Empresas Innovadoras PDF

LA INNOVACIÓN EN CARTAGENA
Y BOLÍVAR
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LA INNOVACIÓN EN CARTAGENA
Y BOLÍVAR
Trece casos empresariales
Luis Carlos Arraut Camargo

Zully Correa Cantillo

Autores
Luis Carlos Arraut Camargo — PhD Universidad Tecnológica de Bolívar

Zully Correa Cantillo — MSc Universidad Tecnológica de Bolívar

El trabajo editorial de este libro fue realizado

por la Universidad Tecnológica de Bolívar
Coordinación editorial: Tatiana Grosch Obregón

Diagramación electrónica: Samanda Sabogal Roa
Impreso en Colombia - Printed in Colombia

Primera edición marzo de 2012
isbn: 978-958-8387-73-4
Copyright: Cámara de Comercio de Cartagena y Colciencias
Fotografías de cubierta:
Grúas: Kurt - Dreamstime.com
Empacadoras de camarón: cortesía de C.I. Océanos s.a.
Tubería de agua: Terry Alexander - Dreamstime.com
Pescado fresco: Softdreams - Dreamstime.com
Buque: cortesía de Cotecmar.
Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción

total o parcial de su contenido, la recopilación en sistema
informático, la transmisión en cualquier forma o por cualquier
medio, por registro o por otros métodos, sin el permiso previo y
por escrito de los editores.

E ste texto se fundamenta en la experiencia de proyectos de innovación en
empresas ubicadas en la ciudad de Cartagena de Indias y en otros lugares
de Bolívar. De esta forma se busca incentivar la innovación en las empresas loca-
les con el apoyo de la universidad y los instrumentos de financiación existentes,
especialmente Colciencias.
Esta exposición de casos empresariales constituye una experiencia de creci-
miento para las empresas y propicia también la investigación y estudio de la in-
novación en las universidades locales, nacionales e internacionales, como una
muestra de cómo evoluciona la gestión de la innovación a partir de un grupo de
empresas exitosas en el tema.
Cada caso expuesto en este trabajo muestra una manera diferente de mirar la
innovación al interior de la empresa, cada uno se cierra con los aspectos que han
sido clave para alcanzar el éxito en la innovación.

CONTENIDO
La innovación y la relación
universidad-empresa ................................................................................. 21
Elementos clave en la capacidad innovadora de las empresas................. 22
Estructura de cada caso .......................................................................... 24
Entrevista semiestructurada a directivos de las empresas...................... 25
Pasos para la recolección de la información........................................... 26
Proyectos de innovación .......................................................................... 29

BIOFILM S.A
LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR PLÁSTICO ............................................... 31
Direccionamiento estratégico de Biofilm................................................ 31
Organización de la empresa....................................................................... 32
La innovación de producto en Biofilm. .................................................... 37
Fuentes de innovación: ¿dónde nacen las ideas innovadoras en Biofilm? 39
Herramientas de gestión de la innovación en Biofilm............................. 40
Proceso de innovación en Biofilm............................................................. 40
Proyectos de innovación en gestión. ........................................................ 40
Eficiencia energética: una política estratégica de Biofilm................................. 41
Innovación en el diseño de nuevos productos.................................................. 45

Contenido
INDUFRIAL S.A.
LÍDER EN LA INDUSTRIA DE REFRIGERACIÓN EN COLOMBIA................ 47
¿Cómo nace Indufrial s.a.?......................................................................... 48
Direccionamiento estratégico de Indufrial s.a........................................ 48
Principio de equidad................................................................................. 49
Política de calidad .................................................................................... 49
Productos fabricados por la empresa....................................................... 49
Indufrial s.a., ideas frescas para sus productos....................................... 50
Inicio del proyecto..................................................................................... 50
En qué consistió el proyecto de innovación............................................. 51
Sostenibilidad del proyecto....................................................................... 53
Aspectos clave de éxito de la innovación en Indufrial. .......................... 54
EART -TIERRA MAGNA

LA INNOVACIÓN EN UNA EMPRESA DEL SECTOR TURÍSTICO................. 57
Direccionamiento estratégico.................................................................. 57
Resultados de la innovación: productos innovadores en Eart............... 58
Servicios................................................................................................... 59
Surge la empresa a partir de la innovación. ............................................. 60
La innovación: Tierra Magna, hibridación en el sector turístico
de Cartagena de Indias.............................................................................. 62
¿Cómo funciona?...................................................................................... 62
La más reciente innovación: «La Cartagena de García Márquez».......... 63
Elementos estratégicos de la innovación en Eart................................... 64
FUNDACIÓN PROBOQUILLA-CINTEL
CARTAGENA CRECE INNOVANDO................................................................ 65
Fundación Proboquilla. ............................................................................ 65
Antecedentes del proyecto........................................................................ 66
El proyecto: Cartagena crece innovando................................................ 68
Objetivos del proyecto............................................................................... 68
Resultados de la infraestructura de apoyo................................................... 69
El proceso y sus herramientas ................................................................... 72
Stakeholders del proyecto. ........................................................................ 73
Reconocimiento Fundación Proboquilla-Cintel:
Cartagena crece innovando...................................................................... 74
Factores clave de éxito del modelo de innovación ................................. 75
10

Contenido
MAYATECH LTDA
UNA EMPRESA QUE NACIÓ CON EL APOYO DE INCUBAR BOLÍVAR........ 77
El nacimiento de un empresario................................................................. 77
De la idea universitaria a la empresa........................................................ 78
La innovación de Daniel Maya. ................................................................. 78
Qué es Mayatech ....................................................................................... 79
una empresa en constante innovación ...................................................... 80
Factores clave de la innovación en Mayatech......................................... 82
TENARIS TUBOCARIBE
TECNOLOGÍA EN PRODUCTO E INNOVACIÓN EN PROCESOS................. 85
Perfil de Tenaris TuboCaribe ................................................................... 86
Principales ventajas competitivas............................................................... 87
El grupo Tenaris en Colombia: TuboCaribe. ........................................... 87
La innovación de Tenaris........................................................................... 88
Proyectos de estímulo tributario en Tenaris TuboCaribe...................... 90
Una empresa que hace parte de un parque industrial y tecnológico..... 91
SEATECH INTERNATIONAL INC

LÍDER EN LA INDUSTRIA ATUNERA EN COLOMBIA.................................. 93
¿Qué es Seatech international inc?........................................................... 93
Políticas de calidad.................................................................................... 94
El proyecto de relacionamiento universidad-empresa-Estado. ................ 95
Antecedentes............................................................................................ 95
El problema en Seatech.............................................................................. 95
El grupo urema de la Universidad del Norte.......................................... 96
El proyecto en Seatech.............................................................................. 96
Consideraciones sobre la experiencia de proyectos
universidad-empresa.................................................................................... 97
La experiencia de Seatech en el proyecto................................................. 97
CI OCÉANOS S.A.
LA INNOVACIÓN EN LA INDUSTRIA CAMARONERA.................................. 99
Direccionamiento estratégico CI Océanos............................................. 100
La innovación en CI Océanos. .................................................................. 100
11

Contenido
Centro de Investigación de la acuicultura

En Colombia (Ceniacua)............................................................................. 102
Direccionamiento estratégico de Ceniacua................................................. 104
Ceniacua y el sector camaricultor - Proyectos de investigación........... 105
Síndrome del virus de la Mancha Blanca (wssv).......................................... 105
COTECMAR
CORPORACIÓN DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA ............................................ 109
¿Cómo nace Cotecmar?.............................................................................. 109
Cotecmar define su plan estratégico y lo articula con
la innovación........................................................................................ 110
Resultados de la gestión tecnológica para la seguridad y
defensa nacional. ....................................................................................... 113
Impacto de la gestión corporativa en el desarrollo nacional.......................... 114
Infraestructura para la innovación. ........................................................ 114
Modelo de gestión de la innovación basado en el conocimiento........... 116
Sistema de Inteligencia Empresarial............................................................ 118
Gestión de proyectos i+d+i................................................................................. 118
Creación del banco de proyectos de i+d+i......................................................... 118
Divulgación de cti.................................................................................... 119
Proyectos en ejecución ............................................................................. 121

CEMENTOS ARGOS S.A.
LA I+D+I EN LA INDUSTRIA CEMENTERA.................................................... 123
La empresa................................................................................................... 123
Su historia ................................................................................................. 124
Enfoque estratégico.................................................................................. 124
Actividades de innovación......................................................................... 125
Presentación del proyecto......................................................................... 126
El compromiso. ........................................................................................... 127
FERRETERÍA IGNACIO SIERRA SUCESORES LTDA

PASIÓN Y VISIÓN EN BUSCA DE LA INNOVACIÓN...................................... 129
La empresa................................................................................................... 129
12

Contenido
El proyecto................................................................................................. 130
La carrera de la innovación...................................................................... 131
CASO CORPLAS S.A.S

DE LA CALIDAD A LA INNOVACIÓN............................................................. 133
La empresa................................................................................................... 133
Actividades de innovación ........................................................................ 133
La preparación del proyecto...................................................................... 135
Trazando el camino hacia la innovación.................................................. 135
PROGRAMA JÓVENES INVESTIGADORES E INNOVADORES –

CONVOCATORIA COLCIENCIAS 2008 Y 2009....................................... 137
Proyecto joven investigador convocatoria 2008.................................... 138
Proyecto joven investigador convocatoria 2009.................................... 139
Apoyo a la formación de jóvenes talentos. .............................................. 140
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................... 143
13

Contenido
Índice de figuras
La innovación y la relación universidad-empresa

Figura 1 Elementos para la capacidad innovadora de las empresas............ 24
Biofilm s.a
Figura 1 Organigrama actual de Biofilm..................................................... 33
Figura 2 Mapa de proceso macro de Biofilm.............................................. 37
Figura 3 Proceso de innovación en producto Biofilm................................ 41
Fundación Proboquilla-Cintel
Figura 1 Proceso de apropiación de las tic para la inclusión social........... 72
Mayatech ltda
Figura 1 Incubadora marca Air Shields Modelo C-86................................ 81
Figura 2 Módulo nuevo incubadora cerrada............................................... 82
Figura 3 Módulo nuevo Autoclave de Vapor.............................................. 82
Figura 4 Módulo de calor radiante.............................................................. 82
CI Océanos s.a.
Figura 1 La innovación en CI Océanos...................................................... 101
Cotecmar
Figura 1 Ecosistema de la innovación en Cotecmar................................... 113
Figura 2 Estructura orgánica de Cotecmar.................................................. 115
14

Contenido
Figura 3 Dimensiones de la relación universidad-empresa-Estado en

Cotecmar....................................................................................... 117
Cementos Argos s.a.

Figura 1 Relación universidad-empresa-Estado en Cementos Argos.......... 126
15

Contenido
Índice de cuadros
Fundación Proboquilla-Cintel
Cuadro 1 Stakeholders..................................................................................... 72
Mayatech ltda
Cuadro 1 Líneas de servicio Mayatech.......................................................... 78
ci océanos s.a.
Cuadro 1 Proyectos de grado realizados en CI Océanos............................... 101
Cuadro 2 Principales servicios de Ceniacua................................................. 104
16

INTRODUCCIÓN
Todas las regiones tienen un desarrollo diferente y hay unas que tienen más
ventajas que otras. La razón de estas diferencias radica en el nivel de desarrollo
industrial. Lo más importante es que cada región acumula capacidades empresa-
riales, científicas y tecnológicas que les permiten establecer perfiles diferenciados
al momento de adelantar innovaciones. Cartagena y Bolívar como región no son
ajenas a la gestión de la innovación empresarial. Prueba de lo anterior es la mues-
tra que se presenta en este documento basado en trece proyectos innovadores que
muestran cómo la dinámica de proyectos de innovación ha venido creciendo en
la región.
Los estudios de caso son una herramienta útil para mostrar, con un ejemplo
real, la manera como se da un fenómeno gerencial importante, como es la inno-
vación, al interior de las empresas. Es por eso que las empresas en Colombia y
Cartagena son una fuente valiosa de información y conocimiento en estrategias
de innovación. Sus particulares retos y experiencias en innovación permitirán a
los empresarios, el Gobierno y la academia ampliar el espectro del conocimiento
en este tema.
De acuerdo con lo anterior, el desarrollo del presente documento producto
del trabajo titulado «formulación y desarrollo de un documento investigativo
sobre experiencias de empresas regionales que hayan desarrollado estrategias
de innovación y/o desarrollo tecnológico a través de proyectos apalanca-
dos por la política nacional de ciencia, tecnología e innovación», dentro del
marco del convenio de cooperación especial No. 180 del 2008, entre la Cámara
de Comercio de Cartagena y Colciencias, cumple con el propósito de sumar es-
17

Luis Carlos Arraut Camargo y Zully Correa Cantillo
fuerzos para mejorar la competitividad del departamento de Bolívar, mejorar los

programas de innovación regional y aumentar la percepción de la innovación en
la empresa, la universidad y el gobierno local.
Este libro contiene trece casos de proyectos de innovación de empresas de
Cartagena y el departamento de Bolívar, cada uno de las cuales muestra una for-
ma diferente de hacer innovación en su interior, donde el eje central es el esfuer-
zo del empresario local por salir adelante aplicando la innovación en su empresa.
Conoceremos aquí los éxitos, desafíos y decisiones que tomaron para alcanzar sus
buenas prácticas. Las empresas elegidas son de distintos sectores, tienen orígenes
diversos, problemáticas singulares y resultados en materia de innovación.
Este libro muestra inicialmente la concepción teórica que se usó para la elabo-
ración de cada caso, luego las metodologías utilizadas, a partir de allí se presentan
los nueve casos de proyectos de innovación ejecutados y, por último, cuatro casos
en ejecución.
18

AGRADECIMIENTOS
Los autores agradecemos el apoyo brindado por las empresas participantes

en este trabajo y a sus funcionarios, quienes con sus aportes permitieron hacer
realidad este proyecto. Asi mismo, agradecemos a la Cámara de Comercio de
Cartagena y al Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innova-
ción (Colciencias), por haber apoyado la realización de este libro de casos em-
presariales, que visibiliza la innovación en nuestra región, para poder mejorar la
competitividad de las empresas de Cartagena y Bolívar.
Por último, agradecemos el apoyo de la Universidad Tecnológica de Bolívar
y a sus directivos, quienes nos brindaron su apoyo y confianza en este proceso.
19

LA INNOVACIÓN Y LA RELACIÓN
UNIVERSIDAD-EMPRESA
Hay un interés creciente por el papel que tienen y deben tener las universi-
dades y las empresas en el desarrollo y fortalecimiento de la ciencia, tecnología e
innovación (cti).
Es común afirmar que el vínculo universidad-empresa es crucial en la economía
de una región o país. Influyen dos factores: (1) la demanda (es decir, en relación
con las empresas) y (2) la oferta (es decir, en relación con las universidades). La
literatura indica que en países desarrollados los vínculos universidad-empresa
dependerán de la formalización de la i+d y estos son más intensos a medida que
esta se formaliza.
Un sistema económico se basa en el intercambio de conocimientos entre univer
sidades y empresas. Los vínculos universidad-empresa atraen cada vez más la aten-
ción de los responsables, políticos, empresarios y académicos.
La innovación en la industria en Colombia se caracteriza por un alto grado
de informalidad (Malaver y Vargas, 2005) debido a su carácter puntual, episódico
y reactivo, que ayuda a explicar por qué las innovaciones tienen bajo grado de
novedad y alcance geográfico.
Esta relación universidad-empresa es muy compleja y requiere tiempo, y hay
que otorgárselo para que dé frutos. En la Región Caribe colombiana los proyec-
tos producto de esta relación conjunta apenas empiezan, sus resultados se verán
muy seguramente en los próximos años. Pero la universidad y sus investigadores
deben entender que los problemas de la industria deben ser tratados de forma
interdisciplinaria, sus soluciones están donde convergen diferentes disciplinas,
nunca una sola.
21

ELEMENTOS CLAVE EN LA CAPACIDAD INNOVADORA

DE LAS EMPRESAS
Los elementos involucrados en la organización se deben articular para aumen-

tar la capacidad de innovación en las empresas. Para conseguir innovaciones en
las empresas es necesario generar muchas ideas, mucho entusiasmo y muchísima
pasión por lo que se hace. Es necesario crear en la organización una cultura que
haga germinar las innovaciones. Si el directivo de la organización dice simple-
mente «Haga esto. ¡No haga eso! ¡Actúe de esta forma!» no conseguirá que florez-
can ideas para la innovación. Las personas tendrán ideas pero no las expresarán
en voz alta. La innovación ha dejado de ser una estrategia puntual de la empresa
para convertirse en algo inherente a ella. Pero para lograrla se requieren elemen-
tos y soportes estructurales.
A continuación se expondrá brevemente cada uno de los elementos necesa-
rios para generar capacidad emprendedora. En la era del conocimiento, la inno-
vación es el factor clave para el crecimiento de las empresas y correspondiente
desarrollo de la economía de las regiones.
Los elementos clave que permiten a una empresa sostener en el tiempo una
estrategia para ser competitiva y productiva son los siguientes:
• Fuentes de innovación. Las organizaciones deben identificar sus fuentes de

innovación. Estas deben estar en el interior y el exterior de la organiza-
ción. Drucker (1998) plantea que las fuentes internas de innovación de las
empresas son: ocurrencias inesperadas, incongruencias, necesidades en los
procesos, cambios en los mercados y en la industria. Las fuentes externas,
por su parte, pueden estar determinadas por cambios demográficos, cam-
bios en la percepción y la generación de nuevos conocimientos.
• Proceso de gestión de la innovación en la empresa. Está orientado a organizar y
dirigir los recursos disponibles (humanos, técnicos y económicos), con el
objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas
que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar
los existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y
comercialización.
• Modelos de gestión de la innovación en la organización. Permiten medir de ma-
nera continua el estado de la capacidad innovadora o tratar de determinar
su nivel de innovación, compararla con la de otras organizaciones y dise-
ñar planes que faciliten la identificación de áreas de mejoras encaminadas
22

LA INNOVACIÓN EN CARTAGENA Y BOLÍVAR
a incrementar la capacidad de innovación de la empresa. Estos modelos

son adaptados a un proceso de innovación concreto para una organiza-
ción. El objetivo de los modelos de gestión de la innovación consiste en
determinar los procedimientos que debería poner en marcha una empresa
para incrementar el proceso innovador o para generar nuevos productos.
La visión que se tiene de los procesos innovadores puede facilitarse me-
diante el desarrollo de modelos de gestión de la innovación que enmarquen
la relación entre los diferentes tipos de actividades ligadas a la innovación.
• Herramientas de gestión de la innovación. Se emplean técnicas y metodolo-
gías en el proceso y ejecución de un modelo de gestión. Las hgi tienen
sus propias características y sus métodos de aplicación, y en función de
sus características distintivas se llevan a la práctica en diferentes etapas y
fases del proceso de innovación. Las herramientas permiten resultados
exitosos en el proceso de innovación fundamentado en una modelo que
permita, mediante la utilización de las herramientas, ser una empresa
innovadora. Aquí es importante indagar en la utilización de recursos para
financiar la innovación y en cómo fue el proceso para alcanzar la financia-
ción para hacer realidad la innovación tecnológica.
Las herramientas también facilitan el trabajo de los directivos para
resaltar y rastrear las áreas de mayor debilidad y aquellas en las que las
personas muestran distintas percepciones. Ayudan a alertar a la empresa
acerca de sus fortalezas, debilidades y enfatizan la importancia del as-
pecto humano. Y, sobre todo, estas herramientas animan a la empresa
para la acción. Así, se iniciará un proceso en que los primeros beneficios
tangibles aumentarán la confianza de conseguir cambios a largo plazo.
Estos elementos interactúan de manera adecuada y permiten captar ideas

del entorno externo e interno de la organización (fuente de innovación), fluir
mediante un proceso de doble vía las ideas hacia la organización (proceso de
gestión de la innovación) y posibilita, mediante un modelo, que fluyan las ideas al
interior, con lo que se convierten en proyectos innovadores (modelo de gestión de
innovación); y mediante las herramientas de gestión (herramientas de gestión de
la innovación), la organización y las personas pueden utilizar los elementos de
manera adecuada. Con todo esto se mejora la capacidad de innovación en las
organizaciones; la Figura 1 muestra gráficamente cómo interactúan los cuatro
elementos.
23

FIGURA 1
Elementos para la capacidad innovadora de las empresas
Procesos de
gestión de la
innovación
Fuentes de
innovación
Modelo de
gestión de la
innovación
Aplicación de
diferentes
herramientas
Herramientas
de gestión de gestión de
en una la innovación Innovación
organización,
para generar
innovación
Fuente: Arraut (2009).
En el análisis particular desarrollado en esta investigación se trabajó una es-

tructura basada en los aspectos anteriormente citados.
Para orientar mejor al lector, a continuación se explican los diferentes puntos
de análisis de cada caso individual que sirvieron como base para la presentación
de cada uno de ellos; también se presenta la estructura de las entrevistas que se
aplicaron a los directivos de las empresas con el fin de obtener la información
primaria que se presenta en cada caso.
ESTRUCTURA DE CADA CASO
1. Direccionamiento estratégico. Incluye aspectos como antecedentes, organiza-

ción de la empresa, misión, visión y políticas de calidad.
2. La innovación en la empresa. Incluye el análisis de fuentes de innovación,
modelos de innovación y herramientas de gestión de la innovación para
cada empresa.
24

3. La financiación de la innovación. Incluye explicaciones de cómo fue con-

cebido y desarrollado el proyecto para alcanzar la financiación del tipo
de innovación tecnológica por medio de los instrumentos ofrecidos por
Colciencias, principalmente.
4. Innovación tecnológica. Incluye todo lo relacionado con la empresa en térmi
nos de las innovaciones tecnológicas desarrolladas. Se consideraron aspectos
como innovación en producto y/o proceso según el caso de cada empresa.
5. Proceso de innovación tecnológica. Se analiza en cada caso la información
individual presentada por cada empresa teniendo en cuenta el desarrollo
del proceso de innovación al interior de la empresa.
6. Conclusión. Resumen individual de cada caso con respecto a la innovación
tecnológica.
ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA A DIRECTIVOS

DE LAS EMPRESAS
1. ¿La empresa tiene estrategia genérica y/o competitiva y/o innovadora?

2. ¿Se cuenta con estructura organizacional para el desarrollo de proyectos
innovadores o de innovación tecnológica?
3. ¿De dónde surgen la ideas que pueden convertirse en potenciales innova-
ciones tecnológicas? ¿Cuál es la principal fuente de innovación tecnológica
en su área de trabajo? Para el caso particular de la innovación tecnológica
explique cómo nace la idea.
4. ¿La empresa cuenta con un proceso de comunicación que fomente la gene-
ración de ideas?
5. ¿Con cuáles agentes del sistema nacional de innovación interactúa la em-
presa para el desarrollo de actividades de innovación, investigación y desa-
rrollo?
6. ¿La empresa invierte en el desarrollo de la creatividad y el espíritu empre-
sarial de sus empleados?
7. ¿Qué herramientas de innovación son las más utilizadas en el área de la
empresa en la que usted trabaja?
8. ¿La empresa cuenta con una cartera de proyectos?
9. ¿La empresa invierte en i+d? ¿Invierte en el desarrollo de prototipos? ¿In-
vierte en el lanzamiento de nuevos productos?
25

10. ¿Cómo fue el proceso del proyecto para financiar la o las innovaciones
tecnológicas en la empresa? ¿Cómo se construyó la relación de trabajo
para lograr el proyecto de financiación de la innovación tecnológica?
¿Qué dificultades se presentaron en el desarrollo del proyecto de finan-
ciación?
11. ¿La estrategia para el desarrollo de nuevos productos es claramente defini-
da y comunicada a todos los involucrados?
12. ¿En qué consiste técnicamente la innovación tecnológica? ¿Qué necesidad
en particular o en general soluciona? Realice una descripción del proceso
de desarrollo de la innovación tecnológica. ¿Cómo estuvo conformado el
equipo de trabajo? Explique los pasos para la implementación de la inno-
vación tecnológica desde sus inicios hasta la implementación. ¿Quién la
origina? ¿Quién la direcciona?
13. Para implementar la innovación tecnológica ¿hubo cambios en la estructu-
ra organizacional?, ¿por ejemplo?
14. ¿Existe un área responsable de la innovación en la empresa? ¿En qué nivel
de la estructura? ¿Qué responsabilidades tiene?
15. ¿Cómo son las relaciones externas para desarrollar innovaciones en la em-
presa?
16. ¿Cómo es el modelo de gestión de la innovación tecnológica en la empre
sa? ¿Está centrado en un área de i+d o involucra a toda la organización?
17. ¿Utiliza la empresa algún sistema de protección de sus innovaciones?
¿Cómo es el proceso? ¿Cómo se lleva a cabo?
PASOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Estos pasos se dieron luego de definir la empresa, acordar su participación y

escoger una persona para que coordinara con el investigador la recolección de la
información, su análisis y visto bueno para la construcción del caso.
1. Estudio previo de la empresa, indagación sobre informes relativos a la mis-

ma, su direccionamiento estratégico y toda la información que se pueda
obtener directa o indirectamente antes de la entrevista.
2. Antes de la entrevista se debe recorrer la empresa, para que el consultor
conozca también sus características físicas.
26

3. Realizar la entrevista con la persona clave o líder del desarrollo de la inno-

vación o innovaciones tecnológicas en la empresa. Si se considera necesa-
rio, se tendrán entrevistas con otras personas involucradas (la finalidad es
lograr un punto de vista más general de la empresa para la construcción
del caso).
4. Recogida la información de campo inicial, se procede a construir el primer
informe del caso, siguiendo la estructura propuesta anteriormente.
5. Construido el primer informe del caso se procede a una segunda entrevis-
ta con la persona líder en innovación de la empresa o las personas involu-
cradas. Aquí se revisa y se analiza la construcción del primer informe y la
empresa hace observaciones.
6. Se hace un segundo informe del caso y se presenta para que el líder o las
personas involucradas lo acepten (por lo tanto puede haber dos o tres
informes preliminares).
7. Aceptado el caso por parte de la empresa, se presenta el informe al comité
técnico del proyecto, el cual dará el visto bueno final o hará recomenda-
ciones (que pueden implicar no volver a la empresa). El comité está con-
formado por las entidades contratantes.
8. Una vez cumplido el paso anterior queda construido el caso.
9. Una vez reunidos todos los casos se realiza la propuesta de la estructura
del libro, así: introducción, agradecimientos, marco teórico (sistema de
innovación, modelo teórico preliminar utilizado), casos individuales.
27

