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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E

INVESTIGACIÓN
“PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PARA UN ÁREA DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Y COMUNICACIONES.”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A:
LEONARDO HERNÁNDEZ VILLEGAS

DIRECTOR:
M. EN C. GUILLERMO PÉREZ VÁZQUEZ
México, Distrito Federal. 2013

i
ii
Agradecimientos
Primeramente, agradezco a ese gran Ser que me ha otorgado la fortaleza física y mental para
conseguir el logro de este proyecto de manera satisfactoria.
Quiero expresar mi gratitud al Instituto Politécnico Nacional, por brindarme la oportunidad de

formar parte de esta gran institución con la finalidad de extender mi formación profesional.
Asimismo, a los Profesores de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la Unidad
Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas, de este Instituto.
De la misma manera, extiendo el agradecimiento al H. Colegio de Profesores de la SEPI, quienes

con su dedicación y compromiso han mantenido el programa de la Maestría en Administración en
el Programa Nacional de Posgrados de Calidad del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología.
Al M. en C. Guillermo Pérez Vázquez, quien con sus consejos y dedicación hizo posible la
realización de este proyecto. Al comité tutorial integrado por el Dr. Juan Ignacio Reyes García, Dr.
Nicolás Rodríguez Perego, M. en C. Abraham Gordillo Mejía y M. en C. Abel Bueno Meza, por sus
comentarios que fortalecieron el contenido del presente trabajo.
A mi familia, padres, hermanos y amistades, quienes han formado parte de este camino y han sido
testigos de las experiencias tanto buenas como malas, sin embargo, han decidido permanecer con
su apoyo, colaboración y el afecto de siempre.
Dedicatorias
A mis familiares, amistades y a quienes recién se sumaron a mi vida para hacerme

compañía y brindarme el mejor ánimo con su cariño y apoyo.
También, a las personas importantes que compartieron momentos inolvidables y por

alguna razón se han distanciado de mi vida.
Sinceramente,
Leonardo
iii
Resumen
Para el desarrollo de esta tesis se revisó la literatura referente a la teoría de la

organización, específicamente los temas relacionados a la estructura organizacional y sus
elementos de diseño. Asimismo, se consideraron los marcos de trabajo de las mejores
prácticas para la gestión de las TIC, los cuales son: ITIL® v3 y COBIT® 4.1. Se incluye
también la información que proporciona el MAAGTIC, debido a que el caso de estudio se
trata de un área específica dentro de una institución del gobierno federal.
La metodología de investigación de este trabajo consistió en la aplicación de un

cuestionario escrito y entrevistas grupales al personal del área en estudio. Además, para
realizar un análisis FODA fue necesaria la participación del personal externo al área. Los
resultados permitieron el desarrollo de una propuesta de estructura organizacional con la
finalidad de mejorar la gestión del servicio de las TIC. La propuesta consiste en una
estructura organizacional matricial basada en una alineación de procesos de los marcos de
trabajo.
iv
Abstract
For the development of this thesis reviewed the literature on the organizational theory,
specifically issues related to organizational structure and design elements. Also, it
considered the frameworks of best practices for the management of ICT, which are: ITIL®
v3 and COBIT® 4.1. It also includes information provided by the MAAGTIC, because the
case study is a specific area within a federal government institution.
The research methodology of this work was the implementation of a written

questionnaire and group interviews with staff of the study area. In addition, to perform a
SWOT analysis was necessary to involve external personnel to the area. The results
allowed the development of a proposed organizational structure in order to improve the
management of ICT services. The proposal consists of a matrix organizational structure
based on the alignment process frameworks.
v
Contenido
Agradecimientos ............................................................................................................................ iii

Dedicatorias................................................................................................................................... iii
Resumen........................................................................................................................................ iv
Abstract ..........................................................................................................................................v
Contenido de ilustraciones ........................................................................................................... viii
Contenido de tablas ....................................................................................................................... ix
Contenido de ecuaciones ............................................................................................................... ix
Índice de abreviaturas.................................................................................................................... ix
Introducción .................................................................................................................................. 1
Capítulo I. Estructura y Diseño Organizacional................................................................................ 4
1.1 Estructura Organizacional ............................................................................................... 6
1.1.1 Principios de estructura organizacional ................................................................... 7
1.1.2 Tipos de estructuras ................................................................................................ 9
1.2 Diseño Organizacional .................................................................................................. 12
1.2.1 Enfoque clásico ..................................................................................................... 12
1.2.2 Enfoque tecnológico de las tareas ......................................................................... 12
1.2.3 Elementos del diseño ............................................................................................ 13
1.3 Poder y Autoridad......................................................................................................... 14
1.3.1 Fuentes de poder .................................................................................................. 15
1.3.2 Tipos de autoridad ................................................................................................ 16
1.4 Cambio e innovación organizacional ............................................................................. 18
1.4.1 Fuerzas para el cambio.......................................................................................... 20
1.4.2 Cambio mediante los recursos humanos ............................................................... 20
1.4.3 Estrategias de cambio ........................................................................................... 21
1.4.4 Desempeño eficiente y organización que aprende ............................................... 22
Capítulo II. Tecnologías de la Información y normas de calidad .................................................... 24
2.1 Importancia de las TIC en la organización...................................................................... 25
2.1.1 Impacto de las TIC en la organización .................................................................... 26
2.1.2 Efectos de las TIC en las estructuras organizacionales ........................................... 29
2.2 Marcos de referencia de las TIC .................................................................................... 30
vi
2.2.1 ITIL® ...................................................................................................................... 31
2.2.2 COBIT® .................................................................................................................. 36
2.3 MAAGTIC ...................................................................................................................... 40
2.3.1 Gobierno de TI ...................................................................................................... 42
2.3.2 Plan de implantación del MAAGTIC ....................................................................... 44
2.3.3 Gestión de TI ......................................................................................................... 46
2.4 Normas ISO/IEC ............................................................................................................ 49
2.4.1 ISO/IEC 20000 ....................................................................................................... 49
Capítulo III. Organización de estudio y diagnóstico del área ......................................................... 54
3.1 Estrategias del Programa Nacional de Salud .................................................................. 55
3.2 Líneas de acción en materia de TIC ............................................................................... 56
3.3 Descripción de la organización de estudio ..................................................................... 58
3.3.1 Misión de la DGAE................................................................................................. 60
3.3.2 Visión de la DGAE.................................................................................................. 61
3.3.3 Objetivos institucionales ....................................................................................... 62
3.4 Diagnóstico del área de TIC ........................................................................................... 63
3.4.1 Descripción del área de estudio ............................................................................ 63
3.4.2 Recopilación de datos ........................................................................................... 65
3.4.3 Organización de datos ........................................................................................... 69
3.4.4 Procesamiento y Análisis de la información ........................................................... 73
Capítulo IV. Propuesta de estructura organizacional .................................................................... 87
4.1 Tipo de estructura ........................................................................................................ 87
4.1.1 Valoración de estructuras ..................................................................................... 88
4.1.2 Selección del tipo de estructura ............................................................................ 93
4.2 Uso de mejores prácticas .............................................................................................. 93
4.2.1 Alineación con las estrategias ............................................................................... 94
4.2.2 Alineación con los marcos de trabajo de las tecnologías ........................................ 94
4.3 Propuesta de estructura ............................................................................................... 99
4.3.1 Representación gráfica.......................................................................................... 99
4.3.2 Matriz RACI ......................................................................................................... 103
4.3.3 Perfil de puestos ................................................................................................. 111
Conclusiones.............................................................................................................................. 118
vii
Referencias ................................................................................................................................ 120
Anexos ....................................................................................................................................... 124
Anexo A. Cuestionario ............................................................................................................ 124
Anexo B. Solicitud de permiso para hacer tesis en la DGAE ..................................................... 125
Anexo C. Autorización de la DGAE para hacer tesis ................................................................. 126
Anexo D. Circular para difundir la aplicación del cuestionario ................................................. 127
Anexo E. Listado de Aplicaciones activas en los servidores de la DGAE. .................................. 128
Contenido de ilustraciones
Ilustración 1. El sistema organizacional .......................................................................................... 5

Ilustración 2. Elementos del diseño organizacional....................................................................... 14
Ilustración 3. La información y su impacto en las organizaciones .................................................. 27
Ilustración 4. El Ciclo de Vida del Servicio ..................................................................................... 34
Ilustración 5. El Proceso de Mejora en 7 Pasos ............................................................................. 35
Ilustración 6. El Cubo de COBIT .................................................................................................... 38
Ilustración 7. El modelo de Gobierno de TI de COBIT .................................................................... 39
Ilustración 8. Marco rector de procesos de MAAGTIC ................................................................... 42
Ilustración 9. Estructura de procesos de MAAGTIC ....................................................................... 46
Ilustración 10. Sistema de Gestión y Mejora de Procesos alineado al MAAGTIC ............................ 48
Ilustración 11. Sistema de gestión de la calidad de Servicios de TI según ISO 20000 ..................... 51
Ilustración 12. El Ciclo PDCA. La cuesta se sube siguiendo sucesivamente las fases P, D, C y A. ..... 52
Ilustración 13. Tipos de áreas de TIC ............................................................................................ 64
Ilustración 14. Estructura Orgánica de la CPIT .............................................................................. 65
Ilustración 15. Principales procesos de la CPIT .............................................................................. 70
Ilustración 16. Preguntas 1-4 del cuestionario de opinión............................................................. 74
Ilustración 17. ¿Cómo considera la organización que se tiene en el área de informática para
brindarle el servicio de atención?................................................................................................. 77
Ilustración 18. ¿Conoce los tipos de servicios que puede ofrecerle el área de informática? .......... 78
Ilustración 19 ¿Cómo se califica usted, en relación a sus conocimientos personales con los temas
de la informática? ........................................................................................................................ 79
Ilustración 20. ¿Le gustaría recibir capacitación del área de informática sobre temas relacionados
con el área? ................................................................................................................................. 80
Ilustración 21. Resultados para Mesa de Servicios. ....................................................................... 82
Ilustración 22. Resultados para la Gestión de Incidentes. ............................................................. 83
Ilustración 23. Resultados para la Gestión de Problemas. ............................................................. 83
Ilustración 24. Análisis FODA de la CPIT ........................................................................................ 85
Ilustración 25. Estrategias resultantes de la Matriz FODA de la CPIT ............................................. 86
Ilustración 26. Tipos de estructura para el área de TIC.................................................................. 89
viii
Ilustración 27. Distribución de principales procesos entre COBIT® 4.1 y el MAAGTIC .................... 98
Ilustración 28. Niveles de la jerarquía organizacional del área de TIC. ......................................... 100
Ilustración 29. Propuesta de estructura organizacional (lineo-funcional) para el área de TIC. ..... 101
Ilustración 30. Propuesta de estructura organizacional (matricial) para el área de TIC. ............... 102
Contenido de tablas
Tabla 1. Elementos Estructurales ................................................................................................. 10

Tabla 2. Elementos Situacionales ................................................................................................. 10
Tabla 3. Impacto de las TIC en la Administración Pública .............................................................. 29
Tabla 4. Una simple Matriz RACI................................................................................................... 36
Tabla 5. Estrategias y Líneas de Acción para el SINAVE 2007-2012. ............................................... 57
Tabla 6. Principales cargos y responsabilidades detectadas en la CPIT. ......................................... 71
Tabla 7. Alineación de principales procesos entre COBIT® 4.1 y el MAAGTIC ................................ 95
Tabla 8. Descripción de Roles ..................................................................................................... 103
Tabla 9. Matriz RACI para la Gestión de Incidentes y Mesa de Servicio. ...................................... 105
Tabla 10. Indicadores del proceso para la Gestión de Incidentes y Mesa de Servicio................... 106
Tabla 11. Matriz RACI para la Gestión de la Configuración. ......................................................... 107
Tabla 12. Indicadores del proceso para la Gestión de la Configuración. ...................................... 108
Tabla 13. Matriz RACI para la Gestión de Cambios. ..................................................................... 108
Tabla 14. Indicadores del proceso para la Gestión de la Configuración. ...................................... 109
Tabla 15. Matriz RACI para la Gestión de la Calidad. ................................................................... 110
Tabla 16. Indicadores del proceso para la Gestión de la Calidad. ................................................ 111
Tabla 17. Perfiles de puesto por competencias........................................................................... 112
Contenido de ecuaciones
Ecuación 1 Tamaño de muestra para poblaciones finitas .............................................................. 67

Ecuación 2 Intervalo para muestreo sistemático .......................................................................... 68
Índice de abreviaturas
TERMINO DEFINICIÓN
BPMS Por sus siglas en inglés, Business Process Management Suite
COBIT® Por su acrónimo en ingles, Control Objectives for Information and

Related Technology. Los Objetivos de Control para la Información y
la Tecnología relacionada, ofrece mejores prácticas a través de un
marco de trabajo de dominios y procesos. Presenta las actividades
en una estructura manejable y lógica. COBIT® es Marca Registrada
ix
de ISACA./ ITGI
CPIT Coordinación de Proyectos en Innovación Tecnológica
DGAE Dirección General Adjunta de Epidemiología
IEC Comisión Electrotécnica Internacional. (IEC por sus siglas en inglés,

International Electrotechnical Commission).
ISO Organización Internacional de Normalización. (ISO por sus siglas en

ingles, International Organization for Standardization).
ISO/IEC 20000 Norma de calidad de gestión de servicios de las tecnologías.
ITIL® Information Technologies Infrastructure Library. (Biblioteca de

Infraestructura de Tecnología de la Información). ITIL®, Es una
marca registrada de la OGC, Office of Government Commerce.
itSMF El Foro de Gestión del Servicio de las Tecnologías de Información.

(itSMF, por su acrónimo en inglés: The IT Service Management
Forum).
Manual Administrativo de Aplicación General en Materia de

MAAGTIC
Tecnologías de la Información y Comunicaciones
OGC Oficina de Comercio del Gobierno (OGC, por sus siglas en inglés
Office of Government Commerce).
PDCA Círculo de Deming (PDCA, por el acrónimo en inglés de Plan-Do-

Check-Act, traducido al español como: Planear, Hacer, Revisar y
Actuar).
Programa de
Programa de Acción Específico 2007-2012 del Sistema Nacional de
Acción SINAVE
Vigilancia Epidemiológica
2007-2012
PRONASA 2007-
Programa Nacional de Salud 2007-2012
2012
RACI Matriz de responsabilidades según el conocido modelo RACI
x
(Responsible - Accountable - Consulted - Informed).
SAM Modelo de Alineación Estratégica. (SAM, por sus siglas en inglés,

Strategic Alignment Model).
SFP Secretaría de la Función Pública
SGSI Sistema de Gestión de Seguridad de la Información
SHCP Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
SINAVE Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica
TIC Tecnologías de la Información y Comunicaciones
La unidad administrativa de la Institución responsable de proveer de

UTIC infraestructura y servicios de TIC a las demás áreas y unidades
administrativas de la Institución.
VoIP Voz sobre Protocolo de Internet. (VoIP, por sus acrónimo en inglés,
Voice over IP).
xi
Propuesta de estructura organizacional para un área de TIC
Introducción
Este trabajo de investigación es desarrollado a partir de un caso de estudio identificado en

la Dirección General Adjunta de Epidemiología (DGAE), la cual depende de la
Subsecretaría de Prevención y Promoción de la Salud, quien a su vez pertenece a la
Secretaría de Salud del Gobierno Federal. La DGAE tiene como objetivo “coordinar el
Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica (SINAVE) para generar Inteligencia
Epidemiológica Estratégica con la finalidad de guiar las decisiones de política pública en
salud, así como la formación de recursos humanos altamente calificados en
Epidemiología.” 1
Para llevar a cabo el desarrollo de la Inteligencia Epidemiológica es necesario contar con

Sistemas de Información específicos que se encuentren siempre disponibles y en correcto
funcionamiento. Las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC) deberían ser
aprovechadas al máximo por la DGAE con la finalidad de hacer los procesos de manera
más eficiente. Para lograr tal objetivo es necesario innovar, identificar los procesos críticos
de la dependencia, desarrollar la mejora continua, conseguir y darle valor a la información
manejada en la gestión de servicios de la tecnología.
Las TIC de la DGAE son gestionadas por una Coordinación provisional, el capital humano
que labora en el área de TIC se encuentra contratado de manera externa, debido a que los
empleados de base asignados al área, no cuentan con los estudios o conocimientos
necesarios para administrar la infraestructura tecnológica. Ocasionalmente se presentan
situaciones de caos, porque no es posible localizar rápidamente las causas de los
problemas en los sistemas de información, en la infraestructura o en las
telecomunicaciones. De la misma forma, se dejar ver una deficiencia en la formalización
de la estructura y el desconocimiento sobre los marcos de trabajo de las mejores prácticas
para la gestión de la tecnología.
El caso de estudio surge con base en las estrategias y líneas de acción planteadas por la
DGAE, entre los que destacan temas como: la organización estructural, la eficiencia en los
procesos y las tecnologías de la información y comunicaciones. Es de suma importancia
1
Dirección General Adjunta de Epidemiología (DGAE), Normatividad, Dirección General Adjunta de
Epidemiología, Actualizada: 13 de julio de 2012, [Fecha de consulta: 29 de octubre de 2012], Disponible en:
http://www.dgepi.salud.gob.mx/2010/plantilla/intd_index.html
1
contar con una estructura organizacional adecuada que integre los procesos de manera
eficiente. La estructura será diseñada para contrarrestar los problemas identificados en el
diagnóstico. El cual consistirá en una autoevaluación para conocer el desempeño del área
en comparación con las mejores prácticas. Asimismo, se aplicará un cuestionario para
conocer la percepción del usuario sobre el servicio del área de TIC.
Se considerará la teoría de la organización y los marcos de trabajo de mejores prácticas

para la gestión de tecnología como son: 1)ITIL® v3, Information Technology Infrastructure
Library; 2)MAAGTIC, Manual Administrativo de Aplicación General en las materias de
Tecnologías de la Información y Comunicaciones y de Seguridad de la Información;
3)COBIT® v4.1, Control Objectives for Information and Related Technology; y la norma de
calidad de gestión de servicios de las tecnologías, ISO/IEC 20000.
El presente documento se encuentra organizado en cuatro capítulos. En el primer capítulo

se concentran los principales aspectos de la teoría de la organización. Se revisan los tipos
de relaciones laborales, mejor conocidas como estructuras organizacionales, así como los
elementos esenciales para crear y diseñar una estructura organizacional. También se
toman en cuenta las reglas básicas de autoridad y poder, las cuales ayudan a tener control
en la estructura organizacional. Como en todo proceso de cambio se considera cierta
resistencia. En la parte final de este capítulo se explica el proceso para enfrentar el reto
del cambio organizacional.
En el siguiente capítulo se valora la importancia de las TIC en las organizaciones y se

analiza su impacto en las estructuras organizacionales. Se estudian los marcos de
referencia de mejores prácticas de manejo y uso de las tecnologías de la información
(ITIL® v3, y COBIT® v4.1). Debido a que se trata de una institución de gobierno en donde se
hace el estudio, se considera el MAAGTIC. Adicionalmente, se hace mención de la norma
de calidad para la gestión de servicios ISO/IEC 20000. Se incluyen estas mejores prácticas
con la finalidad de proponer una estructura organizacional basada en procedimientos y
casos de éxito documentados en los marcos de trabajo.
En el tercer capítulo, se describe a la organización en donde se realiza el estudio. Se toman

en cuenta las estrategias de la institución, principalmente, las relacionadas con las TIC. De
esta manera, es posible alinear la propuesta de estructura con la planeación estratégica
2
de la organización. Una vez en el contexto, se comienza con el diagnóstico del área de TIC,
el cual abarca desde la recolección y organización de datos hasta llegar al procesamiento y
análisis de la información.
En el cuarto capítulo, se analizan los posibles tipos de estructuras para la propuesta y se

elige la que mejor se ajusta con las estrategias institucionales. Se relacionan los procesos
de las mejores prácticas de gestión de las tecnologías. Posteriormente, se construye la
propuesta de estructura organizacional. Se identifican los niveles de jerarquización y tipos
de autoridad. La propuesta es representada de forma gráfica y se hace la descripción de
perfil de los puestos por competencias.
Finalmente, se dedica un apartado para concentrar los temas de mayor relevancia del
trabajo. En esta sección se resumen los resultados del análisis y se expresa en qué
términos queda la situación del área de TIC de acuerdo a la propuesta generada en el
capítulo IV.
3
Capítulo I. Estructura y Diseño Organizacional
Kast y Rosenzweig dicen que la naturaleza del ser humano es ser social 2, esto conduce a la
necesidad de organizarse y establecer relaciones interdependientes, por tanto, se origina
la teoría de la organización, ellos mencionan que: “establece proposiciones que pueden
ser comparadas; y es semejante a una empresa pública con muchos colaboradores. Cada
persona tiene ideas relacionadas con el comportamiento de los individuos y las
organizaciones, al menos implícitas, si no explícitas.”3
Es a través del método de observación como se detecta una débil estructura
organizacional en el área de TIC de la DGAE, de esta forma es identificado el caso de
estudio. Se comienza el desarrollo del presente trabajo con la revisión de los conceptos
teóricos. Primero, es necesario comprender como una institución gubernamental es
posible verla como una organización.
Ramió habla de ver como una organización a una institución gubernamental, o bien, a la
administración pública. Éstas buscan satisfacer los intereses generales de las respectivas
comunidades. El autor dice que cualquier administración pública es una organización,
pero las entidades que la conforman también pueden considerarse organizaciones para
efectos de análisis, sean independientes o no.4
En los años 60 la teoría de la organización sufrió un cambio cualitativo simultáneamente
con la teoría general de sistemas. Ramió menciona que el análisis de las organizaciones
debe darse mediante una vista integral.5 Este puede hacerse a través del
dimensionamiento que presentan Kast y Rosenzweig en el diagrama del sistema
organizacional.6 (Ver Ilustración 1).
Para el caso de una organización pública, Ramió toma en cuenta los siguientes elementos
para representarla: 1) Entorno, 2) objetivos, 3) estructura administrativa, 4) recursos
humanos, 5) recursos tecnológicos, 6) financieros y materiales, 7) procesos
administrativos. Las entradas de la organización que el autor propone como recursos, son:
2
Kast Freemont y Rosenzweig James, Administración en las Organizaciones: Enfoque de sistemas y de
contingencias, 2da Edición, McGRAW HILL, México, 1989, p. 7.
3
Ibíd., p. 10.
4
Ramió Carles, Teoría de la Organización y Administración Pública, Tecnos, 1999, p. 1.
5
Ibíd.
6
Kast Freemont y Rosenzweig James, op cit., p. 18.
4
Humanos, financieros, informáticos y materiales. Las salidas organizativas están

representadas como producción de bienes y/o servicios. 7
Ilustración 1. El sistema organizacional

Suprasistema
ambiental
Subsistema Subsistema
de metas y técnico
valores
Subsistema
administrativo
Subsistema Subsistema
psicosocial estructural
Flujo de entrada-salida
FUENTE: Kast y Rosenzweig, 1989. de materiales, energía
e información
Este diagrama es utilizado para comprender de forma integrada los subsistemas que
conforman a una organización. Se entiende que las organizaciones son entidades sociales
que tienen sus propias dinámicas políticas y poseen sus propios valores, ideologías y una
cultura.
El análisis organizativo atiende la parte político-cultural de las organizaciones. También

deben tomarse en cuenta las estrategias de mejora de los elementos organizacionales y
de su rendimiento. Hacer un análisis organizativo implica revisar las fortalezas y
debilidades, asimismo, las causas de éstas. A través del análisis se comprende mejor el
funcionamiento de la organización y en las partes que requieran ajuste, introducir
procesos de cambio que permitan mejorar la eficacia y la eficiencia de la organización. 8
En el presente capítulo se realiza una concentración de los principales aspectos de la

teoría de la organización, que deben ser tomados en cuenta al hablar de la estructura
organizacional. Primero, se revisa de qué tratan las relaciones laborales, mejor conocidas
como estructuras organizacionales. Posteriormente sobre el diseño organizacional visto
7
Ramió Carles, op cit., p. 2.
8
Ibíd., p. 3.
5
desde dos enfoques (el clásico y el enfoque tecnológico). Seguido, se encuentra el tema de
las reglas básicas de autoridad y poder, por medio de las cuales se puede tener control en
la estructura de la organización. En la última parte de este capítulo, se encuentra el
proceso de como enfrentarse al reto del cambio organizacional.
1.1 Estructura Organizacional
Primeramente, es importante conocer como surge la necesidad de una estructura

organizacional. En una organización, existen personas que interactúan entre sí y se
relacionan interpersonalmente. Daft define a las organizaciones como: “1) entidades
sociales que 2) están dirigidas por metas, 3) están diseñadas como sistemas de actividad
deliberadamente coordinada y estructurada y 4) están vinculadas con el entorno”9.
La definición de Daft trata sobre un ente conformado por metas, basado en actividades
coordinadas. Por otro lado, Finch et al presentan la definición más enfocada a las
relaciones interpersonales, ellos dicen “una organización es un patrón de relaciones –
muchas relaciones simultáneas, entrelazadas–, por medio de las cuales las personas, bajo
el mando de los gerentes, persiguen metas comunes”.10
Robbins define a la organización como un proceso, éste consiste en crear la estructura de
una organización. Parece una definición muy sencilla, pero este proceso involucra diversos
propósitos: 1) Dividir el trabajo, 2) asignar tareas y responsabilidades, 3) coordinar
diversas tareas organizacionales, 4) agrupar los trabajos en unidades, 5) establecer
relaciones entre individuos, grupos y departamentos, 6) establecer líneas formales de
autoridad, y 7) distribuir y utilizar los recursos 11.
La estructura organizacional, para Robbins “es la distribución formal de los empleos
dentro de una organización”. 12 Una definición muy similar, pero más aclarativa, es la que
presentan Finch et al.13 “La estructura organizacional es un marco que preparan los
gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organización”.
9
Daft Richard, Teoría y Diseño Organizacional, 9na Edición, Cengage Learning Editores, México, 2007, p. 10.
10
Finch James et al., Administración, 6ta Edición, Pearson Educación, México, 1996, p. 344.
11
Robbins Stephen, Administración, 8va Edición, Pearson Educación, México, 2005, p. 234.
12
Ibíd.
13
Finch James et al., op cit., p. 345.
6
Una vez descritas diversas definiciones de estructura organizacional, es tiempo de

ocuparse en las bases para diseñar una estructura, éstas se presentan a continuación en
forma de procesos básicos o principios de estructura organizacional.
1.1.1 Principios de estructura organizacional
Después de conocer el significado de estructura organizacional, es tiempo de saber de qué

se compone. Algunos autores los llaman elementos, procesos o principios de estructura
organizacional, estos son fundamentales para llevar a cabo el diseño organizacional.
Primero, para comenzar con la simultánea separación y reunión de gente y actividades.
Todas las organizaciones, sin importar el tamaño, es necesario realizar esta separación de
gente y actividades, a este proceso se le conoce como diferenciación. Por otro lado, si a la
gente y a las actividades no se les reúne, existe la posibilidad de desviación de los
objetivos que interesan a la organización. De esta manera, es necesaria también cierta
integración, este es el otro principio de la estructura organizacional. 14
Otros puntos importantes que menciona Rodríguez, son los de complejidad organizacional
y la formalización. La complejidad se presenta en un sistema social cuando un elemento
cualquiera no logra relacionarse directamente con cada uno de los otros elementos
contenidos en el sistema. Rodríguez llama a la formalización, “a las normas y
procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la
organización”.15
1.1.1.1 Diferenciación
Como se mencionó, este es uno de los elementos que deben examinarse para estar
organizados. La diferenciación son los niveles en los cuales las actividades se distribuyen
en subactividades, las cuales se realizan por personal especializado. La diferenciación
tiene como finalidad mantener un orden y una mayor especialización del conocimiento y
de las habilidades. 16
La diferenciación se puede dar de dos maneras. Una es en base a lo que desarrollan los
empleados, generalmente, se conoce como diferenciación por actividades. La otra forma
14
Hitt Michael, Administración, 9na Edición, Pearson Educación, México, 2006, p.230.
15
Rodríguez Darío, Gestión Organizacional: Elementos para su estudio, Universidad Iberoamericana,
México, 1996, p. 66.
16
Hitt Michael, op cit., p. 231.
7
se refiere a los pensamientos de los empleados, por esta razón, a este tipo se le conoce
como diferenciación cognoscitiva. De esta manera, se toma en cuenta el grado en que las
personas piensan sobre distintas cuestiones o sobre cuestiones similares de forma
distinta.17
1.1.1.2 Integración
En contraste con la diferenciación, la integración es la medida en la cual un grupo de

personas de varias partes de la organización cooperan e interactúan entre sí. La finalidad
de este proceso es favorecer la coordinación de distintas personas y actividades con la
meta de cumplir algún objetivo específico de la organización. 18
La interdependencia es una de las fuerzas impulsoras para este principio de estructura
organizacional. Hitt define a la interdependencia como “la medida en la cual una unidad, o
individuo, depende de otro para llevar a cabo una tarea necesaria”. Existen tres clases de
interdependencia: la interdependencia en común, la secuencial y la recíproca. 19
1.1.1.3 Formalización
La formalización según Hitt “es un modo de dar equilibrio tanto a la diferenciación

