Instituto Tecnologico Superior de Alvarado

Campus Lerdo

Sistema:
Escolarizado

Periodo:
Febrero-junio 2019

Carrera:
Ingenieria en Gestión Empresarial

Semestre:
8vo.

Materia:
Taller de destrezas directivas.

Unidad:
3

Producto acádemico:
Investigación

Alumno:
Iyari Yaritza Coatzozon López

Docente:

LAE. Kenia Yared Sequeda Sanchez.

Lerdo de Tejada 09/Mayo./2019

 Introducción
En la siguiente investigación se describen algunos temas de la tercera unidad los
cuales son análisis, herramientas, errores y los tipos de decisiones en las
organizaciones, los cuales son de mucha ayuda dentro de una empresa u
organización, para llevarla al éxito o tener un mejor funcionamiento.

Objetivos
• Conocer que es el análisis de decisiones
• Comprender los errores al momento de tomar una decisión
• Analizar las herramientas para la toma de decisiones
 3.3. EL ANALISIS DE DECISIONES.

El análisis de decisión proporciona un soporte cuantitativo a los tomadores de

decisiones en todas las áreas tales como ingenieros, analista
en las oficinas de planificación, agencias públicas, consultores en proyectos de
gerencia, planificadores de procesos de producción, analistas financieros y de
economía, expertos en diagnósticos de soportes médico y tecnológicos e infinidad
de otras áreas.

3.4. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para
identificar un problema y solucionarlos, durante este proceso es indispensable la
calidad de la información, es decir, el grado de confiabilidad de ésta pues es el
punto de partida para la toma de decisiones.
Por lo tanto, existen técnicas para comprobar la veracidad de la información ya que
así la incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas técnicas
es que evita los sesgos que pueden ocurrir con el método inductivo (intuitivo).
Esta información se extrae de los tres niveles administrativos:
Estratégico Táctico y Operacional
A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son más
objetivos.
Técnicas Cualitativas
Lluvia de Ideas: Técnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el
problema en forma simple y específica. Se reúne un grupo de personas con
el fin de hallar posibles soluciones y se procede de esta forma:
El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.
Se prohíbe criticar las ideas, dando aceptación a ideas extravagantes.
Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.
Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y
las otras son eliminadas.
Sinéctica: Este método es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la solución
al problema se obtiene con un método más estructurado. La Sinéctica permite
evaluar un problema muy complejo pues este se estudia por segmentos.
Los pasos básicos son: Estudiar el problema a fondo.
El líder soluciona una parte clave del problema.
Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.
Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.
La parte negativa de este método es que el grupo requiere entrenamiento para
utilizar medios como analogías simbólicas.

Decisión por consenso: Este método es utilizado cuando el conocimiento sobre el

problema está repartido entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los
miembros, pero la decisión debe ser unánime.
Una decisión por consenso se obtiene así: Definir el problema específica y
razonablemente.
Todos los miembros deben aportar información acerca del problema.
Se elabora un modelo para incluir la información aportada.
El grupo prueba el modelo aplicado al problema.
Técnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinión de un grupo
de personas expertas o especialmente interesadas sobre el diagnóstico, la
evaluación o la planificación de una situación o tema concreto. Han de ser, además,
personas motivadas, puesto que la duración de la técnica puede oscilar entre los 45
y 70 días.
Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios,
informándose en cada uno de ellos de los resultados del precedente. De este modo
se puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de discusión y
debate, puesto que las personas consultadas no tienen un contacto directo entre
ellas.
Teniendo en cuenta que el número de personas que no contestan o abandonan el
proceso es elevado y que al menos se ha de contar con 15 personas para que los
resultados sean consistentes, los cuestionarios deben ser claros, concisos y con
una presentación cuidada y agradable para facilitar su contestación. El debido
diligenciamiento de los cuestionarios, además, no debe suponer más de 30
minutos para las personas contactadas.
El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y después de recoger
y analizar las respuestas, hacer llegar las conclusiones acompañadas de un
segundo cuestionario para matizar o priorizar dichas respuestas. Tras analizar
la información de este segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde
aparezcan las conclusiones generales y la posibilidad de que se puedan hacer
valoraciones sobre las conclusiones.
Finalmente se elaborará un informe donde se resuma el objeto de estudio, los pasos
seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe deberá llegar
a las personas que han participado durante el proceso, acompañado de una carta
de agradecimiento.

