Gestion Publica

Gestión Pública | Unidad 3
GESTIÓN PÚBLICA
Instituto Profesional IACC | 2016 1

Proceso de Modernización del Estado. Unidad 3
ÍNDICE
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................................... 3

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. ANTECEDENTES GENERALES ....................................................................................................... 5
2. PATRICIO AYLWIN AZÓCAR (1990-1994)..................................................................................... 9
3. EDUARDO FREI RUIZ-TAGLE (1996-2000).................................................................................. 13
4. RICARDO LAGOS ESCOBAR (2000-2006) ................................................................................... 17
5. EL GOBIERNO DE MICHELLE BACHELET (2006-2010) ................................................................ 22
6. SEBASTIÁN PIÑERA ECHEÑIQUE (2010-2014) ........................................................................... 25
7. EL GOBIERNO DE MICHELLE BACHELET (2014) ......................................................................... 29
8. PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE GESTIÓN (PMG) .............................................................. 31
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 40
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 42

OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Analizar el proceso de modernización y reforma que enfrenta el Estado sus

propuestas, transformaciones y desafíos.

INTRODUCCIÓN
Hablar del modernización del Estado es ello, pronto se convierte en una estrategia
hacer referencia a un proceso propio del que, si bien involucra una serie de actores,
Estado, no de Gobierno, es decir, va más allá deja fuera de la discusión, diseño e
de la agenda y del programa definido por la implementación a la ciudadanía y al poder
el Ejecutivo para un período determinado. legislativo.
Esta particularidad le entrega a la En el presente documento se analizará el

administración pública una complejidad de proceso de modernización del Estado y sus
base, toda vez que el dinamismo del entorno principales implicancias, partiendo desde
en ocasiones redefine el marco donde se una perspectiva histórica, que dé cuenta de
desenvuelven los distintos órganos e los principales avances pero al mismo tiempo
instituciones del Estado, así como las de los principales desafíos que enfrenta en la
demandas de las personas que requieren sus actualidad.
servicios.
Eficiencia, democratización y flexibilización
Esta realidad cambiante ha llevado asociada organizacional son ingredientes básicos para
la necesidad de modernizar la acción pública la modernización del sector público que el
desde su estrategia, su estructura y sus paradigma organizacional de la
procesos, para de esa forma alcanzar una administración pública burocrática no
mayor efectividad, a partir de una mejor contempla. Sin embargo, es válido destacar
canalización de las demandas públicas que la crítica en este sentido se centra en el
mediante un aparataje estatal que interprete modelo organizacional burocrático y no en la
de mejor manera los cambios societales que idea de profesionalización del cuerpo de
han tenido lugar en las últimas tres décadas. funcionarios, aspecto fundamental del
modelo burocrático weberiano (CLAD, 1998).
Lo anterior ha llevado a que desde el año
1990 a la fecha se hayan incorporado en el Hoy más que nunca lo único constante en las
sector público una serie de iniciativas organizaciones es el cambio. Ese dinamismo
tendientes a lograr una mayor eficiencia, constituye una realidad que ha debido
eficacia y efectividad en la gestión. enfrentar la institucionalidad del Estado
desde hace un buen tiempo a esta parte,
Este proceso se inicia con los tres primeros realidad que constituye su principal desafío a
gobiernos de la Concertación, como un futuro.
requerimiento democrático para la buena
gestión. Surge como iniciativas aisladas en
distintos organismos públicos. No obstante

1. ANTECEDENTES GENERALES
Desde comienzos de la década de los años ochenta es posible visualizar elementos que
configurarán posteriormente el proceso de modernización y cambios en el Estado (Raineri, 1998).
Estos aspectos constituyen la base de las complejidades que enfrenta el Estado en la actualidad, a
saber:
1. Los distintos modelos económicos adoptados por algunos países, generaron el

surgimiento de diversas empresas del sector privado, cuya oferta llevó de forma directa a
una mayor competitividad, presionando a la administración pública a generar procesos
más eficientes y productivos.
2. Lo anterior trajo como consecuencia que la ciudadanía exigiera cada vez más servicios de
calidad y mejor administración en las distintas instituciones que forman parte del Estado y
que proveen distintos servicios a la sociedad.
Estas tendencias han generado la incorporación en la administración pública de estructuras,

procesos y estrategias cuya aproximación se asemeja más al sector privado que público, todo esto,
por supuesto, en un primer acercamiento.
Así, en la década de los años noventa, una serie de iniciativas emprendidas por un conjunto de
jefes superiores de servicio marcan los primeros pasos de un proceso de modernización mayor,
que llevará transformará el Estado, con la finalidad siempre de dar respuesta al conjunto de
demandas que surgen desde la vuelta a la democracia. En términos simples, lo que buscaban era,
a través de la incorporación de distintas herramientas de management, alcanzar mayor eficacia en
sus distintos servicios.
El escenario que tenían frente a ellos daba cuenta de cuatro grandes problemas que enfrentaba la
administración pública en esos años (Tello, 2011): falta de coordinación intergubernamental,
escasa capacidad tecnológica, criterios organizacionales obsoletos y recursos humanos y
financieros reducidos.
Se planteaba que, bajo la premisa del modelo económico impuesto por el régimen anterior, el
mercado era el mejor asignador de recursos. Luego, para compensar esta asignación, se hacía del
todo necesario contar con un Estado que oriente su gestión hacia la ciudadanía, poniendo a las
personas como su centro, desde una mayor participación de la sociedad.
Es en ese momento que surge el concepto de modernización del Estado, proceso que involucraba,
en su esencia, reformas a todo el sistema político, iniciativas que permanecieran en el tiempo,
distintas a reformas de tipo administrativo, asociadas mayormente a la función ejecutiva y
administrativa. Siempre orientado a interés general, a hacer frente a demanda sociales, más que a
una demanda en particular, esto es, al bien común. De ahí que surjan posturas de rediseño
institucional con relativa fuerza.

Lo anterior da cuenta de un escenario complejo. A partir de ello es sumamente relevante que

cuando se hable de gestión pública, el administrador tenga claridad de la lógica de funcionamiento
del sector público, y pueda gestionar el cambio organizacional de acuerdo a ello. En este sentido
se pueden identificar dos tipos de cambios o reformas a considerar (Echebarria, 2000):
 Reformas institucionales: afectan el diseño, estructura y funcionamiento de las

instituciones propiamente tales, integrando la forma de organización de los poderes del
Estado, y cómo se articulan para generar políticas públicas. Como ejemplo se puede traer a
colación la reforma liberal, que instauró, entre otras cosas la separación de poderes, el
principio de legalidad, independencia de la función pública, entre otras.
La reforma institucional se puede subdividir a su vez en:
a. Reforma política: Se identifica por su carácter discontinuo como por su objeto de

cambio. Destaca dentro de ella el cambio desde un régimen autoritario a uno
democrático; o bien, de un Estado unitario a uno federal.
b. Reforma administrativa: Es un poco más complejo su tratamiento, siendo clave poder

determinar a qué tipo corresponde en cada caso, a saber (óp. cit.):
- Cambio institucional: para abordar la reforma administrativa como cambio

institucional, es necesario visualizar si se refiere a: instituciones administrativas,
organización de las estructuras de Gobierno y aquellas de carácter administrativo,
articulación y organización de las elites políticas y administrativas, gestión
financiera y presupuestaria, control de gestión y contabilidad, contratación
adquisiciones, calidad de las normas, políticas de comunicación e información,
control externo, entre otras.
- Cambio discontinuo: supone básicamente cambiarla identidad y el carácter
mismo de la institucionalidad, no una adaptación de sus componentes. Luego,
tendría lugar al implementar principios de administración de carácter más bien
general como la estandarización de procesos, contención interna, entre otros.
 Reformas sustanciales: Influyen en el contenido de la acción pública, su finalidad,

objetivos y alcances. Ejemplo de esto es la implementación del Estado de bienestar, que
influye claramente en la naturaleza de la acción del Estado.
Estos elementos dan cuenta de la complejidad que enfrenta la gestión pública y a los distintos
escenarios a los que debe hacer frente en todo este proceso. El conocer cada una de estas
particularidades y su funcionamiento en general, marcará la diferencia a la hora de contar con una
gestión exitosa en la organización o institución donde se desenvuelva.

Lo anterior, principalmente porque cada vez más las administraciones públicas han ido
complejizando su accionar con nuevas funciones, metas y objetivos determinando cambios
sustantivos y necesarios en su conformación, estructura, decisiones, entre otros elementos. Luego
una aproximación científica y organizacional es indispensable en este sentido. Esto, vendría a
justificar en sí mismo la necesidad de evolucionar del concepto de administración al concepto de
gestión ineludiblemente.
Ello, considerando por supuesto como premisa básica que la gestión pública integra en su ámbito
de acción el servicio público y toda la institucionalidad administrativa, considerando siempre este
como la organización administrativa del Gobierno, encargada de satisfacer necesidades colectivas,
de forma regular y continua (Barrientos, 1999).
Para Mariela Armijo (2002), la modernización del Estado debe ser entendida como un “cambio
metodológico y procedimental en el actual del Estado”, generando así un nuevo paradigma, un
nuevo modelo de gestión al servicio de las personas, siempre orientado a la transparencia,
eficiencia y al control y evaluación de los resultados.
Esto deriva en un cambio de la oferta de servicios y demandas societales desde la producción y/o
provisión de bienes públicos, hacia temáticas de mayor transcendencia como salud, educación,
infraestructura, seguridad, entre otras.
La modernización de la gestión pública ha buscado “elevar las

competencias y la capacidad de movilizar los recursos públicos, de
manera más eficiente, comprometiendo en su gestión y en sus
resultados al conjunto de los actores que intervienen en la
generación de los respectivos servicios orientados a satisfacer los
requerimientos de la sociedad” (Comité Interministerial de
Modernización de la Gestión Pública, 1996, p. 3).
Se buscaba un nuevo enfoque de gestión que dejara de lado el paradigma burocrático, mediante
un cambio cultural no menor, que incorporara nuevos enfoques desde el management
empresarial.
Los principales ejes de la modernización de la gestión pública fueron los siguientes (Orellana,
2003):

 Usuario: Se buscaba crear una cultura ciudadana, para lo que fue necesario contar con
información sobre sus necesidades, demandas y niveles de satisfacción, tomando como
base principios de calidad, eficiencia y oportunidad. Lo anterior inició un proceso de toma
de conciencia de sus derechos que se mantiene hasta el día de hoy.
 Funcionario público: al revitalizar la carrera funcionaria, se buscaba precisamente dotar a

los funcionarios públicos de una mayor conciencia sobre la relevancia de los distintos
usuarios, la necesidad de conocer y estar atento a sus necesidades e intereses en todo
momento, brindando así una buena atención independiente del resultado. Para ello, se
consideró clave reforzar aspectos como el premiar el desempeño, estableciendo bonos en
torno a ello, así como estímulos a la formación y perfeccionamiento profesional.
 Gestión orientada a resultados: Implicaba básicamente pasar de un paradigma basado en

procedimientos burocráticos, centrados en los procesos, en la legalidad y normativa
vigente a uno centrado en los resultados y en la utilización de los recursos para
alcanzarlos.
 Uso eficaz y eficiente de los recursos: a partir de lo señalado anteriormente, implicaba

una optimización de los recursos humanos y financieros, en atención a los servicios que se
esperaban entregar.
 Fortalecimiento de la ética pública: asociado al bien común, supone la necesidad de hacer

bien las cosas, siempre de manera proba y transparente.
Para algunos autores, lo anterior supone el hecho de que se está frente a un proceso de
modernización del Estado y no de reforma. Lo importante es dejar claro que lo relevante es buscar
un funcionamiento eficaz de los distintos servicios, de manera permanente en el tiempo, que
observe, mediante transparencia, equidad y probidad, una disciplina fiscal que favorezca, por un
lado, la satisfacción de los distintos usuarios, y por otra, el desarrollo profesional y personal de los
funcionarios y trabajadores del sector público.