(separación) como a la integración de personas y actividades”.20 Es una forma de
especificar en dónde y cómo se separan las actividades y personas, asimismo, cómo
vuelven a reunirse. Rodríguez llama formalización “a las normas y procedimientos
diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización.” 21 Mientras más
frecuente es demandado un procedimiento, más formalizado puede encontrarse,
mientras que en casos aislados no se encuentran formalizados y es requerido el juicio del
que toma la decisión ante tal situación. 22
1.1.1.4 Complejidad
Los sistemas organizacionales observan la complejidad de su entorno, para aprender de

él, esto permite orientar sus acciones, y se diferencian al interior en base a las
observaciones que han hecho sobre este entorno. Las organizaciones complejas tienen un
17
Ibíd.
18
Ibíd.
19
Ibíd.
20
Ibíd., p. 243.
21
Rodríguez Darío, op cit., p. 68.
22
Ibíd.
8
gran número de subpartes que requieren coordinación y control. Es importante

mencionar que cuanto más compleja sea la organización, mayormente es requerida al
interior una buena diferenciación de subsistemas especializados en sus idiomas,
problemas y modos de relación.23
Los elementos de complejidad más identificados son: 1) diferenciación horizontal, 2)
diferenciación vertical y 3) dispersión espacial. La primera es la forma en que las tareas
realizadas por la organización son subdivididas entre sus miembros. Ésta a su vez, puede
dividirse en dos formas: a) dar especialistas a una gama extensa de actividades a realizar y
b) subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan
realizarlas. 24
El segundo elemento es de manera jerárquica, puede medirse por el recuento del número
de posiciones entre el ejecutivo principal y los elementos que trabajan en los puestos
inferiores. La dispersión espacial, puede ser una forma de diferenciación, las actividades y
el personal pueden estar dispersos físicamente según las funciones horizontales o
verticales, por medio de la separación de centros de poder o laborales. La dispersión
espacial se convierte en un elemento independiente cuando en una organización se
pueden ejecutar las mismas funciones con igual división del trabajo y arreglos jerárquicos
en múltiples locales.25
1.1.2 Tipos de estructuras
Existen diferentes clasificaciones y tipologías sobre las estructuras organizacionales. El

Equipo de Editorial Vértice menciona cuatro tipos de estructuras: 1) Estructura simple, 2)
Estructura burocrática, 3) Estructura divisionalizada y 4) Adhocracia. 26 Finch et al,
presentan tres formas básicas de estructurar los departamentos en una organización: por
función, por producto/mercado o en forma de matriz.27
David menciona la relación de la estrategia con la estructura organizacional, él dice que no
existe un tipo determinado de estructura para una estrategia o tipo de organización
determinados, pero comenta que las empresas de productos de consumo tienden a imitar
23
Ibíd., p. 66.
24
Ibíd., p. 67.
25
Ibíd.
26
Equipo de Editorial Vértice, Estructuras organizativas, Editorial Vértice, España, 2007, p. 10.
27
9
la forma de organización de la estructura de divisiones de producto; las pequeñas

empresas acostumbran tener una estructura funcional, centralizada; las medianas
empresas tienden hacia una estructura de divisiones, descentralizada; las grandes
empresas acostumbran usar una unidad estratégica de negocios (UEN), estructura
matricial.28
Para sintetizar la descripción de los primeros cuatro tipos mencionados, se presentan las
siguientes tablas. (Ver tabla 1 y 2).
Tabla 1. Elementos Estructurales
TAMAÑO
SISTEMAS DE MECANISMOS
UNIDADES CENTRALIZACIÓN /
PLANIFICACIÓN DE
(ÁMBITO DE DESCENTRALIZACIÓN
Y CONTROL INTEGRACIÓN
CONTROL)
Poca
Estructura
Amplio planificación y Pocos Centralizada
Simple
control
Amplio en la
Burocracia base Descentralización
Activa Pocos
Mecánica Estrecho en el horizontal limitada
resto
Amplio en la
Poca
Burocracia base En la Descentralización
planificación y
Profesional Estrecho en el administración horizontal vertical
control
resto
Estructura Amplio en la Mucho control Descentralización
Pocos
Divisionalizada base superior de desempeño vertical limitada
Estrecho en Muchos y a
Planificación Descentralización
Adhocracia toda la través de toda la
limitada selectiva
estructura estructura
Fuente: Equipo de Editorial Vértice, 2007.
Tabla 2. Elementos Situacionales
EDAD Y SISTEMA MEDIO

PODER
TAMAÑO TECNOLÓGICO AMBIENTE
Estructura Jóvenes y Simple y no Simple y Control por el
Simple pequeños regulable dinámico máximo ejecutivo
Burocracia Maduras y Regulable; no Control tecnocrático
Simple y estable
Mecánica grandes muy complejo y externo
28
David Fred, Conceptos de Administración Estratégica, 9na, Edición, Pearson Educación, México, 2003, p.
244.
10
Tabla 2. Elementos Situacionales
EDAD Y SISTEMA MEDIO

PODER
TAMAÑO TECNOLÓGICO AMBIENTE
Burocracia No regulable ni Complejo y Control profesional y
Variado
Profesional complejo estable operativo
Relativamente
Divisible igual a
Estructura Maduras y muy simple y estable Control de línea
la burocracia
Divisionalizada grandes Mercados media
mecánica
diversificados
Muy complejo y
automatizado
(En la Ad.
Generalmente Complejos y
Adhocracia Administrativa) Control de expertos
jóvenes dinámicos
No regulable ni
complejo
(Operativa)
Fuente: Equipo de Editorial Vértice, 2007.
En el caso de la organización por funciones, se reúne en un departamento, a todas las
personas que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, llamadas funciones. 29 La
de división por productos tiene mayor eficacia para la implantación de estrategias cuando
es requerido destacar de manera especial ciertos productos o servicios. La de división por
clientes, tiene mayor relevancia cuando es necesario implantar estrategias. Ésta permite
que una empresa satisfaga con eficacia las necesidades de grupos de clientes muy
definidos. La de división por procesos es muy similar a la estructura funcional, porque las
actividades están organizadas con forme a la manera en como se realiza el trabajo. 30
David define a la estructura matricial como: “el más complejo de todos los diseños porque
depende de flujos de autoridad y comunicación verticales y horizontales (de ahí el término
matricial).” Por el contrario de las estructuras funcionales y de divisiones dependen sobre
todo de los flujos de autoridad y comunicación verticales. En una estructura matricial se
generan más puestos de gerencia, líneas dobles de autoridad (fuentes dobles de
recompensas y castigos), la autoridad compartida. Algunas ventajas son que los objetivos
de los proyectos son claros, los empleados ven los resultados de su trabajo y la finalización
de un proyecto se lleva a cabo con relativa facilidad.31
29
30
David Fred, op cit., p. 246.
31
Ibíd., p.247.
11
Una vez conocidos los elementos básicos de la estructura organizacional y los tipos de
estructura, se tratará el tema de cómo saber elegir la estructura organizacional adecuada.
1.2 Diseño Organizacional
El diseño organizacional es un proceso en el cual se toman decisiones para elegir la

estructura organizacional adecuada para las estrategias de cada organización, asimismo,
se toma en cuenta el entorno en el cual se ponen en práctica dichas estrategias.32 Una
definición muy similar es la que dan Gilli et al, “el diseño permite a las organizaciones
generar estructuras y procesos nuevos, en función de las exigencias del contexto y de las
estrategias”.33
1.2.1 Enfoque clásico
Finch et al mencionan que Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron de los
principales personajes que contribuyeron al llamado enfoque clásico para diseñar
organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones con mayor eficiencia y eficacia,
tenían una estructura organizacional jerárquica, en la cual el personal, era guiado en sus
acciones por el sentimiento de obligación con la organización y por una serie de reglas y
reglamentos racionales.34
También mencionan que Weber llamó burocracia a la especialización de tareas,
nombramientos por méritos, oferta de oportunidades para que los miembros de la
organización hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y
racional en la organización. 35
1.2.2 Enfoque tecnológico de las tareas
El enfoque en donde interviene una serie de variables internas de la organización, surgió

en los años sesenta y se denominó enfoque tecnológico de las tareas para el diseño
organizacional. El término de tecnología de las tareas, se refiere a los diversos tipos de
tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos.
Finch et al hacen referencia a los estudios clásicos de Joan Woodward, quien dividió en
tres grupos alrededor de 100 empresas de acuerdo a sus respectivas tecnologías para las
32
33
Gilli Juan et al., Diseño Organizativo: Estructura y Procesos, Granica, Argentina, 2007, p. 38.
34
35
Ibíd., p. 357.
12
tareas: 1) producción unitaria y de partidas pequeñas, 2) producción de partidas grandes y

en masa, y 3) producción en procesos.36
1.2.3 Elementos del diseño
La comprensión de los elementos como partes de un todo que se influyen entre sí,
fortalece el éxito en el proceso de diseño. Gill et al, presentan un diagrama en donde
involucran cinco elementos principales para el diseño: Estrategia, estructura, procesos,
gente y tecnología.37 (Ver ilustración 2)
 Estrategia, principal pauta para el diseño organizacional.

 Estructura, disposición de las partes adecuada a los objetivos, también comprende
el agrupamiento y el análisis de sus relaciones.
 Procesos, no debe contemplarse únicamente la división del trabajo y la asignación
de actividades, sino también debe ocuparse del estudio de las causas y condiciones
por las cuales son transformadas las entradas en resultados.
 Gente, es importante ubicar bien a las personas en el lugar en donde sus
cualidades sean lo más productivas posible, es una forma de asegurar la
optimización de los recursos humanos.
 Tecnología, es entendida como el sistema técnico que permite transformar las
entradas en resultados, mantiene un papel importante en la definición de la forma
que adopta una organización, porque actúa como una de las limitaciones del
sistema social.
36
Ibíd.
37
Gilli Juan et al., op cit.
13
Ilustración 2. Elementos del diseño organizacional
GENTE
E ESTRUCTURA ESTRATEGIA PROCESOS S
RESULTADOS RESULTADOS
TECNOLOGÍA
FUENTE: Gilli et al, 2007.
1.3 Poder y Autoridad
Para integrar los elementos anteriores del diseño, es necesario mantener un control
dentro de la estructura, esto se da mediante una delimitación de los conceptos de poder y
autoridad. Gilli et al mencionan que Fayol define a la autoridad como el derecho de
mandar y el poder de hacerse obedecer. 38 La forma de distribuir la autoridad formal
dentro de la estructura organizacional es fundamental para estar organizados. La
importancia radica en cuánta autoridad delegar en el personal con rangos más bajos,
porque, esto implica compartir el poder. 39
El poder se puede definir como la facultad para ejercer influencia sobre los demás,
comúnmente de la alta dirección hacia los empleados. Aunque, esta influencia no sólo es
de manera unilateral, puede darse el caso en que los empleados también influyan en los
jefes.40 Cummings y Worley mencionan que el poder en la participación de los empleados,
consiste en ofrecer suficiente autoridad para tomar las decisiones de índole laboral, en las
cuales se comprenden los métodos de trabajo, la asignación de tareas, los resultados del
desempeño, el servicio al cliente y el reclutamiento. El poder puede variar desde una
aportación a las decisiones que después son tomadas por los ejecutivos hasta la toma
conjunta de decisiones.41
38
Ibíd., p. 78.
39
40
Ibíd.
41
Cummings Thomas y Worley Chistopher, Desarrollo organizacional y cambio, 8va Edición, Thomson,
México, 2007, p. 307.
14
Es importante destacar como mencionan Cummings y Worley, si a los empleados se les

concede más poder y autoridad para afiliar decisiones, pero carecen de información o
conocimientos y destrezas necesarias, el valor de la participación tenderá a ser
intrascendente.42
1.3.1 Fuentes de poder
El poder no sólo surge del nivel jerárquico que se tenga dentro de la organización. Finch et
al, mencionan que John French y Bertram Raven identificaron cinco fuentes o bases de
poder, estos aspectos pueden estar presentes en cualquier tipo de relación humana. En la
organización, se pueden presentar en todos los niveles. 43
 El poder para recompensar, basado en una persona denominada el influyente,

quien tiene la capacidad para recompensar a otra persona (el influido), por cumplir
órdenes, estas pueden ser tácticas o implícitas.
 El poder coercitivo, contrario al anterior, el coercitivo se basa en la capacidad del
influyente para sancionar al influido.
 El poder legítimo, se da cuando el influido reconoce que el influyente tiene el
derecho o la capacidad de ejercer influencia hacia él, dentro de ciertos límites.
 El poder experto, se fundamenta en la idea de que el influyente tiene la
experiencia o los conocimientos especiales con los que el influido no cuenta.
 El poder referente, parte desde el deseo del influido de identificarse con el
influyente o inclusive de imitarlo.
Puede haber más fuentes de poder, las anteriores son algunas. El poseer algunas de estas
o todas, no sustenta el hecho de que las personas aceptarán ser influenciadas. El poder
legítimo sirve para dar forma a las relaciones jerárquicas. Las otras fuentes de poder se
presentan dentro de esas relaciones, regularmente el legítimo, es acompañado por el de
recompensa y de coerción. En contraste con los anteriores, el poder experto y referente,
no pueden ser concedidos. El poder experto se adquiere con la experiencia, mientras que
el referente depende del estilo y la personalidad del individuo. 44
42
Ibíd.
43
Finch James et al., op cit.
44
Ibíd., p. 379.
15
1.3.2 Tipos de autoridad
Para que la autoridad sea válida, debe existir la aceptación del influido, por lo tanto, la
base de la autoridad consiste en el influido y no en el influyente. Puede haber diversos
tipos de autoridad, a continuación se mencionan tres: autoridad lineal, staff y funcional. 45
 Autoridad lineal, se presenta con las personas (o gerentes) tienen la

responsabilidad directa de lograr las metas de la organización. Se basa
principalmente en el poder legítimo. Se representa por la cadena normal de
mando, es decir, comienza desde el consejo de administración y se desplaza hacia
los niveles más bajos de la jerarquía.
 Autoridad staff, comprende a las personas o grupos de una organización que
brindan servicios y asesoría a los gerentes de línea. Es aquí donde se contempla a
los elementos que no caben en la clasificación de línea. Se basa principalmente en
el poder del experto. El staff ofrece asesoría para planificación a través de
investigaciones, análisis y desarrollo de opciones. Incluso, puede ayudar en la
aplicación, vigilancia y control de políticas.
 Autoridad funcional, es el derecho de controlar las actividades de otros
departamentos en su relación con las responsabilidades específicas del staff.
Realmente, el staff cuando tiene funciones de auditoría, puede tener autoridad
formal sobre los elementos de línea, por supuesto, delimitado a su función. Se
basa en el poder legítimo y el experto.
En la autoridad funcional se requieren habilidades para manejar los problemas que se

presentan derivado de las relaciones. Esto es muy similar a los problemas que surgen en
las relaciones de dos jefes dentro de las estructuras matriciales.
Debido a la naturaleza de este documento, es importante reconocer que en la
administración pública, generalmente, el tipo de estructura utilizada es la burocrática, por
esta razón, se contemplan los tres tipos de autoridad propuestos por Max Weber. Estos
principios de autoridad o principios de legitimidad en la organización, son mencionados
45
Ibíd., p. 387.
16
por Sánchez. “La burocracia es la forma típica en que se institucionaliza la autoridad

racional o legítima”. 46
 La autoridad tradicional, es sancionada simplemente por el tiempo y la posición

aceptada por el que la ejerce, como fue el caso de las sociedades primitivas.
 La autoridad carismática, está basada en las cualidades de las personas de jefatura
o magnetismo. Es el tipo de autoridad que se atribuye al héroe guerrero o al
profeta religioso.
 La autoridad racional, también denominada autoridad legítima, ésta se basa en un
conjunto de normas aceptadas como legítimas por los miembros de la
organización.
Sánchez dice que para Weber el funcionamiento de la burocracia radica en las siguientes
disposiciones:47
 Existe el principio de zonas precisas y jurisdicción oficial, donde las actividades

están distribuidas de manera fija como deberes oficiales y la autoridad es la
encargada de dictar las órdenes necesarias para el cumplimiento de los deberes.
 Los principios de jerarquía oficial y de niveles de gobierno de autoridad implican un
sistema ordenado de superioridad, donde los cargos más bajos están sometidos a
los cargos más altos.
 La administración de los cargos oficiales se basa en documentos escritos (los
archivos), que se conservan en su forma original. Existe, por tanto, un cuerpo de
empleados subalternos y escribientes de todas clases.
 La administración oficial es especializada y presupone una preparación
concienzuda y focalizada.
 Cuando las funciones propias de un cargo han llegado a su pleno desarrollo, la
actividad oficial exige plena capacidad de trabajo del funcionario, aunque sus horas
de trabajo estén claramente definidas.
46
Sánchez Juan, La administración pública como ciencia: Su objeto y su estudio, Plaza y Valdés, México,
2001, p. 182.
47
Ibíd.
17
 El desempeño de un cargo está sujeto a reglas generales, que son estables, más o
menos completas y que pueden aprenderse. El conocimiento de estas reglas
representa un aprendizaje técnico especial con que cuentan los funcionarios.
Laufer y Burlaud mencionan que según el sociólogo Weber, los sistemas de legitimación
están sometidos a procesos de cambio. Un ejemplo se encuentra en el concepto de
“conversión del carisma en rutinario”. Esto sucede cuando el jefe carismático deja de
existir, al estar la autoridad ligada a una persona en específico, es necesario proceder a
una transición que permita a su sucesor ser legítimo. En este sentido, (según Weber) “la
evolución de los sistemas de legitimidad se produce, a lo largo de la Historia, en el paso
del carisma a la tradición, después, de la tradición al legalismo.” 48
En este tenor, al hablar de cambio, es necesario reconocer que existen factores que
alteran las relaciones dentro de la estructura organizacional, principalmente, la resistencia
al cambio.
1.4 Cambio e innovación organizacional
Un proceso de cambio se logra de manera eficiente cuando todos están comprometidos

con él. Mientras, las personas estén comprometidas, éstas no pueden ser ignoradas
durante el proceso, como si fueran algo ajeno. Debido a que el cambio se logra a través de
las personas, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es
necesario conocer sus valores, creencias y comportamientos. 49
El cambio organizacional no implica únicamente la revisión de estrategias, estructuras o
tecnología, sino que muy frecuentemente hay que tomar en cuenta los cambios a un nivel
más personal. La naturaleza del cambio regularmente parte de la idea de que al parecer
algo está fallando y de si es posible enfrentar los retos en la actualidad y en el futuro.
Algunos cambios por su naturaleza es posible verlos venir, algunos otros suceden de
manera inesperada. Cuando todos los factores mantienen una constancia, es más sencillo
manejar la situación de cambio, es un cambio planificado porque permite prepararse con
anticipación ante tal suceso. Mientras que los cambios inesperados dejan limitada la
capacidad de respuesta.
48
Laufer Romain y Burlaud Alain, Dirección pública: gestión y legitimidad, Instituto Nacional de
Administración Pública (INAP), España, 1989, p. 55.
49
Garzón Manuel, El desarrollo organizacional y el cambio planeado, Centro Editorial Universidad del
Rosario, Bogotá, 2005, p. 163.
18
Es importante distinguir entre el cambio inevitable que ocurre en todas las organizaciones
y el cambio que los miembros de la organización planean deliberadamente. El cambio
organizacional planeado es un intento premeditado, por parte de los gerentes y los
empleados, por mejorar, en determinado asunto importante, como pueden ser: el
funcionamiento de los equipos, los departamentos, las divisiones o de la organización
entera.50
Otra forma de hacer un cambio planeado es mediante el desarrollo organizacional, esto
en el contexto de la organización. Garzón menciona que Kurt Lewin en 1940, introdujo dos
ideas, la primera ayuda en la comprensión de la dinámica del cambio y la segunda
pretende explicar el cambio en sí. “Lewin asegura que el equilibrio viene dado por la
interacción de dos fuerzas de igual magnitud, que operan en sentidos diametralmente
opuestos, y que cuando una de ellas cobra mayor magnitud entonces se produce un
desequilibrio”. 51 Para Lewin, el proceso de cambio comprende tres fases:
1. Descongelar: se deja atrás la vieja conducta.

2. Mover: se adopta una nueva actitud.
3. Volver a congelar: se adopta la nueva conducta como permanente.
Edgar Schein, citado por Garzón, tomó la idea de Lewin y le añadió una visión psicológica
a cada una de las etapas de cambio propuestas por Lewin. Shein, buscaba explicar las
motivaciones y actitudes psicológicas del individuo, en cada una de las etapas
identificadas en los procesos de cambio.52
1. Descongelar: el individuo acepta que su conducta actual no es la adecuada, con

esto se crea incomodidad y un sentimiento de desadaptación, se introduce el
deseo del cambio.
2. Cambio mediante la reconstrucción cognoscitiva: el individuo busca información
en donde se demuestre que el cambio (el nuevo camino propuesto) es viable y
conveniente.
3. Volver a congelar: el individuo toma la nueva conducta como la definitiva, si se
ajusta a él y a las personas que se encuentran en su entorno.
50
Hellriegel Don y Slocum John, Comportamiento organizacional, 12va Edición, CENGAGE Learning, México,
2009, p. 497.
51
Garzón Manuel, op cit., p. 96.
52
Ibíd., p. 97.
19
Estos modelos parecen tener un gran sentido e incluso dar la apariencia de sencillez, pero
es importante reconocer que el proceso de cambio no es fácil. Existen diversas razones
que alteran el curso de este proceso, estas pueden llevar al éxito o fracaso del cambio.
1.4.1 Fuerzas para el cambio
Las fuerzas para el cambio pueden provenir casi de cualquier lugar, inclusive puede ser
desde fuera de la organización. Hitt las clasifica en fuerzas externas e internas. Las
primeras son relevantes para toda la organización, un ejemplo claro es cuando un
competidor nuevo aparece en el mercado, ésta puede ser una fuerza poderosa para el
cambio. La tecnología puede ser otra forma de fuerza externa importante. Las fuerzas
internas para el cambio suelen ocurrir o derivarse de las transformaciones en el ambiente
externo, un ejemplo de esto es cuando cambia la visión de un gerente sobre las
estrategias, productos y procesos en respuesta a los cambios en el contexto externo. Otra
forma de este tipo de fuerza es cuando un nuevo administrador implementa nuevas
técnicas de proceso o tiene un enfoque distinto al que se viene trabajando. 53
1.4.2 Cambio mediante los recursos humanos
Generalmente las organizaciones tienen alguna propuesta de cambio vigente, el cambio

exitoso raramente sucede de manera natural o sencilla. La mayoría de las razones
principales por las que los procesos de cambio suelen fallar tiene que ver con las
cuestiones de recursos humanos. Algunas de estas situaciones con recursos humanos que
plantean Bohlander y Snell, son las siguientes: 54
 No establecer un sentido de urgencia.

 No crear una coalición poderosa para guiar los esfuerzos.
 La falta de líderes con visión.
 La falta de líderes que comuniquen la visión.
 No eliminar los obstáculos de la nueva visión.
 No planear ni crear de manera sistemática “victorias” a corto plazo.
 Declararse victorioso demasiado pronto.
53
Hitt Michael, op cit., p. 44.
54
Bohlander George y Snell Scott, Administración de recursos humanos¸ 14va Edición, CENGAGE Learning,
México, 2008, p. 14.
20
 No fijar los cambios en la cultura corporativa.
La mayoría de los empleados entiende que la forma que hacían las cosas hace cinco o diez
años atrás es diferente a como se hacen ahora y a como se harán las cosas dentro de cinco
o diez años. Las responsabilidades, las asignaciones de actividades y los procesos de
trabajo cambian. Sin embargo, las personas se resisten al cambio debido a que deben
modificar o abandonar las formas de trabajar que anteriormente han sido exitosas o al
menos resultan conocidas. Por esta razón para que la organización tenga éxito en la
ingeniería de cambio es necesario tomar en cuenta los puntos que mencionan Bohlander y
Snell. A continuación se presentan estos elementos clave para la planeación de
administración del cambio:55
 Vincular el cambio a la estrategia de negocios.

