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necesidad de
capacitación
Estrategias y
Métodos de
Capacitación
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DIAGNÓSTICO DE
NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN
Etapa 1:
Diagnóstico de necesidades de capacitación
La idea principal
Señala Oscar J. Blake (2000: 19-20) que Robert Mager manifestó que: “…lo
único que justifica la existencia de la capacitación es que en alguna parte hay
alguien a quien se le requiere que haga algo que no sabe hacer.” (Blake;
2006:19)
A partir de esta idea, es posible construir un pensamiento que nos puede
ayudar. Se puede imaginar tres ejes de pensamiento:
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“…La tensión va en aumento, debido a que el mundo que se presenta es
complejo, y ese “… “deber hacer” es asumido por la persona; él sabe que es
él quién lo “debe hacer”. No importa la manera en que este problema sea
resuelto, si este “alguien” termina haciendo lo que se esperaba que haga, ha
existido aprendizaje y la necesidad de capacitación ha sido satisfecha…”
(Blake; 2006:21)
En realidad, muchas veces este “no saber hacer” es claro y bien definido.
Pero en otras oportunidades la cosa no es ni tan clara ni tan definida”.
(Blake; 2006:21)
Entonces, podemos decir que “…estamos frente a una necesidad de
capacitación cuando una función o tarea requerida por la organización no se
desempeña o no se podría desempeñar con la calidad necesaria por carecer
quienes deben hacerlo de los conocimientos, habilidades o actitudes
requeridas para su ejecución en dicho nivel...” .” (Blake; 2006:22)
Para poder comprender esta definición, es necesario desmenuzarla, para
ampliar la perspectiva generalizadora. El elemento determinante que
diferencia a una necesidad de capacitación de otros factores es: “…la
carencia de los conocimientos, habilidades y/o actitudes necesarias para el
desempeño adecuado…” (Blake; 2006:22)
El hecho de poseer todos los atributos anteriormente expuestos, no
garantiza que el sujeto desempeñe la actividad en los términos requeridos.
Las causas generativas de esta improductividad pueden partir desde la
simple falta de motivación para efectuarla, basado por una disconformidad
con la situación en la que participa, permisividad de la conducción, baja
remuneración, subjetividades personales, y otras razones prioritarias más
profundas, podrían incidir para que alguien que está en condiciones de hacer
una tarea no la realice o no la efectúe en el nivel deseado.
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proviene de la falta de conocimientos, habilidades o actitudes para la
realización de la tarea…”. (Blake; 2006:23)
• La del “discrepante”
• La de su jefe;
• La del sistema de poder de la organización que deberá decir
que desea “ese” cambio;
• La del capacitador, porque quién deba operar sobre esta
necesidad deberá entenderla en toda su amplitud.
Quien no perciba las consecuencias negativas de una discrepancia,
raramente la admitirá, y con seguridad no entenderá por qué debe
“aprender” algo que está convencido que hace “correctamente… (…)
¿Cuáles son las consecuencias de estas dificultades de percepción?
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Dentro del campo organizacional, seguramente persistirá el desvío de la
conducta y se desacreditará la actividad de capacitación. En el campo
educativo, se va a encontrar una falta de motivación, motivo por el cual no
habrá aprendizaje, se presentará una barrera de resistencia, aduciendo del
aprendizaje “esto es muy bueno…para los otros”. (…)
Cuando existen componentes de participación, comunicación, y flexibilidad
dentro de un ámbito empresarial estaremos frente a una cultura
organizacional eficaz, que demuestra las ventajas que ofrece el predominio
de este clima, en la realización de los distintos desempeños laborales que
son llevados a cabo de manera óptima, puesto que los sujetos son
conscientes de los objetivos que se deben alcanzar, es por eso, que no se
debe sorprender si las necesidades de capacitación por “discrepancia” son
detectadas por los propios discrepantes…” (Blake;
2006:28)
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“En primera instancia, el participante.
En segunda instancia, el jefe directo del participante
En tercera instancia, es la estructura de poder de la organización
En cuarta instancia, se debe ver con claridad la necesidad por parte de las
personas que intervienen en la administración del proceso de capacitación.”
(Blake; 2006:36-37)
¿Cómo se generan?
En el capítulo anterior se han analizado las tres categorías de necesidades
de capacitación del texto de Oscar J. Blake, que de cierta manera, conforman
otras perspectivas de generan la necesidad de capacitación.
“…Cualquier necesidad de capacitación por discrepancia estará asociada a
alguna forma de desvío entre lo que se espera que suceda y lo que está
sucediendo. La pregunta es ¿Cómo se llegó a esa situación?
(…) cualquier necesidad de capacitación por cambio estará asociada a
alguna insatisfacción o necesidad de mejora o actualización que alguien
identificó en alguna parte del quehacer organizacional. Una vez más la
pregunta clave es ¿Cómo se llegó a esa situación?
(…) si estamos frente a una necesidad de capacitación por incorporación, es
porque de alguna manera se ha llegado a la situación por la cual la
organización deberá hacer algo que no está haciendo. También aquí sería
bueno preguntarnos ¿Cómo se llegó a esa situación?...” (Blake; 2006:41)
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En algunas instancias, una necesidad de capacitación aparece como
consecuencia de otra necesidad de capacitación, es por eso que se hace
necesario saber cómo se originan; detectarlas de manera anticipada,
permite evitar que se produzcan. Si una necesidad de capacitación por
cambio o por incorporación ha sido resuelta de manera satisfactoria, esto
incidirá de manera directa sobre la aparición de necesidades por
discrepancia.
Toda gestión diseñada cabalmente, tiende a prever algunos mecanismos
para la detección, análisis, y modificación de los desvíos, que puedan llegar
a producirse durante el proceso de ejecución, entre lo planificado o
concertado, y lo que realmente acontece.
Los desvíos
Los proyectos
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En los proyectos debemos retomar los conceptos de Blake sobre: “…cambio
son aquellas que aparecen cuando algo que se está haciendo será hecho de
otra manera y que las necesidades por incorporación son aquellas que
aparecen cuando algo que no se está haciendo deberá ser hecho…”. (Blake;
2006:47) Ambas subyacen como base común de algún proyecto empresario.
La persona encarga del área de capacitación para implementar cualquier
proyecto, debe conocer “cómo es que nacen los proyectos”. Un proyecto en
sí, no es un pasaporte de éxito, está conformado por “requisitos,
prioridades, razonabilidad, lógica interna y una serie de condiciones
reconocibles para que puedan ser exitosos”. (Blake; 2006:48) Es requisito
primordial que se cuente con personal capaz de concretarlos.
Por ello, cuando el autor se preguntó “cómo fue que aparecieron las nuevas
ideas encontró cosas como estas:
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Referencias
Blake, Oscar J. (2008) Así aprendieron a trabajar. Cómo se construyó la capacitación
laboral en la Argentina. Granica, Buenos Aires. Primera edición.