2. PATRICIO AYLWIN AZÓCAR (1990-1994)

Este gobierno se inicia con una misión muy importante, a saber: lograr una gobernabilidad
democrática, en un escenario de estabilidad relativa, caracterizado por “un relativo aislamiento
internacional, una situación económica precaria y la permanencia de una serie de enclaves
autoritarios” (Tello, 2011).
Esto significó, en la práctica, que una mejora en la gestión de los distintos organismos públicos no
fuera entendido como una prioridad. No obstante lo anterior, el gobierno fijó cinco objetivos
primordiales que cambiaron este escenario, a saber (óp. cit.):
1. Reconciliación nacional.
2. Reinserción internacional.
3. Democratización política.
4. Crecimiento económico.
5. Justicia social.
La incorporación de los dos últimos objetivos llevó a que se tuvieran que tomar medidas para dar
cumplimiento a lo señalado, escenario que significó una oportunidad significativa para la mejora
en la gestión.
Lo anterior se debió principalmente a que como el Gobierno estaba focalizado en recuperar la

institucionalidad democrática, poco espacio quedaba para iniciar un proceso de reforma del
Estado. Sin embargo, para conseguir este objetivo, era también necesario contar con una
capacidad operativa acorde a las nuevas exigencias, así como con funcionarios públicos motivados
y comprometidos con esa labor. Ambos aspectos estaba ausentes del proceso.
Fue así como la institucionalidad comenzó a transformarse. El

punto de inicio fue la creación de diversos organismos entre los
que destacan el Servicio Nacional de la Mujer (Sernam), el Instituto
Nacional de la Juventud (Injuv), la Corporación Nacional de
Desarrollo Indígena (Conadi), la Agencia de Cooperación
Internacional (AGCI), además de dos Ministerios, el Ministerio de
Planificación y Cooperación Nacional (Mideplan) y el Ministerio
Secretaría General de la Presidencia (Minsegpres), además de
nuevos departamentos al interior de los distintos organismos para
abordar de mejor manera los nuevos desafíos que enfrentaba en
su gestión.

Es así como distintos organismos comienzan procesos de modernización aislados liderados

principalmente por jefes de servicio. Destacan el Fondo Nacional de Salud (Fonasa), el Instituto de
Normalización Previsional (INP) y el Servicio de Registro Civil e Identificación.
Como se dijo anteriormente, en todo este proceso se excluyó a la ciudadanía como un actor
preponderante sobretodo en el diseño institucional. Lo anterior, aun cuando estos esfuerzos
iniciados por distintas jefaturas del sector público buscaban responder a las distintas demandas de
la sociedad por una mejor gestión, mejores resultados y por ende, mejores servicios.
Lo anterior se vio reflejado en reformas en tres áreas específicas (Navarrete, 2008):
Reformas Reformas Creación de una nueva

Políticas Económicas institucionalidad
Consolidación del
Comisión Nacional del
derecho de
Medio Ambiente (Conama).
Democratización propiedad.
de los municipios.
Autonomía del Banco
Central. Comisión Nacional para el
Desarrollo Indígena
(Conadi).
Constitución de Previsional.
gobiernos
regionales.
Legislación Laboral. Servicio Nacional de la
Mujer (Sernam).
Tributaria.
Modernización de la
Poder Judicial. Banca. Instituto Nacional de la
Extensión de la Juventud (Injuv).
inversión privada.
Asimismo, estas reformas se pueden desagregar de la siguiente forma:
 Políticas: Su mayor énfasis estuvo en la descentralización, materializada en una reforma a

la Constitución, que llevó a la elección democrática de los alcaldes y concejales, además de
la creación de los gobiernos regionales, en conjunto con la entrega de mayores recursos y
funciones para fomentar de esa forma, un mayor desarrollo regional.
 Económicas: Se llevaron adelante una serie de reformas laborales cuyo principal objetivo
fue mejorar las condiciones laborales, todo, en un ambiente de mucha presión por parte
de distintos movimientos sindicales de la época. Así, entre otras iniciativas, se restableció
la carrera funcionaria, se reconoció el derecho a asociación en los distintos servicios
públicos y se modificó el sistema de remuneraciones.

Todas estas reformas buscaban contribuir al proceso de democratización mediante una mayor
eficiencia organizacional y un mayor realce de la función pública. A partir de ello, surge un Plan
Piloto de Modernización de la Administración Pública, cuyo propósito era “introducir nuevas
técnicas e instrumentos de gestión (planificación estratégica, asignación de responsabilidades
individuales y sistemas de evaluación de desempeño)” (Mostajo, 2001, p. 373). Desde ahí se
construyeron indicadores que permitieran introducir en la gestión pública una metodología que
facilitara e hiciera posible orientar la estrategia, la estructura y los procesos hacia mejores
resultados en sus servicios finales. Esto se vio reflejado en la construcción de políticas públicas con
mayores estándares de calidad a los conocidos hasta ese momento. Estos indicadores estuvieron
acompañados de convenios de desempeños, balances de gestión así como sistemas de bonos por
desempeño institucional.
Para ir conociendo más sobre el proceso de modernización del

Estado en Chile, revisar una serie de entrevistas sobre el tema,
donde se busca responder la siguiente pregunta: ¿cuáles son las
tareas pendientes y los nuevos desafíos en materia de
modernización del Estado?
Para ello debes visitar el siguiente link:
https://www.youtube.com/watch?v=NTEOikhV9Ls
El Programa Piloto de Modernización del Estado (PPMG), impulsado por la Dirección de

Presupuestos tomaba como premisa básica el hecho de que era en mismos servicios públicos
donde se debía intervenir, esto, en términos de gestión, en tanto contaban con espacios
significativos de mejora. Los resultados esperados serían mucho mejores que si se interviniera
desde el nivel central. Para Mario Marcel (2002, p. 235), este fue el “primer paso de una secuencia
de iniciativas que impusieron su sello sobre la agenda modernizadora de la segunda mitad de los
90”.
Sus objetivos eran los siguientes (Armijo, 2000):
 Promover una nueva visión sobre la gestión pública, cambiando el foco de atención desde
los procesos (políticas, instrumentos y procedimientos), hacia los resultados de esos
procesos.
 Desarrollar nuevos instrumentos de apoyo a la gestión en los servicios públicos e
incorporación en su forma de administración de procesos de planificación estratégica, la
asignación de responsabilidades individuales y sistemas de evaluación de la gestión.

 Lograr mejoras en la eficiencia operacional y una mejor asignación de los recursos, a partir
de la implementación de sistemas de información para la gestión, que proporcionen
retroalimentación positiva a los funcionarios del servicio.
 Redefinir la relación DIPRES-Servicios, incorporando la fijación de metas y evaluación de
resultados al proceso de asignación presupuestaria.
 Incorporación en un Plan General, en forma progresiva al resto de las entidades de la
Administración Pública del Estado, a partir de la experiencia desarrollada en los servicios
pilotos.
Con esto, se estaba dando una base empírica al inicio del proceso de reforma y modernización del
Estado, en el año 1993.
Los arcángeles eran directivos públicos, cuya gestión es

considerado como uno de los principales elementos que incentiva y
hace posible de
Una definición la Estado
implementación de toda
que considere medidas modernizadoras.
esta evolución y
análisis, sería una que plantee que el Estado “representa
Todos se desempeñaban en servicios que prestaban atención la
formalización de una autoridad
directa a los usuarios en formapermanente
diaria (SII, yINP,
pública que domina,
Fonasa, Registro
por el interés general, un espacio territorial cerrado y a las
Civil), lo que les entregó amplia visibilidad a su gestión. En todos
personas que en él viven. (...) Es al mismo tiempo, una comunidad
destacó su capacidad de liderazgo para impulsar iniciativas
política estable que agrupa una población en interacción social; e
modernizadoras para fundada
institución jerárquica mejorar la gestión
sobre de estosy leyes
impuestos servicios.
que regulan
a ese grupo humano” (Molina, 1998).
En definitiva, lo que se busca durante este Gobierno es básicamente una mayor coordinación en la
generación de políticas públicas, mediante una mayor eficiencia en el funcionamiento interno y un
mayor desarrollo del recurso humano en todo el sector público. Adicionalmente se profundiza el
proceso de descentralización y finalmente se sugieren una serie de iniciativas tendientes a
incorporar nuevos procesos en el desarrollo de la función pública propiamente tal.

3. EDUARDO FREI RUIZ-TAGLE (1996-2000)

El gobierno de Eduardo Frei de inicia de manera distinta. Como plantean algunos autores, con el
cambio de mandato, la transición democrática había terminado, por lo que era necesario
incorporar nuevos temas al programa de gobierno. De esta manera, el proceso de modernización
de la gestión pública pasó a convertirse en un aspecto relevante dentro de las reformas que se
debían llevar adelante.
Así, se desarrolla el primer proyecto de modernización de la gestión pública, con la creación del
Comité Interministerial de Modernización de la Gestión Pública (1994), cuya misión fue “impulsar
y coordinar los esfuerzos de los ministerios y servicios del Estado y diseñar y proponer políticas
generales sobre la materia” (Segpres, 2006, p. 23), constituyéndose en un apoyo técnico político
para el Presidente en esta materia.
A través de este tipo de iniciativas, se buscaba alcanzar una mayor competitividad a nivel
internacional y principalmente regional, y a partir de eso, un mayor desarrollo como país. Su
primera iniciativa fue suscribir Compromisos de Modernización con cuarenta y tres servicios
públicos incorporando el desarrollo de determinados proyectos, con un plazo de ejecución
claramente definido.
Se buscaba una gestión orientada a los resultados y a entregar un buen servicio a la ciudadanía,
incorporando una mayor eficiencia en la gestión pública, apoyado en nuevas tecnologías y
principios de gestión acordes a los nuevos tiempos, premiando el buen desempeño, otorgando
mayor relevancia al desempeño y a la formación de los funcionarios, entregando herramientas a
los usuarios para ejercer un mayor control ciudadano.
No obstante el impulso que tomó la modernización, durante los tres primeros años de gobierno no
hubo avances significativos en la materia. Fue solo en el año 1997 que la situación cambió
sustancialmente a partir de nombramientos claves como el de Jaime Orrego en el Comité de
Modernización o el de Juan Villarzú como Ministro de la Secretaría General de Gobierno. Así, se
crea en el mismo año el Plan Estratégico de la Modernización 1997-2000, donde se establecen seis
grandes líneas de acción, a saber:
 Gestión estratégica: básicamente abarcó el Programa de Mejoramiento de la Gestión y

una propuesta para evaluar proyectos gubernamentales, además de proyectos pilotos de
mejoramiento de gestión.
 Transparencia y probidad de la gestión pública: vinculado a la gestión de las distintas
instituciones y órganos públicos tales como las Oficinas de Información, Reclamos y
Sugerencias (OIRS), el proyecto de la Ley de Probidad Administrativa, el sistema de
compras públicas, entre otras.
 Calidad del servicio y participación ciudadana: se incorporaron iniciativas como el Premio
Nacional a la Calidad de los Servicios Públicos y a simplificar los distintos trámites propios
de los diferentes servicios que conforman el aparato estatal.