No puede considerarse como una herramienta o técnica grupal, salvo que se lleve
a cabo de forma simultánea con alguna reunión presencial con el grupo de expertos
contactados.

La Pecera: Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con

conocimientos especializados en el área del problema, quienes se sentarán en
círculo para proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del
grupo escucha (no se permite hablar entre sí) posteriormente se cederá el puesto a
otra persona y si hay alguien que esté de acuerdo con las sugerencias entonces
alzará la mano. Las decisiones son aceptadas por mayoría.

Interacción Didáctica: Por lo regular esta técnica se usa cuando la decisión final es
demasiado compleja y la investigación amplia o las decisiones están divididas. Se
procede a seleccionar dos grupos, uno aportará las ventajas del problema y el otro
las desventajas, después se intercambian temas para después discutir sobre los
resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en común que conlleven a
tomar una decisión final.
La Negociación Colectiva: Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para
una negociación. Ambos bandos deben presentar una estrategia a la mesa de
reunión la cual debe incluir la lista de beneficios y una posición que sustente cada
beneficio. Si las posiciones no coinciden entonces se procede a formar acuerdos.
Hay un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación
colectiva, es llamado la teoría de las necesidades. Según esta teoría, con un mes
de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de
negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y
explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas
partes. Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo,
la decisión final la manejará un árbitro imparcial.

Metodología ZOPP: En la década de los ochenta, la GTZ desarrolló e introdujo un

nuevo sistema de planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), un
enfoque de planificación derivado de la "gestión por objetivos ("management by
objectives"), Inicialmente comprendía diversos métodos de comunicación (talleres,
moderación, visualización) y de planificación, de problemas y de objetivos, matriz
de planificación del proyecto). En los noventa se flexibilizó el conjunto de
métodos empleados.

Ziel Orientierte Projekt Planning

Características: Es un procedimiento de planificación por pasos sucesivos,
visualización y documentación permanente de los pasos de planificación, debe
existir un enfoque de equipo.

La metodología ZOPP fue definida como forma de entender la calidad de la

planificación, manteniéndose los principios de comunicación. Se basó en la
planificación participativa, transparente y orientada a las necesidades de grupos,
así como en un enfoque del proyecto o programa como proceso, según el cual los
elementos principales del mismo son elaborados paso a paso y en equipo, junto con
los afectados, y documentados de forma fácil de reconstruir.

Espina de Pescado: Este método es usado para analizar problemas centrales y

hallar sus causas, es muy similar al método Zopp.
El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una técnica gráfica
ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un
tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él
ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue
aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad
de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una
fábrica, cuando discutían problemas de calidad. Se usa para:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis
y la identificación de soluciones.
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con
soluciones muchas veces sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensión de un problema.
Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un
determinado problema.
Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa
del proceso.
Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para
poder tratarlas.
 3.5. ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES.

No realizar un buen estudio de la situación. Falta de información. No se

tienen datos.
• Falta de decisión porque no se posee la información completa. Perfeccionismo
y maximalismo.
• Tratar de resolver los síntomas en vez de las causas. Favoreciendo la
precipitación y superficialidad.
• Demorar sucesivamente la decisión por temor a equivocarse. Meticulosidad
extrema que provoca el aplazamiento de la decisión.
• Cambio constante de prioridades. Indefinición. Falta de
objetivos.
• Decisiones extremadamente rápidas, casi compulsivas, para acabar
“cuanto antes” con el problema.
• Considerar sólo la primera alternativa de que se dispone. Plantear los
problemas sólo como sí o no.
• Decidir entre las alternativas por “intuición” sin elaborar unos criterios. Intuición,
sin más. Corazonadas. Impresiones.
• Absoluto acomodamiento a los criterios tradicionales o convencionales para tomar
decisiones.
• Pretender resolver un excesivo número de problemas y tomar simultáneamente
muchas decisiones.
• Falta de anticipación de riesgos. Falta de previsión. Falta de imaginación.
 3.6. TIPOS DE DECISIONES ORGANIAZACIONALES.
Implica los diversos aspectos normativos de la sociedad y como estos afectan la
toma de decisiones en las organizaciones. Se proveen explicaciones relacionadas
con la realidad de la organización al sugerir procesos que emanan del contexto
institucional además que influyen en actividades organizacionales.
El Modelo de racionalidad limitada se basa en no optimizar los recursos
organizacionales con los que cuenta la empresa para tomar una decisión, sino
encontrar una opción que pueda proporcionarle resultados aceptables,
satisfaciendo la solución de sus conflictos de forma limitada, en lugar de llevarlas a
un máximo nivel, este modelo resuelve el problema optando por alternativas que
sean suficientes.
Para March y Olsen se debe analizar no el individuo y sus preferencias, más bien
las reglas, normas y tradiciones existentes en las organizaciones, ya que existe un
amplio margen de ambigüedad en las preferencias del individuo y las
organizaciones, y esto se conoce como marco institucional.
Para el institucionalismo, cada organización desarrolla sus propias características
que la hacen diferente de otra, y estas características influyen en el comportamiento
de los miembros de la organización.
 CUADRO COMPARATIVO DE LOS TRES MODELOS GERENCIALES .

