0.868 50 0.114 20 0.21 20 0.351 4 100
19 0.871 50 0.865 50 0.931 50 0.539 30 0.276 3 150
20 0.002 10 0.041 10 0.057 10 0.272 20 0.129 3 30
21 0.628 40 0.942 50 0.741 40 0.343 30 0.621 4 160
22 0.885 50 0.01 10 0.676 40 0.295 20 0.067 2 60
23 0.664 40 0.584 40 0.238 20 0.118 20 0.059 2 80
24 0.333 30 0.242 20 0.149 20 0.447 30 0.952 4 100
25 0.393 30 0.618 40 0.245 20 0.662 40 0.164 3 90
Se procede a simular los días de aprovisionamiento 10000 veces y se

obtiene la distribución de probabilidad de la demanda durante el periodo de
aprovisionamiento.
En (el cuadro 3) aparecen los resultados de los primeros 25 resultados de la

simulación empleando una hoja de cálculo.
La función de probabilidad que se ha obtenido de la variable demanda

durante el periodo de aprovisionamiento después de realizar 10,000
simulaciones se muestra en (el cuadro 4).
Cuadro 4. Función de probabilidad y distribución para distintos valores de

demanda
Demanda en
Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia
Unidades
Observada Relativa Acumulada Acumulada (%)
pantalones
10 0 0 0 0.00
20 7 0.0007 0.0007 0.07
30 45 0.0045 0.0052 0.52
40 109 0.0109 0.0161 1.61
50 188 0.0188 0.0349 3.49
60 316 0.0316 0.0665 6.65
70 415 0.0415 0.108 10.80
80 582 0.0582 0.1662 16.62
90 755 0.0755 0.2417 24.17
100 932 0.0932 0.3349 33.49
110 1084 0.1084 0.4433 44.33
120 1199 0.1199 0.5632 56.32
130 1228 0.1228 0.686 68.60
140 1071 0.1071 0.7931 79.31
150 846 0.0846 0.8777 87.77
160 623 0.0623 0.94 94.00
170 333 0.0333 0.9733 97.33
180 183 0.0183 0.9916 99.16
190 73 0.0073 0.9989 99.89
200 11 0.0011 1 100.00
Cuadro 5. Histograma de la distribución del periodo de aprovisionamiento
Conocida la función de distribución, se puede saber que, con probabilidad

del 79.31 % la demanda en el periodo de aprovisionamiento es menor o
igual a 140 unidades.
Si se quiere asegurar que no se va a incurrir en penalidad con una

probabilidad del 99.16%, se realizara el pedido cuando haya en almacén
una cantidad de 180 unidades.
Prueba 1
Del (cuadro 4), se consideró mantener 180 unidades en el almacén debido a

que ofrece una menor probabilidad de incurrir en penuria (99.16 %).
Seguidamente se realizó una simulación de la demanda (generando

números aleatorios con distribución uniforme), día a día. Y veremos como
van disminuyendo las existencias del producto en almacén.
Considerando un año con 365 días, se simuló la demanda del producto

para cada día, con la finalidad de determinar el día exacto (fecha) en el que
se debe hacer el próximo pedido. Considerando el periodo de
reaprovisionamiento, se determina el día que llegara el nuevo pedido o si se
producirá rotura de stock.
Para la simulación consideramos que el volumen óptimo de pedido es de