 Recursos humanos: se caracterizó por incentivos asociados a una gestión de calidad,

mayor capacitación y desarrollo de las personas, así como un sistema de Gerencia Pública.
 Institucionalidad del Estado: se implementaron planes de informatización del Estado, así
como fortalecer la institucionalidad reguladora. Destacan en este sentido nuevas
tecnologías de Información (NTI) operacionalizadas en un Plan de Acción, firma digital, el
desarrollo de una intranet gubernamental, entre otros.
 Comunicaciones y extensión: crear una política comunicacional, utilizando todos los
medios a su alcance para ello (seminarios, libros, series, entre otras).
De igual manera se definieron objetivos específicos, a saber (Silva, 2008):
1. Construcción de una red estable de servidores públicos para construir un Estado al servicio
de las personas.
2. Mejoramiento continuo de la accesibilidad y calidad de la atención a la ciudadanía.
3. Garantizar la transparencia y probidad en el desempeño de las funciones públicas.
4. Establecimiento de una institucionalidad estatal para mejorar la eficiencia, flexibilidad y
coordinación de las actividades del sector público.
5. Orientación a resultados, estimulando los usos eficientes de los RRHH, financieros y
tecnológicos, incorporando una cultura de evaluación.
6. Posicionamiento en la agenda pública y al interior de los servicios del Estado, del sentido y
las proyecciones del proyecto de modernización para de esa manera generar el
compromiso y la participación de todos los sectores involucrados.
La crítica en este sentido surgió desde posiciones que señalaban que no existía una visión macro
sobre el tema, sino que este proceso se reducía solamente a trabajar aspectos asociados a la
modernización en servicios públicos claves. No existía un diseño por etapas, ni una planificación
estratégica sobre el tema. Algunos planteaban que esta modalidad buscaba no tener que llegar al
Parlamento con una propuesta mayor que pudiera poner en riesgo las distintas iniciativas que
estaban impulsando. Es en ese momento que en distintos medios de comunicación social surgen
críticas desde la oposición al gobierno, todo en esta misma línea.
Estos planteamientos y críticas trajeron como consecuencia que la modernización del Estado
tomara un nuevo impulso en la agenda del Gobierno, marcando una nueva etapa de mayor
empoderamiento sobre el tema con algunas iniciativas como las siguientes (Galaz, 2014):
 Educación: se aumentó la jornada escolar, las horas de escolaridad y las remuneraciones

de los profesores.
 Infraestructura: se incorporó el sector privado a la construcción de puertos, carreteras,
aeropuertos, mediante la creación de un sistema de concesiones.
 Reformas: se inicia la Reforma Procesal Penal y se aumentan las atribuciones que tenía
hasta ese momento la Superintendencia de Electricidad y Combustible (SEC).

 Probidad: Parte en funcionamiento Chilecompra y se comienza a trabajar en el proyecto

de Gobierno Electrónico.
Así, el Plan Estratégico de Modernización 1997-2000, “establecía procesos de transformación de

las reparticiones públicas en diversas áreas de acción, focalizándose en aquellos cambios que
requerían menos reformas estructurales y legales” (Doña, 2006, p. 13). De igual manera,
establecía conceptualizaciones que permitían consensuar conceptos que hasta esa fecha no
habían sido incorporados a la discusión.
A partir de ello, entendería gestión pública como “todas aquellas acciones que realiza el
Estado orientadas a organizar y administrar los recursos disponibles (financieros,
materiales y humanos), con el propósito de procurar el máximo bienestar a las mayorías
del país.
(SEGPRES, 1997, 23).
Lo anterior, basado en los principios de probidad y responsabilidad, igualdad y no discriminación,

accesibilidad y simplificación y gestión participativa, establecía las siguientes finalidades (óp. cit.):
a) Transformar a los servidores públicos en virtud de un compromiso de un Estado al servicio

de la gente.
b) Mejorar la accesibilidad y calidad de las atenciones que deben prestar los servicios a la
ciudadanía.
c) Garantizar la transparencia y probidad en el desempeño de las funciones públicas.
d) Establecer una institucionalidad del Estado que permita mejorar la eficiencia, flexibilidad y
coordinación de las actividades del sector público.
e) Incorporar una cultura de evaluación.
f) Colocar en la agenda pública y al interior de los servicios públicos, el sentido del proyecto
de modernización y generar el compromiso y la participación de todos los sectores
involucrados.
Así, se configura un Sistema Integral de Gestión, que buscaba la planificación, ejecución,

seguimiento, evaluación y cumplimiento de metas y objetivos institucionales. Para ello, definía una
serie de instrumentos, entre los que destacan balances integrales de gestión, sistemas de
evaluación de metas y compromisos, metas ministeriales, programas de mejoramiento de la
gestión, así como compromisos de modernización.

Es en este gobierno donde la modernización de la gestión pública se transformó en un concepto

integral, esto, sin dejar de lado otras áreas de relevancia, tales como “temas político-
institucionales y los cambios en la estructura productiva, con la finalidad de contribuir a la
superación de la pobreza” (Doña, 2006, p. 14).
Para continuar conociendo más sobre el proceso de modernización

del Estado en Chile, revisarla segunda entrevista sobre: ¿cuáles son
las tareas pendientes y los nuevos desafíos en materia de
https://www.youtube.com/watch?v=pYs-HKjosKA
El propio Presidente de la República definió el objetivo esencial que buscaba alcanzar mediante el
proceso modernizador impulsado por su gobierno, a saber: “La renovación y recuperación de las
instituciones públicas, para así prestar servicios a la ciudadanía bajo estándares establecidos de
calidad, en forma oportuna y con especial cuidado en lo que dice relación al trato hacia los
usuarios” (Frei, 1996, p. 9).
Para algunos autores, el proceso iniciado el año 1994 tuvo especial énfasis en una visión
gerencialista de la gestión pública, en su eficiencia, con una clara orientación hacia los resultados
acompañado de distintos modelos de gestión. Lo relevante es que el gobierno de Eduardo Frei
creó, por un lado, una institucionalidad básica para materializar el proceso de modernización de la
gestión pública, además de las directrices básicas que guiarían todo el proceso.

4. RICARDO LAGOS ESCOBAR (2000-2006)

El tercer gobierno asume en un escenario de mayor estabilidad política y social, muy distinto al de
sus predecesores. No obstante lo anterior, el proceso de modernización del Estado seguía siendo
un tema importante pero no de relevancia para la gestión pública.
Un aspecto importante, y que facilitaba la implementación de iniciativas asociadas a la

modernización de los distintos servicios, radica en la implementación a nivel internacional del
paradigma de la “Nueva Gestión Pública”, que buscaba incorporar herramientas de management,
en la gestión interna de los servicios, dirigiéndose con ello una mejor entrega de servicios, en pos
de una mayor eficiencia y eficacia en la gestión.
Una medida de relevancia fue el reemplazo del antiguo Comité Interministerial de la

Modernización de la Gestión Pública por el Proyecto de Reforma y Modernización del Estado
(PRYME), dependiente del Ministerio Secretaría General de la Presidencia.
Sobre esto, Felipe Tello (2011, p. 7) señala lo siguiente:
El primer ámbito de acción del PRYME apuntaba a la generación de una nueva

institucionalidad en áreas de relevancia del gobierno central. El segundo ámbito de
acción tenía su foco en la gestión pública. De este modo se procuraba alcanzar una
gestión de los servicios que apuntara a la eficiencia, la participación ciudadana y la
transparencia de la actividad estatal.
Esta iniciativa parte del Comité de Ministros para la Reforma del Estado, creado mediante el
Instructivo N° 11, de junio de 2000. Era presidido por el Ministro Secretario de la Presidencia y
participaban además, los ministros de Interior, Hacienda y el Secretario General de Gobierno.
El Ministerio Secretaría General de la Presidencia debía, por una parte, hacer seguimiento a la
Agenda de Modernización, y por otra, a la iniciativa de Gobierno Electrónico que emanaba de un
instructivo del Presidente del 21 de mayo de 2000.
En la práctica, se comienzan a analizar experiencias de otros países, como Nueva Zelanda,

Inglaterra, Australia, Canadá, Estados Unidos, entre otras. Todas ellas, buscaban revalorar “el rol y
la función del Estado y las políticas públicas como factor preponderante para que naciones
periféricas lograran el tan anhelado desarrollo económico” (World Bank, 1997, p. 35).

El Consenso de Washington era un documento que integraba diez

iniciativas que debían ser incorporadas por los países en desarrollo, para,
a partir de una determinada crisis, recuperarse económicamente. Sobre
estas medidas existía acuerdo y validación entre instituciones como el
Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial o el Departamento del
Tesoro de los Estados Unidos. Estos organismos condicionaban la entrega
de cooperación económica a la suscripción de consenso, o bien a la
implementación de medidas asociadas, entre otros temas a política fiscal,
liberalización de comercio, gasto público, privatización, entre otras áreas.
Luego, lo que se buscaba en esa época en Chile era implementar reformas
en el marco de la modernización del Estado, que complementaran o
transformaran las medidas implementadas en este documento.
Con posterioridad, el Pryme pasó a depender de la Dipres, dependiente a su vez del Ministerio de
Hacienda. La justificación: los recursos y partidas presupuestarias que requería la implementación
de las diversas medidas de modernización. De inmediato surgieron voces que planteaban que este
movimiento obedecía solamente a disputas de poder por dirigir el proceso, en tanto quien liderara
su implementación podría imponer su propia orientación política, controlando así las distintas
iniciativas y alternativas que surgieran a este respecto.
Una de las primeras medidas fue una alianza formal con los distintos gremios de funcionarios del
sector públicos, específicamente con la ANEF, todas vez que eran ellos, los primeros y principales
afectados con el proceso de modernización que se estaba implementando, o bien, que se buscaba
impulsar. Ambos coincidían en que uno de los pilares fundamentales era la participación
ciudadana en los distintos niveles decisionales, de cara a una administración más participativa y
representativa, que redundara en la entrega de un mejor servicio. Esta alianza a poco andar fue
abandonada, sin embargo aportó desde su propia lógica a evitar conflictos mayores con los
funcionarios en el proceso de reforma que se iniciaba en ese momento.
Este consenso se mantuvo hasta el año 1993, cuando surgen escándalos de corrupción tales como
Corfo, Inverlink, caso coimas o el denominado MOP-GATE.