 Crear beneficios cuantificables.
 Comprender a los empleados, clientes y proveedores clave desde el principio.
 Integrar los cambios de conducta requeridos.
 Guiar de manera clara, inequívoca y consistente.
 Invertir en la implementación y el sostenimiento del cambio.
 Comunicarse de manera continua y personal.
 Vender la idea del compromiso con el cambio, no la comunicación acerca del
cambio.
Los programas formales de administración del cambio ayudan a fortalecer el enfoque de

los empleados con el éxito de la organización.
1.4.3 Estrategias de cambio
El análisis organizacional puede convertirse en estrategia de cambio, es aquí donde se

pueden identificar los problemas que obstaculizan el desarrollo de los elementos de un
sistema. La finalidad de hacer el análisis es para explorar en forma conjunta a los
implicados, para comprender los aspectos intrapersonales, interpersonales, tecnológicos,
organizativos y contextuales, que afectan el desarrollo de la organización y la realización
de sus miembros.
55
Ibíd.
21
El análisis se trata de un proceso de estudio de la realidad en una organización y de sus

relaciones con el ambiente. Trata de involucrar, progresivamente, a la mayoría de los
integrantes de la organización.
Garzón dice que el enfoque del análisis organizacional es, simultáneamente:56
1. Histórico-genético: se indaga el origen de los problemas, con la finalidad de

entender la importancia de los determinantes históricos específicos.
2. Situacional: se estudia en el presente de la situación de consulta (actual).
3. Prospectivo: se incluye la perspectiva deliberada, el análisis de los fines, los
objetivos y las metas.
Los cuatro aspectos esenciales que debe contar la persona que desarrolla el análisis
organizacional son: 1) Independencia y autonomía, no forma parte del sistema de
autoridad y tiene libertad de dar recomendaciones, con ciertos límites; 2) relación de
colaboración, puede ser ayudado y compartir el compromiso; 3) carácter analítico de la
función, ofrece ayuda analítica; y 4) neutralidad, debe tener cierta distancia emocional y
una visión objetiva de los hechos. 57
Si el analista considera tomar la postura anterior, de colaboración e imparcialidad, se
beneficiará durante el desarrollo del análisis, al tener la confianza de la organización y en
el establecimiento de una relación de consulta.
1.4.4 Desempeño eficiente y organización que aprende
Las organizaciones han evolucionado, por su parte los directivos que están interesados en
tener una organización que aprende, observan que son las dimensiones específicas de la
organización las que deben modificarse.58
La estructura organizacional más conocida ha sido aquella en la que las actividades están
agrupadas con base en un trabajo común de los niveles inferiores hacia los superiores de
la organización. Frecuentemente, la colaboración se da mediante los departamentos
funcionales y es mínima, la organización global es coordinada y controlada a través de una
jerarquía vertical. La autoridad de toma de decisiones se encuentra en la alta dirección.
Suele ser muy efectiva, porque promueve la producción eficiente y el desarrollo a
56
Garzón Manuel, op cit., p. 100.
57
Ibíd.
58
Daft Richard, op cit., p. 28.
22
profundidad de las habilidades. La desventaja se presenta cuando la organización se

encuentra en un ambiente en constante cambio, porque no es capaz de responder lo
suficientemente rápido a los problemas u oportunidades. Mientras que en la organización
que aprende, la estructura vertical que distancia a los directores en la parte superior de
los trabajadores en la organización se disemina. La estructura se crea alrededor de los
flujos de trabajo o también denominados procesos horizontales y no de funciones
departamentales.59
Con base a lo expresado por los teóricos resulta evidente la falta de atención sobre el
tema. De acuerdo al resultado de la aplicación del método de la observación participante,
no resulta aventurado decir que no cumple con los principios de la estructura, por
ejemplo la diferenciación y la formalización, debido a que no se tiene una estructura
formal y no existe una descripción de puestos. Además, no está definido el tipo de
estructura, la delimitación de poder y de autoridad.
Para que la propuesta de estructura organizacional del área de TIC sea aceptada, es
necesario considerar una cierta resistencia al cambio por parte de los involucrados,
aunque se desconoce la medida en que pueda presentarse. Para contrarrestar este tema
se toman en cuenta las fuerzas que pueden alterar el proceso de cambio, los recursos
humanos y las estrategias de cambio expuestas.
La relación de los elementos del diseño de la estructura organizacional fortalece el éxito

del proceso. Asimismo, se deben tener presente los conceptos de poder y autoridad para
el correcto control dentro de la estructura organizacional. La tecnología forma parte
importante para definir la manera de organizarse. Si la organización es vista como un
sistema social, una de sus limitaciones entonces es la tecnología. Para entender mejor
como puede influir ésta en la organización, en el capítulo siguiente se consideran los
marcos de trabajo de mejores prácticas para la gestión de tecnología.
59
Ibíd., p. 29.
23
Capítulo II. Tecnologías de la Información y normas de calidad
Las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) forman parte esencial de los

cambios sociales y económicos. 60 Las organizaciones enfrentan de manera constante los
cambios en el entorno, sean económicos, políticos, culturales o tecnológicos, suelen ser
cada vez más complejos e inciertos. Las organizaciones deben adaptarse a estos cambios y
las tendencias para tratar este proceso de cambio son globalización, tecnología de la
información e innovación administrativa. La tecnología de la información redefine el
modelo tradicional de negocios y modifica la forma de realizar el trabajo, de utilizar el
conocimiento y de calcular el costo de hacer negocios. 61
La tecnología al ser un detonante del proceso de cambio es necesaria una buena

administración orientada con las estrategias de la organización. Brunet y Belzunegui citan
a Fernández quien propone tres tipos de estrategias para la modernización de la
organización, las cuales se atribuyen al factor tecnológico, factor organizacional y al factor
humano. 62
De estos tres tipos de estrategias de Fernández, la primera (tecnocéntrica) busca sustituir

de manera que sea posible trabajo por tecnología, es decir, considera negativa la gran
dependencia del factor humano debido a su carácter imprevisible. La segunda
(organizacional) contrario a la anterior, considera a la organización como fuente
consciente y global de mejora de procesos. La estructura organizativa se considera como
un sistema social y no sólo como un sistema técnico, por esta razón es necesario
gestionarla de distinta forma. La tercera estrategia (centrada en el trabajo), asume que el
factor humano (motivación, participación, autonomía, costumbres y usos personales,
creatividad, iniciativa, etcétera) es la causa principal de modernización. Pero en esta
última es necesario considerar que debe cumplir con una serie de condiciones como
mantener una buena comunicación, flujo de información y discusión tanto horizontal
como verticalmente sobre las estrategias externas e internas de la organización. 63
60
Castells Manuel, La era de la información: Economía, sociedad y cultura, 3ra Edición, Siglo veintiuno
editores, México, 2001, p. 411.
61
Cummings Thomas y Worley Chistopher, op cit., p. 4.
62
Brunet Ignasi y Belzunegui Ángel, Estrategias de empleo y multinacionales: Tecnología, competitividad y
recursos humanos, Icaria & Antrazyt, España, 1999, p. 213.
63
Ibíd.
24
La tecnología es una parte fundamental en la creación de nuevos productos y en el

mejoramiento de procesos.64 La reducción en el costo de obtener, tratar y transmitir
información está transformando la forma en que se desarrollan las organizaciones. Los
altos directivos saben que el valor de la información va en aumento, pero son pocos
quienes le dan la importancia necesaria, incluso son pocos los que se involucran en su
gestión.65 La tecnología es posiblemente la mayor fuerza impulsora en el incremento de la
competencia mundial. 66
Es necesario considerar que la aplicación de nuevas tecnologías es un desafío constante

para todas las organizaciones.67 Para ayudar a que las tecnologías estén orientadas a la
estrategia de la organización existen los marcos de referencia de mejores prácticas para la
administración de las TIC, con ITIL® v3 es posible hacer un Modelo de Alineación
Estratégica (SAM por sus siglas en inglés: Strategic Alignment Model).68
Así como la librería de mejores prácticas como ITIL ® v3, también existen normas como
ISO/IEC 20000. La diferencia radica en que la norma es posible aplicarse en un sentido más
amplio, en contraste los marcos de referencia son recomendaciones generalmente
aceptadas.69
Es de interés conocer los marcos de referencia para orientar las TIC con la estrategia de la
organización y las normas que certifican la calidad de los procesos de las TIC. En el
presente capítulo se tratan estos temas con la finalidad de identificar las recomendaciones
dadas mediante las mejores prácticas y poder usarlas al momento de generar la propuesta
de estructura organizacional.
2.1 Importancia de las TIC en la organización
El uso de las TIC es común observarlo en la vida cotidiana, no es exclusivo de las

organizaciones. Parte de la definición de la Comisión de las Comunidades Europeas que
64
Krajewski Lee y Rizman Larry, Administración de las operaciones: Estrategia y análisis, 5ta Edición,
Pearson Educación, México, 2000, p. 126.
65
Carrión Juan, Estrategia: De la visión a la acción, 2da Edición, ESIC, Madrid, 2007, p. 230.
66
Krajewski Lee y Rizman Larry, op cit., p. 131.
67
Ibíd., p. 136.
68
Bagher Haleh et al., Strategic Alignment: ITIL Perspective, 2nd International Conference on Computer
Technology and Development (ICCTD 2010), 978-1-4244-8845-2/10/2010 IEEE.
69
Heredero Carmen et al., Organización y transformación de los sistemas de información en la empresa,
ESIC, España, 2011, p. 356.
25
mencionan Tubella y Vilaseca sobre las TIC es: “… La importancia de las TIC no es la
tecnología en sí, sino el hecho de que ésta permite el acceso al conocimiento, la
información y la comunicación”. 70 Realmente así debe considerarse la tecnología, la
relevancia radica en utilizarla como herramienta que ayude a generar y compartir
conocimiento.
La tecnología en la organización se ha convertido en una necesidad y de uso continuo.

Definir y gestionar una estrategia de TIC alineada con los objetivos, estrategias y
estructura organizativa de las instituciones se ha transformado en algo indispensable.71 La
tecnología es un factor importante para la evolución de las organizaciones.
2.1.1 Impacto de las TIC en la organización
Es importante advertir que la tecnología y su cambio afectan a industrias y naciones

enteras, por ende al mundo en sí. Además de que cada vez las influencias causales fluyen
en ambas direcciones, es decir, el avance técnico afecta la estructura organizacional. 72
Poder medir el alcance o impacto de las TIC en las organizaciones requiere tomar
conciencia de la situación, posteriormente, poder implementar procesos de respuesta.73
Para aprovechar la tecnología en la organización se necesita hacer cambios importantes,

para comenzar es posible hacerlo a través de la división del trabajo en torno a las TIC, esto
implica transformaciones importantes en los procesos y formación de los recursos
humanos. Los procesos de formación deben estar orientados al uso de las TIC, pero más
importante, es que se orienten hacia la creación e innovación con apoyo de la
tecnología. 74
En la ilustración 3, se muestran los principales procesos de una organización que reciben

un impacto por parte de las TIC. Como puede observarse en la ilustración, los impactos no
suceden de manera aislada, sino el cambio en un proceso altera a otro de manera tal que
se produce un efecto de contagio. La información se ha convertido en un recurso
70
Tubella Imma y Vilaseca Jordi, Sociedad del conocimiento: Cómo cambia el mundo ante nuestros ojos,
Editorial UOC, Barcelona, 2005, p. 2.
71
Ibíd., p. 16.
72
Tushman Michael y Nelson Richard, Introduction: Technology, Organizations, and Innovation,
Administrative Science Quarterly 35, no. 1 (Marzo 1990): 1–8.
73
Giner Fernando, Los sistemas de información en la sociedad del conocimiento, ESIC Editorial, España,
2004, p. 19.
74
Ibíd., p.20.
26
estratégico para las organizaciones. Ya no es necesaria sólo para conocer el pasado, es

necesaria para crear nuevos escenarios de competencia, evaluar el despliegue estratégico,
para impulsar las relaciones y para innovar los productos y servicios. La propia
información y el conocimiento proporcionan la manera de como las organizaciones deben
estructurar sus procesos de funcionamiento y orientar la conducta de sus recursos.75
Ilustración 3. La información y su impacto en las organizaciones
Cadena de
Producto
Valor Forma de
Modificar
Competir
posiciones y
relaciones Información entre
empresas
entre países Recurso
Estratégico
Aprendizaje Organización
FUENTE: Giner, 2004.
La estructura organizativa es una de las partes de la organización con mayor impacto de

las TIC. La nueva división del trabajo en las organizaciones debe diseñarse para atender a
que éstas tendrán trabajadores del conocimiento. La incorporación de tecnología BI
(denominada como BI, por sus siglas en inglés de Business Intelligence o Inteligencia de
Negocios en su traducción al español) a los procesos y la orientación de las estrategias
requieren lo siguiente:76
 Procesos diseñados y articulados para atender las posibilidades de realización,

automatización y control que las TIC tienen sobre los procesos.
 Recursos humanos con disposición de mayor espacio de libertad y de
responsabilidad, para configurar una buena parte de su actividad y sus propios
objetivos dentro de las organizaciones.
Las relaciones con proveedores, procesos internos, sistemas de distribución y clientes se

ven alteradas de manera considerable. La adopción de las TIC a los procesos brinda la
capacidad de automatización en la realización de éstos, un mayor grado de control y
75
Ibíd.
76
Ibíd., p. 21.
27
supervisión. Asimismo, ocasiona una muy baja intervención del factor humano. Los
procesos transformados de acuerdo a la incorporación de las TIC ocasionan: 77
 Integración de la cadena de valor de la organización. La orden puede provenir de

un cliente.
 Las órdenes y en consecuencia la cadena de valor se inicia en el cliente y no en los
proveedores o en la organización.
El cliente se entiende por aquel que consume el producto de un proceso para satisfacer en
igual o mayor grado sus expectativas, sea un bien o un servicio que genera la
organización.78 La importancia del cliente es indistinta para las organizaciones privadas o
públicas, de carácter lucrativo o no.79
El otro impacto observado radica en el producto. Se ha convertido en un objeto de

información que contiene información, ésta autocontrola el funcionamiento del producto,
o bien ayuda al manejo propio de éste. El paradigma del aprendizaje sólo es posible
mediante el aprendizaje continuo y compartido de las personas que trabajan en o para la
organización. Con la incorporación de las TIC, se almacenan, distribuyen y se mantienen al
alcance los conocimientos de la organización. La organización moderna puede avanzar en
el tema de aprendizaje si trabaja simultáneamente en lo siguiente: 80
 En los recursos humanos, convenciendo a las personas de la organización de que

es positivo, tiene beneficios para ellos, produce conocimiento y lo comparte.
 Articulando procesos basados en las TIC que hagan posible el registro y
compartición del conocimiento existente en la organización.
En concreto para revisar el impacto en la administración pública, Katz presenta una tabla
en donde se especifica algunos de los beneficios en cuatro áreas de interés social. 81
77
Ibíd., p. 22.
78
Domínguez Humberto, El servicio invisible: Fundamento de un buen Servicio al Cliente, ECOE Ediciones,
Bogotá, 2006, p. 1.
79
Ibíd., p 2.
80
Giner Fernando, op cit., p. 23.
81
Katz Raúl, El papel de las TIC en el desarrollo: Propuesta de América Latina a los retos económicos
actuales, Editorial Ariel, España, 2009, p. 22.
28
Tabla 3. Impacto de las TIC en la Administración Pública
Área de Impacto Beneficio

 Reducción de personal y costos materiales requeridos para
Económico/Financiero atender a usuarios y en la gestión de servicios.
 Aumento de ingresos por recolección fiscal.
 Mejora el servicio a los ciudadanos (p. ej., declaración de renta,
renovación de licencias, acceso al aparato administrativo y al
Social
servicio de salud).
 Mejoramiento de las relaciones con la comunidad.
 Simplificación de procesos administrativos.
 Agilidad en la presentación de información.
Administrativo  Reducción de redundancia en procesos administrativos al
integrar bases de datos.
 Mejoramiento de la imagen de la administración pública.
 Flujo libre de información sobre la gestión gubernamental.
Transparencia  Influencia que grupos particulares pueden ejercer sobre políticas
administrativa y acciones del gobierno.
 Participación en asuntos públicos.
Fuente: Katz, 2009.
El factor con interés particular para el desarrollo de este documento se encuentra en la
división del trabajo, por esta razón, en el siguiente tema se analizan los principales efectos
que tienen las TIC sobre la estructura organizativa.
2.1.2 Efectos de las TIC en las estructuras organizacionales
Benjamin y Levinson plantean que la incorporación de las TIC en la organización está

acompañada de cambios en dos grandes ámbitos: el modelo de organización externa
presenta el surgimiento de organización en red, y en la organización interna se tiene el
cambio identificado en el paso de líneas de mando verticales a la organización
horizontal. 82 Básicamente, el cambio se refleja en la manera de estructurar a la
organización, en otras palabras, la división de trabajo y el sentido que se le otorga a la
información.
82
Benjamin Robert y Levinson Eliot, A Framework for Managing IT-Enabled Change, Sloan Management
Review, Vol. 33, No. 4, 1933, p. 23-33.
29
La tecnología está transformando a la sociedad de la información hacia la sociedad del

conocimiento. 83 Esto hace evidente la importancia que tiene la información para las
organizaciones, la información se utiliza de tal manera que se convierte en un activo
potencial para planear las estrategias de las organizaciones.
2.2 Marcos de referencia de las TIC
Con la aparición de hardware muy potente, software versátil y redes de gran velocidad,
todo esto conectado entre sí a escala internacional, permite a las organizaciones entregar
en mayor grado y menor tiempo posible sus productos, sean bienes o servicios. Esto
marca la pauta de transición entre la era industrial y la de la información, en ésta todo se
encuentra conectado y las cosas funcionan en forma más rápida y dinámica.84
Las organizaciones jerárquicas tradicionales suelen tener problemas para responder a los
cambios en el entorno, esto lleva a evolucionar a una estructura más plana y flexible. La
integración de las TIC en las organizaciones lleva las burocracias verticales hacia
organizaciones horizontales, en donde la toma de decisiones se encuentra más distribuida
debido a la mayor disponibilidad de la información.85 La ventaja de una organización
orientada a procesos es que puede ser diseñada para facilitar una metodología orientada
al cliente. Es a partir de esta situación que surge la gestión de servicios de TI. 86
Para el desarrollo de la gestión de servicios de TI, existen diversos marcos de trabajo

construidos con un conjunto de mejores prácticas. El foro para la Gestión de los Servicios
de TI (itSMF por su nombre en inglés The IT Service Management Forum) es una
organización global, independiente, reconocida internacionalmente y sin ánimo de lucro
que se dedica a la gestión de servicios de TI. También es muy influyente en la adopción y
desarrollo de mejores prácticas y estándares en todo el mundo a través de su asociación
con una gran variedad de organismos gubernamentales y reguladores. 87
83
Nonaka Ikujiro y Takeuchi Hirotaka, The knowledge-Crearing Company: How Japanese Companies Create
the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, Nueva York, 1995, p. 74.
84
Van Jan et al., Fundamentos de la Gestión de Servicios de TI basada en ITIL® V3, 3ra Edición, Van Haren
Publishing, Zaltbommel, 2008a, p. 3.
85
Castillo Ana y Rastrollo Ángeles, Nuevas TIC y estructura organizativa: de la burocracia vertical a la
empresa red, Dirección y Organización: Revista de Ingeniería de Organización, DyO - 30 (abril 2004).
86
Van Jan et al., op cit., 2008a.
87
Van Jan et al., op cit., 2008a, p. 5.
30
Heredero et al dicen que las mejores prácticas son “aquellas técnicas o métodos que han
demostrado ofrecer resultados más eficientes y efectivos que el resto de técnicas o
métodos, en el momento de aplicarse a un determinado ámbito”. De esta manera las
mejores prácticas pueden distinguirse entre:88
 Ser métodos o técnicas: las mejores prácticas no hablan de requerimientos, sino de

recomendaciones cuya adaptación depende en gran medida de las circunstancias
de la organización en concreto.
 Buscar la eficiencia y la eficacia: el objetivo de implementar mejores prácticas es
hacer el trabajo más eficiente (menos recursos) y más efectivo (mejores
resultados).
 Ser publicadas a título particular por los organismos (que las recogen y elaboran):
existen distintas mejores prácticas, las cuales más o menos se solapan en algunos
procesos, ejemplo de éstas son: ITIL®, CMMI®, eTOM® y CobIT®.
Los marcos de trabajo como ITIL® no dejan de crecer gracias a la contribución de asesores,
formadores y suministradores de tecnologías o productos. El marco de trabajo deja de ser
un marco teórico para transformarse en una metodología para aquellos que la utilizan en
la práctica. Muchas de las aplicaciones de mejores prácticas funcionan para evitar posibles
problemas o para resolverlos en caso de que sucedan.89
2.2.1 ITIL®
ITIL® fue creada en 1989 por la Oficina de Comercio del Gobierno (OGC, por sus siglas en
inglés Office of Government Commerce), en el Reino Unido. Desde entonces ha sido
actualizada y revisada por la misma OGC. ITIL®, proporciona una guía sobre la estructura,
integración y mejora de los servicios y procesos de TI. Asimismo, presenta un conjunto de
principios para la Gestión del Servicio de TI muy ampliamente aceptado en todo el
mundo. 90
ITIL® representa la Biblioteca de la Infraestructura de las Tecnologías de la Información, su

nombre viene de sus siglas en inglés (Information Technology Infrastructure Library). Es un
88
Heredero Carmen et al., op cit.
89
90
Office of Government Commerce (OGC), ITIL: Mejora Continua del Servicio, The Stationery Office (TSO),
Norwich, 2009, p. 37.
31
marco de referencia internacional de gestión, el cual describe “mejores prácticas” para la

Gestión de Servicios de TI. 91 A través de un método sistemático garantiza la calidad de los
servicios de TI. Describe de manera detallada los principales procesos para organizar las TI,
inclusive listas de verificación para tareas, procedimientos y responsabilidades que
pueden servir como base para adaptar la organización a determinadas necesidades. La
biblioteca oficial de ITIL® está compuesta de los siguientes elementos:92
 Biblioteca esencial: Son cinco publicaciones del Ciclo de Vida del Servicio.
o Estrategia del Servicio
o Diseño del Servicio
o Transición del Servicio
o Operación del Servicio
o Mejora Continua del Servicio
Cada libro abarca una fase del Ciclo de Vida del Servicio que corresponde a varios
procesos. Los procesos están descritos a detalle en cada libro de aplicación básica.
 Publicaciones complementarias:
o Guía de introducción
o Guías sobre elementos claves
o Ayudas para la cualificación
o “White Papers”
o Glosario
La versión 3 de ITIL® está centrada sobre el Ciclo de Vida del Servicio y en las relaciones
entre los elementos de la gestión de servicios. Los principales procesos se describen en
cada una de las cinco fases del ciclo.
2.2.1.1 Ciclo de vida del servicio
El Ciclo de Vida del Servicio se compone de cinco fases, la Biblioteca de ITIL ® distribuye las
fases en volúmenes, es así como se describe el ciclo.93
91
Malone Tim et al., ITIL V3 Foundation Complete Certification Kit: Study Guide Book and Online Course,
The Art of Service, Londres, 2008, p. 8.
92
93
32
 Estrategia del Servicio: La fase de diseño, desarrollo e implementación de la

Gestión del Servicio como recurso estratégico.
 Diseño del Servicio: La fase de diseño para el desarrollo de servicios de TI
apropiados, incluye arquitectura, procesos, política y documentos; el objeto del
diseño es cumplir los requisitos presentes y futuros de la organización.
 Transición del Servicio: La fase de desarrollo y mejora de capacidades para el paso
a producción de servicios nuevos y modificados.
 Operación del Servicio: La fase en la que se garantiza la efectividad y eficacia en la
provisión y el soporte de servicios con el fin de generar valor para el cliente y el
proveedor del servicio.
 Mejora Continua del Servicio: La fase en la que se genera y mantiene el valor para
el cliente mediante la mejora del diseño y la introducción y Operación del Servicio.
La Estrategia del Servicio facilita las líneas para el diseño, desarrollo e implantación de la
Gestión del Servicio como recurso estratégico, es un eje en el contexto de todos los
procesos que involucrados en el Ciclo de Vida del Servicio de acuerdo a ITIL®. 94 (Ver
Ilustración 4). Dentro del ciclo está inmerso el proceso de mejora continua del servicio,
para una práctica eficaz debe abarcar el resto de las fases del ciclo. De esta manera es
posible lograr una monitorización continua y una retroalimentación a medida que el
servicio y los procesos se desplazan a lo largo del ciclo de vida del servicio. 95
94
Van Jan et al., Gestión de Servicios TI basado en ITIL V3: Guía de Bolsillo, Van Haren Publishing,
Zaltbommel, 2008b, p. 25.
95
OGC, op cit., 2009, p. 39.
33
Ilustración 4. El Ciclo de Vida del Servicio
FUENTE: Van et al, 2008b.
El proceso de mejora continua se presenta en 7 pasos, los cuales atienden a las preguntas
de ¿Qué es lo que realmente se mide y dónde se encuentra la información? Estas
preguntas no deben ignorarse debido a que ayudan a definir los primeros pasos, los cuales
están enfocados a los objetivos estratégicos, tácticos y operativos empleados para medir
los servicios y procesos de la gestión del servicio. (Ver Ilustración 5) 96
Los procesos están en diferentes ubicaciones y bajo diferentes administradores de

procesos. La relación de procesos es una parte esencial de ITIL®, existen muchos servicios
de administración de procesos y múltiples roles en cada uno. Por esta razón es necesario
que estos roles estén claramente definidos para cada proceso. Para resolver estas
confusiones de toma de decisiones se diseñan los roles por medio de una matriz
denominada RACI.97
96
OGC, op cit., 2009, p. 43.
97
Gallacher Liz y Morris Helen, ITIL® Foundation Exam Study Guide, SYBEX, Reino Unido, 2012, p. 149.
34
Ilustración 5. El Proceso de Mejora en 7 Pasos
Identifique
 Visión 1. Defina lo que
 Estrategia debería medir
 Objetivos tácticos
 Objetivos operativos
2. Defina lo que
7. Implemente puede medir
acciones correctivas
Objetivos
3. Recopile los datos
6. Utilice y presente la ¿Quién? ¿Cómo?
información. Resumen de ¿Cuándo?
resultados, planes de ¿Información integra?
acción, etc.
5. Analice los datos 4. Procese los datos

¿Relaciones? ¿Tendencias? ¿Frecuencia? ¿Formato?
¿De acuerdo al plan? ¿Sistema? ¿Exactitud?
¿Objetivos conseguidos?
¿Acciones correctoras?
FUENTE: OGC, 2009.
2.2.1.2 Matriz RACI
La matriz RACI dentro de una solución de gobierno de TI sirve como guía de organización,
complementándose con la descripción en cada etapa de un proceso, en la cual se indican
98
los roles, responsabilidades, decisiones, derechos, artefactos y sus ciclos de vida. La
matriz o modelo RACI es utilizada comúnmente por muchos para mostrar los roles y las
responsabilidades por actividades y procesos. Es un resumen visual, clarifica las
responsabilidades y rendición de cuentas a todos los interesados, elimina la confusión y
permite tomar decisiones sin retraso. 99
100
Los roles y las actividades son los elementos básicos de un proceso. RACI es un
acrónimo por los cuatro roles más importantes: 101
 Responsible (Responsable). La persona quien es responsable para completar la

tarea.
98
Kofman Alexander y Klinger Tim, Roles, Rights, and Responsibilities: Better Governance Through Decision
Rights Automation, IEEE, SDG’09, Vancouver, Mayo 17 de 2009.
99
Gallacher Liz y Morris Helen, op cit., p. 150.
100
Liu Xue y Wei Su, Configuration Management Process Design and Implementation, ISECS International
Colloquium on Computing, Communication, Control, and Management, IEEE, 2009.
101
Van Jan et al., IT Service Management: An Introduction, Van Haren Publishing, Zaltbommel, 2007, p. 120.
35
 Accountable (Aprobador). Sólo una persona quien es responsable del costo.