500 unidades y las existencias iniciales el día 1 son 300 unidades, como se
observa en el (cuadro 6).
Cuadro 6. Resultados de Simular del Sistema durante días.
llegada
Existencias Nº Existencia Demanda Ordena Nº aleat Tiempo de
Día Iniciales aleat Demanda Finales insatisfecha pedido fijos de pedido
fijos aprov. día
1 300 0.855 50 250 0 no 0.06 0 0
2 250 0.674 40 210 0 no 0.424 0 0
3 210 0.98 60 150 0 si 0.145 3 7
4 150 0.43 30 120 0 no 0.587 0 0
5 120 0.907 50 70 0 no 0.427 0 0
6 70 0.239 20 50 0 no 0.637 0 0
7 550 0.184 20 530 0 no 0.282 0 0
8 530 0.491 30 500 0 no 0.41 0 0
9 500 0.375 30 470 0 no 0.476 0 0
10 470 0.248 20 450 0 no 0.195 0 0
11 450 0.494 30 420 0 no 0.112 0 0
12 420 0.187 20 400 0 no 0.609 0 0
13 400 0.96 60 340 0 no 0.234 0 0
14 340 0.065 10 330 0 no 0.647 0 0
15 330 0.754 40 290 0 no 0.6 0 0
16 290 0.091 10 280 0 no 0.079 0 0
17 280 0.289 20 260 0 no 0.788 0 0
18 260 0.316 30 230 0 no 0.524 0 0
19 230 0.592 40 190 0 no 0.418 0 0
20 190 0.095 10 180 0 si 0.391 4 25
21 180 0.858 50 130 0 no 0.134 0 0
22 130 0.37 30 100 0 no 0.219 0 0
23 100 0.411 30 70 0 no 0.658 0 0
24 70 0.676 40 30 0 no 0.785 0 0
25 530 0.617 40 490 0 no 0.861 0 0
26 490 0.796 40 450 0 no 0.589 0 0
27 450 0.461 30 420 0 no 0.074 0 0
28 420 0.599 40 380 0 no 0.448 0 0
29 380 0.144 20 360 0 no 0.041 0 0
30 360 0.075 10 350 0 no 0.986 0 0
En el (cuadro 6) se muestra la simulación obtenida par los primeros 30 días

del año y para los 365 días considerados en la simulación se estima el
número medio de unidades almacenadas o la demanda por unidad de

tiempo.
Para la prueba 1 los resultados obtenidos para un stock de seguridad de

180 unidades son:
1. Cantidad media almacenada al final del día: 285 unidades.
2. Demanda insatisfecha de: 20 unidades al año.
Por lo tanto el costo de almacenamiento es S/. 0.10 por unidad al año y el

costo de penalidad por unidad no vendida es de S/. 1.10, por lo tanto el
costo anual de almacenamiento y penuria es:
Formula para el costo anual de almacenamiento y penuria
Formula:
Costo de almacenamiento y penuria anual = costo

de almacenamiento al día/unidad *días simulados
*cantidad media almacenada al día/unidad +costo
de agotamiento (ruptura de stock)*demanda
insatisfecha/unidad.
C = 0.1 x 365 x 285 + 1.10 x 20 = S/. 10,424.50.
Si la orden de pedido se realiza, cuando al final del día hay en almacén 180
unidades (N =180) el costo de almacenamiento y penuria al año seria
S/.10,424.50.
Igualmente calculamos este costo para diferentes stocks de seguridad las

pruebas son mostramos en el (anexo 3).
De las diferentes evaluaciones para los diferentes stocks de seguridad

llegamos al cuadro 7.
Cuadro 7. Existencias medias, demanda insatisfecha y costos para

diferentes stocks de seguridad
Demanda Diaria
Existencias Medias Insatisfecha al Costo anual de
N Diarias año almacenamiento y penuria
10 184 2330 S/. 9,279.00
20 188 2100 S/. 9,172.00
30 194 2030 S/. 9,314.00
40 198 1830 S/. 9,240.00
50 195 1830 S/. 9,130.50
60 203 1490 S/. 9,048.50
70 204 1400 S/. 8,986.00
80 208 1300 S/. 9,022.00
90 210 1270 S/. 9,062.00
100 221 690 S/. 8,825.50
110 227 690 S/. 9,044.50
120 232 490 S/. 9,007.00
130 236 490 S/. 9,153.00
140 252 330 S/. 9,561.00
150 254 300 S/. 9,601.00
160 268 150 S/. 9,947.00
170 281 50 S/. 10,311.50
180 285 20 S/. 10,424.50
190 291 20 S/. 10,643.50
200 300 0 S/. 10,950.00
Este cuadro indica que para minimizar los costos anuales de

almacenamiento y penuria hay que realizar la orden de pedido cuando
queden en almacén un stock de seguridad de 100 unidades.
Esta decisión nos da una demanda anual insatisfecha de 690 unidades y

unas existencias medias diarias de 221 unidades y un costo anual de
almacenamiento y penuria de S/.8,825.50.
Con esta evaluación podemos ver que a pesar del aumento de la demanda
insatisfecha al año, obtenemos una disminución en el costo total de
almacenamiento y penuria, por lo tanto, el considerar el stock de seguridad
de 180 unidades, porque nos daba una probabilidad de no incurrir en
penalidad (demanda insatisfecha) del 99.16 %, no determina obtener un
mínimo costo de almacenamiento y penuria.
La información proporcionada por el jefe de almacén de productos

