DGPA - MetodologÃ A para El DiseÃ o y GestiÃ N de Procesos Administrativos

Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales
Materia: Diseño y Gestión de Procesos

Administrativos
METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO Y

GESTIÓN DE PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
Organización para el éxito de un proyecto
María Gabriela Groschopp – Marcelo Tadey
Marzo 2015
Contenido
1 Introducción ................................................................................................................................ 3
2 Conceptos básicos de Proyecto................................................................................................... 3
3 Aspectos generales de Metodología ........................................................................................... 4
4 Un poco de historia ..................................................................................................................... 6
4.1 La primer ola ....................................................................................................................... 6
4.2 La segunda ola ..................................................................................................................... 7
4.3 La tercer ola......................................................................................................................... 7
5 Metodología para un proyecto de diseño y gestión de procesos administrativos ..................... 7
5.1 Escenarios............................................................................................................................ 8
5.1.1 Escenario de gestión de un ciclo continuo .................................................................. 8
5.1.2 Escenario de un proceso estructural que involucra procesos administrativos........... 9
5.1.3 Algunas consideraciones sobre los proyectos en un escenario de gestión de ciclo
continuo 10
5.2 Fases de un Proyecto de mejora continua ....................................................................... 10
5.2.1 Planificación .............................................................................................................. 11
5.2.2 Análisis....................................................................................................................... 12
5.2.3 Diseño ........................................................................................................................ 14
5.2.4 Construcción.............................................................................................................. 16
5.2.5 Implementación ........................................................................................................ 18
5.2.6 Verificación ................................................................................................................ 19
5.2.7 Acción ........................................................................................................................ 20
6 Gestión del Cambio ................................................................................................................... 21
7 Referencias ................................................................................................................................ 22
Metodología para el Diseño y Gestión de Procesos Administrativos - Página 2

1 Introducción
Hoy en día, en un mundo globalizado cada vez más competitivo, las empresas y organizaciones
deben enfrentar y reaccionar frente a los constantes cambios exigidos por el mercado. Las
organizaciones ven entonces la necesidad de utilizar conceptos de gestión por calidad total “para
introducir la mejora continua e innovación, mejorar el desempeño de la organización y en especial
los resultados económicos a través de sus procesos.” (Hitpass, 2012, p. 3).
Tal como veremos en otros temas de esta materia, la globalización produce que la propiedad de
una Compañía se separe de su administración, de la operación diaria. Por consiguiente, la
operación se vuelve más compleja y difícil de controlar (Pungitore, 2013, p.36). Entonces la
pregunta que se hacen las organizaciones es cómo generar negocios, ganar dinero, no disminuir la
calidad, mantener el alto rendimiento y permanecer bajo condiciones de control. Evidentemente
son demasiadas variables que hacen necesaria la inclusión de procesos administrativos para el
fortalecimiento del control en la organización.
Por lo tanto, los procesos deben ser diseñados y gestionados en un ciclo continuo para mantener
su integridad y permitir su transformación y alineamiento con los objetivos estratégicos de la
organización.
Para encarar un proyecto de mejora o innovación de un proceso es fundamental una metodología.
En el marco de nuestra materia, este documento introducirá los aspectos generales de una
metodología para el diseño y gestión de procesos administrativos.
Para ello incluiremos:
 Una breve introducción al concepto de proyecto

 Aspectos generales de Metodología
 La evolución de la mejora de procesos a lo largo de la historia
 Desarrollo de una metodología para un proyecto de diseño y gestión de procesos
administrativos
 Introducción a Gestión del Cambio
2 Conceptos básicos de Proyecto

El diseño de un proceso administrativo implica la realización de un proyecto. Y justamente
entendemos que un proyecto son un esfuerzo y una planificación dentro de un límite definido de
tiempo, que se realizan para lograr un resultado único.
Esta definición que surge de la lectura de importantes autores y de nuestra propia experiencia,
difiere de lo que Lledó (2013, p. 21) denomina trabajo operativo, que lo define como “efectuar
permanentemente actividades que generan un mismo producto o proveen un servicio repetitivo”.

Un trabajo puede ser un proyecto o un trabajo operativo, dependiendo de las características que
posea ese trabajo. Para poder entender las diferencias, vamos a enumerar las características
principales que poseen estos dos conceptos.
Característica Proyecto Trabajo operativo
Realización Son realizados por personas
Similitudes Restricciones Restringidos por la limitación de recursos
Control Son planificados, ejecutados y controlados
Periodicidad Se realiza una única vez Trabajo repetitivo
Lograr el resultado y Operación continua

Objetivo
Diferencias finalizar del negocio
Producto o servicio Producto o servicio

Resultado
único estandarizado
¿Quiénes son los interesados en un proyecto?
Los interesados en el proyecto (Stakeholders) pueden tener las siguientes características:

 Son personas y/u organizaciones que participan de manera activa en el proyecto o que
eventualmente pueden verse afectados por los resultados.
 Tienen la posibilidad de influir en los resultados.
 Pueden influir de manera positiva o negativa.
Los participantes más relevantes de un proyecto son:
Sponsor o patrocinador del proyecto: es el que promueve el proyecto, lo apoya y ayuda a resolver
los problemas que puedan resolverse.
Director (líder) del proyecto: Es el encargado de conducir al equipo de trabajo de manera eficaz y
eficiente, teniendo en cuenta las restricciones y limitaciones.
Equipo del proyecto: todos aquellos miembros del equipo que realizan el análisis y el diseño del
proyecto, y que dependen del director del proyecto.
Cliente: Es el que solicita la realización del proyecto.
Usuario: Es el que utilizará el resultado del proyecto.
3 Aspectos generales de Metodología

Podemos ser criteriosos de diferentes maneras al realizar nuestras tareas. Siempre tenemos la
oportunidad de realizar trabajos de manera ordenada. Pero ser metodológicos implica la

utilización de métodos, etapas, tareas de manera ordenada y sistemática para la correcta
realización de un determinado proyecto.
Pungitore (1997) menciona que una metodología es un medio de comunicación entre los distintos
integrantes de un proyecto. Y ello es muy cierto, puesto que dentro de la vida de un proyecto,
unos de los principales factores de éxito es la comunicación efectiva entre los miembros del
equipo de trabajo.
A través del tiempo, nuestra propia experiencia laboral nos ha mostrado cómo ciertos proyectos
fracasan porque la transmisión de órdenes no ha sido efectiva, o la devolución (feedback) de los
miembros del equipo es inexistente, o simplemente no ha llegado a tiempo.
En su libro, Pungitore (1997) menciona que una metodología debe ser:

 única
 aceptada y reconocida por el equipo de trabajo
 un medio de comunicación eficaz
 simple y poderosa
A lo que nos gustaría agregar:

 prolija
 clara
 lo suficientemente adecuada para alentar al equipo de trabajo a que la utilice
Si observamos la definición de metodología del griego, encontramos que:

 matà "más allá",
 odòs "camino" y
 logos "estudio“
Escribiendo este documento, recordamos un par de frases que hacen perfecta alusión a qué
sucede cuando no tenemos bien claro el objetivo:
 “Si uno no sabe a dónde va, cualquier camino es bueno” (Alicia en el País de las Maravillas)
 “Si uno no sabe dónde está, un mapa no sirve para nada” (W. S. Humphrey)
Llevando estas frases a la vida de un proyecto, y de acuerdo con los comentarios de Pungitore
(1997), entendemos que no seguir una metodología puede llevarnos a no estar en condiciones de
brindar opiniones adecuadas sobre los temas a analizar.
Si queremos ver este tema desde otro punto de vista, pensemos cuando nos vamos de vacaciones
a un sitio que no conocemos. Necesitamos un mapa, una hoja de ruta, un camino a recorrer, de lo
contrario no podemos hacer un recorrido adecuado. Seguramente alguna vez experimentaron ésta
sensación.

La metodología es esa hoja de ruta, son las indicaciones que nos facilitan el recorrido a través de
un proyecto. En este documento intentaremos detallar aquellas acciones que si bien no nos
garantizarán el éxito del proyecto, minimizará la probabilidad de fracaso.
4 Un poco de historia
En el año 2002, Howard Smith y Peter Fingar en su libro “Business Process Management, the Third
Wave” afirman que el concepto de proceso no es una novedad. Los autores hacen referencia a
tres olas de Gestión de Procesos. La primer ola, comienza hace aproximadamente 100 años…
4.1 La primer ola

A principios del siglo XX, Frederik W. Taylor, con su concepto de “Administración Científica”,
desarrolló los principios de la especialización y estandarización de los procesos en la producción
industrial. Si bien diseñó procesos desagregados hasta el nivel de actividad manual
(“administración de tareas”) altamente especializadas para lograr mejoras en la productividad, la
perspectiva de proceso se basaba en la división del trabajo y no en una visión de proceso. Taylor
formalizó la inspección de productos como la etapa final en el proceso de manufactura. Si los
productos eran de baja calidad, se rechazaban. No había foco en la prevención.
En la década del 30 Walter Shewhart investigó y desarrolló los principios sobre lo que hoy es el
control estadístico de procesos. El control de calidad no se limitaba a la inspección de productos
terminados, comenzaba a surgir el concepto de análisis y control del proceso.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, W. Edwards Deming, quien colaboró con Shewhart,
promovió sus principios y junto a Joseph Juran popularizaron la gestión de calidad en Japón y en el
mundo.
Se comenzaba a ver el proceso como un todo: las mejoras no se planteaban con vistas a mejorar
una tarea en particular, sino para mejorar el proceso globalmente. El énfasis no estaba tanto en el
diseño de nuevos procesos, pero sí en las mediciones estadísticas como un medio para mejorar las
prácticas de trabajo y de calidad.
Muchos fueron los aportes, como Kaoru Ishikawa (el diagrama causa-efecto), Armand Feigenbaum
(Control Total de la calidad) y más adelante Philip Crosby (Cero defectos). Se expandió el concepto
de control de calidad de los procesos de manufactura hacia los demás procesos de la
organización. Eran los albores de la Calidad Total (TQM Total Quality Management). Se planteaba
la necesidad de una mejora continua (e incremental).
En 1970 Toyota desarrolló el Sistema de Producción Toyota (TPS, Toyota Production System), una
filosofía de gerenciamiento orientada a optimizar todos los procesos de producción para lograr
productos de la más alta calidad y al más bajo costo. Está basado en la valorización del trabajo
estándar, la mejora continua o Kaizen y el respeto por las personas.
Siguiendo la línea de la mejora continua, en los años 80 Motorola desarrolló SIX Sigma basándose
en principios estadísticos para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos. Se enfoca en la

reducción de defectos en los procesos, para de esa forma reducir costos de mala calidad e
incrementar la satisfacción de los clientes.
4.2 La segunda ola

De acuerdo a Smith y Fingar, la segunda ola de gestión de procesos se inicia en 1993 con la
publicación del libro “Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution” de
Michael Hammer y James Champy.
En la década del 90, muchas empresas occidentales fueron azotadas por la recesión. Eran los
comienzos de la globalización. En este contexto, surgió la reingeniería (BPR, “Business Process
Reenginering”) con la finalidad de rediseñar y hacer más eficientes los procesos, atacando las
estructuras jerárquicas funcionales y alineándolos con los objetivos del negocio. De acuerdo a
Hammer y Champy, es fundamental el “repensado” y “el rediseño radical” de los procesos de
negocios.
La reingeniería de procesos se basa y se apoya en la incorporación de tecnologías de la

información como elemento clave para la transformación esperada. Por lo tanto, a mediados de
los 90 surgieron los sistemas de gestión de empresas ERP (Enterprise Resource Planning) y en el
2000 los sistemas de gestión de clientes CRM (Customer Relationship Management). Si bien la
implementación de estos sistemas ayudó a ordenar las funcionalidades e integrar datos
corporativos, no generaron la eficiencia y eficacia esperada en los procesos de negocio.
4.3 La tercer ola

De acuerdo a Peter Fingar,
“En la tercer ola, los procesos de negocio fueron liberados de su molde de concreto duro y
transformados en foco central y bloques básicos de automatización y sistemas de negocio. Los
procesos se han convertido en ciudadanos de primera clase en el mundo de la automatización.
El cambio fue el principal objetivo de diseño, porque, en el mundo BPM, la capacidad de
cambiar se valora más que la capacidad de crear por primera vez. Retroalimentación de
resultados, agilidad y adaptabilidad son las palabras clave de la tercera ola. Es a través de la
gestión de procesos de negocio que los procesos punta a punta pueden ser monitoreados,
mejorados en forma continua y optimizados.” (ABPMP Brasil, 2014, p. 336).
5 Metodología para un proyecto de diseño y gestión de procesos

administrativos
Al momento de elegir una metodología para un proyecto de diseño y gestión de procesos
administrativos, debemos distinguir dos escenarios perfectamente diferenciados: un escenario de
revisión de un proceso dentro de su ciclo de gestión permanente, o un gran proyecto estructural
de la organización que involucra a uno o más procesos administrativos.