 Consulted (Consultado). Gente que brinda consejos.
 Informed (Informado). Gente que debe mantenerse al tanto respecto al proceso
del proyecto.
En el rol de Responsible debe haber al menos una persona por cada tarea, pero cada tarea
debe tener sólo un Accountable. El rol Consulted puede o no ser consultado para la
actividad, en contraste con el anterior, el rol de Informed debe estar actualizado sobre el
progreso de la actividad. A continuación se muestra un ejemplo para una mejor
comprensión de este modelo. 102
Tabla 4. Una simple Matriz RACI
Administrador de
Administrador de
administración
Administrador
Administrador
Director de la
del problema
del nivel del
adquisición
del servicio
seguridad
servicio
Actividad
Actividad 1 AR C I I C
Actividad 2 A R C C C
Actividad 3 I A R I C
Actividad 4 I A R I
Actividad 5 I A R C I
Fuente: Gallacher y Morris, 2012.
Los beneficios de trabajar con el modelo de RACI es que se tienen claros los roles y las
responsabilidades de cada proceso y los flujos de comunicación. Otro marco de trabajo
que también hace uso de este modelo es CobIT, plantea en cada proceso de TI un ejemplo
de matriz que describe las actividades en el proceso. 103
2.2.2 COBIT®
COBIT® (Objetivos de Control para las Tecnologías de la Información), creado en 1995,

originalmente como un marco de trabajo de auditoría de los sistemas de información, se
102
Gallacher Liz y Morris Helen, op cit.
103
itSMF International, CobIT:User Guide for Service Managers, IT Governance Institute, Estados Unidos de
América, 2009, p. 20.
36
ha convertido en un marco de trabajo para la gestión de TI. COBIT está regido por el IT
Governance Institute.104 Este marco de trabajo se enfoca al gobierno de TI, para entender
esto provee una tabla RACI por cada proceso.105
La misión de este marco de trabajo es: investigar, desarrollar, hacer público y promover
un marco de control de gobierno de TI autorizado, actualizado y aceptado
internacionalmente para la adopción por parte de las empresas y el uso diario por parte
de gerentes de negocio, profesionales de TI y profesionales de aseguramiento. 106
El marco de trabajo de COBIT® relaciona los requerimientos del negocio de información y

gobierno a los objetivos de los servicios funcionales de las TI. El modelo de procesos
habilita las actividades de TI y los recursos que dan soporte para ser administrados
adecuadamente y controlados basándose en los objetivos de control de COBIT®, alineados
y monitoreados usando las metas y métricas. Los recursos de TI son administrados por los
procesos de TI para lograr las metas de TI que responden a los requerimientos del
negocio. Este es el principio básico del cubo del marco de trabajo de COBIT®. (Ver
ilustración 6). 107
104
OGC, op cit., 2009, p. 37.
105
IT Governance Institute (ITGI), COBIT® 4.1: Framework Control Objectives Management Guidelines
Maturity Models, IT Governance Institute, Estados Unidos de America, 2007, p. 15.
106
Ibíd., p. 9.
107
Ibíd., p. 25.
37
Ilustración 6. El Cubo de COBIT
FUENTE: IT Governance Institute, 2007.
Los procesos son un conjunto de actividades, los cuales especifican lo que la organización
necesita para lograr sus objetivos. El modelo de procesos de COBIT® conformado por
cuatro dominios que contienen 34 procesos genéricos, administrando los recursos de TI
para proporcionar información a la organización de acuerdo a sus requerimientos de
negocio y de gobierno. (Ver Ilustración 7). 108
Las principales características de este marco de trabajo es que está: orientado a negocios,
orientado a procesos, basado en controles e impulsado por mediciones. En el gobierno de
TI, con el alineamiento estratégico se enfoca en asegurar el enlace de los planes del
negocio y de TI. Se define, mantiene y valida la propuesta de valor de TI. Asimismo se
alinean las operaciones de TI con las operaciones de la empresa. 109
108
Ibíd.
109
Muñoz Ingrid y Ulloa Gonzalo, Gobierno de TI: Estado del Arte, Revista S&T 9(17), Cali, 2011, p. 23-53.
38
Ilustración 7. El modelo de Gobierno de TI de COBIT
FUENTE: IT Governance Institute, 2007.
2.2.2.1 Alineación estratégica
La alineación estratégica se va a dar a través de la definición de un Plan Estratégico de TI,

como define el primer proceso del dominio de Planear y Organizar (PO) establecido en el
modelo. Con esto se busca: Lograr el compromiso con la alta gerencia y con la gerencia del
negocio para alinear la planeación estratégica de TI con las necesidades del negocio
actuales y futuras, el entendimiento de las capacidades actuales de las TI y la aplicación de
un esquema de prioridades para los objetivos del negocio que cuantifique los
requerimientos del negocio.
Se mide con: el porcentaje de objetivos de TI en el plan estratégico de TI, los cuales dan
soporte al plan; el porcentaje de proyectos de TI, en el portafolio de proyectos se pueden
rastrear hacia el plan táctico de TI; y el retraso entre las actualizaciones del plan
estratégico de TI y las actualizaciones de los planes tácticos de TI 110
110
ITGI, op cit, p. 29.
39
2.2.2.2 Procesos y relaciones de TI
El cuarto proceso del dominio de PO, establece la definición de procesos, organización y

relaciones de TI. Se deben tomar en cuenta los requerimientos del personal, funciones,
rendición de cuentas, autoridad, roles, responsabilidades y supervisión. Se enfoca en
establecer estructuras organizacionales de TI transparentes, flexibles y responsables, y en
la definición de negocio y de decisión. Todo esto se logra a través de: 1) la definición de un
marco de trabajo de procesos de TI, 2) el establecimiento de un cuerpo y estructura
organizacional apropiada, y 3) la definición de roles y responsabilidades. Es posible
medirse con el porcentaje de roles con descripciones de puestos y autoridad
documentados, el número de unidades/procesos de negocio que no reciben soporte de TI
y que deberían recibirlo, de acuerdo con la estrategia, y el número de actividades clave de
TI fuera de la organización de TI que no son aprobadas y que no están sujetas a los
estándares organizacionales de TI. 111
Los roles y responsabilidades es posible establecerlos a través de las matrices RACI, en las
cuales se realizan los cruces entre las funciones y las actividades, indicándose cual es el rol
que corresponde. En el marco de trabajo se indica que la tabla RACI, ilustra quien es
responsable, quien debe rendir cuentas, a quien se debe consultar e informar dentro de
un marco de trabajo organizacional.112
La matriz RACI también es utilizada por el Manual Administrativo de Aplicación General en

las materias de Tecnologías de la Información y Comunicaciones y de Seguridad de la
Información (MAAGTIC). Bajo la misma idea de la gestión de servicios, pero enfocada a la
administración en una dependencia del gobierno federal, el trabajo se desarrolla en una
dependencia de la Secretaría de Salud, el área de tecnologías de la información y
comunicaciones debe tomar en cuenta el MAAGTIC.
2.3 MAAGTIC
El Manual tiene como objetivo general definir los procesos que en materia de TIC y de
seguridad de la información, regirán a las instituciones, con el propósito de regular y
111
Ibíd., p. 41.
112
Ibíd., p. 192.
40
homologar su gestión, independientemente de la estructura organizacional con que éstas

cuenten. Respecto a los objetivos específicos, el MAAGTIC permite:113
 Proporcionar a las Instituciones procesos simplificados y homologados en materia

de TIC y de seguridad de la información, así como las correspondientes
regulaciones para cada proceso.
 Establecer indicadores homologados que permitan a la Secretaría de la Función
Pública (SFP) medir los resultados de la gestión de la UTIC, de manera que le sea
posible definir estrategias de apalancamiento y apoyo a las Instituciones que lo
requieran.
 Contribuir a alcanzar una mayor eficiencia en las actividades y procesos
institucionales, mediante la aplicación del “Marco rector de procesos”.
El manual establece un marco rector de procesos, el cual se compone de cuatro niveles de

gestión, 11 grupos de procesos y 29 procesos. Los niveles de gestión son: Gobierno,
dirección y control de TIC y de la seguridad de la información; organización estratégica,
administración de proyectos, procesos, recursos y servicios; ejecución y entrega,
administración para el desarrollo de soluciones tecnológicas, transición y entrega, y
operación de servicios; y soporte, administración de activos y operaciones. (Ver Ilustración
8).
113
Secretaría de la Función Pública (SFP), Manual Administrativo de Aplicación General en materias de
Tecnologías de la Información y Comunicaciones y de Seguridad de la Información, SFP, Noviembre 2011,
[Diciembre 1, 2011], disponible en: www.maagtic.gob.mx.
41
Ilustración 8. Marco rector de procesos de MAAGTIC
FUENTE: SFP, 2011.
2.3.1 Gobierno de TI
El objetivo general del grupo de procesos de Dirección y Control de TIC, perteneciente al

nivel de gestión de Gobierno, es establecer un modelo de gobierno de TIC en la
dependencia o entidad de la Administración Pública Federal, mediante la conformación de
dos grupos de trabajo para efectuar, entre otras acciones, el análisis de las oportunidades
de aprovechamiento de las TIC y asegurar la adecuada organización al interior de la
Unidad administrativa responsable de la infraestructura y servicios de TIC (UTIC), para la
gestión de sus procesos. 114
Dentro del objetivo general del MAAGTIC se menciona que su aplicación es independiente
de la estructura organizacional que se tenga en la institución, sin embargo, en el modelo
de gobierno indica en uno de sus procesos la necesidad de establecer y mantener una
114
Ibíd.
42
adecuada organización. Éste manual tiene gran relación con los marcos de trabajo
mencionados, una de las características principales es la matriz RACI (Responsible -
Accountable - Consulted - Informed).
Como se menciona en los factores críticos del subproceso EMG-2 (Establecer y mantener
una adecuada organización de la UTIC), que pertenece al proceso 5.1 de Dirección y
Control de TIC del MAAGTIC, una matriz denominada RACI, debe incluir el cruce de roles
sobre las posibilidades de acción definidas en la matriz: responsable de la ejecución,
responsable de rendir cuentas, responsable de asesorar o proporcionar consultoría y
responsable de mantenerse informado. 115
Estas matrices tienen sobre todo sentido si múltiples roles asumen diferentes niveles de
responsabilidad en varios procesos. Ayudan como simple instrumento a comunicar
responsabilidades de forma clara y contribuyen a evitar conflictos de competencias.
Este proceso (EMG-2), indica específicamente entre los factores críticos, que el Grupo de
trabajo estratégico de TIC debe:116
1. Asignar roles y responsabilidades a los servidores públicos de la UTIC, para

cada proceso, de manera que se delimite con precisión su participación,
considerando sus conocimientos, experiencia y habilidades, para lo cual
deberá:
a) Utilizar la matriz denominada RACI, (acrónimo de sus siglas en inglés:
Responsible, Accountable, Consulted and Informed), la cual debe incluir
el cruce de roles sobre las posibilidades de acción definidas en la matriz:
responsable de la ejecución, responsable de rendir cuentas, responsable
de asesorar o proporcionar consultoría y responsable de mantenerse
informado.
b) Integrar la asignación de roles y responsabilidades en el Documento de
descripción de roles y responsabilidades.
2. Implantar, en la medida de lo posible, la segregación de roles y
responsabilidades con la finalidad de que se reduzca la posibilidad de que un
115
Ibíd.
116
Ibíd.
43
sólo individuo ejecute o administre un proceso o actividad crítica, mediante

lo siguiente:
a) Definir los tramos de actividades a los diversos actores en cada proceso o
actividad.
b) Definir las acciones para identificar y prevenir irregularidades en la
gestión de los procesos, originadas por roles y responsabilidades
inadecuadamente asignados, de manera que sea posible evitar
discrecionalidades o errores.
c) Implantar controles para asegurar que los roles y responsabilidades se
ejerzan de acuerdo a las asignaciones efectuadas.
d) Integrar la información de este factor crítico en el Documento de
segregación de roles y responsabilidades.
3. Supervisar las asignaciones efectuadas, apoyándose en el sistema de gestión
y mejora de los procesos de la UTIC que se opera en el proceso OSGP-
Operación del sistema de gestión y mejora de los procesos de la UTIC.
4. Evaluar, al menos una vez al año, la asignación de roles y responsabilidades y
ajustarla, según sea necesario.
2.3.2 Plan de implantación del MAAGTIC
Existen diversas formas de implementar el MAAGTIC, Zabal dice que es posible en tres
modalidades: 117
 Instalación de software. Aplicaciones BPMS (por sus siglas en inglés, Business

Process Management Suite) o generadores de Aplicaciones y hardware localmente
dentro de la dependencia gubernamental para solventar la aplicación de los
procesos.
 A través de un centro de datos y servicio de la aplicación y el hardware para tener
el control de los diferentes procesos mediante los diferentes usuarios que la
institución defina.
117
Fabiola González, “MAAGTIC representa un reto mayúsculo para las dependencias”, Fernando Zabal,
director general de Carvajal Tecnología y Servicios, InformationWeek México, Publicado: Septiembre 9 de
2011, [Fecha de consulta: 14 de marzo de 2013], Disponible en:
http://www.informationweek.com.mx/analysis/maagtic-representa-un-reto-mayusculo-para-las-
dependencias-fernando-zabal-director-general-de-carvajal-tecnologia-y-servicios/
44
 Venta en modo de servicio, al poner en arrendamiento los costos de

licenciamiento e implementación de software y hardware para ser instalado en el
lugar de manera física.
El Fondo de Información y Documentación para la Industria INFOTEC, adscrito al Consejo

Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT), recolecta la información y el conocimiento
generado a través de la implantación del MAAGTIC, lo reúne y presenta el libro que
orienta cómo hacerlo, logra resumir este proceso en 7 pasos.
Se dice que no hay una ruta lógica o seriada para la implantación, sin embargo, existe un
proceso que permite establecer, documentar y sentar las bases para llevar a cabo la
evaluación y mejora continua de los procesos, se denomina Operación del Sistema de
Gestión y Mejora de los Procesos de la UTIC (OSGP). Se presenta una estructura de cuales
son los elementos clave a los que deben darse cumplimiento en cada proceso. (Ver
Ilustración 9). 118
Esta estructura planteada es importante porque una vez entendida para un proceso es
más sencillo para el resto de los procesos, debido a que todos los procesos del marco
rector tienen la misma estructura. De esta manera, es posible entender la manera en que
recibe y entrega información, porque es el mismo mecanismo para todos los procesos.
Esto se observa mediante los cinco componentes incluidos en el proceso OSGP, que son
los siguientes:119
 Documento de Administración del Proceso (DAP)

 Mapa del procesos
 Indicadores y medición
 Definición de roles y responsabilidades, a través de la Matriz RACI
 Matriz de Segregación de Roles.
118
INFOTEC, 7 Pasos para Implantar el MAAGTIC: Guía práctica para acelerar la adopción del MAAGTIC en
la Administración Pública Federal, Fondo de Información y Documentación para la Industria INFOTEC, 2011,
p. 17.
119
Ibíd., p. 18.
45
Ilustración 9. Estructura de procesos de MAAGTIC
FUENTE: INFOTEC, 2011.
Una de las recomendaciones importantes es separar las actividades de gestión de las

operativas. Las primeras son aquellas que empiezan con el verbo “establecer”, las
operativas son aquellas que indican el “cómo” ejecutar el proceso en el uso diario.
Principalmente, porque es necesario identificar cuales se deben establecer y mantener
para el proceso y cuáles son recurrentes o cíclicas en la operación ordinaria. 120
2.3.3 Gestión de TI
Debido a que las TI se han ido incorporando cada vez más en toda la organización, se han
convertido en un elemento importante, en el cual se basan gran parte de las operaciones
de las instituciones, el MAAGTIC brinda un modelo que guía la forma de controlar y
gestionar las TIC. Entre los beneficios que brinda a la alta dirección la implementación del
MAAGTIC, se encuentran:121
120
Ibíd., p. 19.
121
Corona Pablo, Utilidad del MAAGTICSI para la alta dirección del gobierno, blog NYCE, Publicado: sf,
[Fecha de consulta: 14 de marzo de 2013] Disponible en: http://www.nyce.org.mx/blog/?p=745
46
 Visibilidad a la alta dirección.

 Capacidad de toma de decisiones a los mandos medios.
 Objetivos claros y alcanzables a la operación.
El primer nivel que indica el marco rector de procesos, se refiere a la gobernabilidad de TI,
el cual tiene como objetivos principales, establecer y asignar responsabilidades. Los
procesos del segundo nivel (estrategia) están relacionados con la gestión, que tiene como
principio el círculo de Deming (PDCA, por el acrónimo en inglés de Plan-Do-Check-Act,
Planear, Hacer, Revisar y Actuar). 122
El círculo de Deming o círculo de calidad de Shewhart, plantea un enfoque sistemático

para la solución de problemas. El enfoque impulsa a la alta gerencia a participar más
activamente en los programas de mejora de calidad de la organización.123 Algunas
empresas de consultoría de negocios plantean que la implementación del MAAGTIC puede
darse a través de un sistema de gestión y mejora de procesos alineados al MAAGTIC. 124
122
Corona Pablo, MAAGTICSI: manual para que la ciberseguridad deje de ser un proceso más, b:Secure,
Publicado: 18 de Abril de 2012, [Fecha de consulta: 13 de marzo de 2013], Disponible en:
http://www.bsecure.com.mx/opinion/el-maagticsi-un-manual-para-darle-valor-a-la-ciberseguridad/
123
Guajardo Edmundo, Administración de la Calidad Total: conceptos y enseñanzas de los grandes
maestros de la calidad, Editorial Pax México, México, 2003, p. 42.
124
ValuGlobal, Guía de Serviciosde ValuGlobal para la implementación y mantenimiento del MAAGTICSI,
[Fecha de consulta: 26 de febrero de 2013], Disponible en:
http://valuglobal.com/docs/GuiaValuGlobal_Implementacion_Mantenimiento_MAAGTICSI.pdf
47
Ilustración 10. Sistema de Gestión y Mejora de Procesos alineado al MAAGTIC
Requerimientos Servicios de
de Servicios de TI TI de calidad
FUENTE: ValuGlobal, 2013.
Este enfoque del círculo de Deming también es utilizado en los estándares de calidad. Los
estándares existen debido a que algún órgano de gobierno ampliamente reconocido llega
a un acuerdo sobre un conjunto específico de principios o protocolos y los publica para
que todo el mundo pueda utilizarlos. Algunos estándares definen qué actividades
deberían implementarse, regularmente, agregan un código de práctica para determinar
qué nivel deberían alcanzar estas actividades. El organismo de estándares internacionales
más conocido en este rubro es el ISO (International Standards Organization), el cual es
responsable de la creación de estándares en el entorno de ITSM. La ISO trabaja en Europa
48
en conjunto con la IEC (International Electrotechnical Commission), por esta razón la

nomenclatura correcta para los estándares internacionales es: ISO/IEC xxxxx.125
2.4 Normas ISO/IEC
Según AENOR (La Asociación Española de Normalización y Certificación), “una norma es un

documento de aplicación voluntaria que contiene especificaciones técnicas basadas en los
resultados de la experiencia y del desarrollo tecnológico. Las normas son el fruto del
consenso entre todas las partes interesadas e involucradas en la actividad objeto de la
misma. Además, debe aprobarse por un Organismo de Normalización reconocido”.126
Los estándares más importantes en materia de ITSM son: ISO/IEC 20000:2005, ISO/IEC
27001:2005, ISO/IEC 17799:2005, ISO/IEC 15504 e ISO/IEC 19770:2006. 127
2.4.1 ISO/IEC 20000
La ISO/IEC 20000 es una norma internacional, que tiene como objetivo garantizar la
prestación de servicios gestionados de TI con calidad aceptable para los clientes de un
proveedor. 128 La norma no sólo tiene sus bases en ITIL®, sino también en gran parte de la
ISO 9000, la norma internacional para gestión de la calidad. ISO 9000 describe procesos
generales para la gestión de la organización, de recursos, la realización del producto o
servicio, y para la medición, el análisis y la mejora, mientras que, los procesos de gestión
de servicios de ITIL® son procesos de realización de ISO 9000 para la organización de
servicios de TI. 129
2.4.1.1 Propósito y ventajas
El objetivo de ISO 20000, ha sido basado en el estándar británico BS 15000, el cual

consiste en “proporcionar una norma de referencia común para todas las empresas que
ofrezcan servicios de TI a clientes internos o externos”. La norma toma en cuenta los
elementos obligatorios para una buena gestión del servicio, es decir, aquellos que son
comunes y exigidos por todos los proveedores de servicios para la gestión del servicio.
Dentro de las especificaciones de la ISO 20000-1 se definen los siguientes requisitos que
125
OGC, op cit., 2009, p. 38.
126
Heredero Carmen et al, op cit.
127
OGC, op cit., 2009.
128
Bon Jan et al, ISO/IEC 20000: Una introducción, Van Haren Publishing, Zaltbommel, 2008, p. 44.
129
Ibíd., p 46.
49
debe cumplir un proveedor de servicios, el cual puede ser interno o externo a la

organización, con el fin de que ofrezca servicios gestionados con calidad aceptable. 130
 Puede ser utilizada:

o Por negocios que vayan a ofertar sus servicios.
o Por empresas que exijan un enfoque coherente a todos los proveedores de
servicios en una cadena de suministro.
o Por proveedores de servicios que desean evaluar comparativamente su
Gestión de Servicios de TI.
o Como base para una valoración independiente.
o Por una organización que tenga que demostrar que tiene capacidad para
ofrecer servicios que satisfagan los requisitos de los clientes.
o Por una organización que desee mejorar su servicio mediante la aplicación
eficaz para monitorizar y mejorar la calidad del servicio.
2.4.1.2 Sistema de gestión de la calidad
ISO 20000 propone un planteamiento sobre procesos integrados. Una organización que
desea desarrollar un sistema de gestión de la calidad es necesario que identifique su
propósito, defina las políticas y objetivos y determine los procesos y su secuencia. Por
tanto, para planificar el proceso, la organización debe definir las actividades que
corresponden a dicho proceso. ISO 20000-1 requisita definir las actividades de cada
proceso. En la siguiente ilustración se observan los procesos contemplados en ISO 9000
relacionados con los procesos de ISO 20000. Entre estos procesos se encuentran los de
gestión organizativa, de recursos y para medida, análisis y mejora.131
130
Ibíd., p. 52.
131
Ibíd.
50
Ilustración 11. Sistema de gestión de la calidad de Servicios de TI según ISO 20000
FUENTE: Bon et al, 2008.
Puede observarse la introducción del círculo de Deming en este sistema de gestión de

calidad, de esta manera, el modelo PDCA forma parte de la base para la planificación e
implantación de la gestión del servicio. Bajo esta guía es posible hacer uso de este método
en la gestión de servicios de TI, sobre todo en un proceso posterior a la implantación, el
cual es la gestión de la mejora continua.
2.4.1.3 Círculo de Deming (PDCA)
El círculo de Deming es representado por cuatro etapas que forman el ciclo de mejora de
la calidad, las cuales consisten en planificar, hacer, verificar y actuar. (Ver Ilustración 12).
De manera general cada etapa corresponde a lo siguiente:132
 Planificar: Qué es lo que hay que hacer, cuándo, quién debe hacerlo, cómo y con
qué medios.
 Hacer: Ejecución de las actividades planificadas.
 Verificar: Comprobación de que las actividades dan el resultado deseado.
132
Ibíd., p. 6.
51
 Actuar: Ajuste de los planes en función de los resultados de la fase de verificación.
Ilustración 12. El Ciclo PDCA. La cuesta se sube siguiendo sucesivamente las fases P, D, C y A.
Calidad
Sentido de giro
P D
Mejora de la calidad
Aseguramiento
A C de la calidad
Gestión de la calidad
1. PLANIFICAR (Plan)
2. HACER (Do)
3. VERIFICAR (Check)
4. ACTUAR (Act)
Tiempo
FUENTE: Bon et al, 2008.
Para una mejor comprensión de este método de mejora en la gestión de calidad aplicado
a la gestión de servicios se consideran los siguientes puntos. 133
 Planificar. (Planificar la gestión de servicios de TI). En esta etapa se genera el plan

de adopción de la gestión de servicios de TI, es importante considerar al menos:
o El alcance: aquí se aplican las definiciones de la norma, para que el Sistema
de Gestión del Servicio de TI defina el alcance que pretende dar en la
adopción de la norma.
o Enfoque: se considera cual aproximación se ajusta mejor a las
características de la organización, de acuerdo al alcance establecido.
 Hacer. (Implementar la gestión de servicios de TI). En esta etapa, se ejecuta el plan
diseñado, se toma en cuenta el objetivo final, el cual es aumentar el nivel de
calidad en la prestación de servicios de TI. Una vez logrado, debe consolidarse, es
decir, la adopción de la norma debe mantenerse.
 Verificar. (Verificar la gestión de servicios de TI). El objetivo específico de esta
etapa es comprobar, esto se logra mediante la monitorización, medición y revisión
del Sistema de Gestión. Se revisa si se cumplen los objetivos con la
133
INTECO, Guía de Aproximación Incremental a ISO/IEC 20000, Laboratorio Nacional de Calidad del
Software de INTECO, España, Febrero de 2010.
52
implementación, lo más común en esta etapa, son las acciones de mejora

necesarias en el plan de mejora del servicio de TI.
 Actuar. (Mejora continua de la gestión de servicios de TI). El ciclo de mejora
continua se cierra en esta etapa, se planifican las mejoras detectadas en la etapa
anterior. Adicional a la revisión de los resultados de la implementación, se apoya
para lograr el objetivo final de mejorar la eficacia y eficiencia de la gestión de
servicios de TI, con la adopción de políticas y mecanismos de identificación de
áreas de mejora en los que participan las personas involucradas en la gestión de
servicios de TI.
Una vez comparadas la teoría de la organización y metodologías para establecer, definir y

asignar actividades, se procede a conocer la institución en la cual se desarrolla el análisis
del caso de estudio acerca de la estructura organizacional.
53
Capítulo III. Organización de estudio y diagnóstico del área
En el presente capítulo se describe la organización en la cual se desarrolla el estudio,

particularmente el análisis se lleva a cabo en el área de las tecnologías de la información
(o como el MAAGTIC la denomina “la UTIC”) de la institución. Para entrar en el contexto
de las instituciones de la administración pública y de la organización, se toma en cuenta el
Plan Nacional de Desarrollo y el Programa Nacional de Salud, respectivamente. Además de
que a través de éstos se conoce la planeación estratégica a la cual se desea alinear la
propuesta de estructura organizativa para el área de las TIC. El diagnóstico se inicia con la
recolección de datos, se organizan para posteriormente procesar y analizar la información.
En el Plan Nacional de Desarrollo (PND) correspondiente al periodo de Felipe Calderón, se

establecieron las directrices para trabajar en el sexenio. Principalmente, se planteó una
visión más allá del periodo sexenal, los objetivos del PND se fijaron con miras al 2030. El
Plan se construye en torno a la búsqueda del Desarrollo Humano Sustentable, con la
finalidad de mantener el proceso de ampliar las capacidades y libertades que permita a los
mexicanos lograr una vida digna sin comprometer el patrimonio de las siguientes
generaciones.134
El PND no tiene únicamente importancia en un sentido político sino también un gran

impacto en la administración pública. El Plan es de carácter obligatorio para las áreas de
influencia de Gobierno Federal. Las cuales deben alinear sus políticas y objetivos, de esta
manera el PND funciona como directriz para el resto de las dependencias del Gobierno de
la República Mexicana. 135
Con base en lo establecido en el PND, cada Secretaría construye su Programa Nacional, en

el caso de la Secretaría de Salud se denomina Programa Nacional de Salud 2007-2012. En
el cual se definen las estrategias y líneas de acción también con una visión hacia el año de
2030.
134
Presidencia de la República Mexicana, Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, Presidencia de la
República Mexicana, [fecha de Consulta: 12 de diciembre de 2012], disponible en:
http://pnd.calderon.presidencia.gob.mx
135
Jorge A. Chávez Presa, PND: al servicio de la sociedad, EL UNIVERSAL Editoriales, [fecha de Consulta: 12
de diciembre de 2012], disponible en: http://www.eluniversal.com.mx/editoriales/37756.html
54
3.1 Estrategias del Programa Nacional de Salud
Para cumplir con los objetivos del Programa Nacional de Salud 2007-2012 (PRONASA
2007-2012) y alcanzar las metas a ellos asociadas, la administración del presidente Felipe
Calderón (2006-2012), instrumenta diez estrategias que se agrupan en las áreas que
constituyen las funciones sustantivas del Sistema Nacional de Salud: rectoría efectiva,
financiamiento equitativo y sostenible, y generación de recursos suficientes y oportunos.
Cada una de las diez estrategias contempla diversas líneas de acción, la mayoría de las
cuales cuenta con metas específicas.136
i) fortalecer y modernizar la protección contra riesgos sanitarios;

ii) fortalecer e integrar las acciones de promoción de la salud, y prevención y
control de enfermedades;
iii) situar la calidad en la agenda permanente del Sistema Nacional de Salud;
iv) desarrollar instrumentos de planeación, gestión y evaluación para el Sistema
Nacional de Salud;
v) organizar e integrar la prestación de servicios del Sistema Nacional de Salud;
vi) garantizar recursos financieros suficientes para llevar a cabo las acciones de
protección contra riesgos sanitarios y promoción de la salud;
vii) consolidar la reforma financiera para hacer efectivo el acceso universal a los
servicios de salud a la persona;
viii) promover la inversión en sistemas, tecnologías de la información y
comunicaciones que mejoren la eficiencia y la integración del sector;
ix) fortalecer la investigación y la enseñanza en salud para el desarrollo del
conocimiento y los recursos humanos, y
x) apoyar la prestación de servicios de salud mediante el desarrollo de la
infraestructura y el equipamiento necesarios.
En este tema, únicamente se hará expansión a las líneas de acción de la estrategia listada
con el número ocho (viii), debido a que constituye en esencia la necesidad de modernizar
y estandarizar el uso de las TIC.
136
Secretaría de Salud (SS), Programa Nacional de Salud 2007-2012, Secretaría de Salud, México, 2007.
55
3.2 Líneas de acción en materia de TIC
Por cada estrategia descrita se plantearon las líneas de acción y las actividades a
desarrollar para llevar a cabo su implantación, en el presente documento, sólo se
plasmarán las correspondientes a la estrategia de: promover la inversión en sistemas,
tecnologías de la información y comunicaciones que mejoren la eficiencia y la integración
del sector; descrita en el PRONASA 2007-2012.
1. Consolidar un sistema único de información estadística y epidemiológica para

la toma de decisiones en materia de salud pública.
2. Brindar a la población acceso a información de salud actualizada y fidedigna a
través de las tecnologías de la información.
3. Impulsar el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones para
promover la eficiencia y la transparencia en los procesos administrativos del
Sistema Nacional de Salud.
4. Modernizar las tecnologías de la información y las telecomunicaciones del
Sistema Nacional de Salud.
5. Establecer la infraestructura base para la adopción del expediente clínico
electrónico y la gestión de los servicios.
Como complemento al programa de la Secretaría de Salud para el periodo 2007-2012, en

el tema de la vigilancia epidemiológica se presentó el Programa de Acción Específico 2007-
2012 del Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica (SINAVE). El SINAVE, es un
conjunto de subsistemas de vigilancia epidemiológica del país que mantienen
homogeneizados sus procedimientos, con la finalidad de unir los propósitos y la operación
entre las instituciones del sector salud y entre las entidades federativas.
En el Programa de Acción Específico SINAVE 2007-2012137, están planteadas diversas

acciones específicas para cada estrategia, para resumir este tema, se presenta la tabla 5
con la información más relevante.
137
Secretaría de Salud, PROGRAMA DE ACCIÓN ESPECÍFICO 2007-2012 Sistema Nacional de Vigilancia
Epidemiológica, Secretaría de Salud, México, 2008.
56
Tabla 5. Estrategias y Líneas de Acción para el SINAVE 2007-2012.