Proyectos de innovación

BIOFILM S.A
LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR PLÁSTICO
“En Biofilm la innovación es un

proceso del core business de la empresa”.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE BIOFILM
Biofilm es una empresa con más de veinte años en el mercado,1 la compañía

atiende clientes en más de diecinueve países, abarca prácticamente todo el con-
tinente americano2 y en los últimos años algunos países de Europa;3 hoy es el
exportador latinoamericano número uno en su sector.
Biofilm es la tercera empresa petroquímica del país, luego de Propilco y Mexi-
chen,4 que ocupan el primero y segundo lugar, respectivamente. Biofilm,5 con
ventas en el 2009 de aproximadamente us$168.000.000 (descenso de 11,4% en
relación con el 2008), pertenece a un grupo de accionistas entre los que se desta-
ca el grupo Sanford.
1
Biofilm es el único productor de película biorientada que hay en Colombia.
2
Argentina, Bolivia, Costa Rica, Chile, República Dominicana, El Salvador, Ecuador, México, Panamá,
Perú, Estados Unidos y Venezuela.
3
Alemania, Italia y España.
4
Mexichem es una empresa líder en la industria química y petroquímica latinoamericana. Cuenta con más
de cincuenta años de trayectoria en sus campos de actividad y más de treinta cotizando en la Bolsa de Valores de
México. Sus productos se exportan hacia más de cincuenta países en todo el mundo y generan una facturación
anual cercana a los tres mil millones de dólares. Hoy en día opera en quince países del continente, vinculando
alrededor de diez mil colaboradores. En Colombia consolida las fortalezas, la experiencia y la vocación exporta-
dora de importantes compañías colombianas líderes en la producción del pvc y derivados del cloro y la soda. Su
operación abastece una cadena de valor que genera localmente más de cuarenta mil empleos, constituyéndose
en motor de innovación y desarrollo para potenciar el progreso industrial del país. Tomado de: http://www.
mexichen.com.co
5
http://lanota.com/index.php/confidencias/Ranking-2009-empresas-petroquimicas-de-Colombia.html
31

La empresa tiene por objeto principal la producción, distribución y venta de

películas de polipropileno biorientado (ppbo), que son películas plásticas utiliza-
das principalmente en la fabricación de empaques de alimentos tipo snacks. Las
películas de Biofilm están agrupadas en cinco categorías principales: coextruidas,6
metalizadas,7 opacas, etiquetas y planas,8 y se fabrican en la planta principal ubicada
en Cartagena de Indias, donde actualmente cuenta con tres líneas de produc-
ción, con una capacidad instalada de 38.000 toneladas año.
En el 2004, inició su expansión internacional con la construcción de una plan-
ta en Altamira,9 México, la cual tiene una capacidad inicial de 25.000 tonela-
das año. En la actualidad, la empresa tiene una capacidad total de 80.000 toneladas
año, con la puesta en marcha, en diciembre del 2007, de una nueva línea de pro-
ducción de 30.000 toneladas año en la planta de Altamira.
Organización de la empresa
Los socios actuales de Biofilm son los grupos Santo Domingo y Valorem.10 La
empresa tiene en su nómina aproximadamente seiscientos cincuenta empleados,
de los cuales trescientos veinte están en Colombia (Cartagena y Bogotá) y el resto
en la planta de Altamira. El 80% de los empleados se ocupan en la vicepresidencia
de operaciones y los demás se dedican a las áreas administrativas y de ventas. Toda
la plantilla de trabajadores la conforman técnicos o profesionales.
6
Película transparente con una o ambas caras tratadas y termosellables, para el uso de máquinas empaca-
doras de alta velocidad. Tiene aplicación en empaques de alimentos procesados, como galletas, cereales, frutas
secas, café, productos granulados, entre otros.
7
Película coextruida con un lado metalizado, termosellable por la cara no metalizada, con buen desliza-
miento en máquina empacadora de alta velocidad.
8
Es la película base para cintas adhesivas, cobertura y empaque de flores, laminación de productos del
sector de artes gráficas, etiquetas autoadhesivas, entre otros.
9
La presencia de Biofilm en México se inició con la puesta en marcha, en octubre del 2004, de la planta de
producción en Altamira. Esta expansión le brinda la posibilidad de participar como proveedor de importantes
empresas multinacionales norteamericanas.
10
Valorem es una sociedad anónima cuyas acciones están inscritas en la Bolsa de Valores de Colombia, ad
ministrada bajo la filosofía de un Fondo de Inversión. La compañía gestiona activamente un portafolio de
inversiones de compañías en Colombia y en el exterior, y es un vehículo clave para la atracción de inversión
extranjera a Colombia. Valores Bavaria se creó en 1997, como resultado de un proceso de escisión del Grupo
Empresarial Bavaria, que permitió a este último enfocarse exclusivamente a la producción y venta de cerveza y
otras bebidas. Por su parte, Valores Bavaria optó por dedicarse a la inversión en otros campos de la economía.
A partir de noviembre del 2004, la compañía adoptó un nuevo nombre, Valorem, que participa en los sectores
de medios de comunicación e industrial.
32

La estructura de la compañía está conformada por un presidente y cuatro vi-

cepresidentes: vp comercial, vp ejecutivo, vp de operaciones y vp administrativo y
financiero; el vp de operaciones tiene a su cargo cinco gerencias: Gerencia Planta
Cartagena, Gerencia Planta Altamira, Gerencia de Operaciones y la Gerencia
Técnica, que soporta toda la parte de innovación y desarrollo del producto.
Este es el organigrama general de la empresa:
FIGURA 1
Organigrama actual de Biofilm
Presidente
VP Ejecutivo
VP administrativo
VP operaciones VP comercial
y financiero
Planta ALT Vtas Colombia Tesorería
Operaciones Vtas México Contabilidad
Planta CTG Vtas Estados Unidos Control Interno
Técnica Exportaciones Rec. Humanos
Fuente: Biofilm.
Misión, visión y política de gestión integral
Misión:
«Nuestra misión es producir y vender películas de polipropileno biorientado

y materiales similares, que satisfagan plenamente las necesidades y expectativas
de los transformadores y usuarios de empaque, cinta adhesiva, artes gráficas y
etiquetas.
Clientes en cualquier parte del mundo con quienes podamos establecer rela-
ciones duraderas constituyen nuestro mercado. Propenderemos por el desarrollo
y excelencia de nuestros clientes.
33

Nos mantendremos atentos a la aplicación de tecnología de vanguardia mun-

dial tanto en la biorientación de películas plásticas, como en la manufactura de
otros materiales que generen valor agregado.
Nuestra gente, altamente calificada, constituye nuestro principal activo y es
motor de la organización. Tenemos un compromiso con la creación y manteni-
miento de un ambiente de trabajo que satisfaga los deseos de desarrollo personal
y profesional de nuestros colaboradores.
Nuestras metas económicas son la creación de valor permanente y sostenido
acorde con las expectativas de los accionistas. La organización se conducirá en
dicha dirección.
La protección del medio ambiente hace parte integral de nuestras actividades
y estaremos atentos a participar, como nos corresponda, en el bienestar de la
comunidad donde desarrollamos nuestras tareas. La seguridad de nuestros co-
laboradores y de nuestras instalaciones se antepone a cualquier otro propósito
empresarial.
Para vivir esta misión, actuamos dentro de la filosofía de calidad total como
parte intrínseca de nuestra cultura empresarial. De esta manera, garantizamos la
supervivencia de Biofilm s.a. a largo plazo».
Visión:
«En el año 2015 seremos:
• Una compañía reconocida en el mercado por ofrecer las mejores solucio-

nes técnicas a sus necesidades, mediante el desarrollo y asimilación de las
últimas tecnologías y procesos.
• Permanecerá como una compañía en continuo crecimiento, consolidán-
dose en el mercado global como líder en su región y afrontando los retos
que impone la economía global.
• El proveedor preferido de nuestros clientes y usuarios finales por la dedica
ción de Biofilm s.a. en satisfacer plenamente sus requerimientos, como re-
sultado de la escucha sistemática y el conocimiento de sus organizaciones.
• Una empresa con una cultura organizacional distintiva, que cuenta con
un capital humano comprometido y satisfecho, orientado al trabajo en
equipo, que soporta su crecimiento y que valora la diversidad.
• Una organización exitosa, al lograr cumplir de manera integral las aspira-
ciones de los dueños con respecto a su inversión en Biofilm s.a., mediante
34

la satisfacción de nuestros clientes, y en medio de un excelente ambiente

de trabajo, reflejo del cumplimiento de las expectativas de nuestros colabo-
radores en relación con la empresa».
Política de gestión integral

Como un aspecto innovador en los procesos, Biofilm decidió, en el año 2008,
integrar los sistemas de gestión que le aplican, sin embargo, ese hecho por sí solo
no es nada novedoso. La verdadera innovación es que la integración no agrupa
los típicos sistemas iso 9001, iso 14000 y ohsas 18001; el Sistema Integrado de
Gestión (sig) incluye cuatro sistemas que no son del todo compatibles entre sí,
estos sistemas son:
• El Sistema de Gestión de Calidad basado en el modelo iso 9001.

• El Sistema de Gestión de Inocuidad y Sanidad Alimentaria aib.11
• El Sistema de Gestión de Seguridad en Exportaciones basado en los están-
dares basc.
• El Sistema de Gestión de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional basa-
dos en oshas 18000 (que está en implementación).
Para definir los lineamientos del sig, Biofilm ha establecido la siguiente polí-
tica de gestión integral:
«Biofilm s.a. produce y comercializa películas de bopp y materiales similares. So-

mos una compañía orientada al cliente, buscamos satisfacer a nuestras partes inte-
resadas, mejorando continuamente y creando valor en nuestros procesos.
Para lograr lo anterior, cumplimos con los lineamientos definidos de seguridad
en el trabajo, siendo la protección del ser humano y los activos de la compañía una
parte fundamental; así mismo, con los lineamientos de calidad persiguimos el
estándar más alto en la industria de productos y procesos, sanidad e inocuidad,
garantizando productos aptos para el empaque de alimentos y otros usos. Aplica-
mos estándares basc en nuestros procesos logísticos, cumplimos la legislación am-
biental vigente y los requisitos particulares en los diferentes países que constituyen
nuestro mercado. Para tener éxito en el cumplimiento de la presente política con-
tamos con el liderazgo de la dirección y la participación de personal competente».
11
American Institute of Baking (aib).
35

El sig le da la oportunidad a Biofilm de optimizar los recursos al operar me-

canismos integrados para todos los sistemas, estos mecanismos son, entre otros,
una sola política, un solo grupo auditor, un solo sistema documental y un solo
sistema de acciones correctivas y preventivas.
Con la integración de los sistemas, Biofilm pretende:
• Integrar los diferentes sistemas de gestión, en la gestión global de la em

presa.
• Complementar los sistemas entre sí.
• Mejorar la comunicación interna y la imagen externa.
• Disminuir los costos de mantenimiento de los sistemas.
• Facilitar el manejo de los sistemas.
• Mejorar el control de la documentación.
• Mejorar el enfoque de oportunidades de mejoramiento.
• Permitir la visión holística de los procesos de la compañía.
Para Biofilm, la protección del medio ambiente hace parte integral de sus
actividades, y está atenta a participar, como corresponda, en el bienestar de la
comunidad donde se desarrollan las tareas de la empresa, actualmente se están
diseñando las bases del Sistema de Gestión Ambiental bajo el modelo iso 14000.
La seguridad de los colaboradores y de la infraestructura empresarial se antepone
a cualquier propósito empresarial.
Certificaciones
Actualmente, bajo el modelo sig, Biofilm ha obtenido importantes certifica-

ciones valoradas por sus clientes y partes interesadas, estos sistemas son:
• Calidad iso 9001, otorgada por bvqi, con un récord de cero (0) no confor-
midades desde el año 2008, actualmente en auditorías de recertificación y
seguimiento.
• Certificado de la aib,12 norma internacional que certifica a las empresas que
fabrican y manipulan alimentos. Para Biofilm, en particular, aplica el capí
12
American Institute of Baking (aib).
36

tulo correspondiente a «Materiales para Empaques de Alimentos». Esta

certificación es muy importante para la compañía, ya que la mayoría de
de sus clientes, muchos de ellos en Estados Unidos, son productores de
alimentos o materiales que usan empaques de alimentos. Esta certificación le
fue concedida por primera vez el 23 de enero del 2006, se revalida cada año.
• Certificación Business Alliance for Secure Commerce (basc). Es en esen-
cia una coalición empresarial anticontrabando, dirigida por el sector pri-
vado y apoyada por el servicio aduanero de Estados Unidos, cuyo objeto
es combatir el contrabando de mercancías ilícitas, narcóticos y sustancias
bioterroristas a través del comercio legítimo.
La figura siguiente muestra el mapa del Sistema de Gestión Integral, en el que

se puede observar la importancia que le da la empresa a la innovación. En el mapa
de proceso, la innovación se determina como un proceso macro que se encuentra
en el core business del negocio.
FIGURA 2
Mapa de proceso macro de Biofilm
Despliegue de políticas
Gestión
Entradas comercial
clientes Salida
clientes
Gestión Gestión
Entradas innovación logística
partes Salidas
interesadas partes
Gestión interesadas
manufactura
Gestión de Gestión de Gestión

Gestión de talento humano tecnología de Gestión Gestión Gestión Gestión
medio
la calidad y responsabilidad información financiera administrativa mantenimiento proyectos
ambiental
social
Fuente: Sistema Integral de Gestión Biofilm (2010).
LA INNOVACIÓN DE PRODUCTO EN BIOFILM
La innovación en Biofilm es un proceso que está en el corazón del negocio,

como se puede observar en el mapa de proceso macro, considerada como activi-
dad estratégica dentro de la compañía.
37

La empresa, en su estructura organizacional, tiene una Gerencia Técnica Cor-

porativa, que responde por las áreas de Calidad e Innovación y Desarrollo de las
Plantas de Colombia y México.
El área de desarrollo que responde a la Gerencia Técnica tiene como función
principal desarrollar nuevos productos y nuevas tecnologías de películas de bopp
(Polipropileno Biorientado, por sus siglas en inglés) y materiales similares; que
respondan a las necesidades de los clientes, principalmente en sus mercados es-
tratégicos; otra de sus funciones es administrar el portafolio de productos de la
compañía y desarrollar nuevas materias primas que agreguen valor a sus produc-
tos; todo esto, apoyados en la infraestructura de la compañía y en los sistemas de
comunicaciones e información (tic), que actúan como soporte de los diferentes
procesos de la empresa.
Debido a lo anterior, el tipo de innovación que se trabaja a nivel de producto
es de tipo tecnológico,13 siendo sus principales fuentes de innovación los clientes
externos y las ideas que emergen al interior del equipo de i+d,14 y otros, como los
fabricantes, proveedores de materia prima, consultores y analistas de la compe-
tencia.
En este sentido, la empresa, a través de la Gerencia Técnica, cuenta con un
amplio portafolio de productos. Esta gerencia la conforman varios ingenieros dedi-
cados a la investigación de nuevos productos, lo que ha permitido, por ejemplo,
la investigación, desarrollo, producción y comercialización de películas especia-
lizadas, es decir, desarrollar productos más sofisticados para clientes que deman-
dan características específicas. Estos productos son conocidos como especialida-
des y en las especialidades se soporta la estrategia de desarrollo de productos de
la compañía.
El modelo de innovación en productos tiene tres niveles, así:
• Nivel estratégico. Todas las decisiones de innovación en producto son de-

finidas por este nivel, que se rige por el ept (Equipo-Producto-Tecnología).
Este nivel está conformado por el presidente de la empresa, el vicepresi-
13
Biofilm es una empresa que se ha caracterizado por invertir en investigación y desarrollo (i+d) el 1,5%
de las ventas, de tal manera que el 30% del portafolio de sus productos está conformado por especialidades que
diferencian la oferta de Biofilm de sus competidores. La diversificación de nuevos productos y aplicaciones busca
el aumento de la participación en mercados estratégicos y de mayor margen.
14
Las ideas que se pueden convertir en productos innovadores, que nacen en el área de i+d, se denominan
motivación interna
38

dente ejecutivo, vicepresidente comercial, gerente técnico y un ingeniero

de servicio técnico. Este comité, que se reúne periódicamente, legisla o ac-
túa sobre el portafolio de productos de la empresa, definiendo las necesi-
dades de innovación o retiro de productos, de acuerdo con lo identificado
en los otros dos niveles o en el mercado.
• Nivel táctico. Este nivel es liderado por el gerente técnico y el ingeniero de
servicio técnico asignado al ept Estratégico, los cuales se reúnen periódica-
mente con los equipos de ventas de Colombia, México, Estados Unidos y
exportaciones, con el fin de trasmitir los principales lineamientos del ept y
recopilar nuevas tendencias y necesidades del mercado para ser estudiadas
en el ept.
• Nivel operativo. Conformado por las personas del equipo de i+d. Es el
área que hace tangible las innovaciones en producto dentro de la empresa.
FUENTES DE INNOVACIÓN: ¿DÓNDE NACEN LAS IDEAS

INNOVADORAS EN BIOFILM?
En Biofilm se dan los cuatro tipos de innovación, de acuerdo con el Manual

de Oslo (2005). Las fuentes de las ideas innovadoras para productos nacen en
un 80% de los clientes externos y en un 20% de motivaciones internas —de las
personas que trabajan en la Gerencia Técnica— o por las tendencias del mercado.
Los otros tipos de innovaciones, especialmente las que están relacionadas con
procesos y el sistema organizacional, están dadas como respuesta de la empresa a
la pregunta ¿cómo hacer más eficiente la empresa? Esta búsqueda de eficiencia le ha
permitido a la empresa el desarrollo de innovaciones en gestión que han implica-
do restructuraciones a nivel de proceso, que impactan en la filosofía del Sistema
Integrado de Gestión y la estructura organizacional.
En la búsqueda de la eficiencia nació una fuente importante para la innova-
ción enfocada en la mejora del uso de los recursos, que dio origen a los proyectos
de cooperación universidad-empresa, como el proyecto de eficiencia energética.
En este caso en particular, Biofilm tomó la decisión estratégica de adoptar un sis
tema de gestión energética empresarial, enmarcándolo en actividades preparato
rias para una clasificación global, identificando los potenciales de reducción de
consumo energético y estableciendo metas dentro de este marco, para lograr ob-
jetivos claramente definidos, como:
39

a. Mantener un programa de mejoramiento continuo de la eficiencia energé-

tica.
b. Identificar el impacto de las tecnologías del proceso productivo en los
índices de consumo de energía.
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN

BIOFILM
Una de sus principales herramientas está dada por la utilización de la planea-

ción estratégica, lo mismo que de un Sistema de Gestión Integral maduro, es de-
cir, fortalecido con el tiempo; otra herramienta para destacar es el desarrollo de
la metodología de Six Sigma, como principal herramienta de mejora continua.
PROCESO DE INNOVACIÓN EN BIOFILM
El macroproceso de gestión de la innovación se divide en procesos de acuerdo

con el tipo de innovación a desarrollar dentro de la empresa. Por ejemplo, el de-
sarrollo de innovaciones en producto se fundamenta en tres procesos claramente
identificados que, como se expresó en el modelo de gestión, tienen tres niveles.
Se aprecian gráficamente en la Figura 3.
Estos tres niveles (estratégico-táctico-operativo) son los niveles que coordinan
la actividad de innovación en la empresa. La captación de ideas innovadoras de
producto nacen de observaciones del entorno de clientes e inquietudes de las
aéreas de i+d. El procesamiento y análisis para poder tomar la decisión es un
trabajo en los dos niveles, el táctico y estratégico. Por último, toda decisión de
innovación en producto es una decisión estratégica del comité ept, integrado por
los gerentes de venta, presidente, vicepresidente comercial, gerente de i+d, vice-
presidente de operaciones y un representante de servicio al cliente.
40

FIGURA 3
Proceso de innovación en producto Biofilm
ENTORNO-CLIENTES
Niveles Herramienta Procesamiento Toma de

decisiones
•Administración de Productos aprobados,
portafolios, nuevos portafolio de
productos y recursos productos reformados
para la innovación Estrategias de
•EPT innovación
•Estratégico
•Reuniones •Nuevas Clientes en la
necesidades, estrategia de
•Táctico oportunidades de innovación, ficha
equipos innovación técnica, argumentos de
valor
•Operativo
•Área de I+D Pruebas y prototipos
Ensayos, coordinar
Verificación y validez
de la I+D operaciones,
Planificación y materias primas
resultados de pruebas y usadas y tecnologías
ensayos usadas
ENTORNO-CLIENTES
Fuente: Los autores.
PROYECTOS DE INNOVACIÓN EN GESTIÓN
A continuación se exponen dos casos de innovación en Biofilm, el primero

tiene que ver con el tema de eficiencia energética, proyecto con un componente
de relación universidad-empresa. El segundo está relacionado con la dinámica
interna en la búsqueda de innovación en producto.
Eficiencia energética: una política estratégica de Biofilm
Este proyecto tiene dos aspectos para resaltar. El primero tiene que ver con la
pregunta ¿cómo hacer más eficiente la empresa? La respuesta se traduce en una
política en el tema energético, que nació en la Dirección General de la empresa.
Desde un principio, empezó a jugar como factor importante en el proyecto la
articulación con universidades locales, como la Universidad Tecnológica de Bolí-
var, que en ese momento ofreció un Diplomado en Eficiencia Energética, en con-
41

venio con la Universidad del Atlántico. El diplomado fue el espacio de encuentro

previo al proyecto, que generó la confianza entre la empresa y la universidad.
El proyecto empezó a cristalizarse cuando las universidades del Atlántico y
Autónoma de Occidente idearon el Programa de Gestión Integral de la Energía
para el sector productivo nacional, con financiación de Colciencias y la Unidad
de Planeación Minero Energética (upme), del Ministerio de Minas y Energía, que
fue aprobado en la convocatoria de Colciencias-upme.15 Para este se destinaron
$315.000.000, con una contrapartida de $69.000.000 y un aporte de Colciencias
de $245.000.000, el proyecto se denominó «Gestión Integral para el Sector Pro-
ductivo Nacional».
Los equipos de trabajo de las universidades fueron liderados por los investiga-
dores Juan Carlos Campos, de la Universidad del Atlántico; Enrique Quispe, de
la Autónoma de Occidente; y Ómar Prías, entonces director de Investigación en
Energía y Minería de Colciencias, quienes concibieron la tecnología denominada
Sistema de Gestión Integral de la Energía (sgie).
El modelo, a partir de experiencias nacionales e internacionales, busca un
cambio en la forma en que la energía es percibida, de modo que se deje de ver
como un gasto obligatorio, necesario y costoso, y se reconozca como un recurso
capaz de ser gestionado. Tiene tres fases que arrancan con una evaluación del
consumo de energía que hace la empresa, seguida por la implementación del
sistema de gestión, para proceder al monitoreo y control de los indicadores de
eficiencia. La finalidad es incentivar un cambio de cultura, de modo que todos
los actores de la empresa entiendan que la energía no es un gasto, sino un recurso
que se puede administrar en forma eficiente.
En la práctica, lo que se hace es medir cuánta energía entra y cuánta se requie-
re en cada proceso, teniendo en cuenta los históricos por consumo y producción.
Esto se hace por medio de herramientas matemáticas y estadísticas que deter-
minan el consumo y lo que podría ahorrarse en cada proceso. Las variables que
inciden en el costo dependen del tipo de empresa, pero el procedimiento permite
identificar las que más impactan en el consumo.
«El modelo está concebido para aplicarlo a métodos de mejoramiento con-
tinuo. Los administradores y gerentes de empresas deben asumir cambios sus-
15
Convocatoria para proyectos de investigación Colciencias-upme, en el marco de la estrategia para el for-
talecimiento de la investigación y la sostenibilidad del uso racional de la energía, 2005. Fecha de inicio: 22 de
junio del 2005 - Finalización: 29 de julio del 2005.
42

tanciales, de manera que descubran que el asunto del consumo no puede ser
responsabilidad de una sección de la industria o de un comité técnico, y menos
de los operadores de las máquinas en la cadena de producción», explica Rosaura
Castrillón, máster en Ingeniería Eléctrica.
El uso se eleva así a un factor estratégico, el lema es “La energía más limpia y
de menor costo es… la que dejamos de usar”.
Un semillero académico que genera impacto en el país
Los buenos resultados de este modelo fueron presentados, en su momen-

to, en la Red Colombiana de Eficiencia Energética, y para su fortalecimiento,
Colciencias, a través del Programa Estratégico para la Innovación en la Gestión
Empresarial, dispuso de $472.000.000, además de $400.000.000 más aportados
por la upme. En total fueron quince universidades en acción las que participaron:
Universidad Nacional, que coordinó en Cundinamarca; la del Atlántico, en su
región; la Autónoma, en el suroccidente; la Pontificia Bolivariana, en Antioquia;
la Industrial de Santander, en los Santanderes. Como coejecutoras estuvieron las
universidades del Valle, Nacional de Palmira y Medellín, Autónoma del Caribe,
Corporación Universitaria de la Costa y de Antioquia, Autónoma de Bucara-
manga, La Salle y la Escuela Colombiana de Ingeniería.
“Hasta ahora el tema de la energía ha sido manejado en un ámbito académico
y centrado más en lo tecnológico, pero se debe formar una masa crítica, para
que se convierta en prioridad nacional”, expresó Ómar Prías, de la Universidad
Nacional y coordinador del proyecto.
Cabe destacar que, en octubre del 2010, las universidades del Atlántico y
la Autónoma, representadas por Juan Carlos Campo y Magdalena Urhan, res-
pectivamente, hicieron parte del comité internacional que se reunió en Beijing,
China, para definir la primera norma iso de energía.
Además, en el proceso se han construido relaciones con organismos interna-
cionales de investigación y desarrollos energéticos.
Actividades del proyecto
El programa por un uso eficiente del recurso energético comprende tres par-
tes de aplicación. La primera de ellas es la capacitación de ciento cincuenta espe-
cialistas en gestión energética, a través de un diplomado de cien horas, uno en
43

cada región del país (Atlántico, Antioquia, Cundinamarca, Santander y Surocci-

dente), con el propósito de que los asistentes repliquen lo aprendido y formen a
su vez a trescientos líderes más. La segunda etapa consiste en la implementación
del sistema en cinco empresas,16 una en cada región del país; y la tercera parte del
proyecto tiene que ver con la recolección de la información generada en la segun-
da etapa, con el fin de extender este sistema de gestión energética a todo el país.
Logrando generar mejores resultados empleando menos energía
En la actualidad, la inminente preocupación por los recursos naturales ha des-

plegado el desarrollo en nuevas tecnologías, con la finalidad de alcanzar proyec-
tos de abastecimiento con un bajo impacto al medio ambiente, que garanticen la
sostenibilidad de los sistemas innovadores dentro del ámbito de responsabilidad
empresarial, obteniendo de esta forma ventajas competitivas que las diferencien
de otras:
a. Ahorro de energía o no desperdicio, generar más con la misma energía.