Para conocer más sobre el caso Inverlink, visite la siguiente dirección,

donde se encontrará una serie de videos explicativos sobre el tema:
https://www.youtube.com/watch?v=zN00EvSkoRA&list=PLe1vxNS71
vHirbGOXostzJzPJiXPIRheu
Estas situaciones, a pesar de ser una de las más difíciles que tenía que enfrentar un gobierno
desde el año 1990 a esa fecha, redundaron en un marco de oportunidad para la generación de
nuevas políticas de modernización de la gestión pública, retomando ejes que ya estaban presentes
en el Plan Estratégico de la Modernización 1997-2000.
A partir de lo anterior, surge como proyecto el Consejo de la Alta Dirección Pública, el Libro de
Reforma del Estado, entre otras medidas, que permitió incorporar a la oposición de la época el
debate, a partir del involucramiento de Pablo Longueira, líder de la oposición, en el tema. Desde
ahí se generó una serie de acuerdos políticos y legislativos que integraban (Tello, 2011):
 Agenda de Modernización del Estado: Denominada Acuerdo Político Legislativo para la

Modernización del Estado, la Transparencia y la Promoción del Crecimiento, suscrito el
año 2003, consideraba cuatro ámbitos de acción:
 Gestión pública.
 Gestión de recursos humanos.
 Gestión financiera.
 Descentralización.
 Agenda de Transparencia: Busca, a partir de casos emblemáticos como Inverlink,

recomendar al Presidente de la República, distintas iniciativas que puedan implementarse,
y si es necesario, negociar con la oposición la posibilidad de alcanzar acuerdos en materia
de transparencia. Se traducen en proyectos de Ley surgidos de mensaje presidencial o de
moción parlamentaria.
 Agenda de Promoción de Crecimiento: Consideraba la creación de Tribunales Tributarios,
Tribunales de Defensa de la Competencia, Gobierno Electrónico, Ley de Quiebras, entre
otras iniciativas, además de la modernización de promoción de exportaciones, la
modernización de la Ley General de Urbanismo y Construcciones, entre otras.

Lo anterior constituye una de las pocas iniciativas consensuadas con el Parlamento durante este
período.
Para seguir ahondando en el tema y ayudar a responder la

pregunta: ¿cuáles son las tareas pendientes y los nuevos desafíos
en materia de modernización del Estado?, visitar el siguiente link:
https://www.youtube.com/watch?v=1eW5Y8ixiSo
El gobierno de Ricardo Lagos Escobar buscó siempre dar continuidad a distintas transformaciones
que generaran una mayor flexibilidad al interior de las organizaciones, y una gestión claramente
más eficiente. Para ello se propuso seis líneas de trabajo (Dueñas, 2006):
 Rediseño institucional.
 Descentralización.
 Modernización de la gestión.
 Gobierno electrónico.
 Participación ciudadana en la gestión.
 Transparencia.
Un elemento común en todo el proceso, desde la década de los años noventa, es el perfil de los
distintos actores que lideran, de alguna u otra manera, el proceso de modernización. Elementos
presentes en cada uno de ellos son la formación profesional amplia, sobretodo asociada a temas
económicos, gestión y políticas públicas, además de que todos quienes tuvieron un rol
preponderante en el proceso contaban con filiación partidaria.
Fueron denominados tecnopolíticos, es decir, actores con alta capacidad técnica, facultados para
participar activamente en el proceso de formulación e implementación de políticas públicas y
capital político, lo que les permitió estar ubicados en posiciones de poder con altos rangos
decisionales (Cortés, 2000). Lo anterior, acompañado de la posibilidad de liderar equipos de
trabajo con amplia experiencia, permitió el diseño de políticas públicas de calidad, en su mayoría.
De esta manera, si se tuvieran que detallar los aportes del gobierno en el proceso de
modernización del Estado, se podría señalar lo siguiente:

 Se construye una nueva institucionalidad en el área de Salud y Cultura, esta última

mediante la creación del Consejo Nacional de la Cultura, Consejos Regionales y un Comité
Consultivo Nacional.
 Avances significativos en reformas descentralizadores con medidas tales como una
inversión pública de decisión regional del orden del 57%, se elabora el proyecto de
creación de nuevas regiones, se incorpora a los Municipios a ChileCompras, aumenta el
Fondo Nacional de Desarrollo Regional (FNDR) en un 140% y el Fondo Común Municipal en
un 68%.
 En relación al recurso humano, se crea la Dirección Nacional del Servicio Civil y el Sistema
de Alta Dirección Pública. Adicionalmente se establecen concursos para los cargos del
tercer nivel jerárquico, además de una modificación a la política de remuneraciones
mediante bonos de retiro, incentivos al desempeño y asignaciones para funciones críticas.
 Las finanzas públicas, por su parte, incorporan medidas tendientes a un mejor control de
gestión, incorporando presupuesto por resultados, mediante evaluación de programa s e
instituciones, programas de mejoramiento de gestión y balances integrales de gestión
(BGI).
 De igual manera, se avanza en la transparencia fiscal mediante una mayor regulación de
los gastos reservados.
 Se crea la Ley de Bases de Procedimientos Administrativos y el Sistema de Compras
Públicas (marco normativo, plataforma electrónica y Tribunal de Contratación Pública),
complementado con la definición de la agenda electrónica del Gobierno, el Portal Trámite
Fácil y acceso a la información en línea.
 De igual manera, hay significativos avances en la transparencia y derechos ciudadanos,
mediante la declaración de patrimonio de autoridades públicas, la elaboración del
Proyecto de lobby, una mayor regulación entre actividades privadas y la función pública,
además de la generación de una mayor regulación al financiamiento de la política y la
firma de acuerdos internacionales contra la corrupción.
 Finalmente, se conformó un Consejo Ciudadano para el para el fortalecimiento de la
sociedad civil, un PMG en atención de usuarios, además de otras iniciativas asociadas a
participación ciudadana como el Proyecto de ley de Asociaciones y participación en la
Gestión Pública.
En definitiva, el Gobierno de Ricardo Lagos Escobar incorporó una serie de iniciativas que
profundizaron el proceso de modernización del Estado a partir de lo que se había desarrollado
anteriormente por los gobiernos de la Concertación. Su Programa de Gobierno, haciendo alusión a
la necesidad de modernizar la acción pública, planteaba “la democracia no solo descansa en sus
instituciones, sino que también en el funcionamiento adecuado del Estado, de manera que éste se
oriente hacia el fin principal de su accionar: las personas” (Segpres, 2006, 17).

5. EL GOBIERNO DE MICHELLE BACHELET (2006-2010)

Durante el Gobierno de Michelle Bachelet, uno de los principales objetivos fue adecuar la
institucionalidad existente para el desarrollo de políticas públicas que en ese momento eran
consideradas como prioritarias. Con esto, se buscaba además un mayor control de calidad en la
gestión pública, en aras de poder implementar iniciativas modernizadoras en materia judicial,
salud o asociadas a la reorganización del sistema de empresas públicas propiamente tal.
Así, buscó de manera permanente acercar el Gobierno a las personas. De ahí que se haya querido
dar mayor énfasis a la descentralización considerando para ello una serie de medidas, orientadas a
la modernización de los gobiernos regionales, como al financiamiento de los municipios.
De esta forma, se instaló la llamada Agenda de Probidad, Transparencia y Modernización, donde

entre otras iniciativas, se amplió el número de empresas que estaban consideradas dentro del
Sistema de Alta Dirección Pública.
Adicionalmente, se llevaron a la práctica una serie de medidas orientadas a mejoras en la gestión,

buscando una mayor eficiencia y eficacia, mediante en tránsito hacia una cultura organizacional
orientada a los resultados con sistemas de control de gestión, instrumentos de gestión
propiamente tales (PMG, Sistema de Información para la Gestión Financiera del Estado, entre
otras), iniciativas orientadas a una mayor transparencia (Sistema de Compras Públicas,
transparencia fiscal), mediante nuevas tecnologías de información (gobierno electrónico).
Finalmente, se concretaron iniciativas que se venían desarrollando de un tiempo a esta parte,

asociadas principalmente al desarrollo de personas, tales como la creación del Sistema de Alta
Dirección Pública, la Dirección Nacional del Servicio Civil o el Código de Buenas Prácticas.
Finalmente, se invita a revisar la cuarta entrevista asociada a:

¿cuáles son las tareas pendientes y los nuevos desafíos en materia
de modernización del Estado?
Para ello visitar el siguiente link:
https://www.youtube.com/watch?v=yTbp8HsYoz0

Lo anterior, se puede resumir en lo siguiente (Galaz, 2014):
 Transparencia: se instaura la Agenda de Probidad, Transparencia y Modernización.

 Mejoras: Se modifica el control ejercido por la Contraloría General de la República,
implementando un control aleatorio y posterior a la acción pública, además de mejorar las
remuneraciones de los funcionarios públicos.
 Acceso: Se implementa la Ley de Transparencia de la Función Pública y Acceso a la
Información de la Administración del Estado, así como la reforma al artículo 8° de la
Constitución Política de la República para contar con un mayor acceso a las declaraciones
de patrimonio e intereses de las autoridades estatales.
En este sentido, los avances durante el gobierno de Michelle Bachelet pueden circunscribirse a las
siguientes áreas temáticas:
 Institucionalidad: se crean una serie de organismos que contribuyen a dotar de mayor

dinamismo la gestión pública, abordando temáticas que poco a poco se van incorporando
en la agenda pública. Destacan en este sentido en Consejo para la Competitividad y la
Innovación, Ministerio de Energía, el nuevo Diseño del Ministerio de Defensa, Red de
Protección Social, la nueva Ley de Concesiones de Obras Públicas, entre otras.
 Descentralización: durante este Gobierno se buscó, por una parte, dar un mayor impulso
al proceso de regionalización, sin perder continuidad con las propuesta realizadas por
gobiernos anteriores. De esta manera, se crearon fondos especiales de decisión regional
(inversión para competitividad FIC, Inversión Local FRIL), se creó la División de
Planificación y Desarrollo Regional, se implementó la elección directa de los Consejeros
Regionales y se crearon dos nuevas regiones, Arica y Parinacota y Los Ríos.
 En lo que respecta al Sector Educación se promulgó la nueva Ley General de Educación la
Superintendencia de Educación, el Sistema Nacional de Competencias Laborales, la
Agencia de Calidad de la Educación y el Consejo nacional de Educación.
 En cuanto a transparencia se promulgó la Ley de Transparencia y acceso a la Información
Pública, el Consejo para la Transparencia, entre otras medidas.
 En lo relativo a la modernización de la gestión pública y recursos humanos, se creó el
Código de Buenas Prácticas Laborales, se traspasó personal de honorarios a contrata, se
implementó el Portal de Trámites del Estado, en el marco del Gobierno Electrónico y la
evaluación de programas públicos.
 Finalmente, en lo que respecta a participación ciudadana, se reemplazan las OIRS por el
Sistema Integral de Atención a Ciudadanos SIAC, se elabora un Instructivo sobre
participación ciudadana en la gestión pública, así como la implementación de una serie de
instancias para consultas ciudadanas, tales como el Consejo Asesor para la Reforma
Previsional, el Consejo Asesor sobre el Trabajo y la Equidad; o la Educación Superior.

