Un modelo de

hacer empresa

Grupo y
Liderazgo

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 Grupos y organizaciones
La nueva organización: un modelo de hacer empresa

Peter Senge: actual “Nuestros actos crean la realidad… y pueden cambiarla” (Senge, 1994, p.
profesor del MIT. 1).

Es el autor del best- Son muchos los desafíos actuales que alcanzan a los individuos y, por ende,
seller La Quinta también a las organizaciones de las que forman parte. Hablamos de
Disciplina. El arte y tiempos de cambios, de transformación en la organización y, sin embargo,
la práctica de la a la hora de efectuarlos parecemos mareados, y viejos hábitos nos
organización mantienen cautivos; surgen bloqueos de aprendizaje que nos impiden
abierta al adentrarnos en los procesos de transformación.
aprendizaje.
Sostiene como Desde muy pequeños, nos enseñan a analizar los problemas fraccionando
concepto y teoría el mundo; parece que, de alguna manera, nos alivia la compleja tarea de
que las resolverlos y así pagamos altos costos, a veces sin saberlo.
organizaciones
pueden aprender y, Aunque el futuro es impredecible, las empresas pueden desarrollar
si lo hacen, adaptan capacidades únicas que les proporcionen una base para enfrentar desafíos,
a sus integrantes y a incorporar, desincorporar, aprender.
la sociedad. A su
vez, manifiesta que La empresa tradicional está en crisis a tal punto que genera un obstáculo
el liderazgo implica
para el desarrollo. La empresa es una forma de organización que guarda
aprender a moldear
como objetivo potenciar y expandir la capacidad productiva de trabajo y, al
el futuro.
mismo tiempo, genera valor. Esto es necesariamente lo que está en crisis, y
la nueva organización, el nuevo modelo de hacer empresa, está por nacer.

Variables externas e internas han contribuido a dicha crisis: la

globalización, la aceleración del cambio, las nuevas tecnologías, cambios en
las modalidades manuales del trabajo, el mando y el control.

El individuo ha dejado de ser la unidad básica de trabajo, lo cual ha dado

paso al proceso de trabajo como la nueva unidad básica, como parte de la
empresa tradicional. Esto nos lleva a olvidarnos del individuo y a
centrarnos en el diseño de procesos productivos solamente, lo cual
obstaculiza el desarrollo de la organización; sin embargo, es necesario
retomar al individuo. Rafael Echeverría (2009) nos propone distinguir o
considerar tres dimensiones diferentes:

 La tarea individual.
 Las actividades de coordinación.

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 El trabajo reflexivo del aprendizaje.

La tarea individual: es necesariamente el trabajo que se le asigna a cada

individuo, a quien le cabe una responsabilidad exclusiva. Pero el trabajo en
la empresa, como ya lo expresáramos anteriormente, es insuficiente si solo
nos centramos en el trabajo individual; es necesario incorporar a las
actividades una coordinación que las articule.

Tanto el trabajo individual como las acciones de coordinación aseguran la

productividad de los procesos. Sin embargo, en el entorno cambiante es
necesario asegurarnos de que con el tiempo seguiremos siendo
productivos; de lo contrario, habremos fracasado. Los éxitos de hoy no
necesariamente son la garantía del futuro. Para ello, es necesario que la
empresa revise constantemente la forma de hacer las cosas, conserve las
que hace bien y modifique las que no.

El trabajo que hacemos sobre el presente, proyectando la mejora al futuro,

es el trabajo reflexivo del aprendizaje. Es necesariamente el trabajo sobre
el trabajo. Estas tres variables se han convertido en los elementos cruciales
para asegurar la productividad.

Los seres humanos solemos mantener conversaciones de distinto tipo: las

públicas, relacionadas con las que mantenemos con otras personas, en las
cuales claramente filtramos nuestra conversación privada, aquella que
mantenemos con nosotros mismos.

Todas las organizaciones muestran un determinado estilo de conversación.

Se encuentran aquellas conversaciones que se pueden sostener sobre
temas que están habilitados y son tolerados por los miembros de la
organización; sin embargo, al mismo tiempo, también existen
conversaciones que no se pueden sostener, dado que los individuos
deciden callar.

Chris Argyris (2009), reconocido investigador en la Universidad de Harvard,

en sus numerosos escritos publicados por la misma universidad nos
muestra que, cuando tenemos una conversación con otra persona, no solo
estamos en esa conversación, a la cual podemos llamar conversación
pública, sino que estamos también en una conversación privada sobre lo
que acontece con el otro.

Toda conversación pública conlleva una conversación privada que se

desenvuelve simultáneamente con la primera. Es más, muchas veces
estamos en conversaciones privadas sin que estemos en una conversación
pública, sin que se nos oiga hablar con otro.