b. Reducción de riesgos asociados con el abastecimiento futuro.
c. Las tecnologías para el abastecimiento y mejora energética (hidroeléc
tricas).
d. Implementación de sistemas de gestión energética empresarial.
En el caso particular de Biofilm, la empresa tomó la decisión estratégica de

adoptar un sistema de gestión energética empresarial, enmarcándolo en activida-
des preparatorias para una clasificación global, identificando los potenciales de
reducción de consumo energético y estableciendo metas dentro de este marco,
para lograr objetivos claramente definidos, como:
a. Mantener un programa de mejoramiento continuo de la eficiencia energé-

tica.
b. Identificar el impacto de las tecnologías de proceso productivo en los índi-
ces de consumo de energía.
c. Incluir los índices de consumo energético en los criterios de planeación de
la producción.
16
Biofilm fue una de las empresas en la Región Caribe colombiana.
44

Definiendo de esta forma el plan de trabajo, en todas las dependencias de la

empresa se orientó al personal para la consecución de las metas energéticas de
la compañía, logrando de esta forma instalar un sistema de gestión energética,
supervisado con indicadores que proporcionan información para la evaluación
del desempeño e identificando el impacto en los cambios tecnológicos aplicados.
Innovación en el diseño de nuevos productos
Biofilm también ha fundamentado una serie de proyectos para desarrollar

mejoras en la fabricación de sus productos. Es así que uno de sus productos
bandera nació por la necesidad de mejorar un producto con sus clientes, lo que
se dio gracias a la alianza con los proveedores. Esta innovación se caracteriza por
una película transparente utilizada para el empaque de alimentos comestibles
con características de alta protección al agua y al oxígeno, para lo que, hasta hoy,
se utilizan películas metalizadas. El objetivo es lograr una mayor durabilidad del
alimento empacado de la que se obtiene con los empaques tradicionales, permi-
tiendo más tiempo de vida útil, mayores tiempos de exhibición en góndolas de
supermercados, sin perder las propiedades del producto. Lo realmente novedoso
es que, a diferencia de una película metalizada, el producto es completamente visi-
ble para el consumidor y tiene el mismo tiempo o más de vida útil. Actualmente,
Biofilm tiene la licencia para este tipo de productos en la región, siendo la única
autorizada para producir este tipo de películas en la región.
Es así como Biofilm nos muestra una forma diferente de hacer innovación, sin
concentrar toda su capacidad innovativa en una sola área de trabajo. La empresa
ha desarrollado y adquirido nuevas tecnologías tanto por iniciativa propia, como
por necesidades detectadas en sus clientes o en convenios con terceros (institucio
nes educativas o proveedores), lo que ha fundamentado una serie de proyectos que
dan como resultado nuevas mejoras en la fabricación o en los productos mismos,
o en los procesos de la organización, logrando de esta forma productos cada vez
mejores y mayor competitividad, elementos esenciales para una de las empresas
líderes de la región.
45

INDUFRIAL S.A.
LÍDER EN LA INDUSTRIA DE
REFRIGERACIÓN EN COLOMBIA
«El matrimonio empresa y universidad es absolutamente necesario…

No haberlo hecho antes es un desperdicio».
Jorge Muñoz, presidente de Indufrial s.a.
El sector de electrodomésticos en Colombia está compuesto por fabricantes

e importadores o comercializadores. Los primeros, a través de los años y con la
apertura de la economía colombiana, se vieron obligados a mejorar su producti-
vidad y lograr un producto que hoy es competitivo y que les ha permitido mante-
nerse en un mercado caracterizado por la innovación constante y las economías
de escala, y que, además, ha estado siempre afectado en menor o mayor medida
por prácticas comerciales irregulares en la importación o introducción al país.
Los fabricantes en el país son, de acuerdo con la Cámara Colombiana de Elec-
trodoméstico de la andi,1 nueve empresas. En la línea blanca (neveras, lavadoras,
cocinas, entre otros) están las empresas Haceb, Mabe, Indusel, Sudelec, Supe-
rior y Challenger. La línea marrón está representada por Challenger s.a., que
ensambla y vende televisores, y Groupe Seb s.a., que representa a las empresas
de pequeños electrodomésticos. Indufrial s.a. está en el mercado de refrigeración
comercial, sus principales competidores son Friomix e Inducol, entre otros. La
competencia internacional es fuerte, especialmente de México, China, Chile y
Centroamérica.
1
Información Cámara Colombiana de Electrodoméstico de la andi. Ver en: http://www.andi.com.co/
pages/comun/infogeneral.aspx?Id=20&Tipo=2
47

¿CÓMO NACE INDUFRIAL S.A.?
Indufrial s.a. nace de la mano de don Enrique Zurek Meza, oriundo de Oca-
ña. Don Enrique, que provenía de una familia de empresarios —sus padres tenían
empresa en esa ciudad—, llegó a Cartagena con la intención de seguir su carrera
militar en la Escuela Naval, en la cual estuvo sólo dos años y donde aprendió valo-
res que le sirvieron para impulsarlo en el aspecto personal y también empresarial.
Más adelante se vinculó con el sector privado, trabajó en la empresa Bavaria y en
Larsen y Gavassa,2 en esta última lideró el primer almacén de la Costa Atlántica.
La experiencia profesional en estas dos empresas fue muy importante para
que tomara la iniciativa de comenzar su propia empresa, Indufrial s.a., una em-
presa cartagenera con más de cincuenta años de existencia (nació en 1956). En
sus inicios se localizó en un pequeño taller en el centro de la ciudad, en la calle
Segunda del Tejadillo. Los primeros años fueron difíciles, como lo son para toda
empresa que se inicia con ahorros personales, a lo que había que sumarle una
ciudad que en esa época no contaba con recurso humano ni un ambiente de nego-
cios adecuado —Cartagena apenas iniciaba su crecimiento industrial en ese año
de 1956.
En 1960 se crearon las bases para el gran desarrollo de Indufrial s.a., con la
adquisición de diez mil metros cuadrados en el barrio El Bosque, lugar donde ac-
tualmente se encuentra ubicada la empresa. Tiempo después se adquierieron seis-
cientos metros cuadrados más, aledaños a la planta, para nuevas ampliaciones.
En 1998, Indufrial s.a. culminó la reconversión industrial, amparada en el
Protocolo de Montreal y tendiente a la eliminación de sustancias agotadoras de
la capa de ozono en el proceso productivo. El Ministerio del Medio Ambiente le
otorgó la constancia uto que, junto con la autodeclaración «Protegemos su vida,
cuidamos la capa de ozono», avalan el cambio en beneficio del medio ambiente.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE INDUFRIAL S.A.
Visión
Permanecer en el mercado como la primera opción de refrigeración comer-
cial, por medio de la calidad, la innovación, el servicio y el cumplimiento de los
compromisos para dar felicidad y bienestar a los empleados y a la comunidad.
2
Empresa originaria de Cúcuta y que llegó a Cartagena con el fin de montar una empresa de electrodomés-
ticos. Esta empresa tenía varios almacenes en Cúcuta, Bogotá, Medellín y Cali.
48

Misión
Satisfacer las necesidades de frío de los clientes institucionales y no institucio-

nales del mercado nacional e internacional, compaginando sus intereses con los
nuestros, a través de la búsqueda del beneficio común.
Principio de equidad
Por principio, todos los clientes son iguales para Indufrial s.a., sus posibilida-
des de compra, sus comportamientos de pago y sus hábitos de programación a
las compras pueden determinar diferencias comerciales, pero siempre, a iguales
hábitos e iguales comportamientos, Indufrial s.a. dará las mismas posibilidades.
Política de calidad
Indufrial s.a. satisface las necesidades de frío de sus clientes, diseñando y

produciendo equipos de refrigeración comercial, garantizando el mejoramiento
continuo de sus procesos y la eficacia del sistema de gestión de calidad, a través
de la competencia del recurso humano y la calidad de sus equipos.
PRODUCTOS FABRICADOS POR LA EMPRESA
Existen cuatro tipos básicos de productos destinados a este sector.

Botelleros: son equipos diseñados para almacenar y mantener bebidas a tempe-
raturas bajas, entre -4ºC y 0ºC.
Congeladores: son equipos diseñados para almacenar alimentos por periodos

prolongados, a temperaturas de -18°C o menores, y en algunos casos sólo por
debajo de los 0°C.
49

Neveras: artefactos cuyas temperaturas establecidas para la conservación de los

productos al interior se encuentran entre los 0ºC y 8ºC.
Vitrinas: son los muebles principales de una tienda o negocio, cuya función
es exhibir, conservar y congelar los productos. Son equipos de doble servicio, es
decir, son capaces de mantener dos temperaturas simultáneamente.
INDUFRIAL S.A., IDEAS FRESCAS PARA SUS PRODUCTOS
Los inicios del proyecto se enmarcaron en una expectativa beneficiosa para la

empresa, como lo expresa la siguiente frase del doctor Jorge Muñoz, presidente
de Indufrial: «El matrimonio empresa y universidad es absolutamente necesa-
rio… No haberlo hecho antes es un desperdicio».
INICIO DEL PROYECTO
La evaluación del desempeño energético y de funcionamiento de los equipos

clasificados como refrigeración comercial viene tomando un gran auge dentro
del país, teniendo en cuenta la normativa existente que regula estos aspectos en
los equipos de refrigeración comercial y el posible tratado de libre comercio con los
Estados Unidos.
50

Por lo tanto, los fabricantes de productos de refrigeración deben estar a la

vanguardia en lo que respecta a certificación del desempeño y reducción del
consumo energético, ante condiciones particulares de operación de los mismos.
La empresa tenía claro, ya hace cuatro años, que era importante contar con
un laboratorio que le permitiera a sus productos ubicarse dentro de los estánda-
res mundiales de consumo energético y utilizar sustancias o materiales que no
fueran dañinos para el medio ambiente. Dentro de ese entendimiento nació un
grupo dentro de la compañía que empezó a trabajar para darle forma a la idea
innovadora.
Más adelante, los miembros del equipo interno vieron la necesidad de realizar
una alianza con la academia. Entonces se logró una asociación con la Universi-
dad del Norte, concretándose en un proyecto para la construcción de un labora-
torio utilizando instrumentos de financiación de Colciencias.3
EN QUÉ CONSISTIÓ EL PROYECTO DE INNOVACIÓN
Se implementó la tecnología y el conocimiento científico alrededor de los

conceptos asociados con métodos de ensayos estandarizados internacionalmente
para equipos de refrigeración comercial.
El proyecto4 de fabricación de un laboratorio de ensayos le permite a la empresa
realizar continuos desarrollos en sus equipos e introducir en el mercado nuevos
modelos, encaminados a mejorar los sistemas de refrigeración bajo los cuales ope-
ran y así optimizar la selección de componentes que los conforman, para lograr
un mejor dimensionamiento de los mismos y reducir sus costos de fabricación y
consumo energético.
La innovación tecnológica desarrollada en este proyecto incluye la articula-
ción de las siguientes tecnologías:
3
El proyecto se denominó «Diseño de un cuarto de pruebas para equipos de refrigeración comercial», y
fue financiado por Colciencias.
4
Ver tesis de grado denominado: Explotación técnica de laboratorio de ensayos de equipos de refrigeración co-
mercial, escrita por Orlando José Méndez Sibaja, para optar por el título de ingeniero mecánico, Universidad
Tecnológica de Bolívar.
51

1. Sistema avanzado de producción y control climático al interior del recinto.

2. Sistema de monitoreo y registro de variables de operación del equipo en-
sayado.
3. Sistema automatizado de apertura y cierre de puertas para los equipos
durante el transcurso de las pruebas.
4. Infraestructura integradora de cada subsistema.
Este laboratorio de ensayos opera bajo condiciones establecidas por las nor-
mas nacionales e internacionales, a su vez posee un rango de operación que le
permite simular zonas climáticas particulares, como, por ejemplo, microclimas
tropicales de alta temperatura y humedad relativa. Tanto el consumo de energía,
como otros ensayos específicos realizados en el laboratorio, son ejecutados y me-
didos bajo métodos estandarizados por normas específicas del país o región del
mercado destino, y en función de las condiciones operativas de los equipos de
refrigeración comercial (temperatura y humedad relativas), relacionadas directa-
mente con la zona climática de funcionamiento.
El recinto de ensayos es capaz no sólo de operar bajo las condiciones norma-
lizadas establecidas, sino bajo cualquier clase climática que especifique un cliente
potencial, comprendidas en un rango entre 15°C y 50°C de temperatura, y 50%
a 80% de humedad relativa, para dar cubrimiento a microclimas particulares de
Colombia y de otras regiones del mundo. El laboratorio de ensayos de Indufrial
s.a. cuenta con la más moderna infraestructura en adquisición y procesamiento
de datos, con el fin de garantizar la veracidad de las mediciones y a su vez estable-
cer una tendencia de comportamiento precisa en los equipos probados.
El Sistema Especial de Acondicionamiento Ambiental fue proyectado bajo
criterios de diseño mecánico tales que permiten mantener constantes las condi-
ciones internas del cuarto —temperatura, humedad relativa y velocidad del aire—,
durante el periodo de ejecución de la prueba (24 horas), o variarlas durante su
transcurso, para evaluar el efecto de modificación de condiciones ambientales
en el tiempo, sobre el consumo energético del equipo. De igual forma, el recinto
permite realizar la medición en el tiempo de variables como presión (alta y baja
en el sistema de refrigeración), temperatura (capacidad para medir temperaturas
en el equipo dentro del área refrigerada y en cualquier lugar fuera de ella en 94
diferentes puntos), humedad relativa (ambiental o interior del equipo ensayado),
corriente eléctrica, voltaje y consumo eléctrico, de tal forma que se puedan ob-
tener innumerables tipos de registros, según sean solicitados o requeridos para
52

el tipo de producto almacenado dentro del equipo de refrigeración comercial o

para el estudio y desarrollo de nuevos productos.
También cuenta con un Sistema Robótico de Abatimiento de Puertas, que permi-
te simular de una manera más real el comportamiento del equipo. El diseño e
implementación de este estricto Sistema de Control de las Condiciones Ambien-
tales permite variar entre valores de +/-2°C para la temperatura y +/-5% para
la humedad relativa, y mantener un flujo de aire comprendido entre 0.1m/seg
- 0.2m/seg, para lo cual también se cuenta con el diseño especial de un sistema de
acondicionamiento y tratamiento de aire, cuyo funcionamiento está normalizado
para el desarrollo y ejecución de las pruebas.
Las dimensiones del laboratorio permiten probar equipos de refrigeración co-
mercial —que son mucho más grandes que las neveras domésticas—, cumpliendo
con las normas que indican unas distancias del equipo a las paredes del cuarto.
Es tal vez el único laboratorio en Colombia que cumple con este requisito.
El anterior análisis nos muestra que el laboratorio de ensayos de equipos de
refrigeración de Indufrial s.a. es una verdadera innovación, donde se integran las
etapas de diseño, fabricación y servicio de la empresa.
SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO
Construido el laboratorio, con las últimas técnicas, quedaba todavía un ca-

mino muy grande por recorrer, sostener y mantener, porque lo que se consigue
debe ser autosostenible en el tiempo. Entonces fue allí donde la empresa vio la
necesidad de asociarse con la Universidad Tecnológica de Bolívar.
Esta sociedad dio origen a un nuevo grupo interdisciplinario, conformado
por gente muy calificada de la Tecnológica de Bolívar y de Indufrial s.a. Uno de
los aspectos que definió este grupo es que el laboratorio es una herramienta para
que el Gobierno Nacional —con la seguridad que brinda la academia— pueda
verificar y certificar todos los productos de refrigeración que entran a Colombia
por el puerto de Cartagena.
Los servicios que puede brindar este laboratorio de ensayos son los siguientes:
1. Ofrecer a quienes compren, vendan o importen productos que produzcan

frío el servicio de certificación de cumplimiento de la normatividad de aho-
rro energético en equipos para refrigeración.
53

2. Herramienta para la formación, ya que se podrá medir y evidenciar el

conocimiento de los futuros ingenieros del área de refrigeración.
ASPECTOS CLAVE DE ÉXITO DE LA INNOVACIÓN

EN INDUFRIAL
Este proyecto innovador, que muestra un relacionamiento claro entre univer-

sidad-empresa-Estado, presenta los siguientes aspectos que han sido clave para el
éxito dentro de una empresa como Indufrial s.a:
1. Liderazgo de la Presidencia de Indufrial s.a. hacia la innovación.

2. La búsqueda de satisfacer necesidades de sus clientes, desde su direcciona-
miento estratégico.
3. Su relación con la academia, pues Indufrial s.a. siempre ha estado ligada
a la academia. El capitán Taua, quien fue socio de Indufrial s.a., ocupó
durante varios años la presidencia del Consejo Superior de la Universidad
Tecnológica de Bolívar. Por otra parte, entre los años 1993 y 2009, Indu-
frial s.a. fue el escenario en que estudiantes de la Tecnológica de Bolívar,
en compañía de sus profesores, aplicaron sus conocimientos; lo que se
evidencia en veintinueve trabajos de grado realizados en la empresa, en su
mayoría del programa de Ingeniería Industrial.5 Actualmente, Indufrial
s.a. preside el Consejo Superior con el liderazgo de Javier Zurek García-
Herreros, vicepresidente de la empresa.
4. Conformación de un equipo de alto nivel con gente de la empresa y de la aca-
demia. Por parte de Indufrial s.a., el liderazgo estuvo encabezado por dos
vicepresidentes y, por parte de la academia, el liderazgo estuvo a cargo de
profesores con los más altos méritos académicos (PhD) y experiencia en el
área de conocimiento.
5. Voluntad de trabajo por parte de la empresa y la academia; para las dos se trata
de una sociedad donde todos ponen y a la vez ganan.
6. La empresa comprende la importancia de la investigación y sabe que sin la aca-
demia no va a ser posible desarrollarla. También sabe que la investigación de
5
Información verificada en la página web de la biblioteca de la Universidad Tecnológica de Bolívar.
54

calidad es costosa —sobre todo si la asume en su totalidad la empresa— y

que la investigación es la razón de ser de la academia. Por lo tanto, el ma-
trimonio universidad-empresa es un buen modelo para hacer innovación
a menor costo para la empresa.6
Por último subrayamos, de acuerdo con lo expresado por Jorge Muñoz, presi-
dente actual de Indufrial s.a., que la asociación entre universidad-empresa es el
camino para lograr el desarrollo de una ciudad como Cartagena de Indias y la
Región Caribe colombiana.
6
http://contraste.unitecnologica.edu.co/es/edicion20/art4
55

EART - TIERRA MAGNA
LA INNOVACIÓN EN UNA EMPRESA DEL SECTOR
TURÍSTICO
«Idea de negocio que hace historia».
Fundada en el 2003, eart (Empresa Administradora de Recursos Turísticos

Patrimoniales) surge con el objetivo de crear productos atractivos para las per-
sonas que visitan el patrimonio cultural o natural de Cartagena de Indias, para
que puedan conocerlos de una manera muy amena y completa. Esta compañía es
la encargada de la comercialización de los productos y administración de bienes
inmuebles de valor patrimonial cultural o natural, con énfasis en la aplicación
de tecnologías de vanguardia en el diseño y creación de productos que faciliten
recorridos atractivos por Cartagena. Tierra Magna1 es una marca de eart.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
La empresa tiene como misión ofrecer soluciones innovadoras de tecnología,

especializadas en la administración y puesta en marcha de recorridos culturales
y turísticos multimedia en bienes inmuebles de valor patrimonial y cultural o
natural.
La empresa tiene como premisas lo siguiente:
• Favorecer los ingresos de los bienes inmuebles, para que estos sean auto-
sostenibles.
1
Tomado de la página web: http://www.tierramagna.com/tierra_ magna.php?la=es
57

• Impulsar el turismo cultural y natural, recreando de forma divertida los

hechos e historias que enmarcan los bienes inmuebles, generando así un
verdadero aprovechamiento del recorrido. Los visitantes pueden escuchar
en cinco idiomas las historias, que tiene un riguroso nivel de investiga-
ción, lo que favorece la recordación de la visita y más posibilidades de
referenciación positiva del lugar.
• Usar la tecnología como un catalizador del conocimiento y la diversión,
ofreciendo contenidos apropiados, que se complementan con material de
apoyo que hace memorable la visita para adultos y niños.
eartrecrea los bienes históricos y naturales de una forma amena e innovado-

ra, llegando a todos los sentidos de los visitantes; la propuesta museográfica y de
infraestructura de servicios de eart, eficiente y adecuada, facilita su comprensión.
RESULTADOS DE LA INNOVACIÓN:
PRODUCTOS INNOVADORES EN EART
Tierra Magna, una marca eart, desarrolla productos innovadores que buscan
favorecer y resaltar los recorridos culturales y naturales. Dentro de esos productos
y/o servicios tenemos:
• La Cartagena de García Márquez
• La Catedral de Cartagena
• El Templo de Santo Domingo
• El Castillo de San Felipe
58

Servicios
También ofrece paquetes de servicios turísticos entre los que podemos men-
cionar:
• Recorridos culturales con audio-guías para conocer monumentos patrimo-

niales y el Centro Histórico.
• Alquiler de equipos exclusivos para guiar grupos tgs, para:
— City Tours
— Walking Tours
— Tour en coches de caballos
— Site Inspection
• Administración por outsourcing o concesión sobre bienes inmuebles de va-
lor patrimonial natural o cultural.
— Investigación y desarrollo de guiones históricos y museográficos de los
bienes inmuebles.
— Producción de audio en diferentes idiomas, dramatizados y musicaliza-
dos, videos y dispositivos didácticos para la comprensión de cada inmue-
ble y su contexto histórico y natural.
— Administración de taquilla, áreas de alimentos y bebidas, y almacenes de
souvenirs.
— Venta y/o alquiler de equipos de audio guía y tgs para uso de los visitan-
tes en áreas cubiertas y al aire libre.
— Investigación de mercado, comercialización y venta de servicios. Diseño
de estrategias de promoción y mercadeo para la captación de nuevos
clientes.
— Implementación de software especializado para monumentos y museos.
• Convenios culturales con colegios y universidades.
• Programas de vacaciones recreativas culturales para empresas.
• Alquiler de vestuarios.
59

SURGE LA EMPRESA A PARTIR DE LA INNOVACIÓN
De acuerdo con el diario La República:2
«La idea inicial del negocio surgió en el 2003, cuando, luego de veintitrés años de
trabajar en el sector turístico, ella (Maria Victoria Maldonado, gerente de la empresa) y
sus dos socios concluyeron que era necesario mejorar la gestión de patrimonio y actuar coor-
dinadamente con los propietarios o administradores del patrimonio cultural y natural para
desarrollar productos que exploraran nuevas formas de empleo y productividad, hacerlos
competitivos e internacionalizar su operación con guiones históricos rigurosamente elabora-
dos y en múltiples idiomas y tecnologías».
El proyecto tuvo desde el principio el apoyo de la Universidad Tecnológica de

Bolívar, que para la época presidía la Incubadora de base Tecnológica de Bolívar.
Esta última acogió inmediatamente la idea, en ese momento la entidad era diri-
gida por la doctora Rocío Corena.
También contó con el apoyo del Sena y del Ministerio de Cultura, y con el
respaldo financiero de Bancoldex, el Banco de Crédito y el Fondo Nacional de
Garantías. En el piloto se invirtieron 350 millones3 y todos los instrumentos que
para la época (2004) tenía el Gobierno colombiano para incentivar la creación de
nuevas empresa. La investigación se realizó con recursos del Sena, gracias a un
concurso que ganó la naciente empresa sobre Proyectos de Innovación y Bases
Tecnológicas en torno al patrimonio; créditos de Bancoldex —con respaldo del
Fondo Nacional de Garantías— y dinero propio de los socios de la empresa.
Se ha dicho siempre que, más que playas, Cartagena tiene un gran tesoro mo
numental y una historia centenaria. Muchos turistas vienen en busca de esa ri-
queza representada en iglesias, castillos y fortalezas de piedra, entre otras edifica-
ciones construidas por los españoles. La idea nació, entonces, para satisfacer las
necesidades —o desterrar las debilidades— que había por la inexistencia de una
herramienta en materia turística que permitiera, de forma moderna y fácil de ma-
nejar, la posibilidad de profundizar en temas históricos y culturales, indispensa-
bles para atender a los turístas y potencializar los atractivos turísticos de la ciudad.
2
http://www.larepublica.com.co/archivos/pymes/2011-03-16/la-firma-eart-y-sus-audioguias-revolucionaron-
la-forma-de-mirar-la-historia-de-cartagena_124283.php . El 4-iv-2011.
3
http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/R/r_nueva_toya_nov3_2007/r_nueva_toya_
nov3_2007.asp .El 4-iv-2011
60

En la época en que comenzó este proyecto, de acuerdo con el estudio denomi-

nado4 Desafíos del sector turístico en la Región Caribe colombiana (2005), se planteaba
la necesidad de emprender un programa regional para desarrollar productos que
mejoraran la oferta existente, desarrollar nuevos segmentos de mercado y crear
productos que involucraran los diferentes destinos de la región en función de
su complementariedad. De manera paralela al mejoramiento de la oferta en los
productos sol y playa, congresos y convenciones, se planteaba desarrollar nuevos
productos.
Gestada por un trío de cartageneros y madurada durante años, en el año 2003
era la única experiencia de su tipo en América Latina. La iniciativa permite que
cualquier persona recree la historia de la ciudad mientras recorre sus monumen
tos, calles y plazas, con una audio guía.
En este año 2003, cuando la Toya Maldonado5 creía haber terminado su ciclo
en ese sector de la economía local, empezó a darle forma, junto con los arquitec-
tos Alberto Herrera y Pedro Ibarra, a una idea que había tenido después de re-
correr medio mundo y experimentar la frustración de no entender algunos reco-
rridos en ciudades patrimoniales, por existir barreras idiomáticas y limitaciones
tecnológicas. La Toya quería darle un uso productivo al patrimonio de la ciudad
y consideró que los recorridos por los monumentos ayudados con la tecnología
eran algo innovador y necesario en nuestro entorno. La idea, aún sin madurar, se
convirtió en una sociedad en agosto del 2003, cuando nace la Empresa Adminis-
tradora de Recursos Turísticos Patrimoniales (eart).
A partir de eso, su producto estrella, Tierra Magna (una historia contada frente
a los monumentos patrimoniales con ayudas tecnológicas), tuvo que hacer todo
un periplo que inició, como ya dijimos, en la Incubadora de Empresas de Bolívar,
una convocatoria del Sena y tocando las puertas crediticias de Bancóldex.
Después de muchas jornadas de investigación concretaron un proyecto que se
denominó «Desarrollo de turismo patrimonial con modelo patrimonial natural,
religioso y militar», que contaba con todos los componentes que demanda un pro
yecto empresarial de base tecnológica que, hasta ese momento, no era conocido
en el país.
4
Documento de Trabajo de Economía Regional «Turismo y Desarrollo del Caribe Colombiano», Banco de
la República, noviembre del 2006, No. 79. http://www.banrep.gov.co/documentos/publicaciones/regional/
documentos/dtser-79.pdf
5
Apodo de María Victoria Maldonado de Espinosa.
61