Lo anterior, da cuenta de siete ejes presentes en la Agenda de Modernización 2008-2010, a saber

(Ministerio del Interior, 2008):
 Recursos humanos y gerencia pública: Se basa en dos aspectos principalmente, el

primero, en fortalecer el liderazgo de los niveles directivos, y el segundo, en renovar y
fortalecer el capital humano del Estado.
 Hacia servicios públicos de excelencia: considera una serie de iniciativas asociadas a
planificación, evaluación y control de políticas públicas, calidad de atención, así como
tecnologías de información y programas de colaboración público-privada.
 Descentralización: supone la transferencia de competencias, atribuciones y recursos a los
niveles regionales y municipales de administración.
 Perfeccionamientos institucionales: este eje considera transformaciones asociadas al
diseño y ejecución de políticas públicas, además de propuestas regulatorias que
complementan lo anterior.
 Probidad y transparencia: se pretende avanzar en iniciativas pendientes para los
gobiernos de la Concertación, a partir de la ética pública y el control ciudadano.
 Participación ciudadana: se da en dos ámbitos, por un lado, se busca generar nuevos
espacios para la evaluación y diseño de políticas públicas, así como mayores canales de
información para los ciudadanos.
 Reformas políticas: busca impulsar iniciativas orientadas a aumentar la participación
político electoral de las personas y a mejorar la evaluación societal que existe de los
distintos actores políticos en el país. Destacan el proyecto de Ley del Voto Voluntario e
Inscripción Automática, proyecto para otorgar derecho a sufragio a chilenos en el
extranjero, Ley de Partidos Políticos, entre otros.
Estos siete ejes marcan la administración del Michelle Bachelet en materia de modernización del
Estado. Su contribución se enmarca en el haber incluido por vez primera, reformas políticas,
siendo aprobada solo la asociada a voto voluntario. Se alcanzaron logros importantes sin embargo
estos avances generaron nuevos desafíos importantes destacando en este sentido la necesidad de
alcanzar una mayor coordinación en políticas transversales orientadas a conseguir una mayor
efectividad en el accionar del Estado. Este es uno de los desafíos que busca abordar la
administración siguiente.

6. SEBASTIÁN PIÑERA ECHEÑIQUE (2010-2014)

El Programa de Gobierno de Sebastián Piñera consideraba un “Estado moderno al servicio de la
gente”, lo que en términos simples implicaba un Estado fuerte y eficiente dotado de funcionarios
públicos comprometidos con los usuarios y la entrega de un buen servicio.
Para Lucía Santa Cruz, representante de la Universidad Adolfo Ibáñez en el Seminario “Desafíos
para la Agenda de Reforma del Estado”, realizado el 10 de junio de 2010, se hace del todo
necesario contar con un Estado eficaz que permita cumplir la totalidad de los objetivos planteados
por la administración, y agrega, “las exigencias de calidad en personas y procesos son requisitos
insustituibles” (Libertad y Desarrollo, 2010).
En esta línea se buscaba generar mejores servicios públicos avanzando en temáticas tales como
transparencia y rendición de cuentas. A su vez, se veía necesario profundizar en los avances de la
carrera funcionaria, con la creación de una Academia de formación para funcionarios, la extensión
de la Alta Dirección Pública a gobiernos regionales y municipios, así como la incorporación de
incentivos variables de remuneración.
Se proponían además iniciativas como el fortalecimiento de la Contraloría General de la República

y la modernización de empresas públicas mediante gobiernos corporativos y normativa propia de
sociedades anónimas abiertas.
Lo anterior se materializaba a través de la Agenda de Modernización, que consideraba el

fortalecimiento del llamado centro de Gobierno mediante una mayor coordinación estratégica de
los actores involucrados en el proceso, sobretodo del Comité de Ministros, a través políticas
públicas de calidad, esto es, con una coherencia entre su objetivo, presupuesto, jurídica y actores
involucrados. Finalmente, consideraba un seguimiento adecuado en su implementación.
En términos simples, se consideraban dos agendas, una larga y una corta. Dentro de la primera, se
integraban la creación de una Agencia de Calidad de las Políticas Públicas, gobiernos corporativos
en las empresas públicas, una nueva institucionalidad para el Estado, así como la constante
intención de perfeccionar el sistema de la alta dirección pública y el sistema de incentivos del
sector público. La segunda, por su parte, integra lo anteriormente nombrado, el fortalecimiento
del centro de Gobierno y el perfeccionamiento de la institucionalidad del Estado ya existente. Esto
último consideraba el mejorar la calidad de las políticas públicas propiamente tales, así como
alcanzar una mayor coordinación estratégica entre los distintos actores involucrados.

Si quiere conocer cuáles eran los lineamientos del Gobierno de

Sebastián Piñera sobre modernización del Estado, se invita a
revisar el siguiente link:
https://www.youtube.com/watch?v=33NG7aNwdIM
La eficiencia está dada en este caso para permitir el desarrollo de cada uno de los ejes prioritarios
del Gobierno: control de la delincuencia, salud, pobreza, educación, seguridad ciudadana, empleo
y crecimiento. Para el Presidente, el problema del Estado no estaba dado por su tamaño, sino que
por su calidad, respecto de lo cual señala: “Es necesario reemplazar la vieja discusión de más o
menos Estado por el nuevo desafío de cómo construir uno moderno al servicio de las personas”
(Gobierno de Chile, 2014).
Las propuestas de Sebastián Piñera el año de su campaña se podrían resumir en lo siguiente

(Libertad y Desarrollo, 2010):
 Priorizar las funciones que más interesan y afectan la calidad de vida de las personas y en
las que el Estado tiene un rol insustituible.
 Convocar a los mejores al Estado para terminar con el cuoteo, la incompetencia y la
corrupción. Para lo anterior, proponía desarrollar la carrera funcionaria abordando las
bajas remuneraciones, generar una clara distinción entre las particularidades de la gestión
pública y privada, así como mejorar la coordinación entre los servicios públicos existentes.
 Modernizar y potenciar la Contraloría General de la República.
 Incorporación de TIC (tecnologías de la información y las comunicaciones).
 Creación de la Agencia de Evaluación de Políticas Públicas.
 Inclusión de empresas públicas en el SEP.
 Continuar con el proceso de descentralización transfiriendo funciones adicionales y
recursos desde el Gobierno central a las regiones y Municipalidades.
Con ello pretendía construir una institucionalidad propia de un Estado más moderno,
transparente, eficiente y al servicio de las personas.
El año 2010, la Agenda de Modernización del Estado daba cuenta de cuatro pilares, a saber:
(Larroulet, 2010):

1. Mejorar el servicio al usuario: consideraba cuatro iniciativas:
a. Disminución de trámites: supone la reducción de los tiempos establecidos para la

creación de empresas y sociedades, de 27 a 16 días, y de 9 a 1 día
respectivamente, junto con aumentar la interoperabilidad de trámites. Asimismo
contempla la reforma a notarios y conservadores, junto con una reducción del
10% en los tiempos asociados a la tramitación del Sistema de Evaluación de
Impacto Ambiental.
b. Incremento en la calidad de atención a las personas: centrado en eliminar las
listas de espera en AUGE, mejorar la calidad de la atención en salud y reducir los
costos con cargo al usuario y número de reclamos.
c. Mejora en los pagos a las personas: consolidar los distintos subsidios en el Ingreso
Ético Familiar.
d. Comunicación efectiva a la ciudadanía: facilitar el acceso a la información por
parte de la ciudadanía, así como orientar la atención de los distintos sitios web del
Estado desde la perspectiva del usuario y no de las instituciones.
2. El centro de Gobierno, más efectiva y eficiente institucionalidad del Estado: integra

cuatro ámbitos:
a. Comités de Ministros: el objetivo es maximizar la coordinación entre las distintas

carteras, a partir del análisis de temáticas que por su complejidad o envergadura,
sobrepasan el ámbito de un solo Ministerio. Con esto, se busca una coherencia
programática, elaborando distintas propuestas al Presidente de la República y
coordinando su implementación.
b. Unidad Presidencial de Gestión del Cumplimiento: esta unidad gestiona el
cumplimiento de los distintos ejes prioritarios de Gobierno, supervisando el
avance en sus respectivos compromisos. Lo anterior, mediante una gestión
orientada a los resultados, con metas, plazos y responsables.
c. Mejorar la calidad, el diseño y coordinación de políticas públicas: la
implementación de los distintos ejes incorporados a la agenda modernizadora,
conlleva alinear la estrategia con la orgánica del Estado mejorando la capacidad de
implementar políticas públicas. Lo anterior significó transformaciones en
desarrollo social, seguridad pública, innovación y capital humano, medio
ambiente, agricultura, educación, comercio exterior y empresas públicas.
3. Desarrollo de las personas en el Estado: asociado principalmente al Sistema de Alta

Dirección Pública busca extender el sistema horizontal y verticalmente incorporando a
todos los niveles de administración, es decir, gobierno central, regional y municipalidades.
Incluye, aumento de la movilizad horizontal para atraer mejores talentos, mejoras a la
relación contractual, a los sistemas de incentivos y a las relaciones laborales.

4. Descentralización del país: finalmente se incluye en temas propios de regionalización, el

mejorar la gestión de personas en los gobiernos regionales y locales, su adaptación a la
Alta Dirección Pública, la eliminación de gobernaciones en capitales regionales el
perfeccionamiento de plebiscitos locales, la elección de autoridades regionales, así como
el traspaso de competencias y roles. Con lo anterior, se busca descentralizar
administrativa, política y fiscal.
De esta manera, al final de su Gobierno se consignaban los siguientes Programas tales como
ChileAtiende, Chile sin Papeleos, entre otros. El primero, buscaba que las personas tuvieran un
solo lugar en al cuál hacer múltiples trámites y recibir información de las distintas instituciones
públicas. Chile sin Papeleos, por su parte, suponía la digitalización de trámites estatales.
Lo anterior, se puede resumir en lo siguiente (Galaz, 2010):
 Ministerios: se institucionaliza el Ministerio del Deporte y el Ministerio de Desarrollo

Social. Adicionalmente, el Ministerio del Interior pasa a llamarse del Interior y
Seguridad Pública.
 Democracia: se publica la Ley Orgánica Constitucional sobre Votaciones Populares y
Escrutinios, debutando en las elecciones municipales de 2012.
 Regionalización: se inicia la elección directa de los Consejeros Regionales (CORE).
 Servicios: se crea ChileAtiende, iniciativa que busca que las personas puedan acceder
a una serie de trámites en servicios públicos, en un solo lugar. Se operacionaliza
mediante oficinas del Instituto de Previsión Social (IPS).
 Emprendimiento: se promulga la Ley N° 20659 que permite la constitución de
empresas y sociedades en un día, mediante el portal alojado en el Ministerio de
Economía.
 Digitalización: el programa Chile Sin Papeleos permitió avanzar desde un 25% de
trámites digitales, a un 60%.
Así, concluyen las iniciativas del Gobierno de Sebastián Piñera. Para algunos, con su gestión se
debilitó el Sistema de Alta Dirección Pública y el Sistema Nacional de Inversiones fue utilizado
políticamente para justificar otros proyectos. De igual manera, se intentó debilitar la
institucionalidad y transparencia; sobre todo en lo que respecta a innovación.
Para otros, en cambio, los avances fueron sustantivos, destacando la rendición de cuentas y
las mejoras en lo que a gestión interna se refiere, aun cuando muchos de lo realizado venía
desde el año 2009.
Lo anterior reafirma que el proceso de modernización del Estado es un proceso continuo, lo

que implica estar constantemente revisando lo realizado en cada institución, de manera de
fortalecer o reorientar las distintas políticas hacia una mayor eficiencia y calidad en el servicio,
de cara a satisfacer las distintas demandas de las personas.