5.1 Escenarios
5.1.1 Escenario de gestión de un ciclo continuo

De acuerdo a la Asociación de Profesionales de BPM (ABPMP), las organizaciones tienen un
compromiso permanente para gestionar sus procesos. Implica continuidad: un ciclo de
retroalimentación sin fin para que sus procesos estén alineados con la estrategia de la
organización y la orientación al cliente.
Existen distintas enfoques y teorías que describen este ciclo de vida. Nosotros propondremos un
ciclo genérico, que más allá del número y nombre (o rótulo) de sus fases, puede ser mapeado en
el ciclo básico PDCA (“Plan, Do, Check, Act”) o ciclo de Deming.
Para ello, basándonos en la propuesta del ABPMP y en nuestra propia experiencia,

contemplaremos un ciclo sin fin que incluye la planificación, el análisis, el diseño, la construcción la
implementación, la verificación y la acción, con el apoyo de la gestión del cambio.
Planificación
Acción Análisis
Gestión
del
Verificación Cambio Diseño
Implantación Construcción
Un proyecto de diseño y gestión de procesos administrativos en este escenario inicia con la fase
planificación, cumple un ciclo y finaliza en la fase de Acción proponiendo el inicio de un nuevo
proyecto.
PLANIFICA CONSTRUC IMPLEMENT VERIFICA

ANÁLISIS DISEÑO ACCIÓN
CIÓN CIÓN ACIÓN CIÓN
GESTIÓN DEL CAMBIO
Tal como mencionamos al inicio de este documento, en este punto es fundamental comprender
que la vida de un proceso es un ciclo sin fin, mientras que un proyecto tiene un inicio y un fin, se
lleva adelante para generar un producto único. En este caso, el producto del proyecto es generar y
comprobar una mejora incremental a un proceso.

Veamos entonces las fases de un proyecto de metodología:
En la fase de Planificación entenderemos claramente el objetivo del proceso, acordaremos el

alcance del proceso y del proyecto, definiremos los actores y roles y estableceremos el plan del
proyecto.
En la fase de Análisis relevaremos el proceso alcanzado[1] para comprender sus actividades y

resultados, analizaremos el grado de cumplimiento con los objetivos esperados y el valor que
agrega a su cliente, y finalmente elaboraremos un diagnóstico de la situación.
En la fase de Diseño propondremos los cambios al proceso alcanzado para que pueda lograr los
objetivos deseados.
En la fase de Construcción llevaremos adelante los cambios de acuerdo a las especificaciones de la

etapa anterior.
En la fase de Implementación pondremos en en marcha el proceso.
En la fase de Verificación comprobaremos si el desempeño del nuevo proceso es el esperado.

Mediremos el aspecto interno (el desempeño de las operaciones internas) y el aspecto externo (el
valor creado al cliente).
En la fase de Acción analizaremos los datos obtenidos en la etapa anterior, definiremos y

priorizaremos los pasos a seguir en el próximo ciclo.
A su vez, todo el proyecto debe ser acompañado por una Gestión del Cambio que permitirá
abordar todos los aspectos del factor humano para facilitar el proceso de transformación.
Más adelante, profundizaremos en las tareas y entregables de cada una de estas fases.
5.1.2 Escenario de un proceso estructural que involucra procesos administrativos

En ocasiones las organizaciones deciden lanzar proyectos que involucran grandes
transformaciones como ser una fusión de empresas, una integración de unidades de negocios, una
reingeniería, la implementación de un sistema informático “out of the box”, el lanzamiento de un
nuevo producto, etc. En estos casos, la revisión (o creación) del proceso es un componente más
del proyecto. Por lo tanto, la metodología a aplicar, acompaña a la metodología del proyecto.
Si bien, este tipo de proyectos no serán abordados en esta materia, describiremos a modo
conceptual las fases que presentan normalmente los mismos:
ANÁLISIS Y
FACTIBILIDAD PLANIFICACIÓN PRODUCCIÓN LANZAMIENTO CIERRE
DISEÑO
GESTIÓN DEL CAMBIO
En la fase de factibilidad se realizan análisis técnicos, de mercado, económico-financieros, etc.

para evaluar el proyecto de inversión y determinar la factibilidad del mismo.

En la fase de planificación se define el alcance, los participantes o actores, los tiempos, los costos,
etc. estableciendo el plan que regirá al proyecto.
En la fase de análisis y diseño se analizará la situación y se propondrá la nueva solución (el diseño
del nuevo producto, los requerimientos del nuevo sistema de información, el diseño de la nueva
estructura, etc.). En esta fase, es importante destacar, que cuando se trata de una implementación
de un sistema informático “out of the box”, los mismos ya incluyen un modelo de procesos
definido. Cualquier modificación a los procesos, implicará una “customización” o adaptación
adicional que aumentará la inversión. Es por ello, que en la fase de análisis y diseño, es
conveniente tener en claro cuáles son los procesos diferenciales para la organización para actuar
en consecuencia.
En la fase de producción se realizarán todas las tareas para llevar adelante lo diseñado: se
producirá el producto diseñado, se codificará y probará el sistema de información, etc.
En la fase de lanzamiento se lanzará el producto, se implementará el sistema de información, se

comenzará a trabajar bajo la nueva estructura, etc.
En la fase de cierre, se realizará el fin formal del proyecto y se llevará a cabo un balance y
conclusión del mismo.
Dado que estos proyectos implican una transformación importante en la organización, están
acompañados desde el inicio por una Gestión del Cambio.
Una vez que el proyecto finaliza, el proceso administrativo creado o modificado durante el mismo,
entrará en un ciclo de mejora continua, para asegurar su eficiencia y eficacia.
5.1.3 Algunas consideraciones sobre los proyectos en un escenario de gestión de ciclo