Estrategia Líneas de Acción
1. Asegurar la relevancia, pertinencia y a) Diseñar un sistema moderno de
calidad de los sistemas de Vigilancia información epidemiológica.
Epidemiológica.
b) Desarrollar nuevos enfoques de
vigilancia de los eventos de interés en
salud pública.
c) Incluir a nuevos actores sociales en la
generación de inteligencia
epidemiológica.
d) Evaluar la relevancia y pertinencia de
los sistemas de vigilancia
epidemiológica.
e) Evaluar la calidad de los sistemas de
vigilancia epidemiológica.
2. Generación de un proceso de rediseño a) Reorganizar las unidades operativas del
organizacional que garantice la SINAVE.
estructura requerida para incrementar
b) Diseñar manuales de procesos,
la eficiencia de los procesos del
funciones y procedimientos.
SINAVE
c) Establecer mecanismos de
coordinación para integrar el
funcionamiento del SINAVE.
3. Diseño y desarrollo de un sistema de a) Elaborar un sistema de evaluación de
evaluación de desempeño del SINAVE. gestión para el SINAVE.
b) Reestructurar el sistema de indicadores
de desempeño del SINAVE.
4. Proporcionar al sistema de salud a) Desarrollar conocimiento basado en
productos de información para la evidencia (productos de información)
acción. relevante y de calidad para la toma de
decisiones.
b) Fortalecer la red de relaciones
institucionales con los usuarios de la
información epidemiológica y definir
nuevos usuarios de esta información
5. Desarrollar competencias en los a) Promover la formación de recursos
profesionales de la salud que humanos para satisfacer los
participan en el Sistema Nacional de requerimientos del nuevo SINAVE.
Vigilancia Epidemiológica.
b) Desarrollar, mediante capacitación
formal y no formal, los conocimientos,
habilidades y las mejores prácticas
profesionales de los profesionales y
57
Tabla 5. Estrategias y Líneas de Acción para el SINAVE 2007-2012.

Estrategia Líneas de Acción
técnicos que operan el SINAVE.
c) Desarrollar el nicho profesional del
epidemiólogo
6. Establecimiento de líneas de a) Priorizar líneas de investigación de
investigación epidemiológica y acuerdo con la relevancia
realización de investigación operativa epidemiológica de las condiciones de
epidemiológica. salud-enfermedad de país.
b) Producir investigación operativa
epidemiológica que contribuya a la
resolución de problemas prioritarios de
salud
7. Renovar las tecnologías de a) Elaborar un diagnóstico de la capacidad
información y comunicación, tecnológica del SINAVE
adecuándolas a las necesidades de la
b) Gestionar el equipamiento tecnológico
inteligencia epidemiológica.
de los sistemas de vigilancia
epidemiológica
c) Implantar un sistema de información y
comunicación para el proceso
electrónico y automatizado de datos
entre el InDRE/RNLSP y la DGAE
Fuente: Secretaría de Salud, 2008.
La séptima estrategia es la que tiene mayor relevancia para el desarrollo del presente
documento, debido a que expresa la necesidad de modernizar las tecnologías de
información y comunicaciones, sin descuidar el enfoque hacia el objetivo de la institución,
el cual consiste en generar inteligencia epidemiológica.
3.3 Descripción de la organización de estudio
La Dirección General Adjunta de Epidemiología (DGAE) es una organización de la

Administración Pública Federal, la cual tiene como objetivo coordinar el Sistema Nacional
de Vigilancia Epidemiológica para proveer información y conocimientos epidemiológicos
oportunos y de calidad para orientar las acciones de salud. La DGAE tiene las siguientes
funciones: 138
138
Centro Nacional de Vigilancia Epidemiológica y Control de Enfermedades (CENAVECE), Manual de
Organización Específico, Secretaría de Salud, México, 2012.
58
 Conducir la elaboración de las normas de vigilancia epidemiológica, investigación y

diagnóstico que apoyen la correcta operación del SINAVE.
 Establecer y vigilar la aplicación de normas y procedimientos para la operación de
los componentes del Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica.
 Fungir como Secretario Técnico del Comité Nacional para la Vigilancia
Epidemiológica.
 Determinar los padecimientos sujetos a vigilancia epidemiológica en coordinación
con las instituciones del sector salud.
 Fomentar, coordinar y en su caso, efectuar investigación y desarrollo tecnológico
en materia de vigilancia epidemiológica, prevención y control de enfermedades así
como participar en la realización de estudios que permitan mejorar y actualizar los
métodos y técnicas en la materia.
 Establecer, con la participación de las entidades federativas, los convenios de
colaboración necesarios entre instituciones del sector salud y otros sectores para
operar el Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica.
 Coordinar el análisis de información y la elaboración de reportes basados en los
datos de morbilidad y mortalidad orientados al estudio de sus características y
tendencias para la toma de decisiones de los programas del sector salud.
 Proponer los instrumentos informáticos que permitan el manejo oportuno y
análisis de información epidemiológica generada.
 Colaborar en el fortalecimiento de la capacitación de respuesta del personal
recursos humanos en epidemiología a través del diseño, organización y realización
de actividades académicas.
 Emitir información a los niveles técnicos y superiores del resultado de las
actividades de vigilancia epidemiológica.
 Establecer y conducir las actividades operativas y administrativas que coadyuven
en las funciones de la Dirección General Adjunta de Epidemiología
 Autorizar el Programa Anual de Trabajo de la Dirección General Adjunta de
Epidemiología.
 Participar en la elaboración del Programa Anual de Trabajo del Centro Nacional de
Vigilancia Epidemiológica.
59
 Representar a los superiores jerárquicos cuando así lo soliciten.
La Dirección General Adjunta de Epidemiología cuenta con cuatro direcciones de área: La

Dirección de Vigilancia Epidemiológica de Enfermedades Transmisibles, la Dirección de
Información Epidemiológica, la Dirección de Vigilancia Epidemiológica de Enfermedades
No Transmisibles, y la Dirección de Investigación Operativa Epidemiológica.
3.3.1 Misión de la DGAE
La misión de la DGAE sigue los lineamientos de la Subsecretaría de Prevención y

Promoción de la Salud y de la Secretaría de Salud. Es muy concreta, la cual dice: “generar
inteligencia epidemiológica para orientar la política pública en salud”. 139
En el Programa de Acción SINAVE 2007-2012 se plantea una misión, expresada y tratada

por un grupo de organismos como es el SINAVE, por tal motivo, se enuncia de la siguiente
manera: “Somos un programa gestor en la producción de inteligencia epidemiológica para
orientar las decisiones en salud pública, con un equipo de trabajo comprometido en
alcanzar la excelencia para contribuir al mejoramiento de la salud de los mexicanos.”140
Estas misiones, tanto la de la DGAE como la del Programa de Acción SINAVE 2007-2012,
son importantes porque ambas introducen el concepto de inteligencia epidemiológica, es
decir, identifican a la información epidemiológica como componente esencial para la toma
de decisiones en salud pública. La importancia reside en que para contar con información
epidemiológica que pueda ser utilizada como factor de decisión, debe preservar la
confidencialidad, integridad y disponibilidad, así como la autenticidad, confiabilidad,
trazabilidad y no repudio de la misma. Para lograr las características anteriores es
necesario hacer uso de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones, es posible
describir a estas tecnologías como programas de cómputo, bienes informáticos,
soluciones tecnológicas, sistemas o aplicativos, sus componentes, las bases de datos o
archivos electrónicos y la información contenida en éstos.
Una vez presentados los propósitos actuales hacia el entorno en forma de misión de las
instituciones involucradas en el presente proyecto, toca el turno de hablar acerca de los
139
Dirección General Adjunta de Epidemiología (DGAE), Página de Inicio, Dirección General Adjunta de
Epidemiología, [fecha de consulta: 29 de octubre de 2012], última actualización: 13 de julio de 2012,
disponible en: http://www.dgepi.salud.gob.mx/2010/plantilla/intd_index.html
140
Secretaría de Salud, op cit., 2008.
60
propósitos a futuro de las mismas instituciones como se abordaron en el tema anterior. La

descripción de estas ideas se expresa mediante la visión de cada institución.
3.3.2 Visión de la DGAE
Como se mencionó, en el PND se consideró una planeación estratégica con visión al 2030,
en el caso de la Secretaría de Salud sucede algo similar, por tanto, se acordó a finales de
2006 por un grupo de expertos en materia de salud, que la visión para el Sistema Nacional
en Salud es: “En 2030 México cuenta con un sistema de salud integrado y universal que
garantiza el acceso a servicios esenciales de salud a toda la población;
predominantemente público, pero con participación privada; regido por la Secretaría de
Salud; financieramente sustentable; centrado en la persona, la familia y la comunidad;
efectivo, seguro eficiente y sensible; enfocado en la promoción de la salud y la prevención
de enfermedades; atento a las necesidades de los grupos vulnerables, y que propicia los
espacios para la formación de los recursos humanos para la salud y la investigación.” 141
A su vez, la DGAE alinea sus propósitos a la Secretaría de Salud, como resultado la visión
institucional es la siguiente: “Ser líder en producción de inteligencia epidemiológica,
innovadora e integral, que guíe la toma de decisiones para proteger y mejorar el bienestar
de la población.” 142
Al formar parte del Programa de Acción Específico SINAVE 2007-2012, la DGAE contribuyó
en gran medida en la organización del mismo, por esta razón, se considerará también la
visión planteada en el Programa. “En el año 2012 seremos un programa líder en
producción de inteligencia epidemiológica innovadora e integral, que contribuya a la toma
de decisiones para disminuir la carga de enfermedad en el país y mejorar el bienestar de la
población.”143
Como se observó, en la misión correspondiente a la DGAE se maneja el término de

inteligencia epidemiológica, es posible notar que es el mismo caso con la visión planteada
tanto para la Institución como para el Programa de Acción. En el contenido de este último
se han planteado objetivos, estrategias y líneas de acción específicas que buscan como
propósito común llegar a la visión planteada.
141
142
DGAE, op cit.
143
61
3.3.3 Objetivos institucionales
El objetivo de la Dirección General Adjunta de Epidemiología, es coordinar el Sistema

Nacional de Vigilancia Epidemiológica (SINAVE) para generar Inteligencia Epidemiológica
Estratégica con la finalidad de guiar las decisiones de política pública en salud, así como la
formación de recursos humanos altamente calificados en Epidemiología. 144 En el
Programa de Acción SINAVE 2007-2012 se plantearon los objetivos: General y específicos.
Estos se encuentran ligados directamente al institucional de la DGAE.
El objetivo general del Plan dice: “Generar y posicionar información de inteligencia

epidemiológica relevante para la toma de decisiones en la promoción de la salud y la
prevención y control de enfermedades de interés en salud pública.” Los objetivos
específicos se enlistan a continuación:145
 Promover el mejoramiento de la gestión y calidad técnica del SINAVE a través de

mecanismos de rediseño organizacional, modernización y estandarización de la
tecnología informática y de comunicaciones y de evaluación de desempeño, con el
fin de incrementar su eficacia y eficiencia y mejorar la capacidad de analizar la
información epidemiológica.
 Asegurar la relevancia, pertinencia y calidad de los sistemas de vigilancia
epidemiológica –incluyendo sus insumos, procesos, auxiliares de diagnóstico y
productos de información— orientándose hacia padecimientos frecuentes, graves,
prevenibles, causantes de inequidad o gastos catastróficos, u otros eventos de
interés público.
 Mejorar las capacidades técnicas del personal del SINAVE mediante capacitación
formal y no formal, para promover una cultura orientada al cumplimiento de los
objetivos estratégicos, de transparencia de la información y rendición de cuentas
con la sociedad.
 Mejorar la calidad de la difusión de la información epidemiológica para lograr que
ésta tenga mayor impacto y relevancia en la toma de decisiones y para expandir el
universo de usuarios de información en los sectores público, social y privado.
144
DGAE, op cit.
145
62
Es importante prestar atención, principalmente en el primer objetivo específico listado. En

este hace mención a la promoción de mejoras en la gestión y calidad técnica del SINAVE,
hace alusión a elementos de reestructuración organizacional, aunque se encuentra de
manera general, cabe hacer hincapié que esta parte es primordial para el desarrollo del
proyecto. Adicionalmente, en la parte final de este objetivo entra en materia de las
tecnologías, habla acerca de modernizar y estandarizar las TIC, por supuesto, evaluar el
desempeño, pero aún más importante es que este propósito busca incrementar la
eficacia, eficiencia y mejorar la capacidad de analizar la información epidemiológica.
Esta última parte es sustancial para finalmente llegar al completo entendimiento de la

concepción de todos los términos anteriores: Misión, visión y objetivos. Esto hace más
sencillo comprender que para lograr las metas propuestas a nivel federal deberán
cumplirse las metas institucionales, así como de los Programas de Acción propuestos.
Referente a la información epidemiológica de calidad, para que ésta pueda ser analizada y
sirva para la toma de decisiones, implícitamente habrá de estar presente la participación
de tecnología. Como se mencionó, respecto al tema de las TIC, es recomendable hacer uso
de mejores prácticas. Los beneficios de usar los marcos de referencia de mejores prácticas
se ven reflejados en la calidad de la entrega de servicios de las tecnologías de la
información.
3.4 Diagnóstico del área de TIC
En la Dirección General Adjunta de Epidemiología se ha improvisado una estructura

orgánica para el área de las tecnologías de la información. Ésta se conformó en base a las
necesidades presentadas y no se basó en la teoría organizacional ni bajo un marco de
trabajo de mejores prácticas como son ITIL® v3, el MAAGTIC, o COBIT® v4.1.
3.4.1 Descripción del área de estudio
Lo anterior, manifiesta la necesidad de realizar el estudio del área de tecnologías de la

información. Las áreas de TIC se pueden clasificar en tres tipos: la primera es Tecno-
Céntrica, donde la principal preocupación del área es “que funcione”; mientras que en la
de Servicio-Céntrica, es “la calidad del servicio”; cuando el área de TIC se convierte como
63
parte importante del negocio, la preocupación se convierte en “dar valor a la

organización”.146
Por medio de la observación de campo, con una de tipo participante147, la situación actual
del área de TIC en la DGAE (ver ilustración 14 y tabla 6), se puede decir que se encuentra
en la fase 1 (tecno-céntrica), donde la agilidad en esta etapa es reactiva. Cuando se
presenta una incidencia es cuando actúa porque no tiene la capacidad de adelantarse al
suceso, es decir, no logra medir el impacto que tendría un riesgo antes de efectuarse el
incidente. Tampoco es posible hacer visible la eficiencia de la gestión de servicios. (Ver
Ilustración 13).
El área de las tecnologías de la DGAE se estructura mediante la Coordinación de Proyectos

en Innovación Tecnológica (CPIT), ésta se divide en cuatro categorías que comprenden las
actividades que competen al área de TIC. Se tienen los Proyectos Especiales, el Soporte
Técnico, el Soporte a los Sistemas de Información y la Infraestructura de TIC. (Ver
Ilustración 14).
Ilustración 13. Tipos de áreas de TIC
Tecno-Céntrica Servicio-Céntrica Negocio-Céntrica
Fase 1 Fase 2 Fase 3

Preocupaciones de Agilidad negocio /
Negocio Costo/eficiencia SLA/efectividad habilitación
proceso
Preocupaciones de
Que funcione Calidad de servicio Valor al negocio
TI
Relación de Tecno-céntrica Servicio-céntrica Negocio-céntrica

Negocio/TI
Etapa de Agilidad Reactiva Predictiva Proactiva
Etapa de Tecnología Virtualizada

Discreta integrada
FUENTE: Camargo, 2010.
146
Camargo Ricardo, CSI Continual Service Improvement, ITESM-CEM-MTI, México, 2010.
147
Münch Lourdes y Ángeles Ernesto, Métodos y técnicas de investigación, 2da Edición, Trillas, México,
1990, p. 52.
64
Ilustración 14. Estructura Orgánica de la CPIT
FUENTE: Elaboración propia.
Se hace esta precisión del área denominada CPIT porque no forma parte de la estructura
orgánica formal de la DGAE. El personal del área es contratado por honorarios a través de
proyectos ya sean nacionales o de colaboración internacional, pero esto ocasiona que el
personal se encuentre sin acceso a los derechos para laborar en la institución de la
Secretaría de Salud. En caso de que el organigrama de la Coordinación de Proyectos en
Innovación Tecnológica estuviera en la estructura, los cargos de: Proyectos Especiales,
Soporte Técnico, Soporte a los Sistemas de Información e Infraestructura de TIC, tendrían
nivel jerárquico de mandos medios y la CPIT, de dirección.
3.4.2 Recopilación de datos
Esta etapa de la investigación es una de las más importantes, por esta razón, para el
desarrollo de este trabajo se aplican diferentes métodos y técnicas para obtener la
información. La metodología tomada en cuenta para el desarrollo de los métodos de
65
investigación es la propuesta de Pozas.148 Entre los métodos mencionados está la

observación, en este caso el tipo utilizado es el de campo con una aplicación participante.
Esto se refiere a que el investigador forma parte directamente del área de estudio, la
ventaja al utilizar este tipo de técnica es que se tiene una visión más clara de la situación y
el resto de las personas no se sienten un objeto de estudio como tal, pero lo que no debe
perderse de vista es la objetividad del estudio. 149
El otro método utilizado para la recopilación de la información es el cuestionario, este se

enfoca en obtener información objetiva de la población, está construido con las
principales características de los cuestionarios de investigación.150 El cuestionario tiene
una breve descripción del propósito por el cual se aplica, preguntas breves y sencillas,
todo el cuestionario presenta preguntas cerradas y con opción de recibir comentarios, con
esto se recauda una opinión más personalizada de la población, pero la escala de
calificación a tomar en cuenta es la registrada numéricamente, ésta se basó en la escala
de Likert.151 En la escala de Likert, se asigna una puntuación numérica entre uno y cinco,
siendo el uno el que representa la menor importancia y cinco, la mayor importancia del
atributo. 152 Asimismo, a cada puntuación se clasifica con una descripción textual, en este
caso es: (1) = No Bueno, (2) = Poco Bueno, (3) = Bueno, (4)= Muy Bueno y (5) = Excelente.
(Ver anexo A).
Para la aplicación de este método, se solicitó permiso en la DGAE por medio de

documentos oficiales (Ver anexo B, C y D). El cuestionario tiene el propósito de conocer la
opinión del personal que labora en la DGAE acerca del área de las TIC, pero no se
pretende aplicar a todos. De esta manera, con una visión estadística, se considera a todo
el personal como la población total, de la cual se extrae una muestra a quien se aplica el
cuestionario.
Por lo anterior, se hacen los cálculos para generar una muestra representativa, para el
tamaño de la muestra se considera que se conoce el número total de personas con
148
Tecla Alfredo y Garza Alberto, Teoría, Métodos y Técnicas en la Investigación Social, Ediciones de Cultura
Popular, México, 1977, p. 83.
149
Münch Lourdes y Ángeles Ernesto, op cit., p. 53.
150
Eyssautier Maurice, Metodología de la Investigación: Desarrollo de la inteligencia, 5ta Edición,
Thomson, México, 2006, p. 221.
151
Salkind Neil, Métodos de investigación, 3ra Edición, Prentice Hall, México, 1999, p. 144.
152
Malhorta Nares, Investigación de mercados, 4ta Edición, Pearson Educación, México, 2004, p. 258.
66
posibilidad de ser encuestados, en este caso se realizan las operaciones para una muestra
aleatoria simple con población finita, la fórmula utilizada es la siguiente:
Ecuación 1 Tamaño de muestra para poblaciones finitas
𝑍 2 𝑝𝑞𝑁
𝑛=
𝑁𝑒 2 + 𝑍 2 𝑝𝑞
En donde:
Z=nivel de confianza
N=universo
p=probabilidad a favor
q= probabilidad en contra
e= error de estimación
n= tamaño de la muestra
FUENTE: Münch y Ángeles, 1990.
Se hacen los cálculos con distintos niveles de confianza, para poder tomar la decisión de
con cual nivel de confianza trabajar. Al desconocerse las probabilidades, se toman los
valores más altos, es decir, 0.5 para ambos casos (p y q). Después de revisar que para
todos los casos, el resultado supera el valor de 30 (n≥30) como menciona Walpole153 que
por lo general es una buena muestra. Asimismo, como mencionan Tecla y Garza que los
estudios estadísticos de Rowntree et al, demuestran que el 5% de los elementos que
comprende el universo, es el límite mínimo para la muestra, aunque recomiendan el 10%
(28 personas para esta investigación serían suficientes).154 En este caso se elige el nivel de
confianza del 90% y con una estimación del error de 0.1. Las operaciones del seleccionado
se presentan a continuación:
Se tiene que,
n= ¿? Z = 1.65 p = 0.5
e= 0.1 N = 281 q = 0.5
Entonces,
153
Walpole Ronald, Probabilidad y estadística para ingenieros, 6ta Edición, Prentice Hall, México, 1999, p.
217.
154
Tecla Alfredo y Garza Alberto, op cit.
67
( )2 ( )( )( )
=
( )( )2 + ( )2 ( )( )
Por tanto, son necesarios 55 cuestionarios, sin embargo, para garantizar la obtención de la
muestra se calcula un 20% adicional (11 cuestionarios), para tener un colchón de
seguridad155, como resultado se tiene un tamaño de muestra definitivos de 66
cuestionarios. Para la aplicación del cuestionario en este caso se utiliza el muestreo
sistemático, se determina el intervalo (I), para el cual se utiliza la siguiente ecuación:
Ecuación 2 Intervalo para muestreo sistemático
𝑁
𝐼=
𝑛
En donde:
N=universo
n= tamaño de la muestra
FUENTE: Münch y Ángeles, 1990.
Se realiza el cálculo,
Por tanto, la aplicación está dado por, cada 4 personas se aplica el cuestionario, todas
estas conforman la muestra seleccionada.
El otro método utilizado en la investigación ha sido la entrevista, se llevaron a cabo

algunas, las cuales han servido para evaluar la situación del área de TIC, en las dos formas
existentes, tanto la estructurada como la informal. En ambos casos se aplican a un grupo
pequeño de personas.156 Por parte de la estructuradas se utilizan los cuestionarios de
autoevaluación de la versión 3 de ITIL® para los procesos más importantes de la gestión
del servicio. Por otro lado, las informales sirven para identificar los procesos del área que
no se encuentran documentados.
155
Münch Lourdes y Ángeles Ernesto, op cit., p. 116.
156
Eyssautier Maurice, op cit., p. 222.
68
3.4.3 Organización de datos
A través de la observación han logrado identificarse procesos realizados día a día,

supuestos como cotidianos, sin embargo, algunos de estos procesos resultan de una
operación reactiva, por ejemplo: la atención a fallas en los equipos de tipo servidor por
falta de una programación de mantenimiento preventivo, por lo cual, el mantenimiento
suele ser correctivo. La misma situación ocurre con los equipos de cómputo de escritorio
utilizados en todas las áreas de la DGAE, no se planean mantenimientos preventivos, por
tanto, son atendidos los equipos hasta que presentan fallas que impiden la adecuada
utilización del dispositivo. (Ver Ilustración 15).
Se lleva un registro de los incidentes reportados al área de Soporte Técnico, pero no es

posible hacer una valoración de cuales son los más frecuentes y el tiempo de respuesta
dado a los usuarios, debido a que están registrados en una bitácora en papel, incluso en
algunos no se registra la solución completa, de esta manera resulta complicado construir
una base de datos de conocimiento que ayude en una resolución de problemas en menor
tiempo.
Sucede algo similar en las otras áreas, en el caso de la infraestructura no se lleva a cabo
una bitácora de incidentes, ni control de cambios, las actividades se realizan conforme son
solicitadas y queda sólo en el registro de sucesos del propio sistema operativo. Las
solicitudes de servicios son registradas por medio de la mesa de servicios. Ésta se crea en
un intento de centralizar las solicitudes de servicio de toda la CPIT, aunque ha sido
únicamente eso, un intento, porque el personal del área no utiliza siempre la mesa de
servicios para atender las solicitudes de servicio.
De la misma forma, se ha detectado presente la idea de distribuir la carga de trabajo del

área de TIC en cuatro subgrupos (Ver Ilustración 14). Pero no existe una delimitación de
actividades para cada uno de éstos, sino que, conforme se adquieren compromisos con
otras áreas, estos son asignados a los cuatro encargados, según el criterio del Coordinador
de la CPIT. Estos a su vez, asumen la responsabilidad de los compromisos y en algunos
casos se delegan con el personal a su cargo o en todo caso se trabajan en conjunto. Para
resumir los principales cargos y funciones detectadas en la CPIT, se presenta la tabla 6.
69
Para analizar los resultados de los cuestionarios, se genera una tabla en donde se registran
las respuestas de cada pregunta y del comentario, si aplica el caso. Posteriormente, se
realiza un conteo para cada número de la escala en cada pregunta, por tanto, se conoce el
total de puntos correspondientes a cada nivel de calificación en cada pregunta, de esta
manera es posible generar gráficos que ayuden a visualizar mejor los resultados.
Ilustración 15. Principales procesos de la CPIT
Coordinación de Proyectos en Innovación Tecnológica
 Establecer acuerdos y compromisos con la Dirección General y las otras Direcciones.