7. EL GOBIERNO DE MICHELLE BACHELET (2014)

Los desafíos para el segundo Gobierno de Michelle Bachelet no han sido menores. Jorge
Rodríguez, investigador de políticas públicas y política fiscal de la Corporación de Estudios para
Latinoamérica (Cieplan), en febrero de 2014, los planteaba de la siguiente manera: “(Es)
urgente fortalecer nuestra institucionalidad estadística. También seguir mejorando la atención
a los usuarios, por ejemplo en el Registro Civil. Esto, sumado a la nueva institucionalidad
educacional” (citado en Galaz, 2010).
De esta manera, visualizaba como prioritario la modernización del Instituto Nacional de

Estadísticas, por su relevancia en el diseño y evaluación de todas las políticas públicas, a partir
de la información que este organismo genera.
Para Eduardo Bitrán, académico de la Universidad Adolfo Ibañez, era urgente abordar
innovación, generar un nuevo enfoque de estudio para proyectos de gran escala,
descentralizar tributos ligados a la inversión y reformar la institucionalidad asociada a recursos
hídricos, planificación de infraestructura de transporte y territorio, entre otros.
Para otros, como Álvaro Bellolio, el foco debía estar en fortalecer el Servicio Civil, o bien, en
fusionar el Ministerio Secretaría General de la Presidencia con el Ministerio Secretaría General
de Gobierno y crear el Ministerio de la Presidencia.
En su programa de Gobierno señalaba lo siguiente:
Aspiramos a un Estado moderno para Chile que promueva el fortalecimiento de la democracia y

facilite el diálogo y la participación; un Estado que garantice el ejercicio de los derechos políticos,
económicos, sociales y culturales de la ciudadanía y que impulse políticas públicas para disminuir
las desigualdades, combatir los abusos y contribuir a una distribución del ingreso más igualitaria.
Aspiramos a un Estado moderno que cumpla con fuerza su rol de regulador y fiscalizador en la
provisión de bienes y servicios, asegurando condiciones de competencia y velando por el acceso,
la calidad y la satisfacción de los usuarios. Un Estado que asegure, entre otras materias, las
condiciones apropiadas para el emprendimiento y la inversión privada, contribuyendo a la
apertura de nuevos mercados y al desarrollo de tecnologías innovadoras. Aspiramos a un Estado
innovador que garantice el acceso a servicios públicos de calidad, donde prevalezca el buen trato,
en condiciones laborales dignas y que actúe con transparencia. Estas propuestas son para un
Estado al servicio de sus ciudadanos y para actuar con eficiencia ante los desafíos del desarrollo
(Programa de Gobierno 2014-2018, Michelle Bachelet, p. 56-57).
Lo anterior se reflejaba en las siguientes iniciativas:
 Una nueva institucionalidad responsable de la evaluación de las políticas públicas.

 Para ello crearemos la Dirección Nacional de Evaluación.

 Un Nuevo Trato para el empleo público.

 Perfeccionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública.
 Agenda Digital.
 Probidad y Transparencia.
 Perfeccionamiento de los Gobiernos Corporativos de las Empresas Públicas.
 Institucionalidad de confianza y alto estándar técnico para las estadísticas públicas.
Para revisar en detalle cada una de las propuestas programáticas

enunciadas, visita el siguiente link:
http://michellebachelet.cl/wp-
content/uploads/2013/10/Modernizaci%C3%B3n-del-Estado-56-
59.pdf
Adicionalmente se observan los siguientes pilares de trabajo (Unidad de Modernización y

Gobierno Digital, 2016):
 Implementación de herramientas TIC habilitantes: lo que se busca con esta iniciativa

es desarrollar una política de Gobierno Digital que incorpore toda la institucionalidad,
a partir de capacidad instalada en los distintos servicios públicos Interoperabilidad,
Firma Electrónica, Clave Única y Gestión Documental).
 Mayor coordinación entre las instituciones del estado: que permita orientar la
gestión pública de las distintas instituciones del Estado, hacia la misma dirección,
favoreciendo la integración en Programas como Gobierno Digital, o bien, la
implementación de herramientas que permitan focalizar las necesidades de los
distintos organismos y convertirlas en potencialidades que redunden en un mejor
servicio a los usuarios (Laboratorio de Gobierno, Agencia de Gobierno Digital).
 Simplificación y digitalización de trámites: este pilar se desarrolla en tres niveles,

chilenos en el exterior, gobierno central y municipal. Busca principalmente que todos
los trámites del Estado se puedan efectuar mediante una plataforma única, en este
caso, ChileAtiende (Municipios Digitales, PMG de Gobierno Electrónico, Chilenos en el
Exterior).
 Estándares y normativas de gobierno digital: busca generar buenas prácticas entre las
instituciones para una mejor adaptación de parte de ellas, a las políticas de Gobierno
Digital (Proyecto de Datos Abiertos, Normativas Técnicas).

Como se observa, el proceso de modernización del Estado es un proceso continuo, que incorpora
iniciativas que muchas veces van más allá del período de un determinado Gobierno. Esto supone
desafíos importantes que surgen de las mismas propuestas y proyectos de modernización
diseñados y/o implementados. De igual forma, contempla y requiere desarrollar en la clase política
una capacidad importante para alcanzar acuerdos en la materia, de manera de poder generar
consensos que permitan dar continuidad e implementar nuevas iniciativas en el tiempo.
8. PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE GESTIÓN (PMG)

Los Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG) parten con la Ley N° 19553 de 1998. Se
constituyen como incentivos al desempeño, al asociar el cumplimiento de ciertos objetivos a un
reconocimiento monetario para los funcionarios.
Se presenta en conjunto con un segundo incentivo, los Convenios de Desempeño Colectivo (CDC),
cuya naturaleza es el 8% de la remuneración base anual, superando levemente a los PMG.
En el proceso de presentación de la Ley de Presupuestos al Congreso Nacional, el Ministerio de

Hacienda, debe observar la totalidad de las definiciones estratégicas de las distintas instituciones
que forman parte de la administración del Estado, todo a partir de las definiciones presentadas en
el presupuesto del año anterior.
En la práctica, las instituciones se reúnen con la Dirección de Presupuesto para elaborar sus
propuestas, para luego ser enviadas al Ministerio de Hacienda quien va integrando y consolidando
sus requerimientos específicos en términos presupuestarios.
Ahora bien, el Ministerio de Hacienda revisa la propuesta analizándola técnicamente,

seleccionando y definiendo qué presentación se incluirá en la información que acompañará al
Proyecto de Ley de Presupuestos al Congreso Nacional.
Finalmente, se envían las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño al Parlamento,

además del Proyecto de Ley para su aprobación.
En este contexto de definiciones estratégicas surge el Sistema de Evaluación y Control de la

Gestión Pública que integra tres grandes áreas de desarrollo, a saber(Arenas, 2009):
 Calidad del gasto y modernización del Estado: está compuesto en su totalidad, por metas
orientadas a asegurar la sustentabilidad de los recursos públicos mediante una política de
Balance estructural; y a la utilización de ellos con eficiencia y eficacia a través de dos
iniciativas: el Sistema de Evaluación y Control de Gestión; y la Modernización del Estado.
Lo que busca esta iniciativa es un Estado moderno, eficiente, profesional que por un lado
entregue servicios de calidad a la ciudadanía, pero por otro cree un entorno y una cultura

de innovación que redunde en un mayor crecimiento del país, que le permita un mayor
desarrollo y penetración en mercados mundiales.
De esta misma manera, el cumplimiento de estos objetivos se debe materializar en

iniciativas claras, donde destacan la creación de un Sistema de Protección Social, Inversión
en Capital Humano, Inversión para el Desarrollo; y finalmente, Inversión en la Ciudad y en
el Territorio.
Este desafío supone rediseños institucionales, si lo que se busca es entregar servicios de

calidad a la ciudadanía, donde destacan entre sus iniciativas, el fortalecimiento de los
incentivos ligados al desempeño institucional e implementación de planes especiales de
retiro, donde surgen los Programas de Mejoramiento de la Gestión del Sector Público.
 Presupuesto por resultados y el Sistema de Evaluación y Control de Gestión Pública: su

objetivo principal es alcanzar una buena gestión pública financiera reflejada en distintos
tipos de eficiencia, tanto en el cumplimiento de las metas de política fiscal, como en la
asignación y uso de los recursos públicos; además de la transparencia en su generación,
asignación y administración.
En el período 1993-2009, el Sistema de Evaluación integró lo siguiente:
 Evaluaciones de Programas Gubernamentales (1993-2005).

 Evaluaciones de Impacto (1993-2005).
 Evaluaciones Comprehensivas del Gasto (1993-2005).
 Aumento de Coberturas a 155 Programas o Instituciones (2006-2010).
 Evaluación de Programas Nuevos (2006-2010).
De esta manera, los mecanismos de incentivo integraron en primera instancia en el

Programa de Mejoramiento de la Gestión en lo que se refiere al Programa Básico y
Avanzado; y a contar del año 2009 integrando el Programa Marco de Calidad. A esto se
han sumado desde el año 2007 metas de eficiencia institucional.
 Modernización del Estado y el Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG):los PMG

forman parte de tres sistemas integrados de gestión. En primer lugar, se integra en la
Política de Recursos Humanos definida para el sector público, en tanto considera

incentivos monetarios asociados de alguna u otra manera al cumplimiento de metas y a la

obtención de resultados.
Fuente: Arenas (2009).
En segundo lugar, forma parte del Sistema de Evaluación y Control de Gestión,

contribuyendo de esa forma a implementar sistemas de gestión que permitan mejorar la
acción pública, a partir de los intereses, expectativas y demandas de la sociedad, de
manera de responder mediante políticas públicas materializadas en bienes y servicios, que
consideren en todo el procesos el mejoramiento de la calidad en el gasto público.
Finalmente, constituye parte fundamental de la Política de Modernización del Estado, cuyo
objetivo principal son ciudadanos más informados, que a partir de ello, demandan mejores
servicios y bienes al Estado.
En definitiva, con la implementación de la Ley Nº 19553, comienzan los Programas de