terminados de la empresa “Sport B”, los pedidos se realizan para un stock
de seguridad 150 unidades del pantalón en tela Denim.
Observando el (cuadro 7) se puede ver que la empresa esta incurriendo en

sobre costos de almacenamiento y penuria.
Pues se tienen 254 unidades almacenadas al final del día, con una demanda
insatisfecha de 300 unidades y un costo de almacenamiento y penuria de
S/. 9,601.00, que con respecto al óptimo, hacen una diferencia de
S/.775.50 al año.
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La empresa “Sport B” no aplica, una política general para los inventarios de

los diversos artículos (materias primas, productos intermedios, productos
terminados) que mantiene. Por lo que no ha determinado los costos anuales
de mantenimiento de inventario, ni de agotamiento.
Haciendo una investigación, con la colaboración de la contadora, para

determinar una aproximación a dichos costos, para el artículo “pantalón en
tela Denim” .Es que se llega a las siguientes conclusiones:
1. Contar con un sistema de administración logístico en una empresa es

vital para lograr competitividad, rentabilidad y sobretodo para la
planificación estratégica.
2. Elaborando un modelo que aproximando al comportamiento de la

demanda para el producto “pantalón” nos permitiría determinar los
costos de inventario en los que se incurre, así como los mínimos
costos posibles de alcanzar.
3. El modelo planteado aplicado a la empresa ayudarían a disminuir los

costos anuales de inventario incurridos, de manera mas eficiente
particularmente, para el producto “pantalón “.
4. Sin embargo, este mismo método puede ser aplicado a los demás
artículos en los otros almacenes.
5. Dentro de las funciones principales de la empresa, está la producción

y para lograr una gestión eficaz conviene que los responsables de
dicha gestión elaboren un plan de trabajo ya que se trata de
conseguir el mejor aprovechamiento de los medios disponibles para
las tareas relativas a compra, almacenaje, stock de materias primas,
el nivel de stock de seguridad entre otros, dichos medios se valen de
una preparación administrativa y técnica de los trabajos.
En concordancia, con las consideraciones antes mencionadas se puede decir

que:
1. La gerencia de la empresa, debe formar parte de esta

programación y apoyar para que los cambios efectuados, sean
adoptados por todos los trabajadores.
2. La colaboración del departamento de producción seria vital, sobre

todo porque es donde se realizarían los más notables cambios, ya
que se tendría que reprogramar la manera de trabajar de toda el
área.
3. Se debe asegurar la perfecta y adecuada utilización de los

recursos de producción disponibles con el fin de obtener los costes
de producción más reducidos posibles.
4. El tener un trato cordial con los proveedores y una mejor política

de pagos, garantiza, el abastecimiento oportuno y sin
contratiempos de las materias primas para la producción.
5. La implementación de nuevos procedimientos, métodos operativos

y administrativos, mejoraría el rendimiento de la empresa.
Recomendaciones
Para el presente trabajo se empleo la simulación de sistemas, utilizado por

los Investigadores de Operaciones; que permite manipular una
representación del sistema, analizarlo y sacar conclusiones y poder
experimentar, y mejorar con la ayuda de la informática.
Gracias a la simulación pudimos descubrir para qué stock de seguridad

obtendríamos el menor costo de almacenamiento y penuria durante el año y
este mismo método puede ser aplicado para los otros almacenes de la
empresa y llevar así, un mejor control de los costos en sus almacenes.
Para un control de inventarios dentro de un sistema logístico multiproducto

y dinámico se hace muy factible el uso de la simulación ya que podemos
experimentar, analizar y sacar conclusiones, evitando costos elevados que
podrían ocurrir al experimentar con el sistema real.
Aplicar un modelo de simulación es más adaptables a la realidad, que un

modelo deterministicos.
Dar a conocer al empresario, que los costos de inventarios son importantes

para la empresa y tienen que ser considerados así se trate de una pequeña
empresa, los sobre costos en los que se incurre pueden ser destinados para
insumos o para otras operaciones de producción.
Las personas involucradas en la empresa gerente general, empleados,

obreros, etc. Deben entender que las nuevas ideas y los cambios son en
beneficio de su trabajo y de la empresa para la cual laboran.
Muchos profesionales de Investigación Operativa que se encuentren dentro

del campo de la logística, o quieren desarrollarse dentro de el, deberán
enfrentar el reto de llevar adelante ideas innovadoras para alcanzar los mas
altos niveles posibles, dentro de esta área.
BIBLIOGRAFIA
Ø Rubén Patricio Fajardo Osorio “Logística Base de la Gestión de