 Asignar y coordinar actividades en los cuatro subgrupos.
 Presentar informes de avances en compromisos a la Dirección General.
Proyectos Especiales Soporte Técnico
 Administrar el correo electrónico y  Coordinar el mantenimiento

página web institucional. correctivo con el proveedor a
 Brindar soporte a los Sistemas de equipos de cómputo, escáneres,
Información: INFLUENZA, SUAVE, impresoras y reguladores.
BIDS y SIRH.  Controlar el inventario de software
 Administrar las BD de los Sistemas instalado en equipos de la DGAE.
de Información a su cargo.  Brindar soporte en
 Hacer el respaldo de Base de Datos videoconferencias y
y código fuente de los Sistemas de teleconferencias web.
Información a su cargo.
 Desarrollar cubos de información.
Soporte a Sistemas de Información Infraestructura de TI
 Brindar soporte a los Sistemas de  Coordinar videoconferencias y

Información: SINAVE y Operativos teleconferencias vía web.
Emergentes y a las BD de los  Coordinar la administración y
Sistemas de Información a su cargo. soporte de los recursos de red con
 Hacer respaldos de Base de Datos y el proveedor.
código fuente de los Sistemas de  Administrar los equipos tipo
Información a su cargo. Servidor y verificación de respaldos.
 Desarrollar nuevas aplicaciones  Administrar el Centro de Datos.
web y coordinar el desarrollo de  Coordinar la Mesa de Servicios.
cubos de información con el  Realizar el mantenimiento
proveedor. correctivo a Servidores.
70
Tabla 6. Principales cargos y responsabilidades detectadas en la CPIT.

Áreas Cargos Responsabilidades
 Establecer acuerdos y compromisos con la Dirección
 Coordinador General y las otras Direcciones.
 Asignar y coordinar actividades en los cuatro subgrupos.
CPIT
 Presentar informes de avances en compromisos.
 Asistente de la  Coordinar los contratos con los proveedores de los
CPIT servicios.
 Asignar y coordinar actividades con su grupo de trabajo.
 Administrar el correo electrónico.
 Brindar soporte a los Sistemas de Información:
INFLUENZA, SUAVE y BIDS.
 Coordinador  Administrar las BD de los Sistemas de Información a su
de PE cargo.
Proyectos  Hacer el respaldo de Base de Datos y código fuente de
Especiales los Sistemas de Información a su cargo.
 Desarrollar cubos de información.
 Técnico de  Brindar soporte a SIRH.
Sistemas
 Responsable
de Página  Actualizar la página web institucional.
Web
 Controlar el registro en el inventario de software
instalado en equipos de la DGAE.
 Coordinador  Ser punto de contacto con el proveedor de
de ST mantenimiento a equipos de cómputo.
 Brindar soporte en videoconferencias y teleconferencias
web.
Soporte Técnico
 Revisar equipos que necesiten mantenimiento correctivo
(equipos de cómputo, escáneres, impresoras y
reguladores).
 Técnico de  Realizar mantenimiento correctivo que no necesite
Soporte intervención del proveedor.
 Brindar soporte en videoconferencias y teleconferencias
web.
 Brindar soporte a los Sistemas de Información: SINAVE y
Soporte a los Operativos Emergentes y a las BD de los Sistemas de
Sistemas de  Coordinador
Información a su cargo.
Información de SSI
 Hacer respaldos de Base de Datos y código fuente de los
Sistemas de Información a su cargo.
 Desarrollar nuevas aplicaciones web y coordinar el
71
Tabla 6. Principales cargos y responsabilidades detectadas en la CPIT.

Áreas Cargos Responsabilidades
desarrollo de cubos de información con el proveedor.
 Brindar soporte a los Sistemas de Información: SINAVE y
Operativos Emergentes y a las BD de los Sistemas de
 Responsable Información a su cargo.
de Sistemas  Hacer respaldos de Base de Datos y código fuente de los
Sistemas de Información a su cargo.
 Coordinar videoconferencias y teleconferencias vía web.
 Ser punto de contacto con el proveedor del servicio de
 Coordinador telecomunicaciones.
de ITIC  Administrar los equipos tipo Servidor y verificación de
respaldos.
 Administrar el Centro de Datos.
 Coordinar la Mesa de Servicios.
 Administrar los equipos tipo Servidor y verificación de
 Responsable respaldos.
de Servidores  Realizar el mantenimiento a Servidores.
Infraestructura  Verificar estado de los nodos de red y actualizar planos
de TIC  Técnico de de distribución de red.
redes  Atender solicitudes de servicio de nodos de red, telefonía
e Internet.
 Atender solicitudes de servicio de videoconferencias y
 Técnico de teleconferencias web.
videoconferen  Programar las videoconferencias o teleconferencias
cias conforme a solicitudes.
 Atender solicitudes de los usuarios vía telefónica, correo
 Responsable electrónico o documentos oficiales.
de Mesa de  Crear y asignar casos (tickets) a los responsables.
Servicio  Dar seguimiento a tickets hasta que se tengan solución y
sean cerrados.
Fuente: Elaboración propia.
Para el caso de las entrevistas, se reúnen los coordinadores de los cuatro subgrupos de la
CPIT con parte del personal a su cargo y se contestan las preguntas de cada cuestionario.
Los cuestionarios de autoevaluación de ITIL® aplicados son: mesa de servicios, gestión de
incidentes y gestión de problemas. Posteriormente, se generan los gráficos para conocer si
se alcanza al menos los puntos mínimos para aprobar la autoevaluación.
72
Con apoyo de las entrevistas informales se permiten conocer los procesos, responsables y
las limitaciones de los responsables. A continuación, se presentan los principales
resultados generados a partir de la información recopilada durante el trabajo de
investigación.
3.4.4 Procesamiento y Análisis de la información
Los datos son obtenidos a través de los cuestionarios, entrevistas y la observación de

campo, cada uno se trabaja en diversas circunstancias. El análisis de la información se ha
realizado para conocer el área de estudio tanto dentro como fuera de ella, precisamente
para tener una visión más amplia del modo de trabajo y del servicio brindado.
3.4.4.1 Cuestionario de opinión DGAE
En el cuestionario aplicado en la DGAE, las primeras cuatro preguntas corresponden

directamente a la percepción del usuario acerca de los servicios prestados por el área de
las TIC. Para efectos de mejor comprensión por parte de los encuestados se denomina
área de informática al área de las TIC de la DGAE.
El objetivo general de estas primeras cuatro preguntas es buscar conocer la apreciación de

los usuarios sobre los servicios que ofrece el área de TIC. A continuación se presenta la
ilustración en la cual se conjuntan las calificaciones referentes al servicio brindado por el
área de estudio. Como se observa la media estima que es un buen servicio, sin embargo,
para considerar que se cumple con los niveles de calidad sería necesario estar posicionado
entre la escala 5 de excelente y la 4 de muy bueno.
73
Ilustración 16. Preguntas 1-4 del cuestionario de opinión.
Las preguntas graficadas en la anterior ilustración se mencionan a continuación con

algunos comentarios realizados por los usuarios, los cuales ayudan a complementar el
punto de vista que tienen los usuarios. Los comentarios son tratados con imparcialidad, se
han tomado en cuenta tanto los positivos como los negativos, con la finalidad de no
perder la objetividad en este trabajo de investigación.
1. ¿Cómo percibe el servicio de atención del área de informática?

Comentarios:
 “Pero tardan mucho para solucionar el problema, no bajan cuando se les
requiere.”
 “De un momento a otro se presentan trabajadores nuevos que no son
presentados como tal, y prestan servicio.”
 “La verdad casi no tengo contacto con ellos pero las veces que los he
requerido han solucionado el problema”
 “Cuando reportamos un servicio acuden de inmediato.”
 “Me parece que la atención que deben de tener es ser mas accesibles y
no por medios de terceras personas (tratar más seguido con el personal).”
74
Se hace notoria la inconformidad de la presencia de proveedores, denominados

como “terceras personas” o “trabajadores nuevos” o el tiempo de respuesta
debido a la dependencia del proveedor.
2. ¿Cómo califica el último servicio recibido por parte del área de informática?
Comentarios
 “La vinculación con la empresa retrasa las reparaciones.”
 “Llegaron a tiempo y forma a instalar una impresora y lista para trabajar.”
 “Existen algunos servicios y por ende fallas que no son del ámbito de su
competencia, del cual tenemos que esperar un tiempo considerable.”
 “Fue la instalación de los cubos rápido y buena instalación.”
 “Los servicios que dan a veces no tienen que ser por las compañías
contratadas.”
Similar a la pregunta anterior, si la calidad del servicio del proveedor es mala, la
imagen afectada resulta ser la del área de TIC, pero el último comentario de esta
pregunta parece estar muy acertado, algunos servicios pueden ser resueltos por
el personal y no depender del proveedor, sin embargo, para lograr esto deberían
estar definidas las responsabilidades tanto del prestador del servicio como del
área de TIC de la DGAE.
3. ¿Cómo considera los conocimientos técnicos del personal que lo atendió?
Comentarios
 “Porque el personal de Informática no tiene acceso a dar soporte cuando
se descompone.”
 “Porque me han dejado con muchas dudas, cuando he preguntado alguna
información mas amplia.”
 “En general porque no es factible evaluarlos en una visita.”
 “Buenos, saben lo que hacen.”
 “Pues como ellos son pues especializados en la tecnología, saben.”
 “Necesitan algunos cursos para tratar al personal sobre todo con el
personal de base.”
Es verdad que en algunos casos las reparaciones no dependen del área de TIC,
sino que las piezas son a cuenta de los proveedores, como en el caso del soporte
75
técnico en los equipos de cómputo, tal vez no habría tanta demanda en

mantenimientos correctivos si existiera una planeación estratégica de
mantenimiento preventivo. También se reconoce que hay personal capacitado,
por otro lado, alguien menciona que es necesario tener una mejor atención a los
usuarios.
4. ¿Cómo considera el tiempo en el que se resolvió su solicitud de servicio?
Comentarios
 “Porque el personal de la empresa no trae herramientas o software para
atender el problema.”
 “A veces es inmediato y a veces hasta un día.”
 “No se ha resuelto.”
 “Fue rápido.”
 “Pero no fue a través de ellos sino del material que no lo hay.”
Generalmente, cuando se atienden caso mediante algún proveedor de servicios,
como por ejemplo de soporte técnico a equipo de cómputo y éste debe salir de
las instalaciones para ser reparado, implica que el tiempo de solución al
problema se incremente considerablemente, por ésta razón, es necesario
establecer métricas e indicadores con los proveedores para reducir en lo posible
los tiempos de solución a problemas.
Hasta aquí llega la parte de los servicios, a continuación se presenta la pregunta
que se refiere a la organización dentro del área de estudio, básicamente está
orientada a la parte medular de este proyecto de investigación, la cual es la
estructura organizativa. Debido a esto, se han graficado los resultados de manera
independiente, seguido de los comentarios realizados acerca de este tema.
5. ¿Cómo considera la organización que se tiene en el área de informática para
brindarle el servicio de atención?
Como puede observarse en la siguiente ilustración, la mayoría de usuarios
consideran buena la organización del área, seguida de poco buena. El resultado
deseado sería tener una organización excelente o en su caso muy buena, estas
aparecen en quinto y tercer lugar respectivamente, según las respuestas de los
usuarios encuestados.
76
Ilustración 17. ¿Cómo considera la organización que se tiene en el área de

informática para brindarle el servicio de atención?
Comentarios
 “La organización en estructura tal vez este muy bien, sin embargo para la
realización de servicio no lo es.”
 “Están subutilizando al personal, siempre se requiere a la empresa.”
 “Sería conveniente que se informe al personal los nombres de los
encargados de los diferentes servicios para saber a quien enviar el
requerimiento.”
 “No puedo opinar pues no conozco la organización del área.”
 “No la conozco.”
 “Acudes al área y ellos deciden quien sabe del problema.”
 “Aunque todos tienen que estar a la disposición de la DGE y no a grupos
(otros si u otros no)”
Se hace presente nuevamente la inconformidad respecto a la presencia de
proveedores para atender los reportes de servicios. Algunos desconocen como se
encuentra la organización al interior del área, sin embargo, tienen la idea de
llegar al área y ahí se indique quien puede resolver el problema. Esto sucede a
menudo, no necesariamente se asigna el incidente conforme la división de los
cuatro subgrupos de la CPIT, sino que queda a criterio del Coordinador, a pesar
de no corresponder a las actividades diarias puede darse el caso de asignar un
caso de soporte técnico al área de infraestructura, debido a que el problema se
77
ha presentado en alguna dirección o con alguna otra persona cercana al

Coordinador, de ahí surge el último comentario de esta pregunta.
6. ¿Conoce los tipos de servicios que puede ofrecerle el área de informática?
Esta pregunta se plantea con la idea de comprobar que la mayoría de usuarios
desconocen los servicios que ofrece el área de las TIC, justamente se desconocen
porque no hay un portafolio establecido que indique cuales servicios brinda el
área de TIC. Indirectamente con esto se comprueba que el área de TIC atiende
reportes a problemas, brinda un servicio reactivo y no proactivo.
Ilustración 18. ¿Conoce los tipos de servicios que puede ofrecerle el área de
informática?
Comentarios
 “Soporte nada más para llamar a la empresa las fallas del equipo.”
 “Solicitamos el servicio sólo cuando falla el equipo monitor, CPU, etcétera
y otros servicios los desconozco.”
 “Deberían de informarnos los servicios que nos dan.”
 “Como recomendación seria importante hacer del conocimiento del
personal los servicios que brinda el área ya que se conocen algunos por la
frecuencia de requerimientos.”
 “Realizar campañas de divulgación.”
 “Que los den a conocer.”
 “Porque prefieren tratar con jefes.”
Aquí se comprueba que los usuarios perciben el área de TIC como un servicio de
mantenimiento correctivo para los equipos y no encuentran otro servicio por
78
parte del área. Adicionalmente, consideran que el área sólo se dedica a llamar al
proveedor de servicios y no realiza algún trabajo importante. No obstante,
existen también personas interesadas en conocer otros servicios que pudieran
ser aprovechados por ellos.
Finalmente, se llega a la parte en donde el usuario se autoevalúa respecto a la
tecnología, las preguntas 7 y 8 tienen que ver con el usuario, primero se califica
en relación con los temas de informática, para ser más sencillo responder se
coloca entre paréntesis los puntos con los cuales convive en su día a día en el
ambiente laboral.
7. ¿Cómo se califica usted, en relación a sus conocimientos personales con los
temas de la informática? (Cómputo, telefonía, Internet, etcétera).
Las respuestas reflejan algo que resulta ser interesante, los datos se sesgan a la
derecha, dejan ver que la mayoría de los usuarios considera que tiene
conocimientos buenos, poco buenos o no buenos.
Ilustración 19 ¿Cómo se califica usted, en relación a sus conocimientos personales

con los temas de la informática?
Comentarios
 “Conozco lo mínimo necesario, en telefonía y/o al manejo del mismo pues
no tengo.”
 “En lo que a mi área compete.”
 “En cómputo muy bueno y en telefonía excelente.”
 “Requiero de mayor conocimiento en Word y Excel, en teléfono cisco.”
79
Se menciona telefonía en la mayoría de los comentarios, debido a que cuando se

realizó la migración de telefonía convencional a telefonía VoIP no se llevó a cabo
capacitación presencial, sino que únicamente se publicó el curso virtual. El caso
es similar para los equipos de cómputo que han sido arrendados, a los cuales se
les instalaron versiones de sistema operativo y software de oficina
completamente diferentes a los que utilizaban.
8. ¿Le gustaría recibir capacitación del área de informática sobre temas
relacionados con el área?
Ilustración 20. ¿Le gustaría recibir capacitación del área de informática sobre
temas relacionados con el área?
En caso afirmativo, ¿En qué temas?

 “En todos.”
 “Manejo de redes internas.”
 “Internet (correo electrónico) y Excel.”
 “Recuperar archivos, scanner, guardar información sin ocupar tanto
espacio, entre otras dudas que irán saliendo con la practica.”
 “Correo Web institucional, manejo de impresora Hp, Laser jet M4345 MTP
y sus funciones, cisco y sus funciones.”
 “Telefonía e internet.”
 “Seguridad informática y programación básica.”
 “Base Access, Excel intermedio y avanzado STATA.”
 “Capacitación en uso del teléfono cisco.”
80
Esta pregunta es complemento de la anterior, la mayoría acepta recibir

capacitación, precisamente los temas que más solicitan son los que refieren a la
telefonía, multifuncionales, programas de estadística, seguridad informática y
uso de Internet.
Para finalizar el cuestionario se deja la opción de que el usuario bride sugerencias
para mejorar el servicio brindado por el área de estudio.
Sugerencias para mejorar el servicio:
 “Me gustaría que instalaran el software necesario, adecuado para
desempeñar mis funciones, mis programas, trabajar mejor en XP.”
 “Que la mesa de servicio turne las solicitudes con rapidez al personal que
atiende la solicitud del servicio y en ocasiones de urgencia que no sea
indispensable la solicitud por escrito.”
 “Cada que cambien de equipo deberían de hacer pequeños grupos para
explicar el uso de los mismos sólo se sabe de acuerdo a como medio se le
aprietan las teclas.”
 “Capacitación del manejo del teléfono cisco.”
 “Que por lo menos dos veces suene el teléfono y lo contesten, tener la
atención de hablarle a la persona que solicita algún servicio para
comentarle que4 se esta trabajando a su favor.”
 “Menor tiempo de respuesta a solicitudes.”
 “Atención más eficaz en tiempo y en el lugar, entrega de equipos y
software en momentos mas precisos.”
 “Acortar un poco mas los tiempos de atención.”
 “Que nos diga qué personal es el asignado para resolver dudas o
preguntas o apoyo pues a veces los que están dicen que no están para
eso, gracias.”
 “Mejorar el estándar de respuesta en cuanto al tiempo, ofrecer
alternativas de solución a las problemáticas que se presentan.”
En general, los usuarios solicitan capacitación cuando se lleven a cabo las
actualizaciones en los dispositivos, sean estos teléfonos, equipo de cómputo,
multifuncionales o software. Adicionalmente, solicitan contar con un menor
81
tiempo de respuesta sus solicitudes y recibir un mejor trato por parte del
personal que atiende.
3.4.4.2 Autoevaluación ITIL®
En el caso de las entrevistas para realizar la autoevaluación con base en ITIL® v3, se reúne
a parte del personal del área para que ayuden a responder los cuestionarios conforme
sientan relación a las actividades que desempeñan día a día. Los cuestionarios están
divididos en 5 niveles: 1) prerrequisitos, se refiere al nivel mínimo de elementos
disponibles para apoyar las actividades del proceso; 2) Capacidad del proceso, examina las
actividades llevadas a cabo; 3) Productos, examina la salida actual del proceso; 4) Gestión
de la información, corresponde al gobierno del proceso; y 5) Interfaz del usuario,
concierne a la revisión externa y validación del proceso. Los resultados son los siguientes:
Ilustración 21. Resultados para Mesa de Servicios.
En la evaluación de la mesa de servicios, en algunos puntos se alcanzan los niveles

mínimos como en los prerrequisitos y en la capacidad del proceso, pero en cuanto a los
productos no se alcanzó ni un punto de los 16 posibles.
82
Ilustración 22. Resultados para la Gestión de Incidentes.
Para la gestión de incidentes se tiene que se cumplen los prerrequisitos, en el caso de los
productos se consigue la calificación mínima, mientras que en la capacidad del proceso se
está cerca de lograr la puntuación mínima.
Ilustración 23. Resultados para la Gestión de Problemas.
83
En esta evaluación los resultados fueron los más bajos, en ningún caso se logró al menos
la calificación mínima, pero lo importante de este tipo de evaluaciones es que no se busca
comprobar el cumplimiento total de ITIL® sino que se obtiene una idea de como se está
desempeñando en comparación con las mejores prácticas de ITIL®.
3.4.4.3 Matriz FODA
Para analizar por completo el área desde un punto de vista interno y externo se utiliza la
matriz denominada FODA, en la que se expresan las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas. De esta manera es posible visualizar las partes positivas (fortalezas internas y
oportunidades externas) y negativas (debilidades internas y amenazas externas). 157
De acuerdo a lo anterior se construye la siguiente ilustración en base a la recopilación de

información realizada con ayuda de los métodos de investigación mencionados, se realiza
dentro y fuera del área de estudio. En la ilustración 24, se establecen las principales
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas detectadas en el análisis.
Posteriormente, se hace el cruce para generar las estrategias de cada cuadrante de la
matriz, éstas a su vez se alinean a las directrices de la institución. Para obtener mayor
información acerca de los sistemas de información y la infraestructura tecnológica que
tiene la DGAE, ver anexos E, F y G.
157
Zabala Hernando, Planeación estratégica aplicada a cooperativas y demás formas asociativas y
solidarias, Universidad Cooperativa de Colombia, Colombia, 2005, p. 96.
84
Ilustración 24. Análisis FODA de la CPIT
Fortalezas Debilidades
1. Buena infraestructura tecnológica. 1. Falta personal de base capacitado.

2. Personal contratado con 2. Falta de estructura organizacional
experiencia y capacitado, con bien definida y válida ante la SHCP.
disponibilidad de compartir 3. Portafolio de servicios limitado.
conocimiento. 4. Inválida evaluación de funciones y
3. Disponibilidad de personal de base desempeños.
para aprender y trabajar en equipo. 5. Insuficientes procesos, políticas,
4. El Coordinador participa en la toma procedimientos documentados.
de decisiones. 6. Inexistencia de manuales
especializados de prestación de
servicios.
7. Indefinición de tipo de poder y
autoridad en estructura.
8. Sin plan de mejora continua.
Oportunidades Amenazas
1. Buena relación con la DGTI. 1. Desaparición de plazas por decreto

2. Proveedores contratados con de austeridad.
conocimiento certificado. 2. Falta de presupuesto en proyectos
3. Autorización de presupuesto para que sostienen los puestos de
proyectos de tecnología. honorarios.
4. Tendencia a ser un área cada vez 3. Cambio de administración federal.
más crítica dentro de la 4. Falta de interés por parte de la
organización. Dirección general por regularizar la
5. Percepción de un buen servicio por estructura organizacional.
parte de usuarios.
85
El diseño de la estructura debe alinearse a la estrategia. De igual manera, la estrategia

está determinada en la forma como se divide la estructura. 158 Con base en este orden de
ideas, se genera la matriz FODA, de la cual resultan las estrategias para el área de TIC de la
DGAE.
Ilustración 25. Estrategias resultantes de la Matriz FODA de la CPIT
Matriz Análisis Interno

FODA Fortalezas Debilidades
FO (Maxi-Maxi) DO (Mini-Maxi)
E.1. Modernizar las TIC de la DGAE. E.9. Incrementar capacitación sobre
E.2. Impulsar el uso adecuado de las las TIC del personal de la DGAE.
TIC. E.10. Rediseñar la estructura
E.3. Establecer sesiones en grupo a organizacional que garantice
Oportunidades
través de personal calificado y eficiencia en los procesos.

certificado con el de base. E.11. Diseñar manuales de procesos,
E.4. Obtener cursos de actualización funciones y procedimientos.
en temas de TIC, mediante la E.12. Establecer un plan de mejora
DGTI. continua del servicio.
Análisis del Entorno
E.5. Posicionar al área de las TIC E.13. Difundir los servicios ofrecidos
como elemento estratégico de la E.14. Establecer niveles de servicio.
DGAE.
FA (Maxi-Mini) DA (Mini-Mini)
E.6. Robustecer las relaciones al E.15. Fomentar la especialización de
interior y exterior de la DGAE. recursos humanos.
E.7. Sustentar la reorganización de la E.16. Desarrollar por medio de
estructura en las mejores capacitación formal o informal, los
Amenazas
prácticas de gestión de las TIC. conocimientos y habilidades del

E.8. Consolidar la estructura personal.
organizacional ante la SHCP. E.17. Promover la participación de la
Dirección General en la gestión y
equipamiento tecnológico, así
como en la legalización de puestos
clave.
158
Francés Antonio, Estrategia y planes para la empresa: Con el cuadro de mando integral, Pearson
Educación, México, 2006, p. 28.
86
Capítulo IV. Propuesta de estructura organizacional
En el presente capítulo, se analizan los posibles tipos de estructuras para la propuesta y se

elige la que mejor se ajusta con las estrategias planteadas como resultado del análisis, así
como con las estrategias de la organización. Esta información es la valorada en la matriz
FODA de la cual resultan las estrategias para el área de las TIC, las cuales son alineadas
con la planeación estratégica de la institución, asimismo, enfocadas en las directrices del
PRONASA 2007-2012 y la visión 2030 del PND.
Como resultado del diagnóstico se han identificado algunas de las habilidades, de manera
tal, que mediante sesiones de grupo se transmita el conocimiento al personal de base y
este, a su vez, desarrolle sus habilidades y competencias para desempeñar mejor las
funciones asignadas.
Con ayuda de las mejores prácticas se relacionan las actividades con los roles de una
manera clara y específica. Después de alinear los procesos entre los marcos de trabajo de
mejores prácticas de gestión de la tecnología, se construye la propuesta de estructura
organizacional, la cual es representada de forma gráfica. Posteriormente, se indican los
perfiles de puesto por competencias.
4.1 Tipo de estructura
Cuando se habla de un diseño organizacional relacionado con las TIC, se tiene el dilema si
se realiza con un enfoque de TI centralizado o descentralizado. En el caso del primero se
tendría un mayor control, pero habría reducción en la capacidad de respuesta, mientras
que en el descentralizado se proporciona flexibilidad para una rápida respuesta, sin
embargo se reduce la sinergia y el control. Cuando una organización se desempeña bien,
quiere decir que la estructura tiende hacia un modelo descentralizado, en el cual los
administradores locales poseen mayor autonomía. Por el contrario, cuando los problemas
persisten, entonces, la tendencia está dada hacia un modelo centralizado, en donde se
desconfía de la administración local para la toma de decisiones. 159
Para este caso de estudio, es importante identificar el tipo de estructura que cubra las
necesidades institucionales y se adapte mejor a las estrategias. Cada tipo de estructura
159
Office of Government Commerce (OGC), ITIL: Service Strategy, The Stationery Office (TSO), Norwich,
2007, p. 142.
87
cumple los requisitos de la organización por un determinado tiempo. Sin embargo, para
dar respuesta a los nuevos desafíos que enfrenta la DGAE, se debe considerar la
actualización en la forma de organizarse.
4.1.1 Valoración de estructuras
Para tener éxito en la gestión de servicios, no se puede retroceder en el modo de

organizarse, por el contrario se debe mover hacia adelante. Cuando se adopta un estilo de
organización orientado al servicio, debido a que las precisiones como la eficiencia y la
disciplina conducen inevitablemente a una mayor formalización y complejidad, pueden
hacer que se vuelva muy burocrático y rígido.160
En el diseño de la propuesta se toma en cuenta las recomendaciones de los autores vistos

en el capítulo I, básicamente se busca alinear con las estrategias, a la gente, los procesos,
la tecnología y la estructura. También mantener un equilibro entre los factores
compensatorios, tales como el control y la coordinación. En la estructura se requiere un
desempeño eficiente, pero sin sacrificar el control de la operación. Para lograr identificar
la mejor opción de acuerdo a lo requerido por la institución, se realiza un análisis de los
tipos de estructura posibles para el área de las TIC, en el cual se destacan las posibles
coincidencias positivas que beneficien a la organización.
Los tipos de estructura que se analizan, son tomados en cuenta a partir de las mejores
prácticas de la versión 3 del marco de trabajo ITIL®. Asimismo, son valoradas con los tipos
de estructura revisados en el capítulo I. De esta manera es como se toma la decisión de
con cual tipo de estructura se adecua mejor a las estrategias de la institución, por ende, es
con la que se plantea la propuesta. (Ver ilustración 26).
160
Ibíd., p. 143.
88
Ilustración 26. Tipos de estructura para el área de TIC.
(a) A través de red (b) A través de dirección (c) A través de delegación
(d) A través de coordinación (e) A través de colaboración

FUENTE: Elaboración propia, basado en OGC, 2007.
4.1.1.1 Servicios a través de una red
En la estructura de red, se tiene a un grupo que coordina sus acciones mediante acuerdos
en lugar de realizarlo a través de una jerarquía de autoridad formal. Los miembros
colaboran entre sí para realizar sus actividades, el objetivo de este tipo de organización es
compartir sus habilidades con el usuario para permitirle ser más eficiente, reducir costos o
mejorar la calidad. 161 (Ver Ilustración 26a). En este tipo de organización se observa la falta
de formalización, razón por la cual el proceso de toma de decisiones puede quedar a
consideración de la persona incorrecta.
Las ventajas clave de la estructura de red son:
 Evita los elevados costos burocráticos.