Después de investigaciones, cursos y de tocar muchas puertas, la idea de estos

cartageneros se materializó el 16 de junio del 2007, cuando se iniciaron las histo-
rias contadas con el primer producto, la historia del Templo de Santo Domingo,
tras un convenio suscrito con el Arzobispado de Cartagena. El Arzobispado per-
mite la visita al centro religioso, a cambio de una compensación que es utilizada
en las obras sociales de la Pastoral Social y el Banco de Alimentos.
Después del Templo de Santo Domingo llevaron este modelo a otros monu
mentos y recorridos de la ciudad, e incluso a otras ciudades, porque en esa empre
sa «nunca se deja de soñar», señala la Toya Maldonado.6
LA INNOVACIÓN: TIERRA MAGNA, HIBRIDACIÓN EN EL

SECTOR TURÍSTICO DE CARTAGENA DE INDIAS
¿Cómo funciona?7
Se trata de un sistema electrónico de audio guías que permite a los turistas tener
acceso a guías personalizadas que ofrecen información histórica y técnica de la
fortificación, monumento o recorrido. También se puede elegir el tiempo de per-
manencia y el recorrido en el sitio; las audioguías están disponibles en español,
inglés, francés, italiano y alemán. Con este sistema se pueden hacer dos tipos de
recorrido: el básico, que dura alrededor de 45 minutos, y el largo, de dos horas
y media.
El recorrido del Templo de Santo Domingo, por ejemplo, cuenta la historia
de este lugar que tiene más de cuatrocientos años de construido, y que fue ataca-
do y destruido parcialmente por los piratas ingleses. Con una audioguía, paneles
didácticos, videos y la recreación de actores ataviados con pomposos vestidos
de los tiempos del dominio español, el visitante se transporta a los orígenes del
templo, en el siglo xv.
6
http://rse.larepublica.com.co/archivos/pymes/2009-03-21/idea-de-negocio-que-hace-historia_69727.php.
El03-IV-2011.
7
http://www.eltiempo.com/archivo/documento/mam-2611488 .El 03-iv-2011.
62

Al entrar a la iglesia, los turistas prenden las audioguías —parecidas a un

discman— que los acompañan en todo el recorrido, reciben, además, un mapa
con las doce estaciones en las que se dividió la historia de Santo Domingo, el tem
plo que domina la plaza del mismo nombre y donde se encuentra la gorda “Ger-
trudis”, la escultura que donó a la ciudad el maestro Fernando Botero. En cada
estación el visitante encuentra una pantalla de video con imágenes que comple-
mentan la historia hablada. Como sucede en los grandes museos del mundo,
el turista, a medida que llega a una estación determinada, presiona el número
correspondiente en la audioguía para continuar con la historia.
LA MÁS RECIENTE INNOVACIÓN: «LA CARTAGENA

DE GARCÍA MÁRQUEZ»
«La Cartagena de García Márquez. Historias reales e imaginarias»8 es el nom-

bre de este paseo literario por los portales, jardines, casas y escondites que pre-
senciaron los amores contrariados de Florentino Ariza y Fermina Daza en El amor
en los tiempos del cólera.
También permite al visitante recorrer el convento donde ingresó la niña Sier-
va María en Del amor y otros demonios o visitar la casa de su padre, el extraño mar-
qués de Casalduero, además de otros lugares vinculados a la literatura y a la
historia personal de García Márquez.
El Nobel de Literatura escribió ambas obras durante sus visitas en los años
ochenta y noventa a Cartagena, ciudad a la que llegó por primera vez en 1948,
huyendo del “Bogotazo”, para continuar sus estudios de Derecho.
El proyecto de esta ruta literaria y turística supone la materialización de una
costumbre que inició hace ocho años el propio Jaime García Márquez quien,
como directivo de la Fundación para el Nuevo Periodismo Iberoamericano (fnpi)
y hermano de Gabriel García Márquez, se ofrecía a acompañar a los visitantes en
su recorrido a estos lugares tan vinculados con la vida y obra de García Márquez.
8
http://www.elpais.com.co/elpais/colombia/noticias/cartagena-presenta-ruta-turistica-sobre-mundo-
gabriel-garcia-marquez .El 02-iv-2011
63

ELEMENTOS ESTRATÉGICOS DE LA INNOVACIÓN EN EART
El turismo es uno de los principales motores de la economía de la ciudad de

Cartagena, es por esto que la industria turística necesita desarrollar productos
innovadores para convertirse en una ciudad que innova y compite en este sector
de la economía, con los mejores destinos del mundo. Como hemos analizado, un
ejemplo claro de innovación en el sector es la empresa eart.
En este análisis hay varios elementos que vale la pena resaltar:
1. El primer elemento tiene que ver con el liderazgo. En el desarrollo de esta em-
presa la innovación liderada por su gerente fue el motor de la gestión.
2. Las fuentes de innovación utilizadas por la empresa están ligadas a la oportunidad
que brinda el entorno en lo histórico y cultural. Aprovechan al máximo las
relaciones que tiene la empresa con el entorno.
3. La naturaleza de la empresa permite permear la innovación a otros productos
lo que facilita aumentar el espectro de innovación.
4. La principal herramienta de innovación está en el uso de tecnología de punta.
5. A pesar de caracterizar la innovación en resultados puntuales de innovación
en producto, se evidencia una clara interrelación con el entorno pues, a
través de las alianzas, han podido hacer innovaciones de tipo organizacional.
Ejemplo de esto es su último producto, la «Cartagena de García Márquez».
64

FUNDACIÓN PROBOQUILLA-CINTEL
CARTAGENA CRECE INNOVANDO
«La innovación en lo social».
FUNDACIÓN PROBOQUILLA
Siendo una organización privada, sin ánimo de lucro, la Fundación Proboqui-

lla promueve acciones para el mejoramiento del nivel de vida de los habitantes de
La Boquilla y sus veredas, a través del direccionamiento de diferentes programas y
proyectos, consolidados en cuatro ejes, que se han denominado así:
• Programa educación. Pretende facilitar los alcances de los procesos educati-

vos de la población beneficiaria, a través de becas, proyectos educativos y
la formación específica en el desarrollo integral y el liderazgo.
• Programa salud. Busca apoyar en salud a la población infantil beneficiaria y
su núcleo familiar, a través de la atención integral y la educación preventi-
va, que permitan el desarrollo físico y mental adecuado.
• Programa prosperidad. Crea y promueve el desarrollo económico y social
de las personas mediante procesos integrales, orientados a las iniciativas
y capacidades de los grupos e individuos en temas de desarrollo humano,
formación y generación de ingresos.
• Programa infraestructura. Facilita, gestiona y desarrolla proyectos de desarro-
llo encaminados a la rehabilitación y construcción de infraestructura física
en la zona de influencia de la Fundación Proboquilla.
Para llevar a cabo los programas estratégicos anteriores se apoya en las siguien-
tes unidades:
65

• Gestión administrativa. Responsable de organizar, planificar, ejecutar y eva-

luar las acciones de la fundación en cuanto a recursos físicos y adquisición
de bienes y servicios.
• Gestión financiera y contable. Responsable de todo el registro de las opera-
ciones en el sistema contable.
• Tecnología de la información y las comunicaciones. Responsable del registro y di-
fusión de los proyectos de educación, salud, prosperidad e infraestructura.
• Marketing y comunicaciones. Responsable de la gestión de mercadeo, oferta
de servicios y de las comunicaciones institucionales.
ANTECEDENTES DEL PROYECTO
El uso y penetración de Tecnologías de la Información y de las Telecomunica-

ciones (tic) en Cartagena, de acuerdo con el dane, se encuentra muy por debajo
de la media. Según una encuesta realizada por esta entidad, sólo el 24,5% de
los cartageneros accedieron a internet en el último año. Un porcentaje que está
13 puntos por debajo del promedio nacional y corresponde casi a la mitad del
porcentaje de Bogotá, que registró un 46,8%. Cartagena se ubicó en el puesto
número veintiuno entre veinticuatro ciudades y áreas metropolitanas, sólo supe-
ró a Barranquilla, San Andrés y Quibdó. La encuesta también mostró que sólo
el 7% de los hogares de la Región Caribe tienen conexión a internet, 5 puntos
por debajo del promedio nacional, que se ubica en 12, y casi la tercera parte del
registro de Bogotá, ciudad en la que el 23% de los hogares cuenta con acceso a
esa tecnología.1
En esta región del país sólo el 10% de los hogares cuentan con un computa-
dor, mientras que el promedio nacional es del doble. En Bogotá, el 40% de los
hogares tiene un computador y en Antioquia y Valle, 22 y 23%, respectivamente.
Solamente el 29% de los cartageneros mayores de cinco años usaron un com-
putador durante el último año. Es el segundo registro más bajo dentro de las vein-
ticuatro ciudades medidas, Cartagena sólo superó a Quibdó en este indicador.
1
Información del diario El Universal de Cartagena del 12 de marzo del 2011 en: http://www.eluniversal.
com.co/cartagena/actualidad/cintel-firma-acuerdo-tecnologico-con-cartagena
66

Barranquilla, Riohacha y Sincelejo se ubican también en los lugares más bajos.

Mientras tanto que el 55% de los bogotanos usaron un computador en el último
año.
En la actualidad, las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones son
elementos de cambio y de ruptura de paradigmas relacionados con la organiza-
ción social. Las tic son fundamentales para dar a la sociedad nuevas formas de
relacionarse y de acceder al conocimiento.
En el año 2005, Cintel decidió la ejecución de un proyecto de investigación
aplicada en el tema de inclusión social en tic y escogió a la comunidad de La
Boquilla luego de analizar diferentes alternativas —además, aprovechando que la
Fundación Proboquilla se encontraba definiendo un proyecto para la implemen-
tación de varios Centros Tecnológicos Comunitarios (ctc) en La Boquilla.
Con el tiempo, el aprendizaje del equipo y el impacto del proyecto en la pobla
ción llevó a un proceso de apropiación en tic para la inclusión social. Dado el
auge del proyecto, aunado al apoyo e interacción de entidades aliadas del orden
nacional e internacional, en el año 2009 se amplió el proyecto a otras zonas
de la ciudad. Con el fin de propiciar otras zonas de inclusión social y la exten-
sión de actividades en otras zonas de Cartagena el proyecto se denominó «Carta-
gena crece innovando».
Los centros tecnológicos creados en La Boquilla se enmarcan dentro del pro-
yecto de inclusión digital que adelanta Cintel,2 este pretende desarrollar un mo-
delo que permita incluir social y digitalmente a la comunidad de La Boquilla, a
través de proyectos en educación (inicialmente), salud y gobierno en comunidad,
para que se involucre en un marco de desarrollo y productividad.
Con diecisiete equipos y un servidor, conectividad a internet de banda ancha,
sistema operativo y aplicaciones, personal capacitado, mobiliario, etc. se atiende
una población de quince mil personas aproximadamente. El centro está ubicado
en un salón de la sede de la Fundación Proboquilla. Este proyecto se inició con el
nombre «Apropiación de las tic para la inclusión social en La Boquilla».
2
En: http://www.cintel.org.co/andicom/export/sites/default/andicom/inicio/salaprensa/noticias17.html
12-iii-2011
67

EL PROYECTO: CARTAGENA CRECE INNOVANDO
El proyecto Cartagena crece innovando, liderado por Cintel y la Fundación

Proboquilla, se viene desarrollando desde el 2005 y contempla varios componen-
tes, como es el de familiarizar a diferentes miembros de la comunidad con las tic,
para lograr así un impacto en materia educativa —una comunidad con acceso a
la información a partir de la estrategia de aulas abiertas pero a su vez con herra-
mientas para mejorar su productividad.
El aporte de Cintel por medio de su modelo de inclusión social ha permitido
desarrollar la infraestructura tecnológica implementada y las metodologías que
se están construyendo a partir de las necesidades de la población; todo esto ha
permitido que la comunidad aumente sus conocimientos en el uso de las tic y
que puedan usarlas en sus actividades diarias.
El proyecto tiene como referencia conceptual la hipótesis de que a través del
proceso de apropiación de las tic es posible propiciar escenarios de inclusión
social. Esta hipótesis se deriva del entendimiento de la capacidad, soporte y trans-
versalidad de estas tecnologías en distintos ámbitos y contextos de la sociedad. El
proceso de apropiación de las tic para la inclusión social caracteriza la dinámica
de la relación entre los individuos y las tecnologías en función de la transforma-
ción de las condiciones, contextos y entornos que limitan el desarrollo integral
del individuo dentro de la sociedad.
Objetivos del proyecto
El proyecto tiene como objetivo principal propiciar los escenarios de inclusión

social a través del uso y apropiación de las tic, en los cuales los niños, las madres,
los líderes comunitarios y la población en general puedan desarrollar y fortalecer
habilidades innovadoras, para transformar y derribar las barreras que les impiden
el acceso a los beneficios provenientes de la participación social productiva.
En el 2011, el proyecto se centra en fortalecer la infraestructura tecnológica
como parte del capital tic del proyecto, implementada en el corregimiento de
La Boquilla y demás instituciones vinculadas en Pasacaballos, Torices y el sector
Ricaurte del barrio Olaya Herrera; y en crear un ambiente propicio para el ecosis-
tema de aprendizaje conocimiento e innovación, proveniente de las instituciones
beneficiadas, stakeholders, Cintel y la población.
68

Resultados3 de la infraestructura de apoyo
En La Boquilla se han implementado cuatro Centros Tecnológicos Comuni-

tarios (ctc) que conforman la infraestructura en tic.
• ctc1.Ubicado en el colegio Ineteb, institución pública con más de dosmil

estudiantes, con sede en La Boquilla. Los usuarios principales de este ctc
son estudiantes y profesores. La sala cuenta con veinte computadores y
un servidor con conexión a internet. Además, cuenta con un aula móvil
equipada con diecisiete computadores.
• ctc2. Funciona en las instalaciones de la Fundación Proboquilla una sala
copatrocinada por la etb, que tiene la labor operativa y administrativa de
la misma. Está disponible para toda la comunidad, enfocado a brindar capa-
citación a los adultos. Cuenta con diecisiete computadores, con conexión
a internet de banda ancha y aplicaciones de oficina y navegación.
• ctc3 (Centro de Orientación para el Bienestar Ciudadano-cobic). Está
abierto a toda la comunidad y enfocado a brindar capacitación a los adultos
especialmente en la incorporación de las tic a sus actividades producti-
vas. Cuenta con diecisiete computadores con aplicaciones de oficina y
conexión a internet.
• ctc4 (Centro Integral Tierra Baja). Ubicado en la vereda Tierra Baja, es el
más nuevo de los centros tecnológicos y tiene el copatrocinio de la etb.
Educación
El aula móvil entregada al colegio Ineteb cuenta con diecisiete computadores

portátiles. Esta aula puede ser desplazada a los salones en donde se dictan las
clases, con el fin de que puedan ser utilizados por los docentes como medio de
apoyo en el proceso de enseñanza. Les permiten también a los docentes realizar ac-
tividades de investigación sobre los temas a enseñar, generar contenidos y utilizar
contenidos y recursos educativos que ofrece la web.
Durante las clases, los estudiantes se organizan por grupos (máximo de tres
estudiantes) y se asigna un computador por grupo, en este se apoyan los estudian-
3
htt://www.andicom.org.co/andicom/opencms/andicom2008/inicio/salaprensa/primer_plano_801.html
El 12-iii.2011
69

tes, guiados por el maestro, para realizar actividades investigativas y utilizar los
contenidos y recursos educativos; mediante debates y actividades de reflexión se
apropian y construyen conocimiento de forma colectiva.
El convenio con Computadores Para Educar permitió que en la sede del Co-
legio Ineteb Madre Bernarda se haya hecho realidad la dotación de la biblioteca
y el complemento del aula tecnológica. A esta sede fueron donados diez equipos,
de los cuales cuatro se encuentran en la biblioteca y seis en el aula tecnológica.
Son diez los computadores entregados al Colegio Ineteb Madre Bernarda, con
estos se benefician 318 niños.
Salud
• Convenio con el Instituto de Patrimonio Cultural de Cartagena (ipcc)
para la asignación de un salón en la Casa de la Cultura, en el cual funcio-
na actualmente el Centro de Orientación al Bienestar Ciudadano (cobic).
• Convenio con el programa gubernamental Computadores Para Educar
para la dotación de la Casa de la Cultura.
• Adecuación del cobic con quince computadores, un videobeam, una im-
presora y un equipo de sonido para videoconferencias.
• Realización de cuatro videoconferencias sobre diabetes, hipertensión, cán-
cer de cuello uterino y parasitismo, dirigidas a los trabajadores de la salud
de La Boquilla y Cartagena, con el apoyo de la Universidad Javeriana. Con
estas videoconferencias se capacitaron veintitrés personas.
Otras actividades
• Lanzamiento de la página web La Boquilla con más de doscientos partici-
pantes activos. Al 17 de diciembre del 2008, en el portal www.miboquilla.
com se habían registrado 165 personas.
• Entre el 5 de septiembre y el 17 de diciembre se registraron 4.559 visitas al
portal www.miboquilla.com.
• Realización y tabulación de 424 encuestas para medición de impacto de
actividades del proyecto en la comunidad.
• Implementación del Sistema de Georeferenciación del proyecto, con el fin
de hacer seguimiento a cada una de las zonas de La Boquilla, de acuerdo
con los indicadores de salud, educación, vivienda, tecnológico y generales,
que están en la metodología de medición de impacto de Cintel.
70

Fortalecer a la comunidad: el avance y las herramientas tic
La idea de la apropiación de las tic se enfocó inicialmente en la realización

de actividades encaminadas a mejorar los procesos educativos de la comunidad,
de tal manera que se facilitara el acceso a la información y al conocimiento,
mostrándolas como elementos promotores —y fundamentales— para el desarro-
llo económico, como herramientas generadoras de bienestar y como elementos
reductores de pobreza, para toda la comunidad. Se le insistió a la comunidad
en que la relación de los individuos con las tecnologías es fundamental para la
transformación de las condiciones, contextos y entornos que limitan el desarro-
llo integral de un individuo dentro de la sociedad.
Todo lo anterior se ejecutó en cuatro etapas: el capital tic, sensibilización, uso y
apropiación.
En el plan de trabajo se propusieron objetivos como:
• Fortalecer la infraestructura tecnológica como parte del capital tic del

proyecto, implementada en el corregimiento de La Boquilla y en el ámbito
de las instituciones vinculadas en Pasacaballos, Torices y el sector Ricaurte
del Barrio Olaya Herrera, así como mantener en operación los centros
tecnológicos comunitarios que operan actualmente.
• Fortalecer la identidad del proyecto y crear un ambiente propicio para la
conformación de ecosistemas de aprendizaje, conocimiento e innovación
abierta, provenientes de las instituciones beneficiadas, los stakeholders, Cintel
y la población.
• En educación, apoyar la estrategia de uso de las tic en las instituciones
educativas beneficiarias del proyecto.
• En salud, establecer un convenio con una organización del sector salud
para desarrollar programas de promoción y prevención y otras actividades
que orienten a la comunidad en el cuidado personal y ambiental.
• En productividad, desarrollar actividades de apropiación de las tic que
permitan a la población mejorar la productividad en las actividades eco-
nómicas de la ciudad, mediante estrategias de divulgación de temas de
interés para la comunidad, entre otras.
• En medición de impacto, realizar la medición respectiva, construir el do
cumento y presentar los resultados.
71

FIGURA 1
Proceso de apropiación de las tic para la inclusión social
social
fortalecimiento comunitario
INNOVACIÓN
clu sión 4.
APROPIACIÓN
Aprendizaje y
In INNOVACIÓN Autogestión
3.
INNOVACIÓN USO
Participación
2.
SENSIBLIZACIÓN
1.
Contacto Capital humano
Capital
TIC
Capital físico — Infraestructura
Proceso de apropiación TIC para la inclusión social
Fuente: Cintel, 2001.
El proceso y sus herramientas
Para comenzar el proyecto se definieron las etapas, así:
• Etapa 1 — Recurso humano y fisico fundamentales para el desarrollo de la labor.

Esto se resume en la adecuación y apoyo para realizar las tareas y cumplir
las metas que se han definido, para llevar a cabo con productividad los
objetivos del proyecto.
• Etapa 2 — Sensibilización. Se trata de los primeros contactos con las herra-
mientas, se adquieren conocimientos básicos sobre su uso y se propicia
una sensibilización de lo que podría significar su aprendizaje. El nivel de
dependencia del acompañamiento es alto. Contempla las primeras visitas
a los Centros Tecnológicos Comunitarios (ctc).
• Etapa 3 — Uso. Los individuos realizan visitas constantes a los ctc, hacen
uso de las tic y reciben más formación sobre su aprovechamiento. El nivel
de dependencia del acompañamiento es medio y en ocasiones bajo. Los
72

individuos comienzan a relacionar el uso de las tic y las necesidades que

deben satisfacer. Hay individuos que proponen soluciones a sus necesida-
des soportadas en el uso de las tic y que requieren de formación adicional.
• Etapa 4 — Apropiación. Los individuos realizan visitas constantes a los ctc,
hacen uso de las tic, reciben o imparten formación sobre su aprovecha-
miento. El nivel de dependencia del acompañamiento es bajo y en ocasio-
nes nulo. Los individuos relacionan el uso de las tic y las necesidades que
deben satisfacer. Hay individuos que proponen y suministran soluciones a
sus necesidades soportadas en el uso de las tic.
En ese sentido, el fomento de la innovación en el uso y apropiación de las tic

en los individuos y en la comunidad se considera como elemento estratégico para
que los proyectos y actividades sustentadas en las tic redunden en la creación de
escenarios de inclusión social. Logrando de esta forma que un gran número de ha
bitantes realice actividades económicas en las cuales aprovecha sus habilidades y
oficios, con base en todos los conocimientos adquiridos durante su participación
en el proyecto. El fomento de la innovación se ha considerado como el elemento
estratégico para que los proyectos y las actividades relacionadas con las tic tengan
mayor impacto y beneficio para la comunidad.
Hay que tener en cuenta que los resultados demuestran que existe la necesi-
dad de fortalecer las actividades intensivas en uso de las tic para la promoción
de la salud y la prevención de la enfermedad. Este tipo de actividades deben ser
diseñadas para dos grupos de población distintos, niños (entre ocho y diecisiete
años) y adultos (mayores de dieciocho años).
STAKEHOLDERS DEL PROYECTO
Las actividades en las cuales los habitantes hacen uso de las tic dentro del pro
yecto se fundamentan en el conocimiento y en la aplicación de estas tecnologías
por parte de Cintel, Proboquilla y los stakeholders, así como en el respeto del co
nocimiento y de las manifestaciones culturales propias del corregimiento de La
Boquilla.
A continuación se presenta un cuadro con los principales stakeholders que
han participado en el desarrollo del proyecto y que han sido clave para el éxito
alcanzado.
73

CUADRO 1
Stakeholders
Año Stakeholders
2006 Cintel, Intel, sena, etb, Compartel, Armada Nacional, Corporacion
Colombia Digital, Intel, Microsoft, Ofitel, Orange, Universidad de
San Buenaventura.
2008 unad, Colciencias, Funcicar, Pontificia Universidad Javeriana,
Ministerio de tic, Computadores Para Educar, hp, Instituto de
Patrimonio y Cultura.
2009 Fundacion Mamonal, Fundacion Granitos de Paz, Phidias Software,
Promigas, Columbus Networks, Asesores y Consultores en
Mercadeo ltda.
Fuente: Cintel, 2011.
RECONOCIMIENTO FUNDACIÓN PROBOQUILLA-CINTEL:

CARTAGENA CRECE INNOVANDO
Durante los cinco años que tiene el proyecto ha logrado los siguientes avances
y reconocimientos:
• La consolidación de seis Centros Tecnológicos Comunitarios (ctc) y cua-

tro sedes en otras zonas de Cartagena (Pasacaballos, Torices y Olaya He-
rrera).
• Dotar de conectividad a internet con las mejores especificaciones existen-
tes.
• Ofrecer doscientos computadores en el corregimiento de La Boquilla.
• Consolidar grupos de niños innovadores: Clubes Creativos y Reporteri-
tos.
• Dos portales web con contenidos locales y de utilidad para los procesos
educativos y productivos.
• Beneficiar directamente a más del 30% de la población del corregimiento
de La Boquilla.
74

• Reducir el nbi de la población de La Boquilla en dos puntos porcentuales.