continuo
Es importante notar, que los proyectos de procesos de mejora continua pueden involucrar
transformaciones en los sistemas informáticos, en los roles o en la estructura organizacional. Sin
embargo hay una gran diferencia entre los dos escenarios: en la gestión de ciclo continuo, el
motor del proyecto es la mejora incremental del proceso; en un proyecto estructural, el motor es
la reingeniería, la implantación de un sistema, la reestructuración, o lo que corresponda. Por lo
tanto, en los proyectos estructurales, la revisión del proceso es un aspecto más a incluir.
El hecho que un proceso no esté formalizado (que no esté documentado) o no esté estandarizado,
no es impedimento para que el proceso se comience a gestionar en un ciclo de mejora continua.
Seguramente, implicará un esfuerzo adicional en las primeras etapas, pero una vez analizado y
diseñado, entrará en el ciclo continuo.
5.2 Fases de un Proyecto de mejora continua

Un proyecto de mejora continua de un proceso administrativo comprende las fases de
Planificación, Análisis, Diseño, Implementación, Verificación y Acción. Estas fases están
acompañadas a lo largo de todo el proyecto por la Gestión del Cambio.

PLANIFICA CONSTRUC IMPLEMENT VERIFICA
ANÁLISIS DISEÑO ACCIÓN
CIÓN CIÓN ACIÓN CIÓN
GESTIÓN DEL CAMBIO
En este parágrafo describiremos cada una de las fases. Más adelante, haremos una introducción a
Gestión del Cambio.
En cada fase, describiremos:

 Objetivo
 Principales Tareas
 Principales entregables
 Acuerdos y Aprobaciones del Cliente Interno
5.2.1 Planificación
La fase de planificación es la etapa inicial del proyecto, donde sentaremos las bases del mismo:
estableceremos adónde vamos, por qué, con quiénes y cómo vamos a desarrollar el proyecto.
Para ello, en primer lugar tenemos que entender y establecer aspectos claves del proceso bajo
revisión.
 Identificar claramente el objetivo del proceso y entender cómo contribuye a los

propósitos y estrategia de la organización. Es fundamental tener en claro este punto, ya
que si vamos a revisar y mejorar un proceso, la mejora debe ser funcional a la organización
y estar en línea con los objetivos estratégicos de la misma.
Probablemente, si el proceso está en un ciclo de mejora continua, su objetivo ya fue
establecido anteriormente. Pero dado el contexto de cambio en el que vivimos, es
fundamental que en esta etapa lo verifiquemos y en particular, su alineamiento con la
organización.
 Conocer el alcance del proceso. Implica entender los límites del proceso: dónde comienza
y dónde termina, cuáles son las principales actividades qué incluye y a qué sector o
sectores les da servicio, o sea el cliente del proceso. Este punto es fundamental, ya que en
muchas oportunidades, la no definición del alcance puede producir que el proyecto
fracase.
 Identificar un responsable del proceso, o sea la figura dentro de la organización que debe
asegurar que el proceso cumpla con su objetivo en forma eficaz y eficiente y que
representa al proceso dentro de la organización. En las organizaciones que alcanzan un
grado de madurez en la gestión de procesos, esta figura es el dueño de proceso.
Una vez que entendemos sobre qué proceso vamos a trabajar, deberemos definir el proyecto.
 Establecer el objetivo del proyecto: es decir, QUÉ queremos lograr u obtener. El objetivo
del proyecto está relacionado con aquellas acciones que hayamos detectado y priorizado
en la fase Acción del ciclo anterior de mejora continua.

 En función del objetivo, definiremos el alcance del proyecto, donde especificaremos si
trabajamos sobre todo el proceso, algunos subprocesos, etc.
 Identificar los actores del proyecto: con QUIÉN o QUIÉNES vamos a trabajar para
desarrollar el proyecto: el director del proyecto, el cliente del proyecto que en este caso
es el dueño del proceso bajo estudio, los usuarios del proyecto y el equipo de trabajo.
 Acordar un plan global del proyecto: CÓMO vamos a trabajar, es decir un plan que incluya
las etapas, los tiempos, los recursos, la participación de los distintos actores y los
entregables.
A continuación un cuadro con los principales entregables y acuerdos de esta fase:
Fase de PLANIFICACIÓN
ENTREGABLES:
 Plan Global de Proyecto
ACUERDOS:
 Objetivo Proyecto
 Alcance Proyecto
 Plan de Proyecto
5.2.2 Análisis
El objetivo de la fase de Análisis es comprender el estado actual del proceso alcanzado. Para ello,
relevaremos sus actividades y sus resultados para entender el grado de cumplimiento de los
objetivos esperados y si contribuye a la propuesta de valor al cliente. También analizaremos si hay
restricciones o interrupciones que interfieran con el desempeño del proceso.
Conceptualmente, la fase de análisis implica relevar información, realizar un análisis crítico de la

misma y efectuar el diagnóstico del estado de situación.
Para relevar información sobre el proceso, contamos con diversas herramientas: entrevistas y
cuestionarios, workshops estructurados, observación directa, simulaciones, y otros métodos.
Para iniciar la fase de Análisis debemos establecer y definir el contexto del proceso, ya que de esta
manera aseguraremos un sólido entendimiento de cómo el proceso se relaciona con su entorno o
ambiente externo.
 Comprender el entorno empresarial. Dado que el entorno empresarial cambia

constantemente, es fundamental que los procesos se adecúen a ellos. Por lo tanto,
debemos evaluar los cambios ambientales, comprendiendo las consideraciones
estratégicas que encuadran los objetivos de los procesos, el mercado en el que opera la
organización, la cultura organizacional, las necesidades del cliente, los proveedores, las

regulaciones externas y las políticas y/o normas internas. También debemos considerar a
nuestros competidores. Una opción interesante es el benchmarking, como así también
considerar mejores prácticas presentes en los marcos de referencia.
 Identificar el o los clientes del proceso, sus expectativas y comprender el valor que el
proceso agrega y/o podría agregar al cliente.
 Entender el proceso alcanzado dentro de la arquitectura de procesos o mapa de procesos
de la organización: cuáles son sus entradas y sus salidas, con qué otros procesos de la
organización se comunica o relaciona.
Una vez comprendido el contexto del proceso, podremos estudiar los mecanismos internos del
proceso. Para ello, deberemos relevar, comprender y analizar los siguientes aspectos:
 Las actividades que conforman el proceso; en particular al tratarse de procesos

