Clarificando roles

solicitante-diseñador

Estrategias y
Métodos de
Capacitación

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Clarificando roles: lo que debe
quedar en claro con el
solicitante
La propuesta de Blake, aporta dos roles muy claros al proceso de
diagnóstico:

“¿Qué hay que hacer para concluir la tarea de detección de las necesidades
de capacitación? Ordenar la información recogida para iniciar la etapa de
diseño de la propuesta educativa que las atenderá...” (Blake; 2006:103)
Si la persona que detecta las necesidades es la encargada de diseñar las
respuestas educativas, será suficiente con haber tomado notas pertinentes
de los puntos relevados. Si, por el contrario, es otra la persona encargada de
diseñar la respuesta educativa, sería oportuno ofrecer una orientación, para
realizar un adecuado registro que facilite transferir la información de
manera correcta.

Es necesario, “…Imaginar a la persona que hace el trabajo de detectar las

necesidades de capacitación como un articulador entre otras dos figuras.

• Una es aquella persona que tiene a su cargo el problema o

proyecto que justifica que se haga una acción educativa. La llamaremos “el
solicitante”
• La otra es el diseñador, o sea, la persona que deberá generar
una respuesta educativa capaz de producir las condiciones adecuadas para
que el aprendizaje se logre. La llamaremos: “el diseñador”.
(Blake; 2006:104)

Cuando un pedido está bien formulado, se torna más fácil satisfacerlo, por
lo cual hay que ayudar al solicitante a pedir bien.

Señalar los resultados esperados

Hay que concentrarse en describir los resultados. ¿Qué es esto? Es necesario

describir los problemas o proyectos, buscar claridad sobre el efecto de las
cosas que se desea modificar, tener claro en qué áreas el solicitante desea
ver una modificación de los comportamientos. Para lo cual es necesario
inducir al solicitante, que realice un minucioso detalle de las diferentes
tareas que se desarrollan, solicitar la entrega de manuales, descripciones de

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tareas o cualquier documento que contribuya a comprender “qué es lo que
la gente deberá hacer”.
Otro punto a tener en cuenta, es que el solicitante describa también las
actitudes que conforman el mejor entorno posible del desempeño de la
tarea. La identificación de los resultados esperados estará dada por la
capacidad de señalar los elementos de visualización de la conducta deseada.

Identificar modelos internos

Los diferentes comportamientos de las personas hacen que, en toda

organización, existan diferencias en cuanto a lograr los niveles esperados.
Las personas que son percibidas como modelos exitosos internos, pueden
animarse a encarar actividades de capacitación y desarrollo con las mejores
probabilidades de éxito. Por eso, es útil percibir dentro del entorno a estas
personas que son “puntos de referencia”.

El factor cultura organizacional

Toda organización desarrolla una cultura, producto de las acciones

cotidianas de sus integrantes, del modo en que procesa sus logros y fracasos.
Toda cultura se origina mediante las características de las personas que la
integran, de sus tradiciones, de sus valores, de sus creencias.
“La cultura organizacional establece lo que “se puede” y lo que está
prohibido, define el sentido del “bien” y el “mal”, afecta la manera de hablar
y vincularse, y de muchas otras cosas que no se “enseñan”, pero que
rápidamente se “aprenden”. Lo requiere la supervivencia”. (Blake;
2006:108)

Estos factores y lineamientos van a contribuir a establecer la identidad

organizacional, la cual pasa a formar parte del patrimonio.

Toda cultura se presenta ante una dicotomía, por un lado, resiste el hecho
de ser modificada, y, por otro lado, también aspira a ser modificada,
presentando cierta tolerancia, se impone ciertos límites de aceptación más
allá de los cuales se entran una zona crítica, de conflictos y de resistencias.
“Una “franja” de tolerancia al cambio. Esta será mayor en la zona donde se
encuentre insatisfacción, y menor en aquellas áreas en las que la gente está
conforme y compone su seguridad e identidad”. (Blake; 2006:110) Es
requerimiento primordial, que todo programa de capacitación sea creativo,
motivador, en función de propiciar un resultado exitoso. Teniendo en cuenta
a los destinatarios, aunque se sabe de antemano que cada persona tiene
apreciaciones o puntos de vista heterogéneos.

Identificar a todos los involucrados

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“Debe preguntarse a cuántos alcanzará, en qué medida los alcanzará y cómo
los afectará. También se deberá pensar sobre la forma en que los diferentes
sectores o personas resultarán “favorecidos” o “desfavorecidos”, y esto
desde la perspectiva que ellos tienen del proyecto.” (Blake; 2006:111) En el
diseño del proyecto de capacitación, es necesario considerar todas estas
premisas, para lograr definir de manera clara y concisa, las acciones que
conforman los “objetivos operacionales”, que son los encargados de plasmar
qué es lo que esperamos que la gente haga con lo que aprende.