• Premio Innovación en tic 2010, entregado por el Observatorio del Caribe
Colombiano.
• Segundo puesto en la categoría Changing Lives en el Broadband Infovi-
sion Awards (París).
• Aceptación del proyecto en la Red Europea de Living Lab- Enoll, siendo el
primer proyecto vinculado en Colombia.
• Premio de ahciet, segundo puesto en innovación en tic, y Educación
Congreso de Ciudades Digitales.
• Presentación de propuesta a la convocatoria del Pacto Social-Ministerio
tic.
FACTORES CLAVE DE ÉXITO DEL MODELO DE

INNOVACIÓN
Este proyecto se consolida como un caso particular de innovación en gestión

con un aporte social importante. A continuación se muestran algunos factores
clave del éxito de este modelo de innovación:
• La hibridación del uso de tecnologías con la aplicación de un modelo de in-

clusión social utilizado con éxito en una población necesitada y con pocas
oportunidades, como es la que atiende la Fundación Proboquilla.
• Las alianzas estratégicas han sido un factor importante para el éxito de este
proyecto innovador. La primera alianza la constituyeron la Fundación Pro-
boquilla y Cintel. Luego se vincularon las diferentes instituciones que han
participado en este proyecto durante los cinco años de existencia (como
se puede apreciar en el Cuadro 1). Es un típico modelo de Triple Hélice
donde se han sentado a trabajar el sector científico, empresas y Gobierno.
• El liderazgo hacia la realización y desarrollo de proyectos innovadores que
ha impuesto la Fundación Proboquilla.
• El proyecto muestra resultados que lo definen como un proyecto innova-
dor, tal y como lo confirman los reconocimientos nacionales e internacio-
nales que ha recibido hasta la fecha.
75

MAYATECH LTDA
UNA EMPRESA QUE NACIÓ CON EL APOYO
DE INCUBAR BOLÍVAR
«Mayatech, una spin-off universitaria».
Mayatech es una empresa joven y una de las primeras que fueron incubadas
por la Corporación Incubadora de Empresas de Bolívar. Su proceso de creación
se cristalizó gracias al apoyo dado por la convocatoria para la creación de empre-
sas de base tecnológica a través del sena y Colciencias.
EL NACIMIENTO DE UN EMPRESARIO
Daniel Maya Jiménez era en el año 2003 un joven estudiante de ingeniería

electrónica —en la Universidad Tecnológica de Bolívar (utb)— muy inquieto y
con capacidad de desarrollar ideas. La utb en esa época dirigía la Corporación
Incubadora de Empresas de Bolívar, y la rectora de esta universidad, la doctora
Patricia Martínez Barrios, era también presidente de la Junta Directiva de la in-
cubadora. La Dirección Ejecutiva de la incubadora estaba en cabeza de la doctora
Rocío Corena y la sede estaba ubicada en el barrio de Manga, en el Campus Casa
Lemaitre (una de las dos sedes actuales de la Universidad Tecnológica de Bolívar).
En el proceso empresarial de Daniel Maya se juntaron dos cosas, la primera
tiene que ver con su características personales y la segunda tiene que ver con el
ambiente externo, pues en ese momento se inciaba la cultura del emprendi-
miento en la Universidad Tecnológica de Bolívar, con las asignaturas de Cáte-
dra Empresarial (Creación de Empresa) y el apoyo que la Tecnológica le estaba
dando a la incubadora, brindándole el espacio para su funcionamiento y la lo-
77

gística empresarial —un claro ejemplo en donde se encuentran el ser humano

y la circunstancia. Donde de acuerdo con el modelo de Shapero1 hay una per-
cepción de deseabilidad y una percepción de factibilidad. La primera se dio por
ese interés creativo del joven ingeniero y la segunda por el ambiente que había
alrededor del emprendimiento y el apoyo de la Incubadora de Bolívar, que tam-
bién proporcionó la asesoría necesaria para evaluar la factibilidad del proyecto
empresarial.
DE LA IDEA UNIVERSITARIA A LA EMPRESA
Lo que inició como un proyecto de grado se convirtió más tarde en una de

las incubaciones más exitosas de la Incubadora de Empresas de Bolívar. El pro-
yecto de grado de Maya Jiménez consistía en crear una incubadora para niños
prematuros. La tesis de grado se tituló: Diseño y control de una cámara con control
de temperatura para neonatos. El proyecto generó entusiasmo en diversos ámbitos
de la ciudad, tal vez era la primera vez que una tesis de grado se abría campo en
el sector de la innovación empresarial y de una manera muy satisfactoria, pues
estaba directamente encaminada a resolver un problema puntual de la ciudad.
Desarrollar esta incubadora con recursos escasos e ingeniería local fue un
avance grande en la aplicación de trabajos de grado a la realidad.
Como dijimos, esta idea resultante de un esfuerzo académico se hizo realidad
con el apoyo de la Incubadora de Empresas de Bolívar y el sena, con la convoca-
toria de creación de empresas con base tecnológica del año 2003-2004.
LA INNOVACIÓN DE DANIEL MAYA
El invento de Maya Jiménez es una incubadora mucho más económica que

las que se producen en países desarrollados. A diferencia de una incubadora im
portada, cuyo costo puede estar fácilmente en los veinte millones de pesos, la in-
cubadora de Daniel —como se le bautizó en su momento— tiene un costo aproxi-
mado de doscientos mil pesos.
1
Shapero, A (2004). The Entrepreneurial Event in kent c.a. (Ed) The Environment for Entrepreneurship, Lexington
Book, d.c. Health, 1984.
78

Fue íntegramente desarrollada y elaborada con conocimiento local e ingenie-

ría del país. Inclusive los materiales eléctricos y electrónicos fueron adquiridos
en el comercio local.
Dos años se demoró Maya Jiménez diseñando y construyendo la incubadora,
ya que tuvo que aprender los procedimientos médicos necesarios para entender
cómo funciona la medicina en los casos de incubación. Al entender el tema de
salud logró combinar este conocimiento con el de ingeniería electrónica, el as-
pecto empresarial vendría después.
En el inicio del proceso empresarial y en el desarrollo del producto innovador
que dio origen a la empresa Mayatech hubo un elemento fundamental: la Uni-
versidad Tecnológica de Bolívar, en cumplimiento de su misión empresarial y de
acuerdo con su direccionamiento estratégico, había implementado en todos sus
programas académicos la obligatoriedad de que sus estudiantes realizaran prácti-
cas académicas.
Maya realizó sus prácticas académicas en el Hospital de Bocagrande y en la
Maternidad Rafael Calvo, lo que le permitió encontrarse con el mundo de la medi-
cina y, más exactamente, con el tema de la maternidad. Ese nuevo espacio le ayu-
dó a encontrar oportunidades de mercado para lo que hoy en día es Mayatech.
QUÉ ES MAYATECH
Mayatech es una empresa que ofrece incubadoras para neonatos, que nace
gracias a las capacidades empresariales del emprendedor Maya Jiménez, a la opor-
tunidad que detectó en el mercado, a que se presentó en una convocatoria para
la creación de empresas con base tecnológica y a que lo apoyó la Incubadora de
Empresas de Bolívar, como dijimos anteriormente.
Mayatech fue creada oficialmente el 14 de abril del 2004; la empresa tiene,
por lo tanto, más de siete años de funcionamiento dedicados a la investigación
y al desarrollo de servicios de mantenimiento general en el área biomédica. La
idea de constituir una empresa en el área biomédica derivó de la idea principal
desarrollada en su tesis de grado: la creación de una empresa de Unidades de
Cuidados Especiales Intermedios (ucei).
Mayatech es una empresa que se ha dedicado de manera constante y permanen
te al desarrollo de nuevos productos, que ponen la electrónica al servicio del área
de la salud, es así como ha realizado productos propios para fototerapia, que hoy
79

en día se usan con mucho éxito en diferentes clínicas2 de la ciudad de Cartagena

de Indias.
A continuación se presentan las cuatro líneas de servicio de Mayatech que
muestran el desarrollo y alcance de la empresa:
CUADRO 1
Líneas de servicio Mayatech
GESTIÓN Y FABRICACIÓN, VENTA SERVICIO DE
SERVICIO
ADMINISTRACIÓN EN DE EQUIPOS MÉDICOS METROLOGÍA Y
TÉCNICO
TECNOLOGÍA BIOMÉDICA Y ACCESORIOS CALIBRACIÓN
Inventario y evaluación de Reparación y MPC Venta de lámparas de Contamos con equipos

equipos médicos. (Mantenimientos Preventivos fototerapia, autoclaves, patrones (certificados) para la
y Correctivos). rotadores de plaquetas, evaluación de los siguientes
Elaboración de hojas de vida incubadoras cerradas, equipos:
de acuerdo con la Contamos con excelentes abiertas, entre otros.
normatividad. ingenieros electrónicos, — Máquinas de anestesia.
biomédicos y técnicos, Venta de sensores de — Desfibriladores con
Protocolos de equipos capacitados en el área temperatura reusables y marcapasos.
médicos. hospitalaria, para ofrecer desechables para incubadoras —Monitores multiparametros
un servicio muy eficiente cerradas y servo. (SPO2, NIBP, IBP, TEMP, GREQ,
Cronogramas de de asesoría profesional, EKG).
mantenimiento. mantenimiento preventivo y Sensores de oximetría —Electrobisturí.
correctivo, dentro del marco reusables y desechables en —Incubadoras.
Capacitaciones en manejo de de las normas colombianas. general. — Lámparas de fototerapia.
tecnología hospitalaria. — Lámparas de cielíticas.
Mayatech posee equipos Entre otros. — Electrocardiógrafos.
médicos que pueden ser — Balanza adulto-pediátrica-
utilizados mientras se reparan neonatal.
los equipos que están en mal — Succionadores.
estado. — Autoclaves.
— Ventiladores adultos-
pediátricos-neonatales.
Fuente: Mayatech.
UNA EMPRESA EN CONSTANTE INNOVACIÓN
Mayatech tiene como característica la búsqueda constante de la innovación.

Por eso Daniel Maya no ha dejado de estudiar, actualmente está terminando la
maestría de ingenierías en la Universidad Tecnológica de Bolívar, con énfasis en
Entre las clínicas de Cartagena de Indias podemos mencionar las siguientes:

2
uci del Caribe, Neonatos
Hospital Naval, Clínica Cartagena del Mar y Clínica Laura Carolina.
80

ingeniería electrónica, y su proyecto de grado ha participado en la convocatoria

de Colciencias No. 523, para formar una bolsa de proyectos para la creación de
empresas tecnológicas.
La investigación y la innovación en proyectos desarrollados por Mayatech se
ilustran con estos ejemplos de investigaciones en las que se involucran empresa y
universidad, para trabajar unidas:
• Actualización de incubadoras cerradas obsoletas (Clínica de la Mujer y

Clínica la Inmaculada): consiste en la repotenciación de incubadoras que
dan de baja por tecnología obsoleta (Figura 1), Mayatech toma el «casca-
rón» y realiza el diseño de un nuevo módulo de control, rehabilitando el
equipo (Figura 2).
• Automatización Autoclave (Clínica Maternidad Bocagrande, Cadam i.p.s,
Unidad Quirúrgica Santa Lucía i.p.s y Cilec Ltda): consiste en la repotencia-
ción de autoclaves a vapor que dan de baja por tecnología obsoleta, Maya-
tech toma el «cascarón» y realiza el diseño de un nuevo módulo de control,
rehabilitando así el equipo (Figura 3).
• Adecuación de camas neonatales con calor radiante (uci del Caribe):
consiste en la implementación de un módulo de calor radiante (Figura 4),
el cual regula la intensidad de la lámpara incandescente de acuerdo con la
temperatura.
FIGURA 1
Incubadora marca Air Shields Modelo C-86
81

FIGURA 2
Módulo nuevo incubadora cerrada
FIGURA 3
Módulo nuevo autoclave de vapor
FIGURA 4
Módulo de calor radiante
Fuente (de las cuatro figuras): Mayatech.
FACTORES CLAVE DE LA INNOVACIÓN EN MAYATECH
1. El liderazgo: Mayatech nace por el liderazgo hacia la innovación de Daniel

Maya Jiménez, quien detectó la oportunidad en el sector salud y la aplica-
bilidad de la ingeniería electrónica.
82

2. La formación: la formación empresarial al tiempo con su formación como

ingeniero electrónico brindada por la Universidad Tecnológica de Bolívar,
que Daniel Maya Jiménez supo aprovechar apenas detectó la primera opor-
tunidad.
3. La vinculación con la universidad y su articulación con las oportunidades brinda-
das por medio de la Incubadora de Empresas de Bolívar —y en estos momentos
su relación con el grupo de investigación de conocimiento relacionado con
su área de trabajo.
4. La constante formación y capacitación han sido un interés constante de este
empresario.
5. Aprovechar los instrumentos de innovación del Gobierno, como lo son las líneas
de financiación creadas por el sena y Colciencias, que apoyan el desarrollo
de empresas de base tecnológica.
6. Conocer, desde la universidad, las oportunidades existentes para apoyar proyectos
de innovación.
7. Las alianzas con el sector salud que han permitido desarrollar otros servi-
cios innovadores.
8. La aplicación de la innovación desde la perspectiva de la hibridación, común hoy
en día en nuestro medio.
83

TENARIS TUBOCARIBE
TECNOLOGÍA EN PRODUCTO E INNOVACIÓN
EN PROCESOS
«Un caso de utilización de estímulos tributarios para la innovación».
En la última década del siglo xx, el sector siderúrgico en Colombia estuvo

marcado por dos hechos: un proceso de consolidación que significó la llegada
de jugadores internacionales y el crecimiento en la producción, que condujo al
autoabastecimiento de productos clave en la industria, como las barras largas, así
como la ampliación de destinos de exportación.1
Llegaron al país jugadores como Gerdau,2 que adquirió Diaco y Votorantim,
con Acerías Paz del Río. Además, Tenaris, del grupo argentino Techint, que com-
pró TuboCaribe. Mientras tanto, a nivel interno se daba la tendencia de las inte-
graciones verticales, en virtud de las cuales comercializadores locales adquirieron
empresas productoras. Por ejemplo, Ferrasa y GyJ, que compraron Acasa y Tubo
Colmena, respectivamente.
En el mundo, Tenaris suministra una amplia gama de tubos con costura y sin
costura de alta calidad, conexiones premium y accesorios para perforación y termi-
nación de pozos de petróleo y gas para su uso en condiciones exigentes.
A través de su red integral de producción, servicio al cliente y centros de inves-
tigación y desarrollo se focaliza en reducir costos para sus clientes, por medio de
1
http://www.dinero.com/wf_ImprimirArticulo.aspx?IdRef=72347&IdTab=1
2
Empresa líder en la producción de acero con más de cuarenta mil colaboradores y presencia industrial en
catorce países. Gerdau produce aceros largos al carbono, aceros especiales, aceros planos y piezas forjadas y fun-
didas. Ofrece una amplia línea de productos para los sectores de la construcción civil, industria y agropecuaria,
producida en diversos países y comercializada en los cinco continentes.
85

la integración de la cadena de suministro y el desarrollo de productos de primera

calidad.
Sus productos cuentan con las especificaciones para funcionar en los pozos de
perforación y líneas de conducción en tierra y sistemas submarinos más avanza-
dos. Tienen procesos de tratamiento térmico sofisticados, composiciones quími-
cas específicas y técnicas de soldadura de alta precisión, para lograr el equilibrio
óptimo entre fuerza y resistencia a la fatiga.
Al Grupo Tenaris se le reconoce como líder en tubería para la industria de
gas y petróleo, siendo sus principales características empresariales las siguientes:
• Productor Global Líder de tubos de acero para e&p de petróleo y gas con
plantas de producción en cuatro continentes.
• Cadena de centros de distribución y servicio en más de veinte países.
• Capacidad anual de producción: seis millones de toneladas.
• Tubos de acero (sin costura y con costura —seamless + iapg).
• Tenaris Siderca comenzó operaciones en 1954 y la marca Tenaris fue lan-
zada al mercado en el 2001.
• Programa Anual Corporativo de Desarrollo de Producto y Procesos. Cua-
tro centros de investigación y desarrollo (redes) y una universidad corpo-
rativa (Tenaris University).
PERFIL DE TENARIS TUBOCARIBE
Tenaris es un proveedor líder de tubos y servicios relacionados para la industria

energética mundial, así como para otras aplicaciones industriales. La misión es
dar valor real a sus clientes a través del desarrollo de productos, excelencia en ma-
nufactura y la gestión de la cadena de suministro. Busca minimizar el riesgo para
sus clientes y les ayuda a disminuir costos, incrementar la flexibilidad y acortar el
tiempo de respuesta del mercado. El personal de Tenaris en Colombia y alrede-
dor del mundo está comprometido con una mejora continua, alimentada por el
intercambio de conocimientos a lo largo de una empresa integrada a nivel global.
86

PRINCIPALES VENTAJAS COMPETITIVAS
Las principales ventajas competitivas son:
• Capacidad global de producción, comercialización y distribución, que per-

mite ofrecer un rango completo de productos, con opciones de suministro
flexibles, respaldadas por la capacidad de servicio local en importantes
regiones productoras de petróleo y gas, y regiones industriales alrededor
del mundo.
• Capacidad de desarrollar, diseñar y fabricar productos tecnológicamente
avanzados.
• Base de clientes sólida y diversificada, relaciones de muchos años con im-
portantes empresas petroleras y de gas en todo el mundo, así como una
participación de mercado fuerte y estable en los países donde tiene plantas
de producción.
• Proximidad con los clientes.
• Recursos humanos en todo el mundo, con sus diversos conocimientos y
destrezas.
• Operaciones de bajo costo, principalmente en plantas con tecnología de
punta ubicadas estratégicamente y con fácil acceso a materia prima, ener-
gía y mano de obra, y con más de cincuenta años de experiencia operativa.
• Una sólida posición financiera.
EL GRUPO TENARIS EN COLOMBIA: TUBOCARIBE
TuboCaribe inició labores en el año 1991 como la primera empresa colom-

biana productora de tubos petroleros, bajo la licencia del Instituto Americano
de Petroleo (api). La empresa fue construida para abastecer la creciente industria
petrolera de la región y los mercados de exportación a nivel mundial.
A partir de 1995,3 TuboCaribe puso en funcionamiento la planta de revesti-
mientos externos de tubería, encaminada a satisfacer el mercado local e interna-
cional de sistemas para la protección de líneas de transporte de hidrocarburos
y otros fluidos, ofreciendo una línea de revestimientos que van desde el origen
3
http://biblioteca.unitecnologica.edu.co/notas/20080326/0043223.pdf
87

epóxico hasta los de origen poliolefínico, conocidos comúnmente con el nombre

de Tricapa, y siguiendo en su proceso todas las normas internacionales aplicables
a los diferentes tipos de recubrimiento.
En Colombia, Tenaris cuenta con su centro productivo Tenaris TuboCari-
be, localizado en Cartagena de Indias, que tiene una capacidad de producción
anual de 163.000 toneladas de tubos de acero con y sin costura, que contribuye
al desarrollo de la industria energética colombiana, y exporta sus productos a
Latinoamérica y Estados Unidos.
Tenaris TuboCaribe fabrica en su centro productivo, localizado en Cartagena,
productos octg y line pipe desde 2 3/8» hasta 9 5/8», bajo normas de calidad
internacionales.4
LA INNOVACIÓN DE TENARIS
Tenaris es una empresa enfocada en el desarrollo de innovación tecnológica,

es decir, en el impulso de nuevos productos y procesos. Para ello se organiza de
tal forma que la innovación en producto se da articulado con los centros de in-
vestigación que la empresa ha dispuesto en diferentes países. Actualmente, cuen-
ta con cuatro centros de investigación en el mundo dedicados al desarrollo de
nuevos productos y procesos. Más de doscientos ingenieros y científicos trabajan
en estos centros, direccionando la innovación para las diferentes plantas a nivel
mundial.
TuboCaribe opera bajo la filosofía de “control total de calidad”, lo que ase-
gura la más alta calidad en todos sus productos y servicios. El sistema de asegu-
ramiento de calidad aplicado en TuboCaribe se rige bajo los lineamientos de la
norma iso 9002:1994 y está certificado por bvai (Bureau Veritas Aunity Interna-
tional), con el No. 18309 del 25 de octubre de 1996.
Las actividades de i+d que se llevan a cabo en centros de investigación para
desarrollos especializados son las siguientes:
• Centro de Investigación Industrial de Tenaris en Campana, Argentina, impulsa

investigaciones en varias áreas: análisis por elementos finitos (fea), mode-
4
Fuente: http://www.tenaris.com.co
88

lado numérico, ensayos a plena escala de productos, metalurgia de proce-

sos, mecánica de fractura y ensayos de corrosión.
• Centro Sviluppo Materiali (csm) en Roma, Italia, lleva a cabo ensayos de co-
nexiones premium a plena escala, modelos físicos, diseño y ensayos de pro-
ductos mecánicos, metalurgia física y line pipe soldado.
• Centro de Investigación y Desarrollo de TenarisTamsa en Veracruz, México, reali-
za investigaciones en nuevos productos a través de ensayos a plena escala
de conexiones premium, ensayos de fatiga a plena escala de uniones solda-
das o roscadas, desarrollo de procesos, fracto-mecánica y un laboratorio de
soldadura.
• Centro de Investigación y Desarrollo de Tenaris nkkTubes en Kawasaki, Japón,
lleva a cabo ensayos a plena escala de conexiones premium, diseño y desa-
rrollo de aleaciones resistentes a la corrosión, así como el diseño de tubos
para perforación.
El modelo de gestión humana de Tenaris se enfoca en la flexibilidad, el traba-

jo en equipo y la rotación laboral. El conocimiento acumulado a nivel individual
es comunicado a través de la capacitación, mejorado sistemáticamente a través
de la investigación y el desarrollo, y reforzado por el intercambio de información
acerca de las mejores prácticas entre las distintas áreas de la empresa. Las activi-
dades de capacitación y gestión del conocimiento son coordinadas por Tenaris
University.
La innovación en proceso es parte de las actividades realizadas por la Dirección
de indu (Departamento de Ingeniería Industrial). Esta área tiene la responsabili-
dad de monitorear toda la planta, tanto lo referente a su manejo administrativo
como a su manejo operativo. Los proyectos de innovación en proceso son genera-
dos por esta Dirección de indu, que es la parte de la estructura organizacional de la
planta de Cartagena responsable de la innovación.
La innovación en proceso en la planta Tenaris TuboCaribe se da por la polí-
tica de buscar eficiencia y productividad. La decisión, desarrollo y presentación
de las innovaciones en proceso es un trabajo interdisciplinario que involucra a
todos aquellos actores relacionados con la puesta en marcha de la innovación en
proceso.
89

PROYECTOS DE ESTÍMULO TRIBUTARIO EN TENARIS

TUBOCARIBE
¿Cómo beneficiarse de los estímulos tributarios que ofrece Colciencias? Ge-

neralmente existen dos alternativas. La primera se da cuando las empresas se
interesan por invertir o donar en ciencia, tecnología e innovación. En caso de
inversión, los contribuyentes del impuesto de renta que estén obligados a pre-
sentar declaración de renta y complementarios dentro del país, y que realicen
inversiones en proyectos de investigación o de innovación, podrán beneficiarse
de este incentivo consignado en el Artículo 12 de la Ley 633 del 2000.
En el caso de donación, estas pueden realizarse a centros de investigación o cen-
tros de desarrollo tecnológico constituidos como entidades sin ánimo de lucro; así,
como también, a centros y grupos de investigación de instituciones de educación
superior, reconocidos por Colciencias.
El que invierta o done en programas o proyectos de ciencia y tecnología ten-
drá derecho a deducir de su renta el ciento veinticinco por ciento (125%) del va-
lor invertido en el periodo gravable en que se realizó la inversión. Esta deducción
no podrá exceder del veinte por ciento (20%) de la renta líquida, determinada
antes de restar el valor de la inversión.
La segunda alternativa responde al desarrollo de nuevos productos medicina-
les y de software elaborados en Colombia, «amparados con nuevas patentes regis-
tradas ante la autoridad competente, siempre y cuando tengan un alto contenido
de investigación científica y tecnológica nacional, certificado por Colciencias o
quien haga sus veces, por un término de diez años». Este beneficio es para los
contribuyentes del impuesto de renta que estén obligados a presentar declaración
de renta y complementarios dentro del país, quienes estarán eximidos del 100% de
los ingresos recibidos por comercializar el software certificado.
Desde el año 2009, Tenaris TuboCaribe viene utilizando como instrumento
de innovación de Colciencias la línea de estímulo tributario. Esta actividad de in-
novación en la empresa es coordinada por la Dirección de Ingeniería de la empresa
en Cartagena. Todos los años, durante el mes de enero, la Dirección de Ingenie-
ría de la planta de Cartagena define aquellos proyectos que tienen un alto grado
de innovación y que son factibles según esta línea de Colciencias, luego se revisa
la información de cada proyecto disponible en el banco de proyectos ejecutados,
que se encuentra en la Dirección de Ingeniería. Definido lo anterior se procede
90

a documentar el proyecto; para apoyar el proceso de documentación, la empresa

ha destinado un ingeniero de la Dirección de Ingeniería.
Para la preparación de la documentación, su formulación y presentación ante
Colciencias, la empresa se apoya en un investigador de la Universidad Tecno-
lógica de Bolívar, quien asesora en la forma de alineación para documentar la
innovación del proyecto. Este investigador, con experiencia en proyectos de inno-
vación, forma parte del Grupo de Gestión de la Innovación.
Este proceso de utilización del instrumento de financiación de estímulo tribu
tario ha permitido al grupo de ingenieros de la Dirección de Ingeniería la coordi-
nación de diferentes proyectos e inclusión de su hoja de vida como investigadores
en Colciencias.
El investigador de la Universidad Tecnologica de Bolivar, junto con el coordi-
nador de la documentación del proyecto, evalúa el nivel de innovación. Luego,
en caso de evaluación positiva, realizan un plan de trabajo con el fin de definir
qué personas serán entrevistadas sobre su participación en el proyecto con el fin
de hacer una documentación y preparar la presentación del mismo a la convo-
catoria.
Como se ha explicado antes, Tenaris TuboCaribe es una empresa que tiene
un claro enfoque hacia la innovación en producto, que posee sus propios centros
de investigación, ubicados en distintas partes del mundo, asi como sus propios
lineamientos a seguir en este tipo de innovación. Pero en plantas productoras
como la de Cartagena se realiza innovación en procesos debido a la política de la
empresa en materia de obtener alta eficiencia operativa, que la lleva a definir pro-
yectos de innovación todos los años; los cuales son investigados, desarrollados y
ejecutados por grupos de trabajos interdisciplinarios que se organizan de acuerdo
con los proyectos de innovación específicos y se coordinan, como se dijo, desde
la Dirección de Ingeniería.
UNA EMPRESA QUE HACE PARTE DE UN PARQUE

INDUSTRIAL Y TECNOLÓGICO
Tenaris TuboCaribe es parte activa y empresa fundadora del Parque Industrial

y Tecnológico Carlos Vélez Pombo, lo que le ha permitido la interacción con un
centro de educación superior de primer orden, como es la Universidad Tecnoló-
gica de Bolívar.
91

El encuentro de estas dos entidades ha permitido un trabajo en conjunto y

beneficio mutuo para ambas partes:
a. Estudiantes de la Universidad Tecnológica de Bolívar beneficiados con

becas: a la fecha siete ingenieros egresados de la Tecnológica han sido be-
cados por medio del Programa Educativo Roberto Rocca.5
b. Además, Tenaris TuboCaribe ha financiado nueve becas del programa
Premio a la Excelencia y Talento Caribe de la Universidad Tecnológica de
Bolívar.
c. Pasantías de docentes investigadores en la empresa.
d. Pasantías de estudiantes de la Universidad Tecnológica de Bolívar.
e. Los trabajadores de la empresa se benefician de las instalaciones de la
Universidad Tecnológica, como las cafeterías, parqueaderos y zonas depor-
tivas.
5
El Programa Educativo Roberto Rocca es una iniciativa para otorgar becas a estudiantes universitarios y
graduados de ingeniería y ciencias aplicadas en diferentes países. Creado en el 2005 para honrar a quien fuera
presidente del Grupo Techint, Roberto Rocca, el programa es patrocinado por las compañías Tenaris, Ternium y
Techint. En: http://www.robertorocca.org/es/
92

SEATECH INTERNATIONAL INC
LÍDER EN LA INDUSTRIA ATUNERA EN COLOMBIA
«La innovación a partir del complemento

universidad-empresa».
La cadena del atún comprende estas actividades: captura en aguas nacionales

o internacionales, procesamiento, congelado y enlatado para su consumo. En
Colombia, la actividad pesquera del atún se inicia en la década de los ochenta. El
comercio del atún a nivel mundial es dinámico ya que la mayoría de las empresas
tienen como destino de sus ventas los mercados internacionales, especialmente
Estados Unidos y Europa.
Hay dos factores de competitividad en esta cadena: uno es el esfuerzo pesque-
ro traducido en la inversión en embarcaciones; la otra variable, y la más impor-
tante, está determinada por la abundancia de recursos.
¿QUÉ ES SEATECH INTERNATIONAL INC?
Seatech International inc es una empresa líder en el procesamiento de atún

y en la fabricación de envases sanitarios de la más alta calidad. Cuenta con un
excelente equipo humano que labora con disciplina y responsabilidad para satis-
facer las necesidades de sus clientes nacionales e internacionales. Seatech vela por
la conservación del medio ambiente y de especies marinas, como el delfín, para
brindarle a la sociedad un ambiente sano y desarrollo sostenible.
93

Políticas de calidad
Actualmente, la planta de procesamiento cuenta con el programa de Mante-

nimiento Productivo Total y con los sistemas de calidad de la norma iso 9002 y
del Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos (haccp) para la prevención
de problemas de tipo sanitario. De esta manera, excede las normas de claridad
exigidas por el comercio nacional e internacional.
Con la aplicación de estos sistemas de calidad, Seatech cumple con sus res-
ponsabilidades éticas y sociales básicas asegurando la inocuidad, la alta calidad
y el alto valor nutricional de todos los productos que suministra al consumidor.
Seatech, la planta procesadora de atún Van Camp’s, obtuvo la certificación
ntc-iso 9001:2000 para su sistema de calidad y el Sello de Calidad Icontec para
el atún, con base en los requisitos establecidos internacionalmente en el Codex
Alimentario,1 lo que asegura la calidad de los productos Van Camp’s. El sello
otorgado por el Icontec cobija todas las referencias de la marca Van Camp’s.
Para obtener el Sello Icontec, además de cumplir con los requisitos del Codex
Alimentario, se debe contar con un sistema de calidad en todos los aspectos de la
empresa —la estructura organizacional, los procedimientos y procesos— y con los
recursos necesarios para implementar la gestión de calidad.
El Sello Icontec es una certificación de la norma técnica colombiana que
asegura la calidad de los productos. El Sello Icontec tiene como fin certificar los
productos que cumplan con los siguientes requisitos:
• Que el producto tenga control de calidad.