administrativos es fundamentales considerar las distintas operaciones como emisiones de
documentos, archivos, registros, etc.
 Las áreas funcionales que participan en el proceso, considerando los “handoffs” o
traspasos entre áreas y los roles (o usuarios) del proceso y sus necesidades
 Los sistemas de información utilizados para apoyar la ejecución del proceso
 El flujo de la información tanto en formato físico (documentos) o digital.
 Las reglas de negocio que controlan el proceso
 Las métricas de desempeño de los procesos (si las hubiere) y sus puntos de medición
 Las actividades de control (si las hubiere) insertas en el proceso
 El lugar físico donde transcurre la ejecución del proceso
En esta fase, será también oportuno refinar el alcance del proyecto. A medida que vamos
avanzando en el relevamiento y análisis, y por lo tanto en la comprensión del proceso, surgirán
consideraciones para ajustar el alcance, ya sea incorporando aspectos que no habían sido
considerados en el alcance inicial, o excluyendo problemáticas que exceden al proyecto. De todas
maneras, es importante notar que hablamos de un ajuste del alcance y no de una redefinición del
mismo, ya que es fundamental no desvirtuar el objetivo del proyecto. Este refinamiento o ajuste
deberá ser tratado con suma atención y acordado entre el líder y el cliente del proyecto, ya que
toda modificación al alcance puede implicar una modificación sobre el plan inicial del proyecto y
su asignación de recursos.
Una vez relevada toda la información y realizado una evaluación y análisis de la misma, estaremos
en condiciones de cerrar esta fase volcando las conclusiones en un informe que presentaremos al
cliente del proyecto con el estado de situación del proceso o diagnóstico de la situación. En este
informe, se explicarán brevemente las tareas realizadas y se presentará la situación del proceso
indicando sus logros y fortalezas, y por otro lado, sus debilidades, deficiencias e incumplimientos.
Este informe podría contener aspectos tales como:
 El grado de cumplimiento de los objetivos del proceso,

 La medida en que el proceso contribuye a la propuesta de valor al cliente
 El desempeño del proceso en función de las medidas de tiempo y/o costo.

 El nivel de interrupciones que interfieren con el desempeño del proceso.
 Los riesgos presentes en el proceso y su grado de mitigación
 Las facilidad y/o dificultad en la operación o ejecución del proceso
 El nivel de consistencia entre las reglas de negocio que gobiernan procesos o subprocesos
dependientes y/o interrelacionados
 El nivel de cumplimiento con las normas y políticas de la compañía y/o con las
regulaciones nacionales y/o internacionales.
Es muy frecuente que durante la fase de Análisis surjan ideas o propuestas para resolver algún
problema y que el equipo de análisis se enfoque en el CÓMO resolver las dificultades en vez de
entender QUÉ está sucediendo. Haciendo un paralelo, sería como comenzar a construir una casa
sin tener bien en claro cuál es la casa que queremos. Es por ello que recomendamos enfocarnos en
esta fase en el relevamiento y el análisis. Y en caso de surgir ideas o propuestas, no desalentarlas,
pero sí crear una lista de sugerencias para ser tratadas en la fase de Diseño una vez que tengamos
claro el estado de situación del proceso.
A continuación un cuadro con los principales entregables de esta fase:
Fase de ANÁLISIS
ENTREGABLES:
 Estado de Situación
(Diagnóstico)
5.2.3 Diseño
Una vez que se obtiene el estado de situación (Diagnóstico), el equipo de trabajo está en
condiciones de iniciar la etapa que involucra la creatividad, la innovación en el desarrollo del
proceso. Nos referimos al diseño de la solución.
No es intención de este material, hacer un detalle exhaustivo de las tareas que pueden
desarrollarse en un diseño, sobre todo porque un buen diseño se irá modificando conforme al
objetivo y al tipo de proyecto en el que se esté trabajando.
Muchos autores subdividen al diseño en diseño global y diseño detallado, haciendo una clara
diferencia entre la definición global o general de la solución, y el diseño de todos los detalles de la
misma.
Pero, qué haremos en el diseño?
En primer lugar, y a partir del diagnóstico, el equipo de trabajo deberá entender la profundidad
que debe darse a la tarea. En función de la complejidad de la situación, se deberán seguir
diferentes estrategias de diseño.

En su libro, Pungitore (1997) menciona tres posibilidades: mantenimiento, para cambios de menor
cuantía, reforma, para cambios de complejidad intermedia, y nuevo diseño, para cuando el
proceso actual está desvirtuado y ya no se cumplen los objetivos inicialmente propuestos.
Más allá de esta categorización, es imprescindible que el director del proyecto comprenda la
magnitud del diseño a realizar.
En este punto, sugerimos que se tengan en cuenta:
 Las opiniones del cliente (y el usuario, por supuesto)

 La realidad del negocio sobre el cuál se va a desarrollar el proceso
 El diagnóstico
 Las necesidades insatisfechas de la solución actual
 El mercado (qué hacen otros?)
 La estrategia de la organización
 El presupuesto (fundamental para no encarar proyectos faraónicos que excedan las
posibilidades de la organización)
 La tecnología a utilizar
Con todas estas premisas, el equipo de diseño debe evaluar diferentes alternativas, analizar su
factibilidad técnica, comercial y económica, comprobar el cumplimiento de objetivos, y
presentarlas luego al cliente para su decisión final. Normalmente estas alternativas se describen
con procesos de alto nivel.
Una vez que el cliente ha aceptado la propuesta global, se procederá a diseñar la solución en
detalle. Es decir, definiremos el proceso describiendo sus actividades (manuales y automatizadas),
controles, roles, métricas y puntos de medición, reglas de negocio, formularios, etc. Y
consecuentemente se establecerán los requerimientos técnicos para la modificación y/o
actualización de los sistemas informáticos que intervienen en el proceso.
Es fundamental que el cliente apruebe todos los detalles de la solución formalmente, para
despejar dudas y evitar futuros malos entendidos. Lamentablemente, muchos proyectos fallan en
este aspecto, por lo que ante errores, defectos, faltantes o sobrantes, muchas veces puede
generarse un conflicto entre el cliente y el equipo de trabajo.
Por otro lado, es importante que en este punto se establezca un presupuesto ajustado de la
solución, junto con un cronograma que permita el seguimiento adecuado del proyecto.
Una opción interesante en esta etapa, es la aplicación de herramientas de simulación que nos
permitirán validar el modelo del proceso o comparar el desempeño de distintos diseños en las
mismas circunstancias.
Para ejemplificar la fase de Diseño, si quisiéramos hacer un paralelo con un proyecto de la