Establecer los límites

En los inicios de todo diseño, es difícil estipular con claridad lo que se desea,
pero lo que sí, se puede determinar con firmeza, es todo aquello que no se
requiere. Esta diferencia sustancial sirve de marco referencial para visualizar
estrategias que sean más viables y efectivas.

Posiblemente el solicitante de la actividad tendrá una visión política más

amplia de su proyecto que la que el diseñador pueda llegar a tener nunca,
por lo cual habrá que realizar un esfuerzo en el diseño para identificar las
cosas que sí necesariamente deberán ser incluidas. Una de las inversiones
prioritarias dentro de un proyecto es el tiempo, tiempo en establecer lo que
se desea y lo que no se desea, y también fundamentar el porqué de esta
determinación.

Clarificando roles: lo que debe quedar en claro con el

diseñador
Éste es el otro rol que Blake (2000: 115-124) nos propone y que puede ser
desde ya desarrollado por especialistas en RRHH como aporte al diseño de
la capacitación.

“El diseñador deberá transitar por dos etapas:

• La preparación de una propuesta estratégica: señalará la

modalidad educativa recomendada, los grupos que participarán, el
momento, la extensión de cada actividad, el lugar donde hacerlo, quiénes
deberían ser los instructores, etc.
• La preparación de un diseño educativo: deberá seleccionar y
ordenar los contenidos, prepara la secuencia de actividades que se seguirá
en la actividad, producir la guía del instructor y los materiales que se usarán
para la realización de cada una de las actividades.” (Blake; 2006:116)

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Lo que hay que decirle al diseñador

Si se está frente a un solicitante con una amplia capacidad de expresar sus

necesidades, la elaboración del diseño además de ser más ágil, también,
redundará en beneficio de obtener un mejor producto educativo.

“…Los capacitadores deben trabajar de manera conjunta con los integrantes

del programa de capacitación, para que el diseño sea lo más adecuado
posible…” (Blake; 2006:117)

La factibilidad operativa

La estrategia operativa debe ser viable de aplicar, reduciendo el impacto en

la tarea de los participantes y potencializando las posibilidades de
aprendizaje. Toda actividad de capacitación involucra costos físicos y
económicos. La factibilidad operativa tiene que ver con las capacidades de
las personas para operar dentro de ciertos modelos educativos. No existe la
modalidad perfecta, y si bien es cierto que el diseñador educativo deberá
proponer la combinación más favorable.

Los indicadores de satisfacción

El diseñador debe conocer cuáles son las expectativas que el solicitante tiene
y pretende observar como muestras de que el aprendizaje ha sucedido.
“…Lo que se debe dejar explicitado, es que si bien, la capacitación produce
resultados, el aprendizaje no será igual en todas las personas. Estas
desigualdades se manifestarán en dos dimensiones: en primer lugar, no
todos aprenderán absolutamente todo, y habrá diferencias de unos a otros
en lo que se aprendan. En segundo lugar, no todos lo harán
simultáneamente. Los resultados van surgiendo con el tiempo como parte
del proceso, de manera gradual, por lo que es importante saber
observarlos…” (Blake; 2006:123)

En relación a considerar la gradualidad del aprendizaje, Blake sostiene que

es necesario identificar los logros parciales, a los cuales los denomina
“indicadores de satisfacción”. Estos indicadores muestran los avances en las
zonas más álgidas cuando se aborda una discrepancia, o muestran los niveles
de desempeño que serán aceptados como etapas de fortalecimiento frente
a un cambio o una incorporación. “Estos indicadores surgirán de la “visión”
que el autor del proyecto tenga de cómo éste se va a desarrollar, y compartir
esto con el capacitador le permitirá actuar con mayor precisión al preparar
la respuesta educativa.”. (Blake; 2006:123)

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Condiciones para la transferencia del aprendizaje a la tarea

“Un gran educador dijo: “Nada ha sido completamente aprendido hasta

que haya sido hecho.” (Blake; 2006:123)
En base a esta frase debemos recordar, que una respuesta educativa
adecuada no se limita a definir lo que se implementará en la clase, sino que
también, debe proponer lo que se hará para que lo aprendido en la clase se
vea reflejado en las actividades.

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Referencias
Blake, Oscar J. (2008) Así aprendieron a trabajar. Cómo se construyó la capacitación
laboral en la Argentina. Granica, Buenos Aires. Primera edición.

Blake, Oscar J. (2000) Origen, detección y análisis de las necesidades de

capacitación. Ediciones Macchi, Buenos Aires.