 La organización puede mantenerse plana.
 La organización puede adaptarse rápido o cambiar su estructura.
Las desventajas prácticas de la estructura de red son:
 Los gestores deben garantizar que las actividades estén integradas.

 Tiene problemas significativos de coordinación.
161
Ibíd.
89
 Existen dificultades para aprovisionar externamente actividades funcionales.
Para contrarrestar los desafíos se requieren técnicas y métodos de desarrollo del personal,
con esto se logra formar dirigentes con habilidades y experiencia en estructuras de
gestión del servicio. En la DGAE es importante mantener una buena coordinación y sobre
todo esté en claro quienes son los responsables de las actividades.
4.1.1.2 Servicios a través de una dirección
La necesidad de liderazgo de la estructura anterior, se resuelve con el establecimiento de

un equipo directivo. El equipo adquiere la responsabilidad de dirigir la estrategia y
controlar que los gestores de menor nivel asuman las responsabilidades funcionales. 162 El
tipo de estructura resulta ser jerárquica con división de actividades funcionales. La
comunicación en este tipo de estructura es más formal. (Ver ilustración 26b). Finch et al
mencionan este tipo de estructura como una división de funciones. 163
La desventaja con esta forma de organización es que la decisión queda centralizada y esto
limita a los especialistas del funcionamiento. Sucede que frecuentemente se enfrentan a
la difícil decisión de continuar conforme indica el proceso o si deben tomar iniciativa
propia. Generalmente es necesaria la aprobación de alto nivel para emprender nuevos
proyectos. Igualmente, el éxito en niveles inferiores no es reconocido y por tanto, no es
recompensado, como consecuencia la motivación en el desempeño se degrada.
En la DGAE se requieren tiempos de respuesta cortos, es una de las mayores peticiones

detectadas durante el análisis. La centralización de la decisión en las Direcciones ha sido
utilizada por un periodo de tiempo largo y es valorada pero puede existir una mayor
delegación hacia los niveles inferiores. Estos al final son los propietarios de los procesos y
pueden tomar decisiones, asimismo, rendir cuentas sobre ello.
4.1.1.3 Servicios a través de la delegación
Los conflictos en la etapa anterior son solventados con la delegación de autoridad a los
gestores de niveles inferiores, en donde se une el incremento de control a una
correspondiente recompensa estructural. Este tipo de estructura plantea un enfoque de
estructura descentralizado, esto ocasiona que se transforme la manera de trabajar, en
162
Ibíd., p. 144.
163
Finch James et al., op cit.
90
lugar de que los gestores de menor nivel sean funcionales ahora se convierten en
propietarios de procesos, es decir, puedan dedicarse en el proceso de mejora y en la
capacidad de respuesta a los usuarios.164 (Ver ilustración 26c).
Trabajar con el enfoque de procesos puede resultar en ocasiones de forma similar un

modelo de funciones, si se comienza a volver un modelo centralizado. Una manera de
afrontar estas situaciones es orientarse a una coordinación de técnicas y soluciones,
comúnmente son utilizados sistemas y programas.
4.1.1.4 Servicios a través de la coordinación
El enfoque en este tipo de organización es el uso de sistemas formales con el fin de tener
una mayor coordinación. La dirección reconoce la importancia crítica de los sistemas y
toman la responsabilidad para el éxito de las soluciones. De esta manera la estructura
puede orientarse a la planificación, revisión y continuamente mejoramiento de los
servicios.165 (Ver ilustración 26d).
En este modelo de organización las funciones técnicas se encuentran centralizadas,

mientras los procesos de gestión de servicios están descentralizados. Esta podría ser una
buena opción para adoptarla en el diseño de la estructura de la propuesta para este
trabajo de investigación, sin embargo, tiene la tendencia a volverse un servicio demasiado
burocrático y rígido. Esto ocasionaría disminución en la agilidad para responder a las
necesidades de la DGAE, mientras los procedimientos de los servicios se encontrarían bien
definidos y estarían entendidos por el resto de las áreas de la DGAE.
4.1.1.5 Servicios a través de la colaboración
El enfoque de esta forma de organización está centrado en una fuerte colaboración con la
institución. La administración de las relaciones resulta ser más flexible, los gestores están
altamente habilitados en trabajo en equipo y resolución de conflictos. En este tipo de
estructura, se alienta a experimentar en nuevas prácticas.166
Es una estructura de matriz, está formada por una cuadrícula rectangular en la que se
muestra el flujo vertical correspondiente a las responsabilidades funcionales y el flujo
164
OGC, op cit., 2007.
165
Ibíd., p. 145.
166
Ibíd.
91
horizontal de las responsabilidades acerca de un producto o de atención a usuarios. En los

cuadros se tienen dos o más líneas de organización con dos líneas de autoridad, como se
mencionó en el capítulo I, este tipo de estructuras es de las más complejas pero resulta
ser favorable tanto para los empleados como para la organización. El personal informa de
sus funciones de manera vertical, pero trabaja de manera más directa con el proyecto
horizontal, el cual integra a los equipos de trabajo.
Las ventajas clave de una estructura de matriz son:
 Reduce y supera barreras funcionales

 Aumenta la capacidad de respuesta a los cambios y necesidades de los usuarios.
 Mayor comunicación entre especialistas funcionales.
 Proporciona oportunidades para que miembros de equipos de diferentes
funciones aprendan unos de otros.
 Se utilizan las habilidades de empleados especializados quienes se desplazan entre
los proyectos según se necesite.
Como menciona David167 este tipo de estructuras puede ser muy compleja y ocasionar
varios conflictos. Las desventajas de la estructura de matriz para gestionar el servicio de
las TIC son:168
 Falta una estructura de control que permita al personal desarrollar expectativas

estables entre sí.
 El personal puede desmotivarse por la ambigüedad y los conflictos producidos en
los roles.
 Entrar en conflicto potencial entre las funciones y los equipos responsables de
atender a usuarios a través del tiempo.
Este tipo de estructura puede relacionarse con mayor precisión a la estrategia

institucional, igualmente orientarse al cumplimiento de los objetivos institucionales. Es
posible trabajar sobre proyectos con objetivos claros y los empleados visualicen el
resultado de su esfuerzo. Igualmente, con posibilidad de aprendizaje y mayor capacidad
de respuesta, algo requerido por la DGAE.
167
David Fred, op cit.
168
OGC, op cit., 2007, p. 145.
92
4.1.2 Selección del tipo de estructura
La importancia de contar con una estructura correcta en el área de TIC, radica en muchos
aspectos, principalmente en ofrecer servicios que ayuden a cumplir los objetivos de la
institución. David señala la relación que debe existir entre la estructura y la estrategia
organizacional. 169
Por esta razón, se analizan los posibles estilos de organización que se adapten a las
necesidades del área de las TIC dentro de la DGAE. Es detectada la necesidad de modificar
la estructura cuando el desempeño del personal y el servicio no son de la calidad que la
organización espera. El cambio no puede ser hacia un nivel más bajo, sino lo contrario, la
estructura debe actualizarse.
La estructura funcional que conforma a la CPIT es de tipo jerárquica, se asimila a la

estructura de servicios a través de una dirección, es centralizada en la toma de decisiones,
esto conduce a la crisis de autonomía para los niveles inferiores porque el trabajo no es
reconocido y mucho menos recompensado. La estructura de red es descartada por lo
expuesto anteriormente.
Se han valorado cinco tipos de estructuras de acuerdo a las mejores prácticas de ITIL®, en
todas se revisaron las ventajas y desventajas. De manera especial, la integración con la
estrategia de la organización y el desarrollo de los empleados.
El tipo de estructura seleccionada es la de servicios a través de la colaboración, es decir, la

propuesta de estructura organizacional se basa en la estructura de matriz. A pesar de la
complejidad, se beneficia el personal al trabajar en proyectos que ayuden al desarrollo de
sus habilidades y la organización con el logro de sus metas.
4.2 Uso de mejores prácticas
Con ayuda de los marcos de trabajo de mejores prácticas para la gestión de servicios de
las TIC, se busca orientar a la organización hacia el cumplimiento de las estrategias y de los
objetivos institucionales. A través de una adecuada estructura organizacional, vista desde
la perspectiva de la tecnología, como una estructura de gobierno de TI, en la cual se pueda
comprender, implantar y evaluar capacidades, rendimiento y riesgos de TI. Asimismo, se
169
David Fred, op cit.
93
integran los procesos para entregar con calidad la provisión y el soporte de los servicios de
las TIC.
4.2.1 Alineación con las estrategias
Las estrategias presentadas en la ilustración 25, se plantean con la finalidad de que la

organización cumpla con las metas y de esta manera participar de manera positiva en el
plan de acción específico del SINAVE 2007-2012. Algunas de estas estrategias se
mencionan a continuación:
 Establecer sesiones en grupo a través de personal calificado y certificado con el de

base.
 Posicionar al área de las TIC como elemento estratégico de la DGAE.
 Incrementar capacitación sobre las TIC del personal de la DGAE.
 Diseñar manuales de procesos, funciones y procedimientos.
 Establecer un plan de mejora continua del servicio.
 Difundir los servicios ofrecidos
 Robustecer las relaciones al interior y exterior de la DGAE.
 Fomentar la especialización de recursos humanos.
 Promover la participación de la Dirección General en la gestión y equipamiento
tecnológico, así como en la legalización de puestos clave.
Las estrategias están enfocadas principalmente al recurso humano porque de esta manera
se logran mejor los cambios. Los cambios no resultan ser instantáneos, adicionalmente, es
necesaria la constancia sobre el tratamiento del cambio, esto se puede hacer mediante: la
capacitación y comunicación, procesos de consulta, trabajo en equipo y entrenamiento. 170
4.2.2 Alineación con los marcos de trabajo de las tecnologías
Con base en las similitudes, se organizan los procesos de las mejores prácticas para la
gestión de tecnologías de la información. En la tabla 7, aparece la relación de los
principales procesos de la versión 4.1 del marco de trabajo COBIT® y del marco rector de
procesos del MAAGTIC. Se realiza entre estos dos porque ambos dividen la organización
de las tecnologías en 4 niveles, en el caso de COBIT son llamados dominios y en el
MAAGTIC los niveles de gestión. (Ver Ilustraciones 7 y 8).
170
OGC, op cit, 2007, p. 147.
94
Tabla 7. Alineación de principales procesos entre COBIT® 4.1 y el MAAGTIC
COBIT MAAGTIC Unificación de proceso para la

propuesta de estructura
ID. Nombre ID. Nombre organizacional
Dirección y
PO Planear y organizar 5.1 DR Dirección de la UTIC
Control de TIC
Establecimiento
Proveer el gobierno 5.1.1
ME4 del modelo de Dirección y Control
de TI EMG
gobierno de TIC
Definir un plan Planeación
PO1 5.1.2 PE Planeación estratégica
estratégico de TI estratégica de TIC
Monitoreo y
evaluación del
ME1 Administración de
desempeño de TI y
y 5.1.4 AE la evaluación de Evaluación de TIC
Monitoreo y
ME2 TIC
evaluación de
control interno
Administración de
Asegurar seguridad
DS5 5.2.1 ASI la seguridad de la Seguridad de la información
en los sistemas
información
Determinar la Determinación de
PO3 dirección 5.1.3 DDT la dirección Dirección tecnológica
tecnológica tecnológica
Administración
del portafolio de
5.3.1 APP
Definir un plan proyectos de TIC
PO1 y 5.6.1 Organización Estratégica
estratégico de TI y Administración
APS
del portafolio de
servicios de TIC
Gestión de Administración de
PO10 5.3.2 APTI Gestión de Proyectos
Proyectos proyectos de TIC
Definir los procesos
de TI, Administración de
PO4 5.4 AP Gestión de procesos
Organización y procesos
relaciones
95

Administración
Administrar el
para las
recurso humano de
PO7, 5.5.2 contrataciones de
TI
AI5, APBS y TIC,
Procurar los Gestión de recursos
y 5.5.3 Administración de
recursos de TI,
DS2 ADTI proveedores de
Gestión del servicio
bienes y servicios
de terceros
de TIC
Administrar la
PO5, inversión de TI, Administración
5.5.1 APT Gestión de presupuesto
DS6 Identificar y del presupuesto
distribuir costos
Instalar y autorizar Liberación y
AI7 5.8.2 LE Ejecución y Entrega
soluciones y cambios entrega
Identificar
soluciones Administración
AI1 y automatizadas y para el desarrollo
5.7 AD Soluciones tecnológicas de TIC
AI2 Adquirir y mantener de soluciones
el software de tecnológicas
aplicación
Definir y gestionar
Administración de
DS1 los niveles de 5.9.2 ANS Operación de servicios
niveles de servicio
servicio
Transición y
Habilitar la Transición y habilitación de la
AI4 5.8.3 THO habilitación de la
operación y uso operación
operación
Gestión del
Administración de
DS3 desempeño y la 5.10 AA Soporte
activos
capacidad
Apoyo a la
Educación y
5.10.3 capacitación del Educación y entrenamiento de
DS7 entrenamiento de
APC personal de la TIC
usuarios
UTIC
5.10.2 Administración
DS11 Gestión de datos Gestión del conocimiento
ACNC del conocimiento
Adquirir y mantener
Mantenimiento Mantenimiento a la
AI3 la infraestructura 5.11.3 MI
de infraestructura infraestructura
tecnológica
96

Gestión de ambiente 5.11.2 Administración de
DS12 Gestión de ambiente físico
físico AAF ambiente físico
Gestión de la Administración de
DS13 5.11.1 AO Gestión de las operaciones
operación la operación
Se brinda mayor relevancia al MAAGTIC, debido a que es el marco rector para las
organizaciones de la administración pública federal. De esta manera, se propone una
distribución de los procesos referidos en la tabla 7, la relación se basa en los niveles de
gestión de los marcos de trabajo analizados. La distribución se orienta para servir de
soporte en el desarrollo de la propuesta de estructura organizacional. En la ilustración 27,
se toma en cuenta el nombre unificado de los procesos que han sido propuestos en la
tabla anterior. Asimismo, se identifican los procesos tomados en cuenta de cada marco de
trabajo, en el caso de COBIT® 4.1 los identificadores aparecen de color rojo y los
correspondientes al MAAGTIC de color azul.
97
Ilustración 27. Distribución de principales procesos entre COBIT® 4.1 y el MAAGTIC
Para la propuesta de estructura organizacional también se contempla el marco de trabajo

ITIL® en la versión 3, con la finalidad de complementar la gestión de servicios a través del
proceso de soporte del servicio, el cual trata los temas: gestión de mesa de servicio, de
incidentes, de problemas, de cambios y de la entrega. Este último se ha integrado en la
distribución vertical de procesos, mostrada en la ilustración anterior. El proceso de
soporte del servicio es utilizado para describir como el usuario tiene acceso a los servicios
de forma apropiada para apoyar sus actividades y las de la organización. 171
171
itSMF, Fundamentos de Gestión de Servicios TI: basado en ITIL®, Van Haren Publishing, España, 2007, p.
28.
98
Es posible integrar proyectos a una estructura lineo-funcional y formar un sistema

organizacional de matriz.172 De esta manera, si se considera la distribución de procesos de
la ilustración 27 para formar una estructura lineo-funcional que siente las bases del
sistema organizacional a proponer. Es posible integrar a los primeros cuatro procesos de
soporte del servicio de ITIL® v3 para alinear el diseño de la estructura a las estrategias de
la organización, al formar la matriz de la estructura organizacional para el área de las TIC.
4.3 Propuesta de estructura
La asociación de diversos procesos da como resultado la propuesta de estructura

organizacional del área de las TIC dentro de la DGAE. Primero se construye una estructura
basada en el marco de trabajo COBIT® y con el MAAGTIC de la Secretaría de la Función
Pública (ver Ilustración 29).
Basándose en la búsqueda de ofrecer un servicio de TI adecuado a los usuarios de la

DGAE, se toman en cuenta los resultados de la autoevaluación de ITIL®. De esta manera,
se decide acoplar los procesos de: gestión de mesa de servicio, de incidentes, de
problemas y de cambios. Asimismo, se considera el proceso de mejora continua, el cual
funciona a través de la gestión de calidad como es tratada en la norma ISO/IEC 20000
sobre la gestión del servicio de TI.
Estos procesos son planteados para ser trabajados como proyectos colaborativos, es decir,
son procesos manejados de manera horizontal por el área de TIC. Son considerados de
esta manera con la finalidad de cumplir con la estrategia orientada a organizar grupos de
trabajo para que aprendan unos de otros las habilidades sobre la gestión de TI. (Ver
Ilustración 30).
4.3.1 Representación gráfica
El organigrama es la representación de la estructura formal de una organización. 173 El

organigrama de la ilustración 29, está basada en el conjunto de procesos que se
interrelacionan para llegar a un fin común, establecer un modelo de gobierno para la
gestión de las tecnologías.
172
Silva Edith y Oliva Eduardo, Sistemas Organizacionales, Editorial ESIME, México, 2010, p. 92.
173
Hernández Carlos, Análisis administrativo: técnicas y métodos, UNED, Costa Rica, 2007, p. 87.
99
La jerarquización en esta estructura se hace como recomiendan Silva y Oliva se ordena de

lo general a lo particular, se definen los niveles de alta jerarquía y posteriormente los de
menor y por último los intermedios, finalmente se definen los tipos de autoridad. 174 Para
una mejor comprensión se presenta la siguiente ilustración en donde se indican los niveles
de la jerarquía organizacional.
Ilustración 28. Niveles de la jerarquía organizacional del área de TIC.
El tipo de poder utilizado en la estructura de la ilustración 29 es el legítimo, dentro de la

formalización de los niveles de la jerarquía. Debido a estos niveles, el personal de base es
consciente del derecho o capacidad que el jefe de departamento tiene para influir sobre
él, por supuesto, con determinados límites. Sucede igualmente para el caso del jefe de
departamento con el director.
El tipo de autoridad utilizada en la estructura vertical es la lineal, se basa en el poder

legítimo y está orientada desde la alta jerarquía hacia el nivel más bajo. Para la
organización horizontal, el tipo de autoridad es de tipo funcional, la convivencia con otras
áreas hacen presente la necesidad de colaborar entre sí. (Ver ilustración 30).
174
Silva Edith y Oliva Eduardo, op cit., p. 96.
100
Ilustración 29. Propuesta de estructura organizacional (lineo-funcional) para el área de TIC.
En el caso de la propuesta de estructura matricial, se mantiene el poder legítimo para la

organización vertical, mientras que para los proyectos horizontales el tipo de poder es el
experto, el cual se basa en la idea de que el responsable tiene la experiencia o los
conocimientos especiales que los demás no cuentan. Para evitar conflictos de unidad de
mando, el personal debe obedecer la autoridad presentada en forma de estructura lineo-
funcional, sin embargo, participar de manera colaborativa con los proyectos horizontales
de la estructura matricial.
La propuesta de estructura busca atender el requerimiento de la segunda estrategia de Programa

de Acción Específico SINAVE 2007-2012. Por esta razón se ha decidido trabajar con la matricial,
para hacer más ágil y eficiente el proceso de la gestión del servicio (en comparación con la lineo-
funcional). No obstante, para no entrar en conflicto con la normatividad de la Secretaría de Salud,
el tipo de estructura que debe registrarse ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público es la
lineo-funcional.
101
Ilustración 30. Propuesta de estructura organizacional (matricial) para el área de TIC.
102
4.3.2 Matriz RACI
La descripción de roles se realiza para los proyectos horizontales de la estructura matricial,

los cuales integran grupos estratégicos. El MAAGTIC maneja de manera clara la
formalización, para documentar los roles y responsabilidades de los procesos, se sugiere el
formato 3 del anexo 1. En el presente documento no se emplea el formato mencionado,
sin embargo, se organiza la información de manera similar. Se identifican los roles para los
procesos y se relacionan las actividades con las funciones.
4.3.2.1 Roles
Las funciones consideradas para participar en el desarrollo de las actividades de la matriz,

son consideradas a partir de las relaciones identificadas en los marcos de trabajo de
mejores prácticas para la gestión de tecnologías. Estas funciones son interpretadas como
roles, los cuales son agrupados y concentrados en la tabla 8.
Tabla 8. Descripción de Roles

Función Descripción
Director General Adjunto de Epidemiología, equivalente al CEO (Chief
Alta Dirección Executive Officer, Director Ejecutivo) de una organización. Así es manejado
por COBIT®.
Responsable de los procesos administrativos y financieros de la DGAE,
Subdirección de
equivalente al CFO (Chief Financial Officer, Director Financiero) de una
Operaciones
organización. Así es manejado por COBIT®.
Media Dirección y Direcciones de área y usuarios de la DGAE que reportan incidentes,
Usuarios problemas o requerimientos de información.
Director de la UTIC, equivalente al CIO (Chief Information Officer, Director
Dirección de la UTIC
de Informática) de una organización. Así es manejado por COBIT®.
Responsable de la Personal responsable de administrar la mesa de servicio, dentro de la
Operación de la estructura matricial pertenece a la jefatura de Soporte. El rol se basa en los
Mesa de Servicios establecidos en el MAAGTIC.
Responsable de la Personal responsable de atender la mesa de servicio, dentro de la
Mesa de Servicios estructura matricial pertenece a la jefatura de Soporte.
Responsable de la Personal responsable de administrar la configuración, dentro de la
Administración de la estructura matricial pertenece a la jefatura de Ejecución y Entrega. El rol se
configuración basa en los establecidos en el MAAGTIC.
103
Tabla 8. Descripción de Roles

Función Descripción
Responsable del Personal responsable del repositorio de las configuraciones, dentro de la
repositorio de estructura matricial pertenece a la jefatura de Ejecución y Entrega. El rol se
configuraciones basa en los establecidos en el MAAGTIC.
Responsable de la Personal responsable de la gestión de cambios, dentro de la estructura
Administración de matricial pertenece a la jefatura de Organización Estratégica. El rol se basa
cambios en los establecidos en el MAAGTIC.
Personal responsable de la evaluación y coordinación de cambios, dentro
Responsable de
de la estructura matricial pertenece a la jefatura de Organización
cambios
Estratégica. El rol se basa en los establecidos en el MAAGTIC.
Responsable de la Personal responsable de que el Sistema de Gestión de la Calidad funcione,
Gestión de la dentro de la estructura matricial pertenece a la jefatura de Dirección y
Calidad Control.
Personal responsable de registrar e identificar las solicitudes de servicio y
Integrantes de la
dar soporte inicial al usuario mediante la mesa de servicio, dentro de la
Mesa de Servicios
estructura matricial pertenece a la jefatura de Soporte.
Equipos Personal responsable de analizar, resolver y entregar la solución mediante
responsables de la mesa de servicio, dentro de la estructura matricial pertenece a las cuatro
atender y solucionar jefaturas. En el MAAGTIC son mencionados como grupos estratégicos.
solicitudes de
servicio
Responsables de Personal responsable de registrar e identificar las solicitudes de servicio y
requerimientos, dar soporte inicial al usuario, igualmente, analizar, resolver y entregar la
incidentes y solución, mediante la mesa de servicio, dentro de la estructura matricial
problemas pertenece a las cuatro jefaturas.
4.3.2.2 Matrices RACI
Se construyen las matrices RACI para los cuatro procesos horizontales de la estructura
matricial, con el sustento de las actividades establecidas en el MAAGTIC y
complementándose con las distribuciones de funciones mencionadas en el marco de
trabajo COBIT®. De esta manera, la organización para el desarrollo de las actividades
queda establecida en las tablas 9, 11, 13 y 15.
En la Operación de la Mesa de Servicio, el personal que estará a cargo de este proyecto

corresponde a la jefatura de departamento de Soporte. Se asigna al responsable de la
104
operación y a los integrantes que apoyarán en la identificación y registro de incidentes.