construcción de una casa, podríamos decir que el diseño global, es cuando el arquitecto nos
presenta distintas alternativas: una casa en una planta, de dos pisos, con distintas distribuciones y
metrajes. Y cada alternativa tendrá su presupuesto. Y una vez que nosotros nos decidimos por una

alternativa, comenzaremos con el diseño detallado: detalles del techo, medidas exactas de los
cuartos, distribución de ventanas, tipos de ventanas, etc. Y con la definición de todos estos
detalles, el arquitecto podrá realizar el presupuesto ajustado y el cronograma de trabajo,
Por lo tanto, podríamos resumir a la fase de Diseño como:
Presentación
Diseño Análisis de de propuesta Aprobación del
Global alternativas global de cliente
solución
Especificación
Diseño Diseño
de Aprobación del
detallado del
Detallado proceso
requerimientos cliente
a sistemas
Fase de DISEÑO
ENTREGABLES:
 Propuesta global de solución

 Diseño detallado del proceso
ACUERDOS:
 Aprobación de la propuesta
global de solución
 Aprobación del diseño detallado
5.2.4 Construcción
En esta fase ya hemos acordado con el cliente todos los detalles del proceso, por lo tanto se debe
comenzar con la producción de la solución. Concretamente, nos referimos al desarrollo del nuevo
proceso y de todas sus componentes. Implica, entre otras tareas, construir o cambiar los sistemas
informáticos que participan en el proceso, crear los nuevos roles y responsabilidades o modificar
los existentes, desarrollar o reestructurar las áreas funcionales, desarrollar materiales de soporte
operativo, desarrollar los manuales administrativos, llevar adelante los talleres de capacitación y
las acciones del programa de comunicación.
Un aspecto fundamental es que tenemos que armar el equipo para el desarrollo, y aquí debemos
preguntarnos si contamos con los recursos humanos capacitados para el despliegue del proyecto.
Este es el momento en que el que debemos tomar total seguridad que nuestros recursos son los
adecuados para alcanzar el éxito de la tarea.

Una vez que se ha acordado con el cliente la alternativa a desarrollar, se debe comenzar con la
producción del diseño detallado d la solución. Concretamente, nos referimos al desarrollo del
nuevo proceso.
Es fundamental que el cliente apruebe la solución formalmente, para despejar dudas y evitar
futuros malos entendidos. Lamentablemente, muchos proyectos fallan en este aspecto, por lo que
ante errores, defectos, faltantes o sobrantes, muchas veces puede generarse un conflicto entre el
cliente y el equipo de trabajo.
Un apartado especial sugiere el control periódico del proyecto. Si bien el control debe realizarse
desde el momento cero, nuestra propia experiencia nos recuerda que la construcción de la
solución es la etapa en la que se generan los retrasos más importantes.
Por consiguiente, el director del proyecto debe contar con herramientas de programación y
control, tales como reuniones de seguimiento, diagramas de Gantt, diagramas de PERT, y toda
aquella herramienta que posibilite el adecuado control del proyecto.
Recomendamos un control semanal, en el que pueda comprobarse el estado de avance, y el

estado real de los gastos insumidos vs. el presupuesto. Tenemos que tener presente que una
demora en una semana, es fácilmente recuperable, mientras que si no controlamos regularmente,
podemos sufrir demoras y exceso de costos que pueden no ser reversibles. Y aquí es en donde los
proyectos se resienten, teniendo el director que dar explicaciones sobre los desvíos ocurridos.
¿Se están documentando todas las acciones realizadas en el proyecto? Debemos recordar
que una adecuada documentación del proyecto no solo sirve para controlar el avance,
para relacionarse con el cliente y para dejar pista de lo actuado, sino también para ampliar la
biblioteca de información de los proyectos de la organización, que sin lugar a dudas, servirá para el
futuro.
Una vez que hemos finalizado la construcción o desarrollo de nuestro proceso es indispensable
comprobar que lo hemos construido es lo que realmente nuestro cliente espera. Para ello es
fundamental realizar los testings o pruebas a los sistemas de información, a los manuales, etc.
En las pruebas es fundamental y decisiva la participación directa de los actores del proceso. Ellos
son los que deben determinar si la solución construida satisface sus necesidades, es decir, si se
ajusta a lo acordado en la fase de diseño. Finalmente, los futuros usuarios del proceso, son los que
deberán aprobar las pruebas.
Podríamos resumir la fase de Construcción como:
Desarrollo del Aprobación del

Construcción nuevo proceso
Pruebas
cliente

Fase de CONSTRUCCIÓN
ENTREGABLES:
 Proceso desarrollado listo para

implementar
ACUERDOS:
 Aprobación de pruebas por

parte del cliente
5.2.5 Implementación
Al llegar a esta etapa, sabemos que el proyecto del proceso ya está en sus últimos pasos, puesto
que ya lo hemos diseñado, construido y probado adecuadamente.
Llega el momento entonces de ponerlo en marcha, de establecer el proceso en operación

permanente.
Este paso no debe ser minimizado, puesto que seguramente estemos bastante ajustados con los
tiempos y presupuesto, por lo que no parece descabellado pensar en una planificación para la
implementación.
Sugerimos tener especial atención en los siguientes aspectos:
 Los sectores involucrados deben estar avisados de la implementación