Negocios”
ADEX Asociación de exportadores – EAN Perú
Ø Ramón Alonso Sebastián “La Logística en la Empresa

Agroalimentaria Transporte, Gestión de stocks y Control de
Calidad”
Edición – Mundi - Prensa -1999
Ø Martín Christopher “Logística Aspectos Estratégicos”
Limusa Noriega editores
Ø Logística Integral “La Gestión Operativa de la Empresa”
ESIC Editorial
Ø Eduardo Arbones Malisani “Logística Empresarial”
Colección productica BOIXAREU Editores 1990
Ø Ignacio Soret de los Santos “Logística y Marketing para la

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ESIC Editorial
Revistas
Ø Logística “Logrando Competitividad” 2004 Año 13 Nº 36
Ø Logística “Distribución Física” 2005 Año 13 Nº 37
Paginas Web
http://pinnova.upc.es/Innova/Media/Moduls/Logísticaempresarial_1
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www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pycdelapro.htm
http://www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml
http://www.geocities.com/Eureka/Enterprises/6527/CAP1.htm
http://www.lfp.uba.ar/moreno/TErrores2004/Simulacion_MC.pdf
Anexos 1
Control de Proveedores
Probabilidad
Malo Regular Bueno
Precio 0.2 [0.2,0.5] 0.5
Servicio 0.1 [0.1,0.65] 0.65
Calidad 0.15 [0.15,0.5] 0.5
Puntaje 25 50 100
Evaluación de proveedores
1 2 4
Precio Servicio Calidad

Proveedor Nºaleat Nºaleat Nºaleat
A 0.957189 0.662149 0.179513132
B 0.209797 0.626253 0.638617256
C 0.071399 0.416859 0.182329393
Ponderación
Promedio
Precio Servicio Calidad Ponderado
100 100 50 71.42857143
50 50 100 78.57142857
25 50 50 46.42857143
El mejor proveedor será el que tiene

mayor puntaje 78.57142857
Anexo1
Evolución de proveedores
Evolución del proveedor durante el año Promedio Redondeo