• Que la empresa se someta a auditorías de seguimiento por parte de Icon-
tec —se trata de un examen sistemático independiente para determinar si
las actividades y resultados relacionados con la calidad cumplen con todos
los requerimientos.
La Comisión del Codex Alimentario fue creada en 1963 por la fao y la oms, para desarrollar normas ali-
1
mentarias, reglamentos y otros textos relacionados, tales como códigos de prácticas bajo el Programa Conjunto
fao/oms de Normas Alimentarias. Las materias principales de este programa son la protección de la salud de los
consumidores, asegurar unas prácticas de comercio claras y promocionar la coordinación de todas las normas
alimentarias acordadas por las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales. Disponible en: http://
www.codexalimentarius.net/web/index_es.jsp
94

EL PROYECTO DE RELACIONAMIENTO UNIVERSIDAD-

EMPRESA-ESTADO
Antecedentes
El uso racional de energías es uno de los factores a tener en cuenta en cual

quier empresa, los altos precios de su uso y el aumento de los costos de combus-
tible se convierten en un motor que direcciona la búsqueda de la eficiencia ope-
rativa y la reducción de costos en los proceso productivos, y la empresa Seatech
no ha sido ajena a este fenómeno. Este fue uno de los factores que determinaron
la realización del proyecto denominado: Determinación de las condiciones de tempe-
ratura y tiempos de descongelamiento, cocción y enfriamiento del atún, con el fin de dismi-
nuir las pérdidas durante esos procesos y obtener mejores beneficios. Existen diferentes
maneras de enfrentar este problema. Una es analizar los posibles beneficiarios
de estas técnicas de mejoramiento y dividir el entorno en sectores que presenten
características comunes, y en cada uno de estos sectores identificar los principales
consumidores.2
Con este antecedente se pretende mostrar este caso de éxito que se llevó a cabo
en la empresa Seatech y que ha servido de ejemplo como proyecto de innovación
importante para la empresa y la universidad. La asistencia a un evento organizado
para presentar las líneas de Colciencias fue la clave para iniciar el proyecto. El en-
cuentro de la empresa y la universidad se da por contactos previos de ingenieros
con la universidad.
EL PROBLEMA EN SEATECH
De acuerdo con el registro de Colciencias sobre el proyecto, tenemos que uno

de los principales problemas a los que se enfrentan las empresas procesadoras de
atún es el desconocimiento de cómo reacciona el producto ante los cambios
de temperatura a los que es sometido durante el proceso de descongelamiento, pre
cocido y enfriamiento postcocido. Lo que se conoce con certeza es que existen
límites máximos de temperatura a los cuales puede ser sometido con el fin de
2
Informe de presentación Grupo urema (Uso de la Energía y Preservación del Medio Ambiente de la
Universidad del Norte).
95

evitar la generación de ciertas sustancias que pueden afectar la salud humana

(histamina). Seatech busca profundizar el conocimiento sobre el comportamien-
to del pescado cuando es sometido a variaciones térmicas con el fin de mejorar
las condiciones de procesamiento, que garanticen la salud humana y permitan el
mejoramiento del proceso aumentando los márgenes de recuperación.
EL GRUPO UREMA DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
Desde 1998, la Universidad del Norte cuenta con el laboratorio de automati-

zación y robótica más moderno de Colombia, que le ha servido de espacio para
aportar al mejoramiento de algunos sistemas productivos del departamento del
Atlántico. En sus instalaciones opera el Centro de Investigación en Diseño y Pro-
ducción Inteligente (cidpi), que reúne entre otros grupos a urema (Uso Racional
de la Energía y Preservación del Medio Ambiente).
Los resultados tecnológicos de este colectivo han sido, entre otros, el diseño,
la instalación y automatización de un sistema de optimización de tiempo de coc-
ción con pérdida mínima de masa para la empresa Seatech; la reducción de pér-
didas eléctricas y térmicas en la planta de inyección de las industrias Rhymco; y la
optimización, rediseño y control de una línea de fabricación de cápsulas blandas
para la fábrica Procaps.
EL PROYECTO EN SEATECH
Este proyecto, que fue financiado por Colciencias, implicó la innovación de

procesos mediante investigación aplicada y desarrollo experimental de la relación
universidad-empresa-Estado.
El objetivo fundamental fue la optimización de la temperatura para garantizar
la óptima calidad del producto, lo que, a su vez, aumentó los márgenes de recu-
peración.
La transferencia y asimilación de la tecnología con aplicaciones específicas en
el proceso de congelación, cocción y postenfriamiento del atún logró reducir las
pérdidas que se tenían con el proceso anterior al proyecto.3
3
Presentación del doctor Raimundo Abello, director de investigaciones de la Universidad del Norte, en
el Foro sobre Innovación organizado por la revista Semana 2009. Cómo acercar la universidad a la innovación.
Disponible en: http://www.forossemana.com/doc/doc-1892_20091127.pdf
96

CONSIDERACIONES SOBRE LA EXPERIENCIA DE

PROYECTOS UNIVERSIDAD-EMPRESA
De acuerdo con Abello (2007), en el desarrollo de proyectos como el realizado

por el grupo urema en la empresa Seatech se pueden establecer los siguientes
elementos de éxito:
• Complementaridad entre la universidad y la empresa. Los investigadores

dieron el soporte de i+d a través de sus grupos de investigación; la univer-
sidad se convierte en apoyo puesto que por tiempo u otros determinantes
las personas de la empresa no pueden llevar a cabo determinadas activi-
dades.
• Alto compromiso en la búsqueda de la excelencia en el trabajo. Este tipo
de trabajo se convierte en un motivador para el profesor investigador, quien
ve una oportunidad de poner en práctica sus investigaciones, y la empresa
igualmente se siente complacida por la solución a sus necesidades.
• Alta motivación de profesores y jóvenes investigadores en la participación
del proyecto.
• La capacidad científica y tecnológica del grupo de investigación para la
realización del proyecto.
• Reuniones permanentes para definir actividades y tareas. Lo anterior per-
mite establecer una agenda de trabajo en conjunto, construida en equipo,
lo cual garantiza las probabilidades de éxito del proyecto.
LA EXPERIENCIA DE SEATECH EN EL PROYECTO
De acuerdo con la información presentada por la empresa, a través de su

gerente de Talento Humano, doctor Jaime Dávila Pestana, los beneficios fueron
los siguientes:
• Financiación del 50% por parte de la empresa —también puso un porcen-

taje en especie—. El otro 50% fue financiado por Colciencias.
• Se hicieron todos los procesos legales para el buen desarrollo del proyecto;
las personas vinculadas al proceso firmaron los acuerdos de confidenciali-
dad correspondientes, lo que ayudó a mantener un ambiente de confianza
entre las partes.
97

• Fue clave el seguimiento al cronograma de trabajo de ambas partes y del

tiempo extra de trabajo de los representantes de la empresa en el proyecto
(llegó a ser hasta de un 50% adicional durante varios meses, sobre todo al
final del proyecto).
• El beneficio «intangible» fue la transferencia de conocimientos científicos
a la parte técnica de la empresa.
• No hubo problemas con el cumplimiento ante Colciencias.
98

C.I. OCÉANOS S.A.
LA INNOVACIÓN EN LA INDUSTRIA CAMARONERA
«La innovación acompañada por un

centro de desarrollo tecnológico».
CI Océanos s.a. es una empresa colombiana que nació en 1984, gracias al

aporte de una compañía japonesa; en 1987 se integró al grupo Minero de Antio-
quia y al grupo Manuelita s.a. En ese año también se integró la finca camaronera
Colombiana de Acuicultura s.a. y su laboratorio de maduración de larvas De
Mares s.a. En 1990 se integran tres negocios: planta, camaronera y laboratorio,
fusionados legalmente como una empresa integrada verticalmente. En 1996 se
adquiere el 51% de la Fábrica de Hielo y las granjas camaroneras a.m.c. (Barú) y
Camaroneras del Sinú (San Antero).
Desde el 25 de marzo del 2006, y gracias a un agresivo plan de expansión del
negocio del camarón en la Costa Caribe, CI Océanos cuenta con más de mil
hectáreas en operación, con una producción que supera las mil toneladas al año.
Actualmente, CI Océanos es la empresa camaronícola más grande de Co-
lombia con 1130 hectáreas de cultivos. Exporta el 60% de su mercado a Europa
(España y Francia), el 25% a Estados Unidos y el 15% a Japón.1
CI Océanos ha sido una empresa muy importante en el sector lo que le ha me-
recido reconocimientos como el premio que otorgan Proexport y la Asociación
Colombiana de Exportadores (Analdex) a la empresa con mejor labor exporta-
dora.
1
Estudio del sector acuícola de Colombia. Plan de Acción Internacional del Sector de la Acuicultura
Española 2008. Disponible en: http://www.acuiculturainformacion.com/antecedentes_06-08/doc/colombia/
informe_colombia_definitivo.pdf
99

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO CI OCÉANOS
La empresa tiene una visión orientada a la sostenibilidad y confiabilidad en

el proceso de cultivo y procesamiento de camarón. En su misión, CI Océanos
plantea un modelo de negocio de producción sostenible, con procesos confiables
y la comercialización internacional de camarón de cultivo, de la siguiente forma:
• Sobrepasar las expectativas de satisfacción, orgullo y rentabilidad de sus

accionistas, clientes y proveedores.
• Proporcionar a sus empleados oportunidades de desarrollo en forma inte-
gral.
• Impulsar el progreso de las comunidades en las cuales la empresa CI Océa-
nos hace presencia.
• CI Océanos vela por el respeto y conservación del entorno natural.
La visión de la empresa es hacer del camarón de cultivo un negocio altamente

rentable para todos los que participan en él. La empresa está enfocada en una es-
trategia de mejora continua, lo que hace que optimice sus procesos para generar
mayor rentabilidad para ella y sus clientes.
LA INNOVACIÓN EN CI OCÉANOS
La innovación en CI Océanos es de dos formas: innovación en producto e

innovación en gestión. La de producto es considerada netamente innovación
tecnológica y la de gestión puede ser innovación tecnológica o innovación no
tecnológica. En el primer tipo de innovación, la empresa se apoya principalmente
en Ceniacua (Centro de Investigación de la Acuicultura en Colombia) que, como
centro de desarrollo tecnológico en el sector de la acuicultura colombiana, brin-
da el apoyo para la mejora y desarrollo del sector.
En el ámbito institucional, la consolidación del gremio —Acuanal— ha permi-
tido canalizar recursos y esfuerzos a favor del mismo sector y de empresas como
CI Océanos. Esto se ha manifestado en el mejoramiento genético de la semilla de
camarón, por medio de diferentes programas como han sido los protocolos de se-
lección familiar e individual, biología molecular, diagnóstico y prevención de en-
fermedades y crío preservación (banco de germoplasma) para el aseguramiento y
100

provisión de la semilla en el mediano y largo plazo, entre otros. Asimismo, esta

institución ha elaborado una guía ambiental que es acogida e implementada por
las diferentes empresas pertenecientes a cada eslabón de la cadena.
Se destaca el interés del mismo gremio en que las empresas procesadoras cum-
plan con todas las normatividades industriales, especialmente la certificación iso
14.000 expedida por el Invima.2
Los avances de investigación dirigidos por Ceniacua han aumentado la pro-
ductividad y reducido el ciclo de producción en las granjas de cultivo, incremen-
tando así la producción de las hembras reproductoras de nauplios (semillas de
camarón) e incrementando el porcentaje de supervivencia de las larvas y postlar-
vas de camarón en laboratorios de larvicultura y granjas de cultivo.
Desde la perspectiva de gestión, la empresa innova en los que se conoce como
innovación en el input, es decir, obedeciendo a las preguntas ¿cómo aumentar la
productividad? o ¿cómo mejorar de manera continua? Estas dos preguntas direc-
cionan la innovación en la búsqueda de la optimización de los procesos.
FIGURA 1
La innovación en CI Océanos
INNOVACIÓN EN EL
OUTPUT-INPUT
SISTEMA
MEJORA
OPERACIÓN DE
CONTINUA
CALIDAD
AMBIENTE DE TRABAJO: DESARROLLO INTEGRAL
AMBIENTE EXTERNO: COMUNIDADES Y RESPETO Y

CONSERVACIÓN DEL ENTORNO NATURAL
ENFOQUE EN CALIDAD Y SERVICIOS
Fuente: Los autores.
2
Cadena de Camarón-Agro cadenas Anuario 2004 en : http://www.biblioteca.cotecnova.edu.co/mate-
rial_biblioteca/agropecuaria/fernandogomez/agrocadenas/agrocadena/Cadena_camaron_cultivo.pdf
101

De acuerdo con la Agenda Prospectiva de Investigación y Desarrollo Tecno-

lógico para la cadena productiva de camarón de cultivo (2009),3 los procesos de
investigación en el sector camaricultor han sido realizados por Ceniacua, entidad
financiada con recursos de los productores y por proyectos de investigación con
cofinanciación de entidades estatales. Las universidades también se involucran
en los procesos de investigación, algunas de ellas con convenios de cooperación
con Ceniacua para el desarrollo de tesis, capacitación de pasantes, entre otros.
Igualmente, la empresa ci Océanos ha desarrollado trabajo en conjunto con
universidades de Cartagena, principalmente a través de estudiantes en pasantías
o con proyectos de grado, que han facilitado la implementación de proyectos de
innovación en gestión al interior de la empresa. A continuación se muestran al-
gunos proyectos realizados al interior de la empresa, que han sido ejecutados con
el apoyo de la Universidad Tecnológica de Bolívar, en el marco de un acuerdo de
trabajo en conjunto. Ver Cuadro 1.
CENTRO DE INVESTIGACIÓN DE LA ACUICULTURA

EN COLOMBIA (CENIACUA)
Ceniacua, como ya dijimos, ha logrado el mejoramiento genético de la semilla

de camarón, a través de diferentes programas, como han sido los protocolos de
selección familiar e individual, biología molecular, diagnóstico y prevención de en
fermedades y crío preservación (banco de germoplasma) para el aseguramiento y
provisión de la semilla en el mediano y largo plazo, entre otros. Ceniacua genera
conocimiento científico y tecnológico aplicable a la acuicultura.
Los centros de desarrollo tecnológico son entidades encargadas de la genera-
ción y difusión del conocimiento y prestación de servicios tecnológicos al sector
productivo. Su finalidad es facilitar a las organizaciones la cultura de la innova-
ción; son instituciones especializadas que tienen el recurso humano y la infraes-
tructura para facilitar la transferencia de conocimiento y trabajar de la mano con
la empresa. Los cdt tienen actividades de i+d como las universidades y los centros
de investigación, pero están más cerca de las empresas.
3
Ministerio de Agricultura y Universidad Nacional de Colombia (2009). Agenda prospectiva de investi-
gación y desarrollo tecnológico para la cadena productiva de camarón de cultivo en Colombia. Ministerio de
Agricultura.
102

CUADRO 1
Proyectos de grado realizados en CI Océanos
No Nombre proyecto Año

Plan de acción para el rediseño del proceso de camarón entero para la empresa
1 2010
ciOcéanos.
Diseño de un sistema de gestión en seguridad industrial y salud ocupacional
2 2009
bajo la norma osha 18001 en la empresa ci Océanos.
3 Aplicación del pilar 3 tmp de la línea de cocido en la empresa ci Océanos. 2009
Plan estratégico de marketing para la comercialización en la ciudad de Bogotá
4 2007
del camarón de cultivo producido por la empresa ci Océanos.
Estudio de factibilidad para el establecimiento de 526 hectáreas cultivadas bajo
5 2007
la modalidad intensiva en la comercializadora internacional Océanos.
Análisis del sistema de refrigeración por comprensión de vapor de amoniaco
6 2007
en la empresa ci Océanos.
Estructuración de un sistema de gestión de inocuidad alimentaria según la
7 2006
normativa ntc-iso 22000 para la empresa ci Océanos.
8 Innovación organizacional en ci Océanos 2001-2005. 2006
Estudio del mercado industrial de comida rápidas de «brochetas de camarón»
9 2004
en la empresa ci Océanos.
Evaluación de la productividad del proceso de camarón de cultivo en la
10 empresa ci Océanos. 2004
Diseño e implementación de un sistema de gestión en seguridad industrial y

11 salud ocupacional bajo la norma ntc 18001 en la empresa ci Océanos. 2002
Fuente: Los autores. Sistema de Información Biblioteca Universidad Tecnológica de Bolívar.
Ceniacua inicia sus actividades en 1993 con el fin de garantizar un mayor

desarrollo tecnológico y mejorar los niveles de productividad, control de calidad
y prevención de enfermedades de las especies acuícolas.
Ceniacua4 es una corporación de participación mixta regida por el derecho
privado, que forma parte del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, a través
de su vinculación al programa de Ciencias y Tecnologías del Mar, y cuenta con
la participación activa de organismos gubernamentales, entre los que podemos
4
http://www.acuiculturainformacion.com/antecedentes_06-08/doc/colombia/informe_colombia_defi-
nitivo.pdf
103

destacar el Departamento Nacional de Planeación, el Ministerio de Agricultura

y Desarrollo Rural, el Ministerio del Medio Ambiente, Colciencias y el Incoder.
El trabajo de Ceniacua se ha visto reflejado en la cadena de camarón de cul-
tivo, que está formada por los eslabones de laboratorios de maduración y de lar-
vicultura, las granjas de cultivo y las empresas procesadoras y comercializadoras.
El camarón se ha consolidado en el país, en menos de veinticinco años, como el
primer sector acuícola organizado, con una fuerte vocación para la comercializa-
ción de sus distintos productos hacia los mercados internacionales.
Direccionamiento estratégico de Ceniacua5
Misión
Aunar recursos públicos y privados con el propósito de mejorar la productivi-

dad y el desarrollo sostenible de la acuicultura colombiana, y así incrementar su
oferta en el mercado nacional e internacional.
Para ello, Ceniacua generará el conocimiento científico y tecnológico aplica-
ble a la acuicultura, con el concurso de los recursos humanos, físicos y económi-
cos de la nación, y estrecha participación de los empresarios del sector.
Visión
Lograr la excelencia del sector acuícola del país con la aplicación de la mejor
tecnología mundial en genética, salud, nutrición y manejo de sus especies cultiva-
bles y, a partir de ello, conquistar el mercado internacional para generar riqueza
y bienestar al pueblo de Colombia.
Servicios
Ceniacua, en colaboración con el sector camaricultor y con la financiación del

Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, Colciencias, el Ministerio de Co-
mercio y el sena, desarrolla proyectos de investigación destinados a incrementar
5
http://www.ceniacua.org/html/qui.html
104

la productividad y competitividad de la industria del camarón de cultivo Penaeus

vannamei en Colombia.6 El Cuadro 2 muestra los servicios de Ceniacua.
CENIACUA Y EL SECTOR CAMARICULTOR -

PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN
Síndrome del virus de la Mancha Blanca (wssv)
El wssv es un virus adn de doble cadena responsable de enormes pérdidas en

el sector camaricultor de Asia y los cultivos de la Costa Pacífica americana. Desde el
año 1999, Ceniacua viene desarrollando un programa de investigación destinado
a controlar el wssv en los cultivos de la Costa Pacífica y prevenir la diseminación
de este virus en la Costa Caribe, la cual se encuentra libre de este patógeno. Den-
tro de este programa se desarrollan los siguientes proyectos:
1. Implementación de un protocolo de bioseguridad. Desde el año 1999, Ceniacua,

en un trabajo conjunto con el sector camaricultor colombiano, desarrolló
y ha venido aplicando un protocolo de monitoreo continuo de reproduc-
tores y semilla para prevenir la diseminación del wssv.
2. Incremento de la resistencia del Penaeus vannamei frente al wssv mediante se-
lección familiar e individual. Se han estandarizado los protocolos y métodos
de análisis de las pruebas de desafío controladas con el fin de apoyar el
programa de selección familiar e individual.
3. Estudio de la respuesta antiviral del Penaeus vannamei. Como resultado de
las investigaciones de Ceniacua acerca de la relación camarón-wssv-medio
ambiente, fue descrito un incremento en la supervivencia de camarones
infectados al ser mantenidos a 33 grados centígrados. En este momento
se investiga si la temperatura actúa sobre el mecanismo de replicación del
virus, sobre el sistema inmune del camarón o sobre ambos componentes
de la enfermedad.
4. Virus del síndrome del Taura. Ceniacua y el sector camaricultor colombiano
cuentan con una línea de camarones Penaeus vannamei, altamente resisten-
6
http://www.ceniacua.org/html/prg.html
105

CUADRO 2
Principales servicios de Ceniacua
Programas Actividades Servicios
SANIDAD Son las actividades encaminadas a • Servicios de diagnóstico.
conocer, identificar, manejar y • Proyectos de investigación.
controlar las enfermedades del • Publicaciones.
Penaeus vannamei, que representan un
riesgo actual o potencial para su
producción en Colombia. Se realizan
actividades en dos campos principales:
servicios diagnósticos e investigación
aplicada.
GENÉTICA Producción de camarones con mayores • Producción de los lotes.
tasas de crecimiento y resistencia a • Estado actual y resultados
enfermedades mediante selección diseminación.
familiar e individual, con el fin de • Publicaciones.
incrementar la competitividad y
productividad del sector camaricultor
colombiano.
NUTRICIÓN Prestar apoyo científico y tecnológico • Proyectos de investigación.
al sector acuicultor colombiano en • Publicaciones.
nutrición y tecnología de alimentos.
RODUCCIÓN
P Apoyo para el estudio de mejoramiento • Cultivo súper intensivo a escala
Y MANEJO de la capacidad de producción y el comercial.
proceso de conservación de • Cría y levante de reproductores.
reproductores.
DIVERSIFI- Desarrollar técnicas de cultivo para Actualmente se trabaja en
CACIÓN peces marinos y/o estuarinos de obtención de alevinos de pargo
importancia comercial (pargos, meros, palmero Lutjanus analis, mediante
róbalos, tilapia, etc.), con el fin de la utilización de un sistema de
brindar en el mediano y largo plazo mesocosmos como fuente de
otras opciones de producción para el alimento vivo durante el proceso de
sector acuícola nacional. larvicultura en el laboratorio, con
el fin de asegurar una buena super-
vivencia larval desde el comienzo
de la alimentación exógena.
PUBLICA- Desarrollar la difusión a la comunidad
CIONES científica nacional e internacional, así
como también a la empresarial, de los
resultados de investigación.
Fuente: http://www.ceniacua.org
106

tes a este virus tanto en piscinas de cultivo como en pruebas experimenta-

les de desafío. Ceniacua realiza monitoreos para determinar cuál o cuáles
son las cepas de este virus que se encuentran en Colombia y la resistencia
de nuestra semilla frente a estas cepas.
5. Hepatopancreatitis necrotizante (nhp). La hepatopancreatitis necrotizante (nhp)
es una enfermedad del Penaeus vannamei ocasionada por una bacteria in-
tracelular. Ceniacua cuenta con una línea de investigación destinada a
identificar los mecanismos de transmisión de este agente y determinar
el efecto de la infección por nhp en reproductores sobre la calidad del
nauplio y el crecimiento y supervivencia de la larva en los laboratorios de
larvicultura.
107

COTECMAR
CORPORACIÓN DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA
«La innovación en la industria astillera de Colombia».
¿CÓMO NACE COTECMAR?
En el año de 1969, la Región Caribe colombiana inicia un proceso de for-

talecimiento de su industria naval con la creación de la Compañía Nacional de
Astilleros Conastil s.a., heredando los bienes de la desaparecida Empresa de As-
tilleros y Servicios Navales de Colombia (Edansco) —creada en 1956 y vinculada
al Ministerio de Defensa Nacional—. En sus inicios, los resultados de este gran
proyecto en la zona de Bocagrande dieron paso a una ampliación estructural en
la Zona Industrial de Mamonal, logrando obtener un sistema de levante tipo
sincroelevador con capacidad de levante de 3600 toneladas.1 Sin embargo, el fun-
cionamiento de Conastil se vio afectado por diferentes problemáticas que dieron
paso a un concordato definitivo.
La Armada Nacional de Colombia, luego de todas estas vicisitudes, adopta el
liderazgo y la responsabilidad de recuperar la capacidad astillera de Colombia,
aportando una gran inversión de recursos para lograr la modernización de las ins-
talaciones del astillero Conastil, dándole viabilidad, continuidad y permanencia
a este proyecto a través de la constitución de la Corporación de Ciencia y Tec-
nología para el Desarrollo de la Industria Naval, Marítima y Fluvial (Cotecmar).2
1
Lugo Villalba, Wiliam Edgar. Modelo comercial para la empresa Cotecmar de Cartagena que responda a las
exigencias del tlc con los Estados Unidos. Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título
de magíster en Administración de Empresas, Uninorte, 2008.
2
G. E. Barrero T. Gestión de tecnología e innovación para la industria astillera. Presentado en el xviii Copinaval,
La Habana, Cuba, 2003.
109