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Código es un Los diferentes recursos comunicacionales de los que disponemos en las
concepto que tiene sociedades actuales, ¿pueden ser un ejemplo de lo que manifiesta Argyris?
más de un
significado.
En sentido general,
Este último elemento es crucial. Callar es distinto del silencio: mientras el
puede definirse segundo es un espacio sin habla, un encuentro con nosotros mismos, el
como un conjunto primero guarda estrecha relación con decidir no hablar de determinados
de reglas “comunes” temas.
que tienen un valor
y conforman un
sistema y son ¿Cómo vamos a decirle al jefe que lo que está diciendo es incorrecto o que
utilizadas por un es un incompetente? ¿Cómo vamos a decir que no estamos de acuerdo con
grupo, una sociedad,
los de marketing si es una orden del jefe trabajar con ellos de forma
en una cultura.
El Diccionario de la integral?
lengua española
(2005) Espasa-Calpe, A pesar de todo ello, conversamos con nosotros mismos acerca de estas
señala:
m. Recopilación de situaciones, filtrando lo que damos a conocer cuando hablamos; aun así,
leyes de un país: nuestras conversaciones privadas se reflejan en nuestros
código penal, civil. comportamientos, y es allí donde ponemos en evidencia incoherencias que
Conjunto de leyes o no dejan fluir coordinadamente las acciones que debemos llevar adelante
normas sobre una
materia determinada: con otros o entre equipos.
código de circulación.
Sistema de signos y de Con lo expuesto no pretendemos manifestar que sea necesario decir todo
reglas que permite
formular y
lo que pensamos; de hecho, eso podría resultar caótico. Por el contrario,
comprender un nos aproximamos a prestarle importancia a la relación entre el pensar y el
mensaje: los marinos actuar, y viceversa. Nos resulta más sencillo autojustificarnos y echarle la
emplean un código de culpa a otros, en lugar de permitirnos pensar diferente. Entonces, si
señales para
comunicarse. Libro en queremos analizar la comunicación dentro de una empresa, no basta con
que aparecen esos prestar atención a lo que las personas dicen, sino que es igualmente
signos y reglas. Código importante preocuparse por lo que callan, por lo que no se dice.
de barras: serie de
líneas y números
asociados a ellas que Los negocios y otras empresas humanas son sistemas ligados por tramas
se pone sobre los invisibles de actos interrelacionados que a menudo tardan en exhibir
productos de plenamente sus efectos mutuos.
consumo.
Código postal: serie de
números que Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados,
identifican las generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de
poblaciones y sus comprender el mundo y actuar.
distritos con el fin de
facilitar la clasificación
del correo. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o de los
efectos de estos sobre la conducta. Por ejemplo, cuando en el trabajo o en
la universidad vemos a una mujer elegantemente vestida, ¿qué nos
decimos?: “Ella es típica de un club campestre” o “Es fashion”; sin
embargo, si vemos una mujer desaliñada, diríamos: “No le importa lo que
piensen los demás”, y emitiríamos una cantidad de juicios.

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Los modelos de conducta empresarial también están profundamente
arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de
prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque
entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales.

El caso Shell, una de las primeras organizaciones grandes que comprendió

las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, fue documentado
por Peter Senge allá por los años 70 y 80. Shell gestó uno de los cambios
más drásticos en sus modelos administrativos, y ello se debió en gran
medida a que aprendió a rebelarse y desafiar los modelos mentales de los
directivos. Peter Senge (2006) manifiesta que, a principios de los 70, Shell
era una débil compañía de las siete grandes compañías petroleras; a fines
de los 80, era la más fuerte.

Las principales amenazas actuales contra nuestra supervivencia colectiva,

destaca Peter Senge (2006) en sus trabajos publicados en la Universidad de
Massachusetts, son los desarrollos lentos y graduales que surgen de
procesos complejos, tanto en los detalles como en la dinámica: la
propagación de armas nucleares, la contaminación, la desnutrición, el
subdesarrollo, los ciclos económicos que determinan nuestra calidad de
vida y la mayoría de los problemas de gran escala del mundo.

Las nuevas organizaciones inteligentes pueden construir una forma de

ejercer influencia sobre el complejo sistema de las tareas humanas. La
construcción de organizaciones inteligentes supone formar personas que
aprendan a ver como pensadores sistémicos, que desarrollen su propio
dominio personal, que aprendan a revelar y reestructurar modelos
mentales en colaboración.

Dada la influencia de la organización en el mundo actual, quizá constituya

una de las medidas más contundentes para ayudarnos a reescribir el
código, alterando no solo lo que pensamos, sino nuestro modelo de
pensamiento o forma de pensar. En este sentido, las organizaciones
emergentes pueden ser una herramienta no solo para la evolución de ellas
mismas, sino para la evolución de la misma inteligencia. Se está gestando
una nueva forma de hacer empresa que invita a desafiar la forma en que
hasta ahora pensábamos.

4
Referencias
Argyris, C. (2009). Conocimiento para la acción. Buenos Aires, AR: Granica.

Echeverría, R. (2009). La Empresa Emergente. Buenos Aires, AR: Granica.

Senge, P. (2006). La Quinta Disciplina en Acción. Buenos Aires, AR: Granica.