Proveedor Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
0.196 0.885 0.042 0.079 0.045 0.005 0.058 0.964 0.51 0.178 0.117 0.245
A 2 9 0 1 0 0 1 10 5 2 1 2 2.75 3
0.209 0.39 0.059 0.441 0.317 0.562 0.247 0.343 0.104 0.5 0.678 0.581
B 2 4 1 4 3 6 2 3 1 5 7 6 3.666667 4
0.363 0.694 0.898 0.916 0.792 0.168 0.599 0.738 0.782 0.768 0.938 0.756
C 4 7 9 9 8 2 6 7 8 8 9 8 7.083333 7
Anexo 2
STOCK
ORDEN/
COD/ ALMACEN FINAL/ Modelo de de
MOVIMIENTO FECHA TELA TIPO CARACTERISTICA COLOR TELA /MTS metros la Prenda PRODUC PROVEED.
ESTRECH DE 9.5 ONZ
INGRESO 02-Dic DENIN 87000 AZUL 87000 490 490
INGRESO 02-Dic DENIN CROSS STRECH 73000 AZUL 73000 355 355
RIGS STRECH 9 ONZ
PLANO CAMISERO 7.5
INGRESO 02-Dic DENIN ONZ. AZUL 80000 105 105
INGRESO 02-Dic DENIN PLANO DE 14 ONZ. AZUL 10000 160 160
INGRESO 02-Dic DENIN 9 ONZ. 1502 AZUL 1502 170 170
SALIDA 04-Dic DENIN CROSS STRECH 73000 AZUL 73000 347.443 -347.443
ESTRECH DE 9.5 ONZ
SALIDA 07-Dic DENIN 87000 AZUL 87000 150.3 -150.3
ESTRECH DE 9.5 ONZ
SALIDA 10-Dic DENIN 9 ONZ. 1502 AZUL 1502 85.9872 -85.9872
SALIDA 10-Dic DENIN 9 ONZ. 1502 AZUL 1502 80.5792 -80.5792
ESTRECH DE 9.5 ONZ
RIGS STRECH 9 ONZ
RIGS STRECH 9 ONZ
RIGS STRECH 9 ONZ
RIGS STRECH 9 ONZ
ESTRECH DE 9.5 ONZ
INGRESO 21-Dic DENIN 87000 AZUL 87000 1516 1516 COLORTEX
RIGS STRECH 9 ONZ
INGRESO 21-Dic DENIN 86000 AZUL 86000 3408 3408 COLORTEX
TEXTILES
INGRESO 23-Dic DENIN ST MARCELLA AZUL 82000 4307.4 4307.4 EL CARMEN
RIGS STRECH 9 ONZ
SALIDA 29-Dic DENIN 86000 AZUL 86000 3408 -3408 DEVOLUCION
ESTRECH DE 9 .5 ONZ
ESTRECH DE 9.5 ONZ
SALIDA 29-Dic DENIN 87000 AZUL 87000 823.75 -823.75 PD440A EP 124
ESTRECH DE 9.5 ONZ
SALIDA 29-Dic DENIN 87000 AZUL 87000 667.89 -667.89 PTX 051A EP 130
SALIDA 30-Dic DENIN ST MARCELLA AZUL 82000 4307.4 -4307.4 DEVOLUCION
ESTRECH DE 9.5 ONZ
SALIDA 30-Dic DENIN 87000 AZUL 87000 120.21 -120.21 PD601 2249
ESTRECH DE 9.5 ONZ
SALIDA 04-Ene DENIN 87000 AZUL 87000 707.4 -707.4 PX703A EP127
ESTRECH DE 9.5 ONZ
ESTRECH DE 9.5 ONZ
ESTRECH DE 9.5 ONZ
INGRESO 07-Ene DENIN 87000 AZUL 87000 3403 3403 COLORTEX
INGRESO 07-Ene DENIN ST MARCELLA AZUL 82000 3225.5 3225.5
PLANO CAMISERO 7.5
INGRESO 07-Ene DENIN ONZ. AZUL 80000 100 100
ESTRECH DE 9.5 ONZ
SALIDA 10-Ene DENIN ST MARCELLA AZUL 82000 813.1644 -813.1644 PD222A EP125
SALIDA 11-Ene DENIN ST MARCELLA AZUL 82000 838.378 -838.378 PD721A EP126
SALIDA 12-Ene DENIN ST MARCELLA AZUL 82000 813.59 -813.59 PX041A EO132
SALIDA 12-Ene DENIN ST MARCELLA AZUL 82000 748.84 -748.84 PX740A EP131
Anexo 3
Simulación del Sistema
día de
Tiempo llegada
Existencias Nº alea Existencias Demanda Ordenar Pedido Nº alea de del
Día Iniciales fijos Demanda Finales insatisfecha pedido Realizado fijos aprov. pedido
1 300 0.855 50 250 0 no 0 0.06 0 0 Se genera el pedido cuando

2 250 0.674 40 210 0 no 0 0.424 0 0 hay en almacén 10 Unidades
3 210 0.98 60 150 0 no 0 0.145 0 0
4 150 0.43 30 120 0 no 0 0.587 0 0
5 120 0.907 50 70 0 no 0 0.427 0 0 Promedio de existencias
6 70 0.239 20 50 0 no 0 0.637 0 0 medias diarias 183.64384
7 50 0.184 20 30 0 no 0 0.282 0 0
8 30 0.491 30 0 0 si 1 0.41 4 13
9 0 0.375 30 -30 -30 si 0 0.476 0 0 Total de demanda
10 0 0.248 20 -20 -20 si 0 0.195 0 0 insatisfecha 2330
11 0 0.494 30 -30 -30 si 0 0.112 0 0
12 0 0.187 20 -20 -20 si 0 0.609 0 0
13 500 0.96 60 440 0 no 0 0.234 0 0
14 440 0.065 10 430 0 no 0 0.647 0 0
15 430 0.754 40 390 0 no 0 0.6 0 0
16 390 0.091 10 380 0 no 0 0.079 0 0
17 380 0.289 20 360 0 no 0 0.788 0 0
18 360 0.316 30 330 0 no 0 0.524 0 0
19 330 0.592 40 290 0 no 0 0.418 0 0
20 290 0.095 10 280 0 no 0 0.391 0 0
21 280 0.858 50 230 0 no 0 0.134 0 0
22 230 0.37 30 200 0 no 0 0.219 0 0
23 200 0.411 30 170 0 no 0 0.658 0 0
24 170 0.676 40 130 0 no 0 0.785 0 0
25 130 0.617 40 90 0 no 0 0.861 0 0
Simulación de Sistemas
Día de
Tiempo llegada