 Debe haber sido realizada la capacitación correspondiente
 El proceso debe estar probado y exento de errores relevantes
 Todos los aspectos tecnológicos (software, hardware, telecomunicaciones) deben estar
provistos
 También el resto de los aspectos materiales debe estar provisto
 Los manuales de operación deben estar disponibles
Es importante destacar que cuando una solución se encuentra en la etapa de implementación,

ya no está en periodo de prueba, por lo que la puesta en funcionamiento implica que el
proceso está formalizado y su ejecución es oficial dentro de la organización.
Hay varias maneras de implementar. Una de ellas es la ejecución en paralelo, en donde el

proceso actual y el recién diseñado se ejecutan al mismo tiempo con el objeto de verificar que
los resultados del nuevo diseño sean los adecuados. También existe la selección de sitios
denominados “piloto” que son en los que se implementa la solución por primera vez. Esos
sitios cumplen con las características básicas del negocio, sin llegar a ser sitios de alta

complejidad. Una vez que la solución funciona adecuadamente, se implementa en el resto de
los sitios.
Respecto de la resistencia al cambio: qué sucede con los usuarios que acostumbrados a un
procedimiento anterior se encuentran con que deben seguir un nuevo proceso de trabajo?
Aquí primará la habilidad del director del proyecto y de los responsables de las áreas de los
usuarios, para liderar el cambio, capacitar a las personas que utilizarán la solución, y de este
modo reducir la natural resistencia al cambio que se produce al experimentar cambios en la
manera de trabajar.
No se debe olvidar que la introducción de modificaciones, muchas veces hace salir a los
colaboradores de su zona de confort, y eso no siempre es bien recibido por la fuerza laboral.
Fase de IMPLEMENTACIÓN
ENTREGABLES:
 Proceso actualizado en
ejecución
ACUERDOS:
 Aprobación de implementación
por parte del cliente
5.2.6 Verificación
El objetivo de la fase de Verificación es comprobar que el desempeño del nuevo proceso es el
esperado. Para ello, mediremos el desempeño real del proceso y lo compararemos con el
esperado.
Un proceso administrativo es un conjunto de actividades que producen salidas específicas de

valor. Por lo tanto, de acuerdo al ABPMP (2014), para comprobar el desempeño de un proceso
debemos considerar y medir dos perspectivas: el aspecto interno del proceso (conjunto de
actividades) y el aspecto externo (el valor para el cliente).

Metas de Metas de Entrega
define
Desempeño del del Producto o
Proceso Servicio
atiende entrega
dentro
Proceso entrega Producto o

Administrativo Servicio
Desde la perspectiva del cliente consideraremos mediciones de desempeño obtenidas “de afuera
hacia adentro”. Son las mediciones de eficacia y están diseñadas para responder a la pregunta
"¿estamos haciendo lo correcto?". Estas medidas se ponen en marcha para asegurar que las
necesidades y las expectativas de los clientes se cumplan consistentemente.
En cambio, desde la perspectiva de las operaciones internas, consideraremos mediciones de

desempeño obtenidas de “de adentro hacia afuera”. Son las mediciones de eficiencia y están
diseñadas para responder a la pregunta "¿estamos haciendo las cosas bien?".
Estas mediciones se ponen en marcha para monitorear el desempeño del proceso en relación al
tiempo, costo, capacidad y calidad.
En esta instancia es fundamental la figura del responsable del proceso (o dueño del proceso)
quién deberá verificar que el proceso cumpla con los objetivos esperados.
La fase de Verificación es un factor clave para la gestión de procesos en un ciclo continuo, ya que
estamos en un contexto de cambio constante, donde diversos factores (internos y externos)
pueden impactar sobre el desempeño del proceso. Incluso, es posible que el negocio nos lleve a
replantear las metas iniciales del proceso, por lo que seguramente, el proceso actual no cumplirá
con las nuevas expectativas y necesidades de nuestro cliente.
Fase de VERIFICACIÓN
ENTREGABLES:
 Mediciones de desempeño
5.2.7 Acción
El objetivo de la fase Acción es mantener la integridad del proceso administrativo y asegurar que el
mismo se pueda mejorar continuamente para satisfacer los objetivos de desempeño a lo largo del
tiempo. Para ello, en esta fase, “definiremos acciones” o “actuaremos” sobre el proceso en
función de los datos de su desempeño recogidos en la fase de Verificación.

Los términos “definir acciones” y “actuar”, nos distinguen dos categorías o formas de encarar la
fase Acción.
“Actuar” implica intervenir en el proceso en tiempo real o cuasi real. Esto sólo será posible si el
monitoreo del desempeño del proceso es en tiempo real. Por ejemplo, supongamos que en un
proceso de Ventas la entrega del producto al cliente debe ser realizada en un plazo de “x” días. Si
estamos monitoreando el proceso y en particular, el plazo de entrega, debemos asegurar que el
mismo se cumpla. Si el plazo no se cumple, la demora se escala de acuerdo a un plan ya definido
para su resolución.
“Definir acciones” implica la identificación de oportunidades de mejora que implicarán un cambio

en el proceso y que serán analizadas, diseñadas e implementadas en un futuro. Es la
retroalimentación que asegura la vigencia y efectividad del proceso ante los cambios internos o
del contexto y que permite la mejora continua a lo largo del tiempo. Por ejemplo, en el monitoreo
del proceso de Ventas del ejemplo anterior, supongamos que se determina que en el 45% de las
ventas no se cumple con los plazos de entrega, lo cual conlleva al pago de una serie de multas.
Claramente, estamos ante una oportunidad para mejorar nuestro proceso, que será debidamente
analizada, diseñada e implementada en próximos ciclos de mejora continua.
Por lo tanto, en esta fase, recolectaremos los datos y observaciones de la fase “Verificación”,
analizaremos los datos y observaciones en función de su criticidad y el impacto en el negocio,
desarrollaremos las oportunidades de mejora a ser implementados en futuros ciclos y las
clasificaremos y priorizaremos para que sean tratadas en el próximo ciclo de mejora continua.
Fase de VERIFICACIÓN
ENTREGABLES:
 Oportunidades de Mejora (OM)
 Clasificación y priorización de
OM
6 Gestión del Cambio