Fue entonces cuando el Ministerio de Defensa Nacional–Armada Nacional,

la Universidad Nacional de Colombia, la Escuela Colombiana de Ingeniería
Julio Garavito y la entonces Corporación Universitaria Tecnológica de Bolívar
(hoy Universidad Tecnológica de Bolívar) se unieron para apoyar este proyecto y
suscriben, el 21 de julio del 2000, el acta de constitución de Cotecmar como so-
cios fundadores. Luego, en el año 2006, fue aceptada la Universidad del Norte
como nuevo socio corporativo.
Cotecmar nace entonces como una Corporación de Ciencia y Tecnología
orientada al diseño, construcción, mantenimiento y reparación de buques y
artefactos navales, la cual tiene como prioridad la investigación, el desarrollo,
la aplicación de nuevas tecnologías y las mejores prácticas empresariales en la
elaboración de sus productos y servicios dirigidos a satisfacer las necesidades
técnicas tanto de la Armada Colombiana como del mercado nacional e interna-
cional.3 Cotecmar es una empresa de derecho privado, con participación mixta
sin ánimo de lucro y sujeta a control fiscal.
COTECMAR DEFINE SU PLAN ESTRATÉGICO Y LO

ARTICULA CON LA INNOVACIÓN
Según Pavitt (2005), los procesos de innovación se hacen aún más complejos
teniendo en cuenta las crecientes tendencias orientadas hacia la producción de
conocimiento especializado, la complejidad de los artefactos desarrollados y los co
nocimientos que lo sustentan, y la adecuación de las oportunidades tecnológicas
con las necesidades del mercado y las prácticas de la organización.4
Vega-Gutiérrez y De Lucio (2009) explican cómo las organizaciones tienen
diferentes opciones para llevar a cabo sus procesos innovadores como, por ejem-
plo, optar por la generación de conocimiento a través del desarrollo interno
de actividades de i+d, confiando en las capacidades de la organización. Una
segunda estrategia es adquirir tecnología externamente a través de transaccio-
nes de mercado, mediante conocimiento incorporado en bienes o activos o no
3
Tomado de: http://www.cotecmar.com/NewsDetail/198/1/Mision
4
Fulvio Castellacci, Stine Grodal, Sandro Mendonca, and Mona. “Wibe Advances and Challenges in
Innovation Studies”, Journal of Economic Issues Vol. xxxix No, 1 marzo 2005.
110

incorporado en ningún material tangible —este último puede ser a través de

subcontratación de la i+d o de licencias de patentes—. Una tercera forma para
obtener y desarrollar tecnología se enfoca en el establecimiento de acuerdos de
colaboración con otras empresas o instituciones. La literatura denomina a estas
tres estrategias como hacer, comprar y cooperar. La primera se relaciona con la utili-
zación de fuentes internas de conocimiento y las otras dos con fuentes externas,
obteniendo en la cooperación una creación de valor.5
La visión de Cotecmar es ser la organización líder en la investigación e in
novación tecnológica para el desarrollo del poder marítimo nacional, en el campo
de la industria naval, marítima y fluvial, con proyección internacional.
Lo anterior denota la importancia de la innovación en el horizonte a largo
plazo de la organización.
Por otra parte, la misión de la empresa establece que: Cotecmar es una corpo-
ración de ciencia y tecnología orientada al diseño, construcción, mantenimiento
y reparación de buques y artefactos navales.
Cotecmar, apoyada en la relación universidad-empresa, tiene como prioridad
la investigación y el desarrollo, la aplicación de nuevas tecnologías y de las mejores
prácticas empresariales en la elaboración de sus productos y servicios, dirigidos
a satisfacer las necesidades técnicas de la Armada Colombiana y del mercado na
cional e internacional, para así contribuir con el desarrollo social y económico
del país.
Cotecmar propicia el desarrollo personal y profesional de sus integrantes y se
compromete con una cultura de calidad y respeto al medio ambiente. Sus socios,
empleados y aliados son el respaldo y la seguridad en la excelencia del servicio
de la empresa.
La misión muestra en tres aspectos lo que es hoy Cotecmar exactamente,
son los siguientes:
1. Es una corporación de ciencia y tecnología. Lo cual ha sido demostrado desde

sus inicios abordando el camino hacia la investigación, el desarrollo tecno-
lógico y la innovación en sus productos y procesos.
5
Jaider Vega-Jurado, Antonio Gutiérrez-Gracia e Ignacio Fernández-de-Lucio. Estrategias de adquisición de
conocimiento en los procesos de innovación empresarial, Arbor Ciencia, Pensamiento y Cultura clxxxv 738, julio-
agosto (2009), 781-791, issn: 0210-1963 doi: 10.3989/arbor.2009.738n1052
111

2. El apoyo dado por la relación universidad-empresa con el objetivo de reali-

zar investigaciones aplicadas ha sido una prioridad para Cotecmar, especial-
mente con sus socios corporativos universitarios.6
3. Desarrollo de su personal y respeto al medio ambiente.
La gestión estratégica de Cotecmar está enfocada a «Generar conocimiento para

el desarrollo de la industria naval, marítima y fluvial». Esta gestión está articulada con
los grupos de interés que inciden en el desarrollo tecnológico, social y económi-
co de dicha industria. Se observa en la gestión una clara relación universidad-
empresa-Estado, conformada por:
1. Universidades socias corporativas y otras universidades con las cuales ha

ejecutado proyectos, como la Universidad de Antioquia y universidades
extranjeras —Universidad de Michigan, Politécnica de Valencia, Virginia-
Tech, entre otras.
2. Centros de desarrollo tecnológico.
3. Empresas, gremios, proveedores y clientes, entre los cuales están la Cámara
de Comercio de Cartagena, andi Bolívar, Siemens, 3m, Caterpillar, Rolls-
Royce, entre otras.
4. Entidades del Gobierno, entre las cuales tenemos la dian, el Ministerio de
Industria, Comercio y Turismo, Proexport, Colciencias, entre otras.
La Figura 1 muestra gráficamente el marco de acción de la relación universi-

dad-empresa-Estado de Cotecmar (ecosistema de la innovación).
La gestión corporativa en Cotecmar busca generar los siguientes resultados en
dos vías, una es la gestión tecnológica para la seguridad y la defensa nacional, y la
otra es la gestión corporativa para el desarrollo de la industria nacional.
6
Los socios corporativos universitarios son: Universidad Tecnológica de Bolivar, Universidad Nacional de
Colombia y la Universidad del Norte.
112

FIGURA 1
Ecosistema de la innovación en Cotecmar
Diagnóstico Tecnológico
COTECMAR
(Necesidades)
Proyectos
Proyectos
Proyectos
Estado
Sector científico — académico Programas de investigación
SIE
Diseño e
Estructuras ingeniería naval Estructuras
Universidades de interfaz de interfaz Ministerios
Interrelación Interrelación
Materiales para
KM
CDT’s
la construcción Competitividad
naval
Empresa
Reutilización
Reutilización
Reutilización
Soluciones para el sector

naval, marítimo y fluvial
Fuente: Cotecmar.
RESULTADOS DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA PARA LA

SEGURIDAD Y DEFENSA NACIONAL
1. Adquisición de capacidades para el mantenimiento integral de las unida-

des estratégicas de superficie y submarinas de la Armada Nacional, en el
marco del Proyecto Orión.7
7
El plan de fortalecimiento de las capacidades navales, aeronavales, de guardacostas, fluviales, terrestres y de
apoyo «Orión» constituye la columna vertebral y los cimientos del desarrollo naval de los próximos veinte años,
y se materializa en un conjunto de megaproyectos y proyectos de inversión que deberán, con el concurso del
Gobierno Nacional, ser ejecutados en el cuatrienio 2007-2011, pero cuyo efecto estratégico, operacional y fiscal
trascenderá hasta el fin de la próxima década. El plan de desarrollo de la Armada es parte esencial del desarrollo
nacional. http://www.armada.mil.co/?idcategoria=255815
113

2. Desarrollo (diseño y construcción) de todas las unidades de superficie re-

cientemente incorporadas por la Armada Nacional.
3. Reconocimiento a nivel nacional por innovaciones tecnológicas.
4. Adquisición de las capacidades requeridas para construir embarcaciones
en lugares de difícil acceso.
5. Apropiación de lo más avanzado en tecnología para la construcción naval
(construcción modular).
6. Estructuración de un modelo de gestión de conocimiento y desarrollo de
competencias orientado al diseño y construcción de la plataforma estratégi-
ca de superficie de la Marina Colombiana (pes).
Impacto de la gestión corporativa en el desarrollo nacional
a. Generación de empleo por el carácter intensivo en mano de obra de la

actividad de la corporación. Un aumento en los ingresos operacionales del
1% de Cotecmar han generado un aumento de 0,84% en fuerza laboral
directa.
b. Generación de cadenas de servicios por el carácter de síntesis de la activi-
dad. Un aumento en los ingresos operacionales del 1% de Cotecmar han
generado un aumento de 0,98% en los servicios.
c. Aporte creciente a las exportaciones de servicios y expansión internacio-
nal de las relaciones comerciales con empresas en países de Europa, Norte
América y el Caribe.
INFRAESTRUCTURA PARA LA INNOVACIÓN
Cotecmar cuenta en su estructura organizacional con varias unidades de ges-

tión y tres unidades de negocios; toda su capacidad e infraestructura se orienta
a construir conocimiento, generado a través de la investigación, el desarrollo y la
innovación, aplicados a productos y servicios de alto valor agregado y con calidad
de exportación.
La gestión de la innovación en Cotecmar se fortalece a partir del año 2009, al
orientar la estructura organizacional hacia un modelo basado en el conocimiento
(ver Figura 2), creando un área donde converge el proceso de generación, fortale-
cimiento, transferencia y apropiación del conocimiento.
114

La estructura de Cotecmar está dividida en cuatro unidades: Unidades de

Dirección y Planeación, Unidades Asesoras, Unidades de Negocios y Unidades
de Gestión Estratégica.
• Las Unidades de Dirección y Planeación están integradas por el Consejo Di-

rectivo, la Presidencia, la Vicepresidencia, la Oficina de Planeación y Sis-
temas de Información y la Oficina de Sistemas de Gestión Integrada.
• Las Unidades de Negocios están compuestas por la Dirección de la Planta
de Mamonal, la Dirección de la Planta de Bocagrande y la Dirección de
Construcciones.
• Las Unidades de Gestión Estratégica están conformadas por la Dirección de
Investigación, Desarrollo e Innovación, la Dirección Financiera y Admi-
nistrativa, la Dirección de Talento Humano y la Dirección Comercial.
FIGURA 2
Estructura orgánica de Cotecmar
Consejo
Directivo Revisor
fiscal
Presidente Comité
C&T
Oficina
Control Interno
Vicepresidente
Oficina Oficina
Oficina Planeación Jurídica
TIC’s
Oficina Oficina
Sistema I. Gestión C. Bogotá
Unidades Dirección y Planeación Unidades Asesoras
Dirección Sistemas inteligencia Sistemas integrados Dirección

I+D+i empresarial Tic’s Planta Mamonal
Dirección Centro Gestión Dirección
Financiera Admi. Conocimiento Planta Bocagrande
Dirección S. integral aprendizaje Sistemas integrados Dirección
Talento Humano organizacional gestión Construcciones
Unidades Gestión Estratégica Unidades de

Negocios
Fuente: Cotecmar.
115

• Las Unidades Asesoras están integradas por el Comité de Ciencia y Tecnolo-

gía, la Oficina Jurídica, la Revisoría Fiscal, la Oficina de Control Interno
y la Coordinación de la Oficina de Bogotá.
MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN BASADO EN

EL CONOCIMIENTO
Para Cotecmar, uno de los insumos principales para la gestión de la innova-

ción es el diagnóstico tecnológico, estudio con el cual se categorizan las tecno-
logías de acuerdo con el nivel de dominio, se establece la brecha existente entre
las capacidades actuales y las mejores prácticas internacionales, y se define un
balance de actividades con el propósito de alcanzar los estándares requeridos.
Este diagnóstico soporta la consolidación del Plan de Desarrollo Tecnológico e
Innovación o pdti,8 integrado en uno de sus componentes por los proyectos de
investigación, desarrollo tecnológico e innovación, de conformidad con los tres
programas de investigación vigentes, como se muestra a continuación:
• Diseño e Ingeniería Naval (din). Tiene como objetivo liderar en Colombia el

diseño de buques y estructuras marinas, apropiando, adaptando o desarro-
llando tecnologías en los procesos nucleares relacionados con el diseño,
construcción, mantenimiento, reparación y desguace de los mismos. En
este programa se encuentra consolidado el grupo de investigación «Progra-
ma de Diseño e Ingeniería Naval» (Prodin), categorizado por Colciencias.
• Materiales para la Construcción Naval (mcn). Tiene como objetivo avanzar el
conocimiento relacionado con los materiales usados en la construcción de
buques y estructuras marinas, y optimizar los procesos relacionados con su
uso, apropiando, adaptando o desarrollando tecnologías. Integra adicio-
nalmente temáticas asociadas al manejo integral de la corrosión marina.
8
Quintero y Sejnaui (2010). Corporaciones de ciencia y tecnología como elementos tractores de los sistemas sectoria-
les de innovación. El caso de la industria naval, marítima y fluvial en Colombia. En http://octi.guanajuato.gob.mx/
sinnco/formulario/mt/mt2010/mt11/sesion3/mt113_jquinterom_174.pdf
116

• Competitividad. Tiene como objetivo mejorar la cultura organizacional in-

crementando la eficiencia en el uso de los recursos y en la implementación
de nuevos procesos.
Es en el marco del desarrollo de los programas de investigación anteriormente

mencionados donde se interactúa con universidades, centros de investigación,
centros de desarrollo tecnológico y el Estado, aportando parte de las competen-
cias científicas, el conocimiento y los recursos para el desarrollo de los proyectos
(ver Figura 3).
Dentro de los procesos que hacen parte del modelo de gestión de la innova-
cion de Cotecmar se encuentran iniciativas tales como: el sistema de inteligencia
empresarial, la gestión de proyectos de i+d+i, el banco de proyectos y los procesos
de divulgación.
FIGURA 3
Dimensiones de la relación universidad-empresa-Estado en Cotecmar
UNIVERSIDAD
Plan Oferta Tutorías Grupos de Generación y

estratégico académica y pasantías investigación apropiación de
DESARROLLO LOCAL
conocimiento
Educación formal
Complemento a
Asesoramiento
Desarrollo de
capacidades
y no formal
profesional
formación
de I+D+i
Agencias de Brechas Incubación Gestión de Procesos, produc-

investigación tecnológicas y y gestión proyectos tos, servicios nue-
comité CTI-CD de conocimiento de ideas de I+D+i vos o mejorados
EMPRESA
Fuente: Cotecmar.
117

Sistema de Inteligencia Empresarial
Con este sistema Cotecmar, desde la perspectiva tecnológica, competitiva y del

entorno, obtiene, analiza, interpreta y difunde la información con valor estratégi-
co de la industria naval, fluvial y marítima, con el fin de atender oportunamente
las necesidades de mercado y fortalecer sus procesos para la toma de decisiones.
En Cotecmar se realiza la vigilancia en tres frentes:
1. Vigilancia del entorno. Tiene que ver con los hechos exteriores que pueden
condicionar el futuro de la corporación, en áreas como la sociología, la
política, el medio ambiente, las reglamentaciones, etc.
2. Vigilancia competitiva y/o comercial. Analiza los movimientos de fusiones,
adquisiciones, inversiones, nuevas plantas productivas de las empresas de
la competencia. Así mismo detecta cambios y estrategias comerciales y de
distribución.
3. Vigilancia tecnológica. Se ocupa de nuevos desarrollos tecnológicos que pue-
dan afectar los productos y procesos de Cotecmar.
Gestión de proyectos i+d+i
Incluyendo dentro de su estructura organizacional la innovación, Cotecmar

desarrolla actividades de planeación, coordinación, seguimiento y control técni-
co y presupuestal de proyectos de investigación, desarrollo tecnológico e innova-
ción, para lo cual ha incursionado en la utilización de herramientas avanzadas
de gestión, tales como los sistemas integrados de gestión, las normas 5800 de la
gestión de la i+d+i y técnicas para la creatividad y el aprendizaje.
Creación del banco de proyectos de i+d+i
Como estrategia de relación universidad-empresa y enmarcado en el logro de

sus metas, Cotecmar ha logrado formar un banco de propuestas con la intención
de incubar proyectos de diferente naturaleza en los que los principales protago-
nistas son pasantes de pregrado o posgrado, por sus posibilidades de vinculación
y su compromiso con el desarrollo de proyectos de investigación.
118

De acuerdo con su misión, ha puesto en evidencia el cumplimiento de su

función en la potencializacion del conocimiento y la tecnología, generando siner-
gias e incrementando la competitividad dentro de la industria naval, marítima y
fluvial a nivel nacional.
Tanto la estructura organizacional como las actividades están articuladas por
el portal corporativo de gestión de conocimiento pkm, el cual comparte y genera
conocimientos de diferentes tipos dentro de un modelo de estructura organiza-
cional en red; innovación reflejada en la integración de plataformas de intranet,
Share Point, software libre y la generación de estrategias de uso de herramientas
para la vinculación y aprendizaje.
Divulgación de cti
Cumpliendo con el compromiso adquirido dentro del campo de transferen-

cia tecnológica, Cotecmar, con el fin de dar a conocer los alcances logrados en
proyectos de investigación, desarrollo e innovación e incluyendo actividades de
ciencia y tecnología, publica la revista Ship Science & Technology y organiza y lidera
el Congreso Internacional de Diseño e Ingeniería Naval, en los que se dan a co-
nocer los desarrollos y publicaciones de investigadores tanto de Cotecmar como
de la comunidad científica en general.
En Ship Science & Technology se recopilan trabajos científicos de alta calidad
en temáticas asociadas a ingenieria naval, marítima, materiales, procesos indus-
triales, entre otros; lo que le ha valido el reconocimiento y la categorización de la
base de datos de Publindex. Con el fin de socializar los resultados de actividades
emprendedoras existosas, Cotecmar también organiza congresos de ingeniería na-
val y encuentros de investigadores.
Dentro del proceso de mejora, Cotecmar contempla la labor de medir, eva-
luar y retroalimentar su aporte en el desempeño regional y nacional, contrastan-
do su evolución con respecto a la competencia y al sector; en esta búsqueda se
definió un sistema de gestión basado en indicadores para lograr el cumplimiento
del direccionamiento estratégico.
En conclusión, Cotecmar representa actualmente para el país una importante
apuesta de desarrollo industrial, logrando un alto impacto social, económico y
tecnológico con su portafolio de productos y servicios, y a su vez constituyéndose
en un referente nacional en la relación universidad-empresa, aspectos que al arti-
119

cularse de manera apropiada muy seguramente le permitirán al país recuperar el

poder marítimo y ser un referente a nivel latinoamericano en lo que respecta a la
industria naval, marítima y fluvial.
120

Proyectos en ejecución

CEMENTOS ARGOS S.A.
LA I+D+I EN LA INDUSTRIA CEMENTERA
LA EMPRESA
Cementos Argos s.a. es una empresa encargada de la producción y comer-

cialización de cemento y concreto. En Colombia cuenta con diez plantas de
cemento gris y una planta de cemento blanco, ubicadas cerca de los principales
centros de consumo del país, así como también con 33 plantas concreteras, de
las cuales catorce son móviles, lo cual facilita su localización en las obras de infraes-
tructura que requieren de altos consumos de concreto.1
Entre las plantas de cemento se encuentra la de Cartagena, que no hace mu-
cho fue objeto de toda la atención de la comunidad por la apertura de una nueva
línea (línea 4), cuya torre precalentadora tiene una estructura arquitectónica en
forma de vela. Esta hace parte del proyecto denominado «Columbus», que consta
de tres de estas torres —próximamente se apreciarán iluminadas desde la bahía de
Cartagena, evocando las tres carabelas de Cristóbal Colón—. Esta nueva línea
representa ingresos para el país de más de cien millones de dólares por año y se
caracteriza por la disminución de un 50% en el consumo de combustible, 75%
de agua y 30% de energía mediante un proceso en seco.2
1
Cementos Argos s.a. Bonos Ordinarios, abril del 2009, presentación. En línea [http://www.corredores.
com/portal/eContent/library/documents/DocNewsNo316DocumentNo1338.pdf]
2
País Minero. http://www.paisminero.com/index.php?option=com_content&view=article&id=3273:
argos-culmino-obras-de-modernizacion-una-su-planta-en-cartagena-por-us400-millones-&catid=129:otros-
minerales&Itemid=300105
123

SU HISTORIA3
Cementos Argos comienza actividades en 1934, fue una iniciativa surgida en

Antioquia y pionera en el auge del negocio del cemento en Colombia.4
La empresa se ha ido desarrollando desde entonces mediante la creación y ad-
quisición de compañías en Colombia y en el exterior: en 1938 se creó Cementos
del Valle, pasando en 1942 a la creación de Cementos del Caribe, continuando
en 1950 con la adquisición de Cementos El Cairo y Cementos Nare; en 1972 se
adquiere Tolcemento y en 1975 se crea Colclinker; en el año 1982 se crea Ce-
mentos Río Claro, en 1996 se crea Cementos Paz del Río y en 1997 se realiza la
adquisición de Cemento Andino en Venezuela.
ENFOQUE ESTRATÉGICO5
A finales del año 2003, Argos se enfoca principalmente en los negocios del
cemento, concretos y agregados tanto en Colombia como en otros países con los
que ya había tenido alguna relación comercial. En este sentido, en el 2005 se
fusionan las compañías cementeras lo que da lugar al nacimiento de Cementos
Argos; de igual manera, las compañías productoras de concreto se transformaron
en Concretos Argos y las compañías de transporte en Logitrans, resultando en-
tonces tres divisiones de negocio que le han permitido al grupo la ampliación de
su economía de escala. Esta estrategia le permitió a la empresa expandir sus mer-
cados internacionalmente, contando con presencia en más de veintisiete países,
tanto con plantas de producción como con exportaciones.
3
Cementos Argos s.a. Bonos Ordinarios, abril 009, presentación. En línea [http://www.corredores.com/
portal/eContent/library/documents/DocNewsNo316DocumentNo1338.pdf]
4
Cementos Argos s.a. precursor del mercado cementero. 360º en concreto. Agosto de 2010. http://www.
360gradosblog.com/post/2010/08/31/Cemento-en-Colombia-Argos-precursor-del-mercado-cementero.aspx
5
Cementos Argos s.a. Bonos Ordinarios, abril de 2009, presentación. En línea [http://www.corredores.
com/portal/eContent/library/documents/DocNewsNo316DocumentNo1338.pdf]
124

ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN6
El esquema de relacionamiento universidad-empresa para Cementos Argos

se ha producido a partir de las diferentes experiencias obtenidas en el desarrollo
de proyectos de investigación e innovación, con diferentes universidades en el
país. Este modelo integra a la estructura organizacional de la empresa con un
área específica para la i+d+i, la que, teniendo en cuenta el enfoque estratégico de
la empresa, presenta una visión hacia la innovación en productos, la eficiencia
energética y la sostenibilidad ambiental.
Esta estructura organizacional se basa en las fortalezas de la empresa —quien
entrega su experiencia y las necesidades tangibles de investigación—, del Estado
—cuyo papel es el apoyo en el apalancamiento y facilidades en cuanto al empren-
dimento—, y la universidad —de quien se espera recibir metodologías y ciencia
básica para el desarrollo de actividades de investigación e innovación.
La Figura 1 resume este tipo de relación que toma fuerza al interior de la or-
ganización entre los años 2007 y 2010 y que deriva en proyectos que han propen-
dido a la obtención de beneficios tributarios, apalancamiento de proyectos por
cofinanciación, transferencia de conocimiento en la formación de estudiantes y
los mismos proyectos desarrollados, protección de resultados mediante patentes,
así como la implementación de un centro de i+d que enfatiza en los resultados a
partir de las áreas establecidas como estratégicas.
Toda esta transformación se hace realidad poco a poco a partir del estable-
cimiento de estrategias con enfoque en la i+d+i junto con la creación del área
específica; la asignación de recursos para este tipo de actividades es muy impor-
tante al momento de realizar una investigación, así como los lineamientos que se
derivan de una contratación y relacionamiento con el entorno, por ejemplo, la
protección de la propiedad intelectual.
Adicionalmente, bajo este enfoque se busca el desarrollo de los profesionales
vinculados a la empresa, la asimilación de metodologías y procedimientos que
les permitirán apalancar recursos externos e incursionar en nuevas formas de
relacionamiento y contratación.
6
Cementos Argos s.a. La rue como herramienta para la innovación – Experiencia Cementos Argos, no-
viembre de 2010. http://www.uninorte.edu.co/investigacion/upload/File/Tomas_Restrepo_Argos_viii_uee.
pdf
125