3 210 0.98 60 150 0 no 0 0.145 0 0
4 150 0.43 30 120 0 no 0 0.587 0 0
5 120 0.907 50 70 0 si 1 0.427 4 10 Promedio de existencias
6 70 0.239 20 50 0 si 0 0.637 0 0 medias diarias 220.60274
7 50 0.184 20 30 0 si 0 0.282 0 0
8 30 0.491 30 0 0 si 0 0.41 0 0
9 0 0.375 30 -30 -30 si 0 0.476 0 0 Total de demanda
10 500 0.248 20 480 0 no 0 0.195 0 0 insatisfecha 690
11 480 0.494 30 450 0 no 0 0.112 0 0
12 450 0.187 20 430 0 no 0 0.609 0 0
13 430 0.96 60 370 0 no 0 0.234 0 0
14 370 0.065 10 360 0 no 0 0.647 0 0
15 360 0.754 40 320 0 no 0 0.6 0 0
16 320 0.091 10 310 0 no 0 0.079 0 0
17 310 0.289 20 290 0 no 0 0.788 0 0
18 290 0.316 30 260 0 no 0 0.524 0 0
19 260 0.592 40 220 0 no 0 0.418 0 0
20 220 0.095 10 210 0 no 0 0.391 0 0
21 210 0.858 50 160 0 no 0 0.134 0 0
22 160 0.37 30 130 0 no 0 0.219 0 0
23 130 0.411 30 100 0 si 1 0.658 4 28
24 100 0.676 40 60 0 si 0 0.785 0 0
25 60 0.617 40 20 0 si 0 0.861 0 0
Día de
Tiempo llegada
3 210 0.98 60 150 0 si 1 0.145 3 7
4 150 0.43 30 120 0 si 0 0.587 0 0
6 70 0.239 20 50 0 si 0 0.637 0 0 medias diarias 254
7 550 0.184 20 530 0 no 0 0.282 0 0
8 530 0.491 30 500 0 no 0 0.41 0 0
9 500 0.375 30 470 0 no 0 0.476 0 0 Total de demanda
10 470 0.248 20 450 0 no 0 0.195 0 0 insatisfecha 300
11 450 0.494 30 420 0 no 0 0.112 0 0
12 420 0.187 20 400 0 no 0 0.609 0 0
13 400 0.96 60 340 0 no 0 0.234 0 0
14 340 0.065 10 330 0 no 0 0.647 0 0
15 330 0.754 40 290 0 no 0 0.6 0 0
16 290 0.091 10 280 0 no 0 0.079 0 0
17 280 0.289 20 260 0 no 0 0.788 0 0
18 260 0.316 30 230 0 no 0 0.524 0 0
19 230 0.592 40 190 0 no 0 0.418 0 0
20 190 0.095 10 180 0 no 0 0.391 0 0
21 180 0.858 50 130 0 si 1 0.134 3 25
22 130 0.37 30 100 0 si 0 0.219 0 0
23 100 0.411 30 70 0 si 0 0.658 0 0
24 70 0.676 40 30 0 si 0 0.785 0 0
25 530 0.617 40 490 0 no 0 0.861 0 0
Existencias Nº alea Día de