La gestión del cambio es “un proceso que utiliza un conjunto de técnicas para ayudar a una
organización y a sus empleados en la transición de un estado actual a un estado futuro
sustentable. Promueve la alineación de la organización en tiempos de cambio, proporciona las
condiciones para la obtención de las habilidades y conocimientos necesarios, fija objetivos ciertos,
prepara a la organización para el cambio y motiva a los empleados para lograr resultados
sustentables.” (ABPMP, 2014, p. 264).
La gestión del cambio es clave para transformar los negocios, ya que son las personas quienes
pueden permitir que una solución moderada prospere, o que una solución excelente, falle. El

factor humano es clave, por lo tanto, la preocupación por cómo las personas van a enfrentar el
cambio en una transformación, debe ser el foco. Por ello es fundamental su participación en el
proceso de transformación.
Las actividades de la gestión del cambio involucran distintas áreas como ser la estrategia
corporativa, el diseño organizacional, el desarrollo organizacional, la comunicación, la alineación,
el soporte, la gestión del desempeño y la transformación de los procesos.
Entre las actividades de la gestión del cambio, podemos encontrar:
 Construir una cultura de la transformación,

 Crear un programa de capacitación que promueve una visión sistémica completa
(procesos, subprocesos, roles, actividades, etc.)
 Establecer el impacto de los cambios y las acciones necesarias para el éxito de la gestión
de riesgos y los problemas derivados del cambio
 Comunicar el cambio y determinar los medios apropiados para crear sentido de
pertenencia y lograr la aceptación de los interesados
 Desarrollar habilidades y proporcionar orientación para apoyar a los gerentes y sus
equipos para adaptarse al nuevo entorno de trabajo, transformándolos en agentes de
cambio
 Anticipar e identificar fortalezas y preocupaciones, interviniendo de manera oportuna
para minimizar riesgos y obstáculos relacionados
 Proporcionar apoyo y asistencia para asegurar la alineación de la cultura, la
estructura organizativa, las personas, las políticas, procesos y sistemas
7 Referencias
 Bernhard Hitpass (2012). Business Process Management (BPM) Fundamentos y Conceptos
de Implementación. Santiago de Chile, BPM Center – Universidad Técnica Federico Santa
María.
 Asociación de Profesionales de Gestión de Procesos de Negocio (ABPMP) Brasil (2014).
Guía para o Gerenciamiento de Procesos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento –
ABPMP BPM CBOK V3.0. Brasil, ABPMP.
 Howard Smith y Peter Finger (2002). Business Process Management, The Third Wawe.
Meghan-Kiffer Press.
 José Luis Pungitore (1997). Herramientas de Sistemas de Información. Editorial Su Libro.
Buenos Aires.

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Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales

Materia: Diseño y Gestión de Procesos

METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO Y

María Gabriela Groschopp – Marcelo Tadey

Metodología para el Diseño y Gestión de Procesos Administrativos - Página 2

Para encarar un proyecto de mejora o innovación de un proceso es fundamental una metodología.

Para ello incluiremos:

 Una breve introducción al concepto de proyecto

2 Conceptos básicos de Proyecto

Metodología para el Diseño y Gestión de Procesos Administrativos - Página 3

Característica Proyecto Trabajo operativo

Realización Son realizados por personas

Similitudes Restricciones Restringidos por la limitación de recursos

Control Son planificados, ejecutados y controlados

Periodicidad Se realiza una única vez Trabajo repetitivo

Lograr el resultado y Operación continua

Producto o servicio Producto o servicio

¿Quiénes son los interesados en un proyecto?

Los interesados en el proyecto (Stakeholders) pueden tener las siguientes características:

Los participantes más relevantes de un proyecto son:

Cliente: Es el que solicita la realización del proyecto.

Usuario: Es el que utilizará el resultado del proyecto.

3 Aspectos generales de Metodología

Metodología para el Diseño y Gestión de Procesos Administrativos - Página 4

En su libro, Pungitore (1997) menciona que una metodología debe ser:

A lo que nos gustaría agregar:

Si observamos la definición de metodología del griego, encontramos que:

Metodología para el Diseño y Gestión de Procesos Administrativos - Página 5

4.1 La primer ola

Metodología para el Diseño y Gestión de Procesos Administrativos - Página 6

4.2 La segunda ola

La reingeniería de procesos se basa y se apoya en la incorporación de tecnologías de la

4.3 La tercer ola

5 Metodología para un proyecto de diseño y gestión de procesos

Metodología para el Diseño y Gestión de Procesos Administrativos - Página 7

5.1.1 Escenario de gestión de un ciclo continuo

Para ello, basándonos en la propuesta del ABPMP y en nuestra propia experiencia,

PLANIFICA CONSTRUC IMPLEMENT VERIFICA

GESTIÓN DEL CAMBIO

Metodología para el Diseño y Gestión de Procesos Administrativos - Página 8

En la fase de Planificación entenderemos claramente el objetivo del proceso, acordaremos el

En la fase de Análisis relevaremos el proceso alcanzado[1] para comprender sus actividades y

En la fase de Construcción llevaremos adelante los cambios de acuerdo a las especificaciones de la

En la fase de Implementación pondremos en en marcha el proceso.

En la fase de Verificación comprobaremos si el desempeño del nuevo proceso es el esperado.

En la fase de Acción analizaremos los datos obtenidos en la etapa anterior, definiremos y

5.1.2 Escenario de un proceso estructural que involucra procesos administrativos

GESTIÓN DEL CAMBIO

En la fase de factibilidad se realizan análisis técnicos, de mercado, económico-financieros, etc.

Metodología para el Diseño y Gestión de Procesos Administrativos - Página 9

En la fase de lanzamiento se lanzará el producto, se implementará el sistema de información, se

5.1.3 Algunas consideraciones sobre los proyectos en un escenario de gestión de ciclo

5.2 Fases de un Proyecto de mejora continua

Metodología para el Diseño y Gestión de Procesos Administrativos - Página 10

GESTIÓN DEL CAMBIO

En cada fase, describiremos:

 Identificar claramente el objetivo del proceso y entender cómo contribuye a los

Metodología para el Diseño y Gestión de Procesos Administrativos - Página 11

A continuación un cuadro con los principales entregables y acuerdos de esta fase:

 Plan Global de Proyecto

Conceptualmente, la fase de análisis implica relevar información, realizar un análisis crítico de la

 Comprender el entorno empresarial. Dado que el entorno empresarial cambia

Metodología para el Diseño y Gestión de Procesos Administrativos - Página 12