MODELO OCCIDENTAL. MODELO ORIENTAL. MODELO INTUITIVO.

Consiste en que el líder En la toma de decisiones El modelo intuitivo en su
recibe información por la los m i e m b r o s t r a b a j a n papel en la toma de
problemática y analiza vías y se ayudan unos a otros, decisiones, procesa la
de solución, elige una y reconocen y completan información no
la convierte en sus puntos fuertes y disponible para la
instrucciones que se débiles y se sienten conciencia con el fin de
transmitan a los responsables. establecer nuevas
subordinados para que la condiciones que sean de
ejecuten. utilidad.
Conlleva a una serie de Conlleva una serie de Conlleva a una serie de

pasos. pasos. pasos.

No sólo administra... Toma de decisiones Es nuestra capacidad

innova. participativa: inconsciente de
representar diversos
Crea interdependencia
elementos, hechos,
dando fuerza, liberando y
objetos,
sirviendo a otros.
sensaciones, imágenes,
ideas, grupos de ideas y
razonamientos; así
mismo, se reúnen para
darles un nuevo sentido,
una n u e v a
combinación,
arreglo o adaptación.
• No es una copia... es un 2 responsabilidad La i n t u i c i ó n p u e d e
ser:
original. compartida:
Espontánea: la idea llega

Establece un medio en el sola y en forma repentina.

cual todos los miembros
del equipo se sientan tan
responsables

como el gerente paro

lograr la eficiencia de la
unidad de trabajo.

• Se concentra en 3. Comunidad de Inducida: tenemos u n

sistemas y estructura... propósito: motivo para que surja.

pero más se concentra en
las personas• Más que Se tiene un sentido de
valerse del control... propósito común en

inspira confianza. cuanto al por qué de la

existencia del equipo y sus

funciones.
• Fija la vista en l a s 4. Buena Forzada: no t e n e m o s
comunicación:
utilidades... pero nunca la un problema por resolver,
Crea un clima de
retira del horizonte. sino que lo buscamos.
confianza, de
• Mantiene una visión a comunicación abierta y
corto, mediano y largo franca.
plazo.

• Hace muchas preguntas

 Conclusión
Al realizas la investigación nos dimos cuenta que para que un gerente o el que
este a cargo de una organización y/o empresa debe tener en cuenta 3 puntos
que son de gran importancia como es analizar una toma de decisión, conocer las
herramientas para la toma de estas, por ejemplo: lluvia de ideas, técnica Delphi,
decisiones por consenso entre otras.
También nos sirve para ver los errores o riesgo que se tienen al tomar una
decisión de igual forma dentro de esta investigación se exponen modelos
gerenciales con sus características para saber cual se adecua mejor a las
necesidades de la empresa.
 Bibliografía
• Bueno, E.: Curso básico de economía de la empresa. Un enfoque de
organización, 5.ª ed., Madrid: Pirámide, 2004.
• Bueno, E., Cruz, I. y Durán, J.: Economía de la empresa. Análisis de las
decisiones empresariales, 15.ª ed., Madrid: Pirámide, 2002.