Día Iniciales fijos Demanda Existencias Demanda Ordenar Pedido Nº alea Tiempo llegada del
Finales insatisfecha pedido Realizado fijos de aprov. pedido
3 210 0.98 60 150 0 si 1 0.145 3 7
4 150 0.43 30 120 0 si 0 0.587 0 0
6 70 0.239 20 50 0 si 0 0.637 0 0 medias diarias 285.23288
7 550 0.184 20 530 0 no 0 0.282 0 0
8 530 0.491 30 500 0 no 0 0.41 0 0
9 500 0.375 30 470 0 no 0 0.476 0 0 Total de demanda
10 470 0.248 20 450 0 no 0 0.195 0 0 insatisfecha 20
11 450 0.494 30 420 0 no 0 0.112 0 0
12 420 0.187 20 400 0 no 0 0.609 0 0
13 400 0.96 60 340 0 no 0 0.234 0 0
14 340 0.065 10 330 0 no 0 0.647 0 0
15 330 0.754 40 290 0 no 0 0.6 0 0
16 290 0.091 10 280 0 no 0 0.079 0 0
17 280 0.289 20 260 0 no 0 0.788 0 0
18 260 0.316 30 230 0 no 0 0.524 0 0
19 230 0.592 40 190 0 no 0 0.418 0 0
20 190 0.095 10 180 0 si 1 0.391 4 25
21 180 0.858 50 130 0 si 0 0.134 0 0
22 130 0.37 30 100 0 si 0 0.219 0 0
23 100 0.411 30 70 0 si 0 0.658 0 0
24 70 0.676 40 30 0 si 0 0.785 0 0
25 530 0.617 40 490 0 no 0 0.861 0 0

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS MATEMÁTICAS

CONTROL DE INVENTARIO CON ANALISIS DE LA DEMANDA,

AGNESSY YERINA MARTÍNEZ ROBLES

A mis padres, a mi hermano, y demás familiares que me apoyaron para dar

A mi alma mater “Universidad Nacional Mayor de San Marcos” por darme la

A mis profesores por compartir sus conocimientos e inculcarnos valores.

A mis compañeros de promoción por compartir los mas gratos momentos

A mi asesor por la paciencia el apoyo brindado en la presente monografía.

La presente monografía esta dedicado a las

Derechos reservados conforme a Ley

CONTROL DE INVENTARIO CON ANALISIS DE LA DEMANDA Y EVALUACION

Agnessy Yerina Martínez Robles

Asesor: Lic. Ricardo Zegarra Lachapell

Titulo Obtenido: Licenciado en Investigación de Operaciones.

En el presente trabajo se desarrolla una breve y didáctica presentación de

Se formula, además un modelo de simulación básica de la demanda que

El modelo de simulación considera el comportamiento de una sola prenda

Capitulo I: Administración Logística. 3

1.1Definición de Logística empresarial. 3

1.2 Rol de la Logística en las empresas. 3

1.3 Relaciones entre la logística y las otras funciones

Capitulo II: Sistema Logístico 8

2.1 Logística de compras. 8

2.1.1 La gestión de comprar en la empresa 8

2.1.3 Bajos Costos logísticos y de compra. 9

2.2 Logística de Producción. 10

2.2.1 El Sistema Logístico y los flujos de Materiales y

2.2.2 División de la logística. 11

2.2.3 Flujo de productos 12

2.2.3.1 Subsistema de aprovisionamiento 12

2.2.3.2 Subsistema de producción 12

2.2.3.3 Subsistema de distribución física. 12

2.3 Logística de Ventas 13

2.3.1 Rentabilidad del cliente 13

Capitulo III: Sistema de Inventarios. 15

3.3 Control de inventarios. 18

3.4 Determinación del punto de pedido 18

3.5 Funciones de la gestión de stocks. 19

Capitulo IV: Experiencia en la Empresa “Sport B”. 20

Capitulo V: Modelo propuesto para el control de existencias en los

Capitulo VI: Evaluación del modelo e implementación en la empresa

Capítulo VII: Conclusiones y Recomendaciones. 35

Derechos reservados conforme a Ley

Al revisar diferente material bibliográfico se puede observar la rapidez con

Han surgido nuevas técnicas y conceptos a una gran velocidad y la

Para muchas empresas la adopción del concepto de la administración

Y se puede notar que los territorios de la logística se han extendido desde la

La logística hoy en día se ha convertido en una alternativa viable para lograr

Muchas organizaciones han tenido que adaptarse a una nueva y desafiante

Dentro de este contexto el empresario peruano exportador e importador

Derechos reservados conforme a Ley

abastecimiento, producción, comercialización y distribución física, para

La administración logística tiene la misión de planear y coordinar todas las

El alcance de la logística abarca a toda la organización desde el manejo de

Finalmente podemos asegurar que el concepto de administración logística

Derechos reservados conforme a Ley

1.1Definición de Logística empresarial

La Logística, como herramienta de gestión empresarial, pretende que,

Podemos decir que la logística es el proceso de administrar

1.2 Rol de la Logística en las empresas

La Logística desempeña cinco papeles o roles en las empresas:

Derechos reservados conforme a Ley