Mejoramiento de la Gestión (PMG) en el sector público, lo que implicó en términos simples, un
incentivo de carácter monetario para los funcionarios en la medida que cumplieran con ciertos
objetivos. Con ello, se parte con una definición de metas basada en Indicadores de Desempeño,
para luego dar paso a objetivos de gestión establecidos en Programas Marco, siendo el primero de
ellos el Marco Básico.
Ahora bien, esta ley, que concede la asignación de modernización, señala en su artículo 6ª que el
cumplimiento de los objetivos comprometidos para un año determinado, generará un aumento de

remuneraciones al año siguiente, dependiendo del nivel o porcentaje de cumplimiento. Dicho de

otra forma (Dirección de Presupuestos, 2009):
 Un incremento de 7,6%, si la institución donde se desempeña alcanzó un nivel de

cumplimiento de 90% o más.
 Un 3,8%, si el grado de cumplimiento fue igual o superior a 75% e inferior a 90%.
 Baja a cero si el cumplimiento es menor a 75%.
Ya desde el año 2001, cada uno de los PMG han sido orientados al desarrollo de sistemas de
gestión que mejoren los procesos y la forma en cómo se han venido ejecutando hasta el momento
en las distintas instituciones que componen la administración del Estado.
En lo específico, se integró mejoras en cinco áreas y once sistemas, cada uno de ellos con etapas y
estados de avance previamente definidos que permiten evaluar su cumplimiento.
Finalmente, se invita a revisar el cuarto video asociado a: ¿cuáles

son las tareas pendientes y los nuevos desafíos en materia de
https://www.youtube.com/watch?v=yTbp8HsYoz0
Para el año 2004, más de veinte servicios habían alcanzado las etapas definidas de nivel superior,
por lo que se tomó la decisión de aplicar, esta vez, un índice externo que permitiera a estos
servicios continuar alcanzando nuevos estándares en su gestión pero que al mismo tiempo los
socializara de alguna u otra forma, generando un reconocimiento social en torno a ellos.
Para ello, en el año 2005, cuando se hace la formulación de los PMG, se inicia el camino hacia un
mecanismo de certificación de los distintos sistemas de gestión a través de la norma ISO. Esto dio
origen al Programa Marco Avanzado. Luego, a contar de ese año, los PMG integraron además un
nuevo Programa, al Programa Marco Básico.
Cuatro años después, se inicia la implementación del tercer Programa Marco, esta vez, orientado a
la calidad, lo que implicaba avanzar en un sistema de gestión que permitiera definir las mejores

prácticas en las instituciones públicas, llegando de mejor manera a quienes son destinatarios de
los bienes y servicios de la institución, bajo la forma de clientes internos y organismos públicos
integrados bajo sistemas de gestión desarrollado por otras instituciones. Esto se denomina Red de
Expertos.
Desde el año 2014 a la fecha, los PMG han incorporado 194 instituciones y más de 87 mil
funcionarios. Se ha venido definiendo en un Comité Triministerial, donde confluyen los ministros
de Hacienda, Interior y Secretaría General de la Presidencia, con la Dirección de Presupuestos
como Secretaría Técnica.
La evolución de estos programas ha sido la siguiente:
 PMG 1998-2000:en un principio, este programa funcionaba en base a indicadores que

reflejaban simplemente las actividades cotidianas de los distintos servicios y entidades
públicas. Su nivel de metas era bajo y daba cuenta de la ausencia de mecanismos de
nivelación en la gestión pública, en tanto las diferencias en gestión interna eran evidentes
entre ellos.
 PMG 2000-2010: a partir de esta fecha se estructuran desde áreas comunes. Se distinguen
11 sistemas en las áreas de recursos humanos, control de gestión, planificación/control de
gestión, atención de usuarios, gestión territorial, administración financiera contable y
enfoque de género.
Estos son: Capacitación, Higiene-Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo,

Evaluación de Desempeño, Oficinas de Información, Reclamos y Sugerencias (OIRS),
Simplificación de Trámites, Planificación/Control de Gestión, Auditoría Interna,
Compromisos de Desconcentración 2000- 2002 y Compromisos Adicionales, Sistema de
Compras y Contrataciones del Sector Público y Administración Financiero-Contable.
En el año 2005 se inicia la certificación bajo los preceptos técnicos de la norma ISO
9001:2000 de siete sistemas, estos son: Capacitación, Higiene-Seguridad y Mejoramiento
de Ambientes de Trabajo, Evaluación de Desempeño, Sistema de Atención Ciudadana,
Planificación y Control de Gestión, Auditoría Interna, Sistema de Compras y
Contrataciones del sector público
 PMG 2010-2014: desde el año 2010 a la fecha, se han ido incorporando paulatinamente
ciertas modificaciones, buscando vincular básicamente la gestión relevante de la
institución, con el incentivo propiamente tal.

Para ese año, el PMG integraba 12 sistemas asociados a procesos, de un total de 13, a
saber: Capacitación, Higiene-Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo,
Evaluación de Desempeño, Gobierno Electrónico – Tecnologías de Información, Sistema de
Seguridad e la Información, Auditoría Interna, Gestión Territorial, Compras y
Contrataciones del Sector Público, Administrativo Financiero – Contable, Enfoques de
Género, Sistemas de Gestión de la Calidad ISO.
El Sistema de Planificación y Control de la Gestión correspondía a la medición de servicios

relevantes.
A la fecha se han ido profundizado dichos cambios. Lo importante en este sentido es tener
claro que, una vez que las instituciones van avanzando en cada una de las etapas de los
distintos sistemas, van egresando. Así, al 2014 más del 80% de las instituciones solo
cuenta con el Sistema de Monitoreo, en tanto han egresado de todos los anteriores.
Luego, su ponderación es de 100%.
Los programas marco en cuanto a áreas sistemas y etapas, queda mejor explicados en el siguiente
cuadro:
ÁREA SISTEMAS
Recursos Humanos 1. Capacitación.
2. Higiene-Seguridad y Mejoramiento de Ambientes
de Trabajo.
3. Evaluación de Desempeño.
Calidad de Atención a Usuarios 4. Sistema Integral de Información y Atención
Ciudadana / Sistema de Acceso a la Información
Pública.
5. Gobierno Electrónico - Tecnologías de
Información.
6. Sistema Seguridad de Información.
Planificación / Control de Gestión 7. Planificación / Control de Gestión
8. Auditoría Interna
9. Gestión Territorial
Administración Financiera 10. Compras y Contrataciones del Sector Público.
11. Administración Financiero - Contable.
Enfoque de Género. 12. Enfoque de Género.
Sistema de Gestión de la Calidad (ISO). 13. Sistema de Gestión de la Calidad (ISO).
Fuente: Dirección de Presupuestos (2009).

De acuerdo a lo señalado anteriormente, en la Circular Nº 43 del Ministerio de Hacienda, para el

año 2010, el Programa Marco de Mejoramiento de la Gestión, ya consideraba algunos alcances en
relación con lo definido en la materia hasta ese momento (Ministerio de Hacienda, 2009):
 Marco Básico: incorporaba modificaciones a los sistemas ya existentes, agregando uno nuevo
asociado al Sistema de Seguridad de la Información. En términos simples, abarcaba áreas
comunes para las instituciones del sector público, las que eran definidas todos los años por un
Comité Técnico, normado en el Reglamento Nº 475 de 1988.
Las áreas o sistemas incluidos son aquellos que permiten asegurar un desarrollo transparente
y eficaz en la gestión de los distintos servicios del sector público. De esta manera, según este
documento, se debían realizar mejoras y precisiones asociadas a: Capacitación, Evaluación del
Desempeño, Higiene Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo, Sistema Integral de
Información y Atención Ciudadana, Sistema de Acceso a la Información Pública,
Administración Financiero-Contable, Gobierno Electrónico, Sistema de Seguridad de la
información, planificación / Control de la Gestión, Auditoría Interna, Gestión Territorial,
Sistema de Compras y Contrataciones Públicas, Financiero Contable y Enfoque de Género.
En cada uno de estos sistemas se contemplaban etapas de desarrollo diferenciadas

(Diagnóstico, Diseño, Implementación y Evaluación y Seguimiento) o estados de avance; y para
cada una de ellas requisitos técnicos. Al alcanzar la etapa final, el sistema debe estar
implementado según lo planificado, según sus características y requisitos primordiales.
Finalmente, estaba considerado que se pudieran realizar modificaciones en sus objetivos y
requisitos técnicos según lo estimaran pertinente.
 Marco Avanzado: este Programa Marco integraba siete sistemas de gestión, a saber:
Capacitación, Higiene, Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo, Evaluación del
Desempeño, Sistema Integral de Información de Atención Ciudadana (SIAC), Auditoría Interna,
Planificación y; Control de Gestión y Compras y Contrataciones del Sector Público (óp. cit.).
La lógica de funcionamiento en este sentido supone incorporar conceptos como mejora

continua y calidad, construyendo a partir de ello sistemas de calidad en el sector público, en
busca de una gestión de excelencia.
Las etapas que considera este Programa Marco son las siguientes (Dirección de Presupuestos,
2009):
 Preparación de la Certificación del Sistema.

 Certificación de los procesos asociados al Desarrollo del Sistema.
 Primer año de Mantención de la Certificación.
 Segundo año de Mantención de la Certificación.

 Marco de la Calidad: supone la fase final del proceso, es decir, implementar un Sistema
Unificado de Gestión de la Calidad Institucional, esto es, procesos de provisión de bienes y
servicios, bajo la certificación ISO:2008, pero a su vez, con alcance regional de todos aquellos
procesos transversales señalados en el Programa Marco Avanzado que ya han sido
certificados.
Los medios de verificación están dados por validaciones de empresas certificadoras ISO.
En la actualidad, se han incorporado mejoras a los objetivos de los sistemas vigentes desde el
año 2009, presentado precisiones a las etapas 1, 3 y 4, esto es, Diagnóstico, Implementación y
Evaluación en los Sistemas de Gestión de la Calidad cuando corresponda.
Como se observa, las iniciativas de mejoramiento de la gestión necesitan procesos graduales e
integrados de implementación, incorporando en el camino nuevas formas de gestión,
incorporando a su vez cambios culturales, cambios de paradigma; y por supuesto, el desarrollo de
nuevas competencias en los funcionarios de los distintos organismos e instituciones públicas en
temáticas propias de la calidad y excelencia en el desempeño.
Así, se han incorporado paulatinamente perfeccionamientos en su diseño, de manera de poder
avanzar en la implementación de sistemas transversales de gestión. Al interior del sector público,
supone el pago de un incentivo por desempeño institucional, lo que ha significado en sí mismo, un
cambio de paradigma y un gran impulso al proceso de modernización del Estado.
Todo el proceso de mejora continua al que se hace referencia, en conjunto con el porcentaje de
organismos e instituciones del Estado que se han integrado a cada uno de los Programas Marco,
queda de manifiesto en la siguiente figura:
Fuente: Ministerio de Hacienda (2009).