FIGURA 1
Relación universidad-empresa-Estado en Cementos Argos
Innovación en Eficiencia Sostenibilidad

productos energética ambiental
Estructura organizacional
Área específica de I+D+i
Experiencia y Apalancamiento y
necesidades Metodología y
facilidades al
tangibles emprendimiento ciencias básicas
Empresa Estado Universidad
Fuente: Cementos Argos.
PRESENTACIÓN DEL PROYECTO
En Cartagena, como una estrategia de relacionamiento entre la universidad y

la empresa, se inició en Argos, junto con la Universidad Tecnológica de Bolívar,
un proceso que tomó como punto de partida la firma de un convenio marco de
cooperación que incluía el desarrollo de actividades conjuntas de investigación.
Con este convenio y tomando como apoyo la convocatoria de Pasantías Docentes
liderada por el Comité Universidad Empresa Estado (cuee) se vinculó un docen-
te de tiempo completo de la utb, para identificar oportunidades de investigación
e innovación en la planta.
En el desarrollo de esta pasantía, la oportunidad de relacionamiento con el
personal de operación y mantenimiento de la planta fue un factor determinante
para identificar necesidades energéticas en la misma y estudiar la posibilidad de
126

implementación de un sistema de gestión energética. El grupo gaico de la utb se

dio a la tarea entonces de formular una propuesta que fue presentada a la empre-
sa y que inició el desarrollo de un proyecto orientado a la reducción del consumo
energético de la planta Zona Franca Argos, mediante la implementación de un
sistema de gestión energética.
La producción de cemento es un proceso energéticamente intensivo, siendo
los costos por este concepto entre el 50-60% de los costos totales de producción.
El proceso de clinkerizado húmedo es un proceso eficiente en términos de ho-
mogenizado del clinker, pero muy ineficiente en términos energéticos debido a
que genera un alto consumo de agua y se requiere una gran cantidad de energía
térmica para eliminar la humedad en exceso del producto, además de que se req-
uiere un alto consumo de electricidad para la operación de las diferentes etapas
del proceso.
Teniendo en cuenta lo anterior, el proyecto formulado propende por la im-
plementación de un sistema de gestión energética soportado en una plataforma
de información, de forma que pueda proveer los datos detallados de consumo
en tiempo real y permita comprender, en detalle, el rendimiento energético de
la empresa; para seleccionar, acorde a ello, medidas de conservación energética
rentables, verificar las mediciones que se han implementado y cuantificar los
ahorros obtenidos.
Este sistema de gestión energética se basa en el monitoreo y control de indi-
cadores por áreas, actividades y globales, creando capacidades en el recurso hu-
mano de la planta para garantizar una disminución sostenible de los portadores
energéticos y del impacto ambiental asociado.
EL COMPROMISO
Cementos Argos incluye dentro de su estrategia de innovación la sensibiliza

ción de su personal en cuanto al papel de las personas en la innovación de produc
tos, servicios, procesos y de la misma organización.
La empresa posee el compromiso de incrementar la capacidad científica, téc-
nica y tecnológica de sus empleados mediante la inversión en formación de alto
nivel y el impulso para que participen en redes internacionales de conocimiento.
Las diferentes áreas desarrollan procesos colaborativos con universidades para
potencializar las capacidades de sus profesionales, asimilar metodologías e iden-
127

tificar buenas prácticas en la ejecución de proyectos, con el fin de mejorar el

desempeño de la organización.
En cuanto a tipos de colaboración, la empresa posee alianzas estratégicas tan-
to con otras empresas como con diferentes instituciones que le permiten ampliar
sus mercados y por ende incrementar su competitividad.
128

FERRETERÍA IGNACIO SIERRA SUCESORES LTDA
PASIÓN Y VISIÓN EN BUSCA DE LA INNOVACIÓN
F E R R E T E R I A
I G N A C I O S I E R R A
F E R R E T E R I A I G N A C I O S I E R R A
LA EMPRESA
F E R R E T E R I A
IGNACIO SIERRA
Ferretería Ignacio Sierra Sucesores ltda es una empresa dedicada a la comer-

cialización y fabricación de artículos de ferretería industrial, naval y de la cons-
trucción.
Con 72 años al servicio de la ciudad de Cartagena, esta empresa inicia sus ac-
tividades en enero de 1941, dedicando sus esfuerzos a la venta de artículos de fe-
rretería en general. En el año de 1994 y a raíz de la muerte de don Ignacio Sierra
Mattos, la empresa cambia su razón social a Ferretería Ignacio Sierra Sucesores
Ltda e inicia su incursión en el campo de la industria naval, gracias al liderazgo
de su nuevo y actual gerente administrativo, el doctor Germán Spicker Guzmán,
fortaleciendo de igual manera las antiguas unidades de negocio orientadas hacia
el sector industrial y la construcción.1
A pesar de ser una empresa pequeña presenta una cultura y un clima organiza-
cional orientados hacia la innovación. Es por ello que se implementaron desde
hace algún tiempo cambios en la organización, obteniendo una buena gestión
empresarial, planificación y organización del personal, definiendo diferentes roles
que le han permitido a la empresa ubicarse de manera estratégica en los merca-
dos; adquiriendo amplia experiencia en el mercadeo y comercialización de sus
productos y, además, identificando nichos de mercado que les han permitido
1
Adaptado de: www.fisltda.com
129

generar nuevas ideas de negocio para ampliar sus unidades de servicio hacia dife-
rentes necesidades del mercado objetivo.
De igual manera, la empresa tiene conciencia de la importancia de las univer-
sidades y sus grupos de investigación para la búsqueda de nuevas oportunidades,
tanto de desarrollo de nuevos productos como de mejoramiento de sus servicios,
por esto ha trabajado diferentes proyectos de innovación y desarrollo con insti-
tuciones, como la Universidad Tecnológica de Bolívar, que en varias ocasiones
y por intermedio del Comité Universidad Empresa Estado de la Región Caribe
ha realizado con sus docentes pasantías de investigación, que han permitido ex-
plorar nuevos campos dentro de la empresa y presentar diferentes proyectos a
convocatorias nacionales.
Las alianzas estratégicas con diferentes empresas le permiten a esta organiza-
ción abrir nuevos horizontes en aspectos clave del negocio y ofrecer sus servicios
de una manera integral, ya que estas alianzas no sólo son con empresas que los
respaldan en temas de fabricación de productos sino también en actividades de
apoyo como logística, comunicaciones, entre otras.
EL PROYECTO
De acuerdo con las diferentes iniciativas que la empresa fis ha canalizado a

través de proyectos y actividades de innovación, se encuentra una en particular
orientada hacia una nueva línea de negocio con el fin de desarrollar, fabricar y
comercializar nuevos productos resultado de la combinación de materiales de
acero, los cuales permitirán satisfacer las necesidades de la industria regional
inicialmente, y en el mediano y largo plazo incursionar en la industria nacional e
internacional, hacia la zona del litoral Caribe, especialmente.
Un primer producto de esta nueva unidad de negocio son los dientes para
dragas construidos en acero y que son objeto de comercialización en la industria
portuaria, en empresas que prestan el servicio de dragado.
En este sentido, se realizó una alianza estratégica con la Universidad Tecno-
lógica de Bolívar y el grupo gimat (Grupo de Investigación en Materiales y Estruc-
turas) orientada hacia el estudio de materiales, para diseñar una aleación que
permita encontrar una buena resistencia mecánica, resistencia al desgaste abra-
sivo y tenacidad, y así lograr un rendimiento mayor del producto, reduciendo
la intensidad del desgaste abrasivo y las fallas por fatiga volumétrica y fracturas.
130

Este proyecto se encuentra en su fase de desarrollo y propende por la puesta

en marcha de una nueva unidad de negocio que inicia a partir del desarrollo
de la aleación que pueda ser utilizada en los dientes de draga, para obtener un
producto desarrollado en Colombia y cuyo rendimiento sea superior a los que
actualmente se importan.
Este nuevo producto constituye una oportunidad de negocio con un amplio
mercado ya que sólo en Colombia existen más de sesenta dragas con una capaci-
dad de trabajo de veinticuatro horas al día, con cambio del 10% en el juego de
dientes utilizados cada día. Si se logra desarrollar el nuevo producto, por el análi-
sis de costos definido se reducirá el precio de venta a la mitad, y al implementar
una estrategia de mejora continua del producto en el tiempo habrá una mayor
comercialización del producto y menores importaciones del mismo.
LA CARRERA DE LA INNOVACIÓN
La innovación es convertir ideas en valor, apalancadas por un claro liderazgo;

esta premisa se cumple en la Ferretería Ignacio Sierra, ya que el liderazgo de la alta
gerencia es el motor que integra lo que hoy día se produce, con la visión de futuro
para incursionar en nuevos negocios.
El enfoque de la innovación en esta empresa es comparable con el concep-
to de empresario innovador de Shumpeter, ya que es una empresa que pasa de
generación en generación y llega a las manos de una persona emprendedora e
innovadora, que lidera la empresa con una visión arriesgada y desata el proceso
de «destrucción creativa».
En este sentido, el empresario innovador tiene que sortear varios obstáculos
como «nadar contra la corriente, la incertidumbre en los datos para la toma de
decisiones lo que lo obliga a un grado de racionalidad consciente, obstáculos
psíquicos o de la propia mentalidad y obstáculos del medio social contra aquel
que desee hacer algo novedoso».2
La clara visión del negocio y la pasión por llevarlo adelante es lo que motiva
a despertar la capacidad de innovación en cada uno de los miembros del equipo
de trabajo que hoy conforma la empresa.
2
Segura, Ramiro. Innovación, empresario y destrucción creativa. Una lectura de Schumpeter como teórico de la moder-
nidad, littec, 2006.
131

La participación en diferentes actividades, entre otras las convocatorias que

permiten conseguir recursos económicos como apoyo a proyectos de investiga-
ción e innovación, le han permitido a la empresa generar capacidades de relacio-
namiento con la universidad y otras instituciones.
El establecimiento de un plan de negocios para la unidad de negocio a iniciar,
le otorga a la empresa la posibilidad de determinar la viabilidad del proyecto y
también de enfocarse en el mercado objetivo. De igual manera, el desarrollo de
ejercicios de vigilancia tecnológica les permitirá avanzar en el conocimiento del
desarrollo de tecnologías emergentes.
En este sentido se observa que las fortalezas de la empresa se enfocan en la
pasión por desarrollar nuevas estrategias de negocio, la satisfacción del deber
cumplido y la visión empresarial. Según sus directivos, las oportunidades para
tener éxito se ganan con la aventura, proyección de metas, establecimiento de
alianzas estratégicas y experimentación.
132

CASO CORPLAS S.A.S
DE LA CALIDAD A LA INNOVACIÓN
LA EMPRESA
Corporación Plástica s.a.s (Corplas) es una empresa ubicada en la ciudad

de Cartagena de Indias, fundada en el año de 1978, con amplia experiencia en
transformación de pet, pvc, polietileno y polipropileno, a través de los procesos
de extrusión-soplado, extrusión-estirado-soplado e inyección. Esta empresa se ca-
racteriza por utilizar la más avanzada tecnología y maquinaria robotizada para la
fabricación de preformas y envases de altísima calidad y precisión, para su utiliza-
ción en alimentos, lubricantes, cosméticos, agroquímicos, entre otros.
ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN
Esta empresa tuvo un crecimiento importante hacia el año 2002, lo cual le exi-
gió mayores niveles de respuesta para sus clientes y de calidad en sus productos.
A partir del 2000, Corplas inicia formalmente el proceso de normalización
que culmina hacia el 2002 con la Certificación iso 9002.
Esto representó para Corplas un incremento en su competitividad, lo que le
permitió expandir la capacidad instalada y acceder a mercados de exportación.
Ante esta situación, la alta dirección decidió emprender acciones para em-
plear los niveles de calidad requeridos. Se creó entonces un Departamento de
Calidad, que provenía de un plan estratégico trazado para hacer cumplir una
133

política de calidad desarrollada por los directivos de la compañía. La implementa-

ción de este departamento produjo un cambio en la actitud de las personas de la
compañía, pues, además de generar conciencia sobre la necesidad de los cambios,
también buscaron las razones de las inconformidades que no permitían realizar
un mejoramiento continuo en los procesos. Adicionalmente, la documentación
de los procesos generó una cultura de compromiso en el personal como opción
indispensable para hacer sostenible la producción en la empresa.
Luego de la implementación de este proceso y de ver los primeros resultados,
lograron un nivel de cero devoluciones en menos de un año y obtuvieron la cer-
tificación iso 9002.
Corplas, en la búsqueda de una cultura de innovación organizacional, inicia
su proceso a partir de la generación de confianza y compromiso de la alta ge-
rencia hacia los procesos de mejoramiento continuo y calidad en sus productos
finales, reflejado en el logro de un nivel de cero devoluciones y la obtención de
la certificación iso 9002.
Todo esto se ha obtenido a partir de la formación de conciencia en los em-
pleados, en cuanto a las implicaciones que la implementación de un sistema de
calidad ofrece para la empresa.
Los espacios ganados de reflexión, como las reuniones de los empleados, apor-
tan un punto importante que contribuye a la identificación de oportunidades de
mejora —el respeto a las opiniones de los empleados se identificó como un aspecto
de incidencia positiva al momento de tomar decisiones, logrando mayor com-
promiso y participación de los mismos. El entrenamiento del personal en los
procesos de transformación redundó en un cambio de actitud hacia el trabajo y
mejoras operativas en los procesos de la empresa.
La motivación del personal proviene desde el compromiso de la alta dirección
en cabeza de la gerencia, que aporta todos los elementos necesarios para que este
programa diera los frutos proyectados. La transparencia y participación de todo
el personal de la empresa en este trabajo fue clave para alcanzar los objetivos, ya
que las metas fueron definidas en conjunto y compartidas con todos, divulgando
siempre los logros y dificultades, incidiendo así en el mejoramiento continuo
de cada actividad. De igual manera, las bonificaciones otorgadas al personal y
celebraciones realizadas fueron motivaciones para el logro de las actividades pro-
puestas.
134

LA PREPARACIÓN DEL PROYECTO
La empresa, teniendo en cuenta los mejoramientos alcanzados y compromi-

sos generados en la cultura organizacional orientados hacia el incremento de la
competitividad, se ha trazado objetivos para desarrollar nuevos productos que les
permitan mejorar su competitividad.
Como una estrategia dentro del Programa para la Formación de Consultores
Tecnológicos de la Cámara de Comercio de Cartagena, se plantean diferentes
posibilidades de apoyo a la empresa Corplas para la presentación de proyectos
innovadores que conlleven al logro de los objetivos trazados.
Entre estas estrategias se encuentra la formulación de un proyecto para in-
corporar herramientas cad/cae para el diseño de envases plásticos. El desarrollo
de este proyecto permitirá a la empresa Corplas incorporar herramientas com-
putacionales al ciclo de diseño de envases plásticos a través del desarrollo de un
sistema cad/cae de código abierto y licencia libre, buscando optimizar el diseño
de envases plásticos a bajo costo.
Este proyecto nace de la necesidad de la empresa de desarrollar productos
de alto valor agregado que le permitan acceder a mercados internacionales. En
este sentido, las herramientas computacionales con que se cuenta en estos mo-
mentos para realizar el diseño de envases plásticos se desarrollan a partir de las
reglas basadas en la experiencia de cada diseñador y siguiendo los requerimientos
mínimos exigidos por los estándares de diseño, cumpliendo con los requisitos
exigidos por el cliente pero referenciándolas a mercados altamente competitivos,
dominados por empresas que utilizan tecnologías de vanguardia en el diseño y
fabricación de envases plásticos.
Sin embargo, el alto costo comercial de estas herramientas desestimula la utili-
zación de esta tecnología por parte de la industria local. Lo anterior ha permitido
encontrar una herramienta tipo cad/cae que permite simular el proceso de fabri-
cación del envase, optimizando su diseño.
La formulación de este proyecto permitirá a la empresa acceder a diferentes
fuentes de financiación como es el caso de Colciencias, lo cual representa una
oportunidad para incrementar las relaciones entre la empresa y la universidad.
TRAZANDO EL CAMINO HACIA LA INNOVACIÓN
En cuanto a las estrategias de innovación, los empleados son conscientes de sus

aportes al mejoramiento continuo de la empresa, así como de la importancia del
135

desarrollo tecnológico y la innovación de productos, servicios y procesos en la or-

ganización y la manera como ellos pueden incrementar las ventajas competitivas
de la empresa.
La obtención de la certificación iso 9002 definió ciertas prácticas que han
permanecido, mejorando los procesos y la estructura de la organización. El lide-
razgo ejercido por la alta gerencia hace que la estructura organizacional definida
no represente mayor limitante a la generación de nuevas ideas; la comunicación
entre equipos de trabajo es fluida y se encuentran abiertos tanto a dar como a
recibir sugerencias.
La asistencia a ferias y eventos permite tener unas prácticas de vigilancia que
convergen en actividades de transferencia tecnológica y en alianzas estratégicas
para revisión de las dinámicas del mercado, lo que conlleva a un establecimiento
de relaciones externas importantes para la empresa.
Todo esto ha repercutido en el desarrollo de nuevos productos y en solicitudes
de apoyo a universidades para estudios e investigaciones para la generación de
conocimientos que permitan a la empresa continuar con el impulso a nuevos
productos.
136

PROGRAMA JÓVENES INVESTIGADORES
E INNOVADORES – CONVOCATORIA
COLCIENCIAS 2008 Y 2009
Uno de los medios importantes para la generación de la actividad investigativa,

desde la base de la pirámide, es la formación de jóvenes investigadores y semille-
ros de investigación, de manera que desde este tipo de formación se logren obje-
tivos claros en el apoyo a las actividades investigativas de la institución, tomando
cada rol como fundamental para el avance en la consecución de metas de los
grupos de investigación.
De acuerdo con esto, las instituciones de educación superior han optado
por incluir entre sus estrategias la formación de semilleros de investigación y
de jóvenes investigadores que propendan por afianzar la base de la pirámide
investigativa. Como una forma de financiación de estas actividades, el Departa-
mento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación (Colciencias) cada
año ofrece convocatorias que apoyan a jóvenes investigadores e innovadores en
las universidades, para desarrollar proyectos de investigación que son la base
de proyectos posteriores para los grupos de investigación a los que pertenecen
y algunos pueden responder a la solución de problemas puntuales en las dis-
tintas empresas.
Como un ejemplo de ello se presentan dos casos específicos de jóvenes inves-
tigadores de la Universidad Tecnológica de Bolívar seleccionados por Colciencias
en las convocatorias del 2008 y 2009, y cuyos trabajos de investigación han sido
base para el desarrollo de proyectos de gran envergadura en empresas de la ciudad
de Cartagena, como se analizará a continuación.
137

PROYECTO JOVEN INVESTIGADOR CONVOCATORIA

20081
Este proyecto se orienta hacia la «implementación del método de los elemen-

tos de contorno (Boundary Element Method, bem) para el análisis de estructuras
navales».
Existen paquetes de elementos finitos comerciales para este fin, pero en ge-
neral resultan muy costosos y los paquetes especializados en el análisis de estruc-
turas navales utilizan elementos simplificados de elasticidad plana que permiten
evaluar la respuesta global de la estructura, pero no permiten realizar análisis
locales detallados debido a la formulación utilizada; para realizar estos análisis el
modelo se debe vincular con otro paquete de elementos finitos diferente, con lo
que se incurre en un costo adicional.
Este proyecto evalúa el uso de alternativas numéricas, como bem, que conserven
las virtudes de los modelos simplificados ofrecidos por los paquetes comerciales;
además de otras ventajas, como es la posibilidad de realizar análisis locales deta-
llados de la estructura.
Se realizó entonces la formulación bem para el análisis de placas, además de su
aplicación al caso particular del análisis de una sección de una cuaderna de un
buque. Los resultados fueron comparados con soluciones obtenidas con paque-
tes comerciales de elementos finitos obteniendo un buen ajuste. Previo al desa-
rrollo de este proyecto, la Universidad Tecnológica de Bolívar, a través del Grupo
de Investigación en Materiales y Estructuras (gimat), se encontraba realizando un
proyecto con Cotecmar para el desarrollo de materiales compuestos laminados
para estructuras navales.
Es por ello que el trabajo desarrollado por el joven investigador fue orientado
hacia la implementación del método de los elementos de contorno para el aná-
lisis de estructuras navales, con el objetivo de determinar condiciones y análisis
detallados para este tipo de estructuras, que permitieron a Cotecmar generar
diferentes visiones para el logro general de los objetivos del proyecto en el que se
encontraban inmersos.
1
H. Álvarez, J. Useche. «Implementación del método de los elementos de contorno para el análisis de
estructuras navales». Artículo final presentado. Programa Jóvenes Investigadores e Innovadores. Convocatoria
Colciencias 2008.
138

Esta experiencia permitió al joven investigador demostrar sus capacidades en

la empresa, y para dar continuidad al proyecto de desarrollo de materiales com-
puestos, Cotecmar lo vinculó en sus actividades como pasante de investigación;
permitiendo el fortalecimiento de las relaciones universidad-empresa y el incre-
mento de las capacidades del joven investigador al poder aplicar sus conocimien-
tos en la empresa.
PROYECTO JOVEN INVESTIGADOR CONVOCATORIA

20092
El proyecto se orientó hacia el «monitoreo de salud estructural en embarca-

ción naval “orca” de material compuesto laminado, sometida a cargas generadas
por olas». Este trabajo se enfocó en la aplicación de este método de monitoreo
mediante la utilización de dispositivos electrónicos para la adquisición de datos
en condiciones ambientales donde las aproximaciones matemáticas y prediccio-
nes no eran suficientes y se requería de la experimentación para validar el com-
portamiento estructural de embarcaciones navales de alta velocidad, cuando son
sometidas a cargas debido a olas marinas.
Existe una demanda siempre creciente de mejoras en el diseño de maquinaria
y estructuras, que ha llevado al desarrollo de varias técnicas experimentales para
determinar los esfuerzos a los que dichas maquinarias y estructuras están some-
tidos. Estos métodos experimentales son utilizados para corroborar o descartar
las predicciones teóricas y para evaluar esfuerzos en situaciones en donde resul-
tan muy complicadas las aproximaciones matemáticas. Por tanto, esta investiga-
ción se enfoca en la aplicación del método de monitoreo de salud estructural de
compuestos laminados mediante la utilización de galgas extensiométricas (strain
gages), acelerómetros y sensores de presión hidrodinámica, en especial en la medi-
ción de salud de estructuras navales de compuestos laminados sometidas a cargas
debidas a olas marinas, considerando el análisis estructural computacional de la
embarcación a través del método de los elementos finitos.
2
E. Mulford, H. Álvarez, J. Useche. «Monitoreo de salud estructural en embarcación naval “Orca” de material
compuesto laminado, sometida a cargas generada por olas». Informe final. Programa Jóvenes Investigadores e
Innovadores. Convocatoria Colciencias 2009.
139

A partir de este trabajo, Cotecmar continuó con la ejecución del proyecto

para el desarrollo de materiales compuestos laminados para estructuras navales, para
lo cual vinculó al joven investigador como pasante de investigación, permitiendo
fortalecer las capacidades del grupo de investigación y desarrollar una experiencia
de intercambio entre la empresa y la universidad, con un provecho importante
para el joven investigador.
Para la universidad y el grupo de investigación este tipo de experiencias les
permiten fortalecer las relaciones universidad-empresa y los lazos de confianza, y
para la empresa es una oportunidad de aplicar conocimientos de la universidad
en la búsqueda de soluciones a problemas específicos que presentan.
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos, Cotecmar, mediante el uso ade-
cuado del dispositivo, está en la capacidad de implementar el sistema diseñado
en embarcaciones navales de material compuesto y así evaluar experimentalmen-
te pruebas de mar, condiciones estructurales, desempeño, optimización, etc., con
el fin de monitorear condiciones físicas y mecánicas de la estructura fabricada y
adquirir información y datos reales válidos en busca de corroborar o descartar
predicciones teóricas y de igual forma generar conocimiento científico para el
desarrollo tecnológico de la empresa y del país en general.
APOYO A LA FORMACIÓN DE JÓVENES TALENTOS
Cotecmar es una empresa que por su naturaleza posee un alto relacionamien-

to con universidades o centros de investigación para el desarrollo de tecnologías
en áreas de conocimiento clave para la empresa. La gestión de la innovación es un
aspecto fundamental en el desarrollo de negocios de la empresa ya que se enfoca
en la consecución de objetivos orientados al liderazgo y posicionamiento en el merca-
do, en la generación de innovación a partir de las relaciones con universidades y
centros de investigación, con el manejo de proyectos derivados de esta relación.
De este tipo de relacionamiento se destaca la presentación de propuestas en di-
ferentes convocatorias, de manera que se apoya la financiación de diversas activi-
dades de investigación y desarrollo que propenden a la búsqueda de soluciones a
problemas y necesidades específicas de la empresa.
En cuanto al desarrollo del factor humano, la empresa cuenta con programas
de apoyo para la cualificación del personal de manera permanente. De igual manera,
el fomento del trabajo en equipo y la integración del personal conlleva a que
140

Cotecmar pueda generar aportes importantes a la investigación apoyados por la

universidad.
Por último, la relación con entidades de apoyo le permite acceder a servicios de
consultoría especializada y servicios tecnológicos. El liderazgo de la alta gerencia,
el establecimiento de políticas claras en cuanto al direccionamiento estratégico
de la empresa y el apoyo financiero a proyectos son aspectos que favorecen radi-
calmente la innovación.
141

Este libro recopila casos exitosos de innovación en empresas de la ciudad de
Cartagena, hacemos extensiva la invitación a otras empresas que deseen mostrar
sus resultados y experiencias innovadoras para su publicación en próximas edi-
ciones.

BIBLIOGRAFÍA
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LA INNOVACIÓN EN CARTAGENA

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Luis Carlos Arraut Camargo

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Luis Carlos Arraut Camargo — PhD Universidad Tecnológica de Bolívar

El trabajo editorial de este libro fue realizado

Coordinación editorial: Tatiana Grosch Obregón

Impreso en Colombia - Printed in Colombia

Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción

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Proyectos de innovación .......................................................................... 29

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EART -TIERRA MAGNA

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Proyectos en ejecución ............................................................................. 121

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La innovación y la relación universidad-empresa

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Figura 3 Dimensiones de la relación universidad-empresa-Estado en

Cementos Argos s.a.

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fuerzos para mejorar la competitividad del departamento de Bolívar, mejorar los

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Los autores agradecemos el apoyo brindado por las empresas participantes

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innovacion.indd 21 24/04/12 12:04

ELEMENTOS CLAVE EN LA CAPACIDAD INNOVADORA

Los elementos involucrados en la organización se deben articular para aumen-

• Fuentes de innovación. Las organizaciones deben identificar sus fuentes de

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a incrementar la capacidad de innovación de la empresa. Estos modelos

Estos elementos interactúan de manera adecuada y permiten captar ideas

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Fuente: Arraut (2009).

En el análisis particular desarrollado en esta investigación se trabajó una es-

ESTRUCTURA DE CADA CASO

1. Direccionamiento estratégico. Incluye aspectos como antecedentes, organiza-

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3. La financiación de la innovación. Incluye explicaciones de cómo fue con-

ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA A DIRECTIVOS

1. ¿La empresa tiene estrategia genérica y/o competitiva y/o innovadora?

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PASOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Estos pasos se dieron luego de definir la empresa, acordar su participación y

1. Estudio previo de la empresa, indagación sobre informes relativos a la mis-

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3. Realizar la entrevista con la persona clave o líder del desarrollo de la inno-

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“En Biofilm la innovación es un

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE BIOFILM

Biofilm es una empresa con más de veinte años en el mercado,1 la compañía

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• Integrar los diferentes sistemas de gestión, en la gestión global de la em