Cuando se habla de equipos responsables de atender y solucionar solicitudes de servicio,
se refiere a los grupos de personas integrados por las diversas áreas de la UTIC designados
para colaborar en los procesos horizontales de la estructura matricial. De igual manera se
aplica para los responsables de requerimientos, incidentes y problemas.
Tabla 9. Matriz RACI para la Gestión de Incidentes y Mesa de Servicio.
Integrantes de la Mesa de Servicios
Equipos responsables de atender y

Responsable de la Operación de la
Responsables de requerimientos,
solucionar solicitudes de servicio
Media Dirección y Usuarios
Responsable de la Mesa de
Mesa de Servicios (OMS)
incidentes y problemas
Sub. De Operaciones
Alta Dirección
Funciones
Servicios
Actividades
Establecer la
administración de las I I C A/R R C C C
solicitudes del servicio
Establecer los tipos,
estados e información
I I I A/R R C C
mínima de las
solicitudes de servicio
Establecer las acciones
para la atención y
I I I A/R R C C C
resolución de
Registrar e identificar
las solicitudes de
I I C R A/R C R
servicio y dar soporte
inicial al usuario
Analizar, resolver y
I I C R I A/R R
entregar la solución
105
Evaluar y cerrar las

I I I A/R I R I
Medir la satisfacción
I I I A/R
del usuario
Fuente: Elaboración propia. Responsable, Aprobador, Consultado, Informado.
Para medir los resultados de la gestión de la mesa de servicio de la UTIC, se establecen los
indicadores que permitan evaluar con mayor facilidad la gestión del proceso. Estos
indicadores se basan en el número de solicitudes de servicio resueltas y en la satisfacción
del usuario.
Tabla 10. Indicadores del proceso para la Gestión de Incidentes y Mesa de Servicio.
Frecuencia
Nombre Objetivo Descripción Clasificación Fórmula Responsable
de cálculo
% de eficiencia
= (Núm. De
Medir el
Solicitudes de
número de
Dimensión: servicio
Conocer la solicitudes
Eficiencia del Eficiencia. resueltas en Responsable
eficiencia de servicio Semestral
proceso Tipo: De tiempo de la OMS
de atención en los
gestión definido/Núm.
tiempos
De solicitudes
definidos
de servicio
recibidas)*100
Índice = (Núm.
Medir el De usuarios
Conocer la
proceso en satisfechos con
satisfacción Dimensión:
función de el servicio
Satisfacción del usuario Calidad. Responsable
la recibido/Núm. Semestral
del usuario en el Tipo: De de la OMS
satisfacción Total de
proceso de gestión.
de los servicios
la OMS
usuarios proporcionados)
*100.
En la tabla 11 se relacionan los roles identificados con el proceso de gestión de la

configuración. De esta manera se logra asegurar que cada actividad de la gestión de la
configuración esté asignada a la persona indicada o al equipo de trabajo adecuado. El
personal que estará a cargo de este proyecto corresponde a la jefatura de departamento
106
de Ejecución y Entrega. En esta jefatura, se debe asignar al responsable de la

administración de la configuración y al responsable del repositorio de configuraciones.
Tabla 11. Matriz RACI para la Gestión de la Configuración.

Responsable de la Administración
Responsable del repositorio de
Sub. De Operaciones
de la configuración
configuraciones
Alta Dirección
Funciones
Actividades
Establecer la cobertura
y el alcance de la
C A R C I C I
administración de la
configuración
Definir la estructura
del Repositorio de C R A/R I C I
configuraciones
Registrar los
elementos de
configuración en el I C A/R I I I
Repositorio de
configuraciones
Efectuar revisiones al
Repositorio de I A/R R I I
configuraciones
Desarrollar y controlar
los almacenes y
A/R R I I
librerías de
configuraciones
De manera similar al proceso de la mesa de servicios, se establece el indicador que
permite evaluar con mayor facilidad la gestión del proceso de la configuración. Este
indicador está basado en el número de configuraciones efectuadas, con la finalidad de
conocer el cumplimiento del proceso.
107
Tabla 12. Indicadores del proceso para la Gestión de la Configuración.

Frecuencia
de cálculo
Medir el
% de eficiencia
cumplimient
= (Núm. De
o del
revisiones
proceso
Dimensión: efectuadas al
Conocer el mediante la
Cumplimient Eficiencia. repositorio/Nú
cumplimient obtención de Responsable
o del m. De revisiones Anual
o del su eficiencia, Tipo: De del proceso
proceso que debieron
proceso con base en gestión ser efectuadas
el número de
al
revisiones
repositorio)*10
efectuadas al
0
repositorio
En la tabla 13 se relacionan los roles identificados con el proceso de gestión de cambios.

Cada actividad es asignada a la persona indicada o al equipo de trabajo adecuado.
Asimismo, como en las tablas anteriores, la relación con las personas que deben ser
informadas y consultadas, para este caso acerca del progreso de los cambios. El personal
que estará a cargo de este proyecto corresponde a la jefatura de departamento de
Organización Estratégica.
Tabla 13. Matriz RACI para la Gestión de Cambios.

Responsable de la Administración de
Responsable de cambios
Sub. De Operaciones
Alta Dirección
Funciones
cambios
Actividades
Definir un acceso único
para la administración
I A/R R R C C C
de Solicitudes de
cambio
108
Definir la forma para el

registro, evaluación y I A/R R C R C
atención del cambio
Definir a los
Responsables de
I A/R R C R I
evaluar y ejecutar los
cambios
Registro y clasificación
de la Solicitud de I A/R R C C C
cambio
Evaluar y coordinar el
I C A/R R
cambio
Ejecución del cambio C I I A/R R I
Revisión y cierre del

I I A/R R R
cambio
Para este proceso también se establece un indicador que permite evaluar la gestión de
cambios. Este indicador se basa en el número de cambios exitosos, con la finalidad de
conocer la eficiencia en la atención de las solicitudes de cambio.
Tabla 14. Indicadores del proceso para la Gestión de la Configuración.

Frecuencia
de cálculo
Obtener una
medición del
% de eficiencia
Conocer la proceso por
Dimensión: = (Núm. De
eficiencia en medio del
Eficiencia en Eficiencia. cambios
la atención número de Responsable
la aplicación exitosos/Total Semestral
de las cambios Tipo: De del proceso
de cambios de cambios
solicitudes exitosos con gestión ejecutados)*10
de cambio relación al
0
total de
ejecutados
El proceso de la Gestión dela Calidad se establece para asegurar un adecuado sistema de
mejora continua y medible acerca de los servicios entregados, las actividades
corresponden en la mayoría al Director de la UTI, sin embargo, se considera un apoyo por
109
parte de la jefatura de área Dirección y Control, quien deberá asignar a un responsable de

la Gestión de la Calidad. (Ver tabla 15).
Tabla 15. Matriz RACI para la Gestión de la Calidad.
Responsable de la Gestión de la Calidad

Responsable de la Operación de la
Sub. De Operaciones
Mesa de Servicios
Alta Dirección
Funciones
Actividades
Definir un Sistema de
C C A/R I R I C I
Gestión de la Calidad
Establecer y mantener
un Sistema de Gestión I I I A/R C R C C C
de la Calidad
Construir y comunicar
los estándares de
I I A/R C C C C C
calidad a través de la
organización
Crear y gestionar el
plan de calidad para la I A/R C R C C C
mejora continua.
Medir, monitorear y
revisar el
I A/R C C C C C
cumplimiento de los
objetivos de calidad
Para este proceso también se establece un indicador que permite conocer la eficiencia de
la implementación de mejoras en la gestión del servicio. Este indicador se basa en el total
de mejoras implementadas y el total de mejoras planeadas.
110
Tabla 16. Indicadores del proceso para la Gestión de la Calidad.

Frecuencia
de cálculo
% de
Conocer la
eficiencia =
eficiencia del
Dimensión: (Total de
Eficiencia del Conocer la proceso
Eficiencia. mejoras
Sistema de eficiencia de mediante las Responsable
implementada Semestral
Gestión de las acciones acciones de Tipo: De del proceso
s/Total de
la Calidad de mejora mejora gestión mejoras
implementada
planeadas)*10
s
0
Con la organización de los procesos del soporte al servicio y de la gestión de calidad a
través de las matrices RACI, se establece la asignación de funciones para la parte
horizontal de la estructura matricial. Sin embargo, para describir las funciones del sistema
organizacional lineo-funcional, se generan perfiles de puestos por competencias.
4.3.3 Perfil de puestos
En la siguiente tabla se organizan los puestos de la estructura organizacional propuesta y

se identifican las competencias requeridas para desarrollar las actividades de los procesos
alineados en la tabla 7. Los perfiles de competencias es un modelo válido para predecir el
éxito en el puesto. Las competencias se relacionan con la estructura, la estrategia y la
cultura de la organización. 175 Por tanto, las competencias descritas en la tabla 17 están
basadas en el MAAGTIC, debido a que este Manual tiene estrecha relación con los
intereses de la institución.
175
Alles Martha, Elija al mejor: Cómo entrevistar por competencias, 2da Edición, Ediciones Garnica,
Argentina, 2004, p. 113.
111
Tabla 17. Perfiles de puesto por competencias

Puesto Competencias
 Capacidad de establecer un modelo de gobierno de TIC
 Capacidad de operar y mantener el modelo de gobierno de
TIC
Dirección de la  Capacidad de realizar la planeación estratégica de las TIC
UTIC  Capacidad para determinar la dirección tecnológica
 Capacidad para administrar la evaluación tecnológica
 Capacidad para gestionar y mejorar el sistema de calidad de
los servicios
 Capacidad de establecer un modelo de gobierno de TIC
 Capacidad de establecer y mantener una adecuada
Dirección y Control organización de la UTIC
 Habilidad para operar y mantener el modelo de gobierno de
TIC
 Capacidad de analizar el entorno en materia de TIC
 Capacidad de establecer la misión, visión y estrategias de la
UTIC
 Habilidad para desarrollar el mapa estratégico y cuadro de
mando integral de la UTIC
Planeación
 Habilidad de identificar las iniciativas y proyectos
Estratégica
estratégicos de TIC
 Capacidad de Elaborar, validar, aprobar, comunicar y
actualizar el documento de la planeación estratégica de las
TIC
 Dar seguimiento a la planeación estratégica de TIC
 Capacidad de establecer el sistema de evaluación de TIC
 Habilidad para alinear los insumos y las métricas
 Capacidad para especificar los mecanismos de recolección y
almacenaje
 Capacidad de especificar los métodos de análisis
 Capacidad para establecer el repositorio de métricas
Evaluación de TIC
 Capacidad de recolectar y revisar los datos insumo para las
métricas
 Cualidad de elaborar informes de medición y análisis
 Aptitud para comunicar resultados a los grupos de trabajo y
al recurso humano en la UTIC involucrado
 Capacidad de implementar acciones de mejora
112

Puesto Competencias
 Capacidad de establecer un modelo de gobierno de
seguridad de la información
 Habilidad para operar y mantener el modelo de gobierno de
 Capacidad de diseñar un sistema de gestión de seguridad de
la información (SGSI)
Seguridad de la  Habilidad de identificar las infraestructuras críticas y los
Información activos clave
 Aptitud para establecer la directriz rectora para la
administración de riesgos
 Capacidad de elaborar el análisis de riesgos
 Habilidad de integrar al SGSI los controles mínimos de
 Capacidad de mejorar el SGSI
 Habilidad para establecer el grupo de trabajo de arquitectura
tecnológica
 Capacidad para determinar la visión de la tecnología
Dirección  Habilidad para establecer y actualizar el programa de
Tecnológica tecnología
 Aptitud para dar seguimiento a tendencias y a disposiciones
normativas
 Habilidad para administrar los requerimientos tecnológicos
113

Puesto Competencias
 Capacidad de establecer directrices para la gobernabilidad y
evaluación del portafolio de proyectos TIC
 Habilidad para identificar y documentar iniciativas TIC
 Capacidad para evaluar, seleccionar y priorizar iniciativas de
TIC
 Habilidad para priorizar, equilibrar y autorizar el portafolio de
proyectos de TIC
 Cualidad para administrar programas de proyectos y
proyectos TIC
 Habilidad para monitoreas el desarrollo de programas de
Organización proyectos y proyectos TIC
Estratégica  Capacidad para cerrar las iniciativas de TIC
 Capacidad para establecer un portafolio de servicios TIC
 Habilidad para definir y mantener actualizadas las categorías
de los servicios de TIC
 Habilidad para analizar y priorizar los servicios contenidos en
el portafolio de servicios de TIC
 Capacidad para establecer y mantener actualizado el
catálogo de servicios de TIC
 Aptitud para aprobar el rendimiento del portafolio de
servicios de TIC
 Capacidad para evaluar el portafolio de servicios TIC
 Aptitud para iniciar el proyecto
 Capacidad para definir el ciclo de vida del proyecto y
registrarlo
 Habilidad para detallar el alcance del proyecto
 Capacidad para elaborar el documento de planeación del
Gestión de
proyecto
Proyectos
 Capacidad de administrar los riegos del proyecto
 Habilidad para dirigir y realizar el trabajo del proyecto
 Capacidad de supervisar el trabajo y mantener controlado el
proyecto
 Habilidad para cerrar el proyecto
114

Puesto Competencias
 Habilidad para establecer los repositorios de activos del
proceso y métricas de los procesos
 Capacidad para establecer reglas de adaptación
 Habilidad para operar el sistema de gestión y mejora de los
Gestión de proceso de la UTIC
Procesos  Capacidad de ejecutar la planeación de implementación de
mejoras
 Aptitud para evaluar la operación del sistema de gestión y
mejora de los proceso de la UTIC
 Capacidad de ejecutar las acciones de mejora
 Habilidad de establecer un programa para las contrataciones
de TIC
 Cualidad para integrar información relativa a los
procedimientos de contratación de TIC
Gestión de  Aptitud de participación de la UTIC en procedimientos de
Recursos contratación de TIC
 Capacidad de generar lista de verificación de acuerdos
 Habilidad para monitorear el avance y desempeño del
proveedor
 Capacidad de revisión al cumplimiento del contrato
 Capacidad de establecer el seguimiento del presupuesto de
TIC
Gestión de  Habilidad para participar en el establecimiento de
Presupuesto prioridades del presupuesto de TIC
 Cualidad de apoyar en la elaboración del anteproyecto anual
de presupuesto en materia de TIC
 Capacidad de definición para la construcción de paquetes de
liberación
 Capacidad de identificación de versiones
Ejecución y  Habilidad para definir la opción de la liberación más
Entrega conveniente
 Capacidad para elaborar el programa de liberación y entrega
 Capacidad de ejecutar el programa de liberación y entrega
 Habilidad para realizar pruebas del servicio
115

Puesto Competencias
 Capacidad para definir los requerimientos técnicos de las
soluciones tecnológicas de TIC
 Aptitud de participación en el procedimiento para la
Soluciones
contratación de soluciones tecnológicas de TIC
Tecnológicas de
 Habilidad de monitorear las actividades técnicas del
TIC
proveedor
 Capacidad para aceptación técnica de soluciones
tecnológicas de TIC
 Aptitud para definir y actualizar los acuerdos de niveles de
servicio y operaciones
 Habilidad para monitorear y reportar el grado de
Operación de
cumplimiento de los niveles de servicio
Servicios
 Capacidad de realizar revisiones a los servicios de TIC
 Capacidad de establecer el programa de mejora de servicios
de TIC
 Capacidad de planear la transición a la operación y soporte
 Habilidad de establecer controles para verificar el valor del
Transición y servicio
Habilitación de la  Aptitud para ejecutar el programa de proyecto de transición
Operación a la operación y soporte
 Habilidad de monitorear la transición a la operación y
soporte
 Habilidad para determinar los dominios tecnológicos
 Capacidad de determinar la arquitectura de los dominios
tecnológicos
Soporte
 Capacidad de administrar la base de conocimiento de los
dominios tecnológicos
 Habilidad de revisar los estándares tecnológicos establecidos
 Capacidad de identificar las necesidades de capacitación de
Educación y
lo servidores públicos de la UTIC
Entrenamiento de
 Habilidad de integrar la propuesta de acciones de
TIC
capacitación
116

Puesto Competencias
 Capacidad de diseñar la estrategia para la administración del
conocimiento
 Capacidad de diseñar el repositorio de conocimiento
 Habilidad para implantar acciones para el acceso, operación y
Gestión del
seguridad del repositorio de conocimiento
Conocimiento
 Aptitud para integrar información de conocimiento al
repositorio de conocimiento y difundirla
 Capacidad de asegurar la calidad e integridad de la
información de conocimiento
 Capacidad de elaborar y dar seguimiento al programa de
aprovisionamiento de la infraestructura tecnológica
Mantenimiento a  Habilidad de mantener los recursos de infraestructura
la Infraestructura tecnológica y su disponibilidad
 Habilidad de efectuar pruebas de factibilidad a componentes
de infraestructura y de soluciones tecnológicas
 Habilidad de diseñar el centro de datos
Gestión de  Capacidad de implementar controles de seguridad física en
Ambiente Físico y el centro de datos
Lógico  Capacidad de administrar las instalaciones física del centro
de datos
 Capacidad de establecer el mecanismo de operación de TIC
 Habilidad para programar y ejecutar las tareas de la
Gestión de las
operación
Operaciones
 Habilidad de monitorear la infraestructura de TIC en
operación
La construcción de la estructura organizacional propuesta está basada en los marcos de
trabajo de las mejores prácticas para la gestión de las TIC. No obstante, se han tomado en
cuenta los conceptos de la teoría organizacional para establecer los niveles de jerarquía y
tipos de autoridad, los cuales habrán de respetarse para mantener el funcionamiento
adecuado del sistema organizacional propuesto.
117
Conclusiones
Las instituciones de la administración pública federal utilizan el Plan Nacional de

Desarrollo como directriz para orientar sus estrategias. El PND, busca el desarrollo
humano sustentable, con la finalidad de ampliar las capacidades y libertades para lograr
una vida digna sin comprometer el patrimonio de las siguientes generaciones.
Con base en la información analizada durante el diagnóstico, se reconoce que se cuenta

con la infraestructura tecnológica para desarrollar las actividades requeridas por la DGAE.
Sin embargo, se notó la falta de organización dentro de la estructura orgánica provisional
que atiende los requerimientos de las TIC en la DGAE, la cual presenta centralización en la
toma de decisiones. Otro factor detectado es la falta de un control de las configuraciones
y cambios.
Para valorar la situación del área de TIC como objeto de estudio se utilizó la matriz FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). A través de la observación se
detectó la falta de una estructura organizacional orientada a brindar un buen nivel de
servicio. Por medio de un cuestionario aplicado a los usuarios de las TIC dentro de la
organización se identificó la opinión sobre el área de estudio. Mediante entrevistas se
realizó una autoevaluación de ITIL®. Los resultados fueron no aprobatorios en todos los
procesos evaluados acerca del soporte del servicio.
De acuerdo a los resultados arrojados por el cuestionario, se destaca el desconocimiento

de los servicios ofrecidos y la necesidad de capacitación sobre el uso de las TIC por parte
de los usuarios. Para atender las áreas de oportunidad detectadas en el diagnóstico, se
estableció como objetivo del estudio construir una propuesta de estructura organizacional
alineada a las estrategias institucionales. Después de analizar diversos tipos de estructura
se eligió la estructura matricial debido a que es posible incrementar la eficiencia que
ayuda al cumplimiento de las metas institucionales y el desarrollo de las habilidades del
personal.
Para encontrar este sistema organizacional se analizaron los procesos de los marcos de
trabajo de mejores prácticas para la gestión de las tecnologías. La alineación de procesos
entre el marco de trabajo COBIT® y el MAAGTIC resulta útil para conformar una
estructura de procesos que sienta las bases para el diseño de la estructura organizacional.
118
La organización matricial se forma al integrar los procesos del soporte al servicio

manejado por ITIL®. De la misma forma, es considerada la gestión de la calidad, con la
finalidad de mejorar de manera continua el servicio y se logre complementar el ciclo de
vida del servicio de ITIL®. La organización de las funciones y actividades de los proyectos
horizontales de la estructura matricial se dan mediante matrices RACI. Los puestos
verticales de la estructura matricial son descritos de acuerdo a las competencias
necesarias para cumplir con las actividades de los procesos.
Con la propuesta de estructura organizacional matricial se espera que se mantenga un

modelo de gobierno de TI, se realice una planeación estratégica, exista una adecuada
gestión de recursos y un servicio de soporte de calidad. Para que la estructura
organizacional propuesta tenga éxito es necesario el compromiso de la alta dirección y
establecer un plan de administración del cambio. De lo contrario, el proyecto podría verse
frustrado.
La capacitación del personal resultará indispensable, debido a la utilización de los marcos

de trabajo de mejores practicas para la gestión del servicio TIC. Adicionalmente, se
considera que los cambios no resultarán a corto plazo, por esta razón es importante la
constancia en la capacitación, comunicación, trabajo en equipo y entrenamiento.
La siguiente etapa del proyecto, sería presentarla ante la Dirección y que ésta otorgue el
visto bueno con sus posibles modificaciones. Consecutivamente, se debería realizar el
trámite ante la SHCP para el registro. En esta fase se debe considerar que en caso de no
lograrse el registro de la propuesta de tipo matricial, la estructura puede quedar como la
propuesta lineo-funcional y de manera interna trabajar los proyectos indicados en la
estructura matricial. Posteriormente, se llevaría a cabo la implementación de la
propuesta. Se recomienda alinearse al MAAGTIC, a través de un sistema de gestión y
mejora de procesos. Éste se puede proveer mediante el enfoque del círculo de Deming
(PDCA), el cual también es tratado en la norma para la gestión del servicio, ISO/IEC 20000.
Finalmente, se tendrá que realizar nuevamente la evaluación del soporte del servicio de
ITIL® para conocer el desempeño respecto a las mejores prácticas. De igual manera, es
necesario considerar la aplicación del mismo cuestionario diseñado en esta investigación
para conocer la opinión de los usuarios con la nueva forma de trabajo del área de TIC.
119
Referencias
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Garnica, Argentina, 2004.
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123
Anexos
Anexo A. Cuestionario
124
Anexo B. Solicitud de permiso para hacer tesis en la DGAE
125
Anexo C. Autorización de la DGAE para hacer tesis
126
Anexo D. Circular para difundir la aplicación del cuestionario
127
Anexo E. Listado de Aplicaciones activas en los servidores de la DGAE.
NOMBRE DEL
SERVICIOS APLICACIONES
SERVIDOR
www IIS,APACHE, PAGINA DGEPI
dgepi POSTFIX,HORDE,BIND,APACHE CORREO ELECTRONICO
antispam PROPIETARIO IRONMAIL IRONMAIL APPLIANCE
sharesrv IIS, EXAMEN COLERA,SEED
ns BIND 9, DNS
sinavebd IIS,MSSQL, BD SINAVE
dcdge DNS,ACTIVE DIRECTORY, DIRECTORIO ACTIVO DGEPI.LOCAL
edas IIS,FTP,MSSQL, BD EDAS, BD EXAMEN COLERA
SYSTEM CENTER CONFIGURATION
syscenter IIS,FTP,MSSQL,
MANAGER/FOREFRONT
testing IIS,FTP,MSSQL SERVIDOR PRUEBAS
tickets APACHE,MYSQL GLPI SISTEMA DE TICKETS
testsiil IIS,FTP,MSSQL SIIL PRUEBAS INDRE
controldge FTP,APACHE,TOMCAT,POSTGRESQL SISTEMA CONTROL RH
rhoveapp IIS,FTP, PLATAFORMA SINAVE (RHOVE)
suavebd IIS,FTP, BIDS,CUBOS SUAVE
respuies IIS,FTP, SERVIDOR DE RESPALDOS
storage IIS,FTP, SERVIDOR DE RESPALDOS
edassrv IIS,FTP, APLICACION EDAS
edastest IIS,FTP, AMBIENTE PRUEBAS APLICACION EDAS
testivan IIS,FTP, AMBIENTE DE PRUEBAS
foundation IIS,FTP,MSSQL TEAMFOUNDATION SERVER 2010
bids IIS,FTP, PRUEBAS BIDS
pwidge01 IIS,FTP, VMWARE CLIENT
pwidge02 IIS,FTP, RESPALDOS
pwidge03 IIS,FTP, LIBRE
pwidge06 IIS,MSSQL, BD SUAVE
pwidge08 IIS,MSSQL,FAILOVERCLUSTER SQLCLUSTER FAILOVER
pwidge09 IIS,MSSQL,FAILOVERCLUSTER SQLCLUSTER FAILOVER
pwidge10 IIS,MSSQL, CUBOS
appriemd IIS,FTP, RIEM DESARROLLO
bdriemd IIS,MSSQL, BASE DE DATOS RIEM DESARROLLO
dcdgebak DNS,ACTIVE DIRECTORY, DIRECTORIO ACTIVO COPIA
appriemt IIS,FTP, RIEM PRUEBAS
c0195001 IIS,FTP, SUAVE
CLUSTERDGE IIS,MSSQL,FAILOVERCLUSTER SQLCLUSTER FAILOVER
CLUSTERDGEDTC IIS,MSSQL,FAILOVERCLUSTER SQLCLUSTER FAILOVER
SQLCLUSTER IIS,MSSQL,FAILOVERCLUSTER SQLCLUSTER FAILOVER
SIRH FTP,APACHE,TOMCAT,POSTGRESQL SIRH CAPACITACION
128
Anexo F. Listado de servidores arrendados por la DGAE.

Cantidad Servicio CPU RAM HD Red SAN
2 Procesadores
Unidad de quad-core, Intel 73 GB 2 Tarjetas
16 2 Puertos
4 Procesamiento Xeon E5630 a en FC
GB RJ-45
Básico 2.53 GHz y RAID 1 de 8 Gbps
12MB cache L3
2 Procesadores
Unidad de quad-core, Intel 73 GB 2 Tarjetas
32 2 Puertos
GB RJ-45
Medio 2.66 GHz y RAID 1 de 8 Gbps
12MB cache L3
4 Procesadores
Unidad de six-core, Intel 73 GB 2 Tarjetas
32 2 Puertos
GB RJ-45
Avanzado 2.00 GHz y RAID 1 de 8 Gbps
18MB cache L3
2 Procesadores
quad-core, Intel
Unidad de Xeon E5650 a 73 GB 2 Tarjetas
64 2 Puertos
3 Procesamiento 2.66 GHz y en FC
GB RJ-45
Virtualizado 12MB cache L3. RAID 1 de 8 Gbps
Incluye Software
de Virtualización
Unidad de Espacio
Almacenamiento Almacenamient
5
- FP (Fiber o SAN tipo FC
Chanel) por 1 TB
Unidad de Espacio
Almacenamiento Almacenamient
10
–SAS (Serial o SAN tipo SAS
Attached SCSI) por 1 TB
Unidad de
respaldo con 2
Unidad de unidades LTO-5
1
Respaldo y
48 bahías para
cinta
129
Anexo G. Listado de equipos de telecomunicaciones arrendados por la DGAE.
EQUIPO MODELO DE EQUIPO CANTIDAD
Ruteador CISCO3825 1
Fuente de alimentación PWR-RPS2300 1
Conmutador WS-C4506-E 1
Conmutador WS-C3750-48PS-S 14
Puntos de Acceso AIR-LAP1242AG-N-K9 19
Teléfono VoIP CP-7942G 151
Convertidor de señal VG202 10
NEMA L6-20, 16A a 200
2
VAC
Contactos Eléctricos
NEMA 5-15P, 5.5A at
13
110 VAC
Rack de
24 RU
Comunicaciones
Espacio en Rack
Rack de
3 RU
Comunicaciones
Jumper de Fibra Óptica SC - LC 4
Módulos de Fibra WS-G5484 (GBIC) 4
Óptica GLC-SX-MM (SFP) 4
CAB-STACK-50cm 14
Cable de Stack
CAB-STACK-1M 3
Cable para E1 CAB-E1-RJ45BNC 2
130

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SAM Modelo de Alineación Estratégica. (SAM, por sus siglas en inglés,

SFP Secretaría de la Función Pública

SGSI Sistema de Gestión de Seguridad de la Información

SHCP Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

SINAVE Sistema Nacional de Vigilancia Epidemiológica

TIC Tecnologías de la Información y Comunicaciones

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