Cuando se habla de total, se refiere al porcentaje de organismos e instituciones públicas del total,
que han implementado cada uno de estos programas.
Para la formulación de cada uno de ellos, el servicio propuso un objetivo de gestión, que en
términos simples es aquella etapa que va a poder desarrollar al finalizar el año en curso, prioriza
los objetivos (alto, medio, menor) y fija sus ponderaciones.
A través de todos ellos, se busca un proceso paulatino de mejoramiento continuo de la gestión en

el sector público, en tres macro etapas. En la primera, mejoran trece sistemas transversales
comunes a todas las instituciones públicas, para luego avanzar en la certificación bajo la norma ISO
9001:2008, incorporando finalmente en el Programa Marco de la Calidad, cuatro sistemas
adicionales con lo que se busca alcanzar Sistema Unificado de Gestión de la Calidad Institucional.
Todo va a depender de la acogida y los tiempos de cada organización para materializar este tipo de
iniciativa, lo que a su vez estará determinado por la forma en que la autoridad respectiva integre y
se comprometa con este tipo de temáticas asociadas a la gestión, por las competencias de sus
funcionarios, así como también por el nivel de desarrollo alcanzado por la respectiva organización
en los distintos sistemas de gestión ya abordados.
Finalmente, en cuanto a su institucionalidad, está compuesto de:
 Comité Triministerial: integrado por los Ministros de Interior, Hacienda y Segpres.

 Comité Técnico: asesora al primero y está conformado por el subsecretario de Desarrollo
Regional, de Secretaría General de la Presidencia y por la Directora de Presupuestos.
 Comité Asesor: son profesionales de las mismas instituciones que conforman el Comité
Técnico.
En definitiva, todas estas iniciativas buscan por un lado la modernización del Estado y la gestión
pública, que se refleje en una administración más profesionalizada, con funcionarios de mayor
competencia y con procesos más eficientes y efectivos. En la práctica, esto debe redundar en
usuarios más informados, y por ende más exigentes en cuanto a los bienes y servicios que deben
recibir. Cuando la brecha entre la oferta y la demanda es cero, el cambio cultural en la gestión
pública será una realidad.

COMENTARIO FINAL
El proceso de modernización del Estado o de reforma del Estado es un proceso que surge en
Latinoamérica en la década de los años setenta, y que supone a la base un cambio en el rol que
ejerce, en principio, desde el punto de vista económico y en su relación con la sociedad. Con
posterioridad, se fueron incorporando otras aristas tales como reformas políticas, o bien reformas
de tipo institucional.
La relevancia de cómo se inicia el proceso de modernización en Chile radica en la presencia de

funcionarios pioneros, que incorporaron herramientas y modelos de gestión, demostrando que
era posible entregar a la ciudadanía servicios e instituciones públicas de calidad, con altos niveles
de eficiencia, y al mismo tiempo aportar en el proceso de democratización desde una mayor
legitimación de la acción pública.
En un comienzo, al no constituir un tema prioritario para el gobierno de Patricio Aylwin, las

distintas reformas se llevaron adelante solo en un plano netamente administrativo, dejando fuera
con ello cualquier posibilidad de discusión parlamentaria. Posteriormente, se reconoció la
necesidad de abordar la gestión pública antes que se convirtiera en un problema de
administración mayor. Y para ello contaron con plena sintonía de las autoridades de la época.
Si se pudieran resumir los logros alcanzados en la materia entre los años 2000 y 2006, habría que
destacar la reforma a la gestión de recursos humanos, mediante la Ley de Nuevo Trato y la nueva
política de personal, donde destacan la Dirección Nacional de Servicio Civil, el Sistema de Alta
Dirección Pública, la modernización y profesionalización de la carrera funcionaria, entre otras.
Asimismo, en la modernización de la gestión pública propiamente tal aparecen iniciativas

orientadas al control de gestión y presupuesto como los Programas de Mejoramiento a la Gestión
(PMG).
De igual forma, se incorpora el sistema de compras públicas (Chilecompra, Tribunales de Compras

Públicas, Dirección de Compras) y el Gobierno Electrónico. Surgen reformas sectoriales tales como
el Plan Auge, la Reforma Procesal Penal y el Consejo de la Cultura y las Artes.
Finalmente, suceden reformas descentralizadoras, materializadas en nuevas regiones, elecciones

separadas de alcaldes y concejales, además del incremento del Fondo Nacional de Desarrollo
Regional, entre otras medidas.
Con posterioridad, el proceso de modernización del Estado siguió en marcha, básicamente, entre
los años 2006-2010, apoyado en siete ejes de modernización: recursos humanos y gerencia
pública, descentralización, perfeccionamiento institucional, probidad y transparencia,
participación ciudadana y reformas políticas. Este último eje incorporaba por primera vez

temáticas políticas a las transformaciones requeridas en pos de una mayor eficiencia y eficacia en
los resultados.
Con posterioridad a ello, y hasta el año 2014, los desafíos pendientes fueron incorporados al
Programa de Gobierno, destacando iniciativas tales como la creación del Ministerio de Desarrollo
Social, la revisión institucional del Ejecutivo, o bien el fortalecimiento del rol coordinador de la
Segpres.
En la actualidad, se observan aún desafíos pendientes en materia de modernización. Gustavo Toro

Quintana (s. f.) los describe de la siguiente manera:
 Superar la mirada sectorial y compartimentada de ministerios y organismos, para avanzar

hacia la generación de políticas públicas transversales.
 El Estado del futuro deberá ser capaz de discutir y consensuar políticas estratégicas para el
desarrollo de Chile que no pueden permitirse revisiones y cambios de orientación cada vez
que cambia el gobierno.
 La necesidad de revisar las atribuciones de la Contraloría, dada la gran cantidad de
procedimientos que realiza y que impiden una mayor rapidez, pasando de un control
previo y formal, a un sistema de control más profundo, aleatorio y ex post.
 El Estado debe ser capaz de ofrecer remuneraciones competitivas y profundizar los
estímulos para que la gestión pública se oriente hacia resultados y sea atractiva para los
mejores profesionales del país.
 La necesidad de avanzar hacia un Estado más descentralizado y eficaz, profundizando en la
transferencia de competencias a las regiones.
Como se observa, el proceso de modernización del Estado avanza. No al ritmo que todos los
actores involucrados esperan, ni contemplando todas las áreas de desarrollo que el sistema
político en su conjunto demanda, pero lo hace.
Lo importante es tener claridad de que la estructura normativa e institucional del Estado permite
las incorporaciones de nuevos enfoques, iniciativas y propuestas, tendientes a generar una mayor
eficacia y eficiencia en la gestión pública que redunde en un mejor servicio para la ciudadanía. Más
allá de las distintas posturas que existan sobre el tema, es desde ahí desde donde hay que
construir un análisis propio sobre la materia.
El gran desafío está dado en cómo se puede generar un funcionamiento eficiente de los distintos
servicios públicos, fundado siempre en los principios de probidad y transparencia, sin dejar de lado
la necesaria disciplina fiscal, y al mismo tiempo orientar la gestión hacia la satisfacción de los
distintos usuarios, de los funcionarios que hacen posible el desarrollo de políticas públicas y
monitorear en todo momento la aparición de nuevas demandas societales y la satisfacción de las
demandas ya existentes, generando de manera permanente un proceso de mejora continua que
permita validar la capacidad de respuesta del Estado en el tiempo.

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PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2016). Proceso de Modernización del Estado. Gestión Pública. Semana 3.


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Gestión Pública | Unidad 3

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................................... 3

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 Analizar el proceso de modernización y reforma que enfrenta el Estado sus

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Esta particularidad le entrega a la En el presente documento se analizará el

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1. Los distintos modelos económicos adoptados por algunos países, generaron el

Estas tendencias han generado la incorporación en la administración pública de estructuras,

Instituto Profesional IACC | 2016 5

Lo anterior da cuenta de un escenario complejo. A partir de ello es sumamente relevante que

 Reformas institucionales: afectan el diseño, estructura y funcionamiento de las

La reforma institucional se puede subdividir a su vez en:

a. Reforma política: Se identifica por su carácter discontinuo como por su objeto de

b. Reforma administrativa: Es un poco más complejo su tratamiento, siendo clave poder

- Cambio institucional: para abordar la reforma administrativa como cambio

 Reformas sustanciales: Influyen en el contenido de la acción pública, su finalidad,

Instituto Profesional IACC | 2016 6

La modernización de la gestión pública ha buscado “elevar las

Instituto Profesional IACC | 2016 7

 Funcionario público: al revitalizar la carrera funcionaria, se buscaba precisamente dotar a

 Gestión orientada a resultados: Implicaba básicamente pasar de un paradigma basado en

 Uso eficaz y eficiente de los recursos: a partir de lo señalado anteriormente, implicaba

 Fortalecimiento de la ética pública: asociado al bien común, supone la necesidad de hacer

Instituto Profesional IACC | 2016 8

2. PATRICIO AYLWIN AZÓCAR (1990-1994)

Lo anterior se debió principalmente a que como el Gobierno estaba focalizado en recuperar la

Fue así como la institucionalidad comenzó a transformarse. El

Instituto Profesional IACC | 2016 9

Es así como distintos organismos comienzan procesos de modernización aislados liderados

Lo anterior se vio reflejado en reformas en tres áreas específicas (Navarrete, 2008):

Reformas Reformas Creación de una nueva

Asimismo, estas reformas se pueden desagregar de la siguiente forma:

 Políticas: Su mayor énfasis estuvo en la descentralización, materializada en una reforma a

Instituto Profesional IACC | 2016 10

Para ir conociendo más sobre el proceso de modernización del

Para ello debes visitar el siguiente link:

El Programa Piloto de Modernización del Estado (PPMG), impulsado por la Dirección de

Sus objetivos eran los siguientes (Armijo, 2000):

Instituto Profesional IACC | 2016 11

Los arcángeles eran directivos públicos, cuya gestión es

Instituto Profesional IACC | 2016 12

3. EDUARDO FREI RUIZ-TAGLE (1996-2000)

 Gestión estratégica: básicamente abarcó el Programa de Mejoramiento de la Gestión y

Instituto Profesional IACC | 2016 13

 Recursos humanos: se caracterizó por incentivos asociados a una gestión de calidad,

De igual manera se definieron objetivos específicos, a saber (Silva, 2008):

 Educación: se aumentó la jornada escolar, las horas de escolaridad y las remuneraciones

Instituto Profesional IACC | 2016 14

 Probidad: Parte en funcionamiento Chilecompra y se comienza a trabajar en el proyecto

Así, el Plan Estratégico de Modernización 1997-2000, “establecía procesos de transformación de

(SEGPRES, 1997, 23).

Lo anterior, basado en los principios de probidad y responsabilidad, igualdad y no discriminación,

a) Transformar a los servidores públicos en virtud de un compromiso de un Estado al servicio

Así, se configura un Sistema Integral de Gestión, que buscaba la planificación, ejecución,

Instituto Profesional IACC | 2016 15

Es en este gobierno donde la modernización de la gestión pública se transformó en un concepto

Para continuar conociendo más sobre el proceso de modernización

Para ello debes visitar el siguiente link:

Instituto Profesional IACC | 2016 16

4. RICARDO LAGOS ESCOBAR (2000-2006)

Un aspecto importante, y que facilitaba la implementación de iniciativas asociadas a la

Una medida de relevancia fue el reemplazo del antiguo Comité Interministerial de la