MANUAL DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (Junio2003

)
A. Introducción La evaluación del desempeño en la Asociación de Guías y Scouts de Chile es una actividad sistemática y continua que esta inserta en el área de Seguimiento de su Política Nacional de Recursos Adultos y tiene por objeto proporcionar la máxima información posible sobre el desempeño demostrado por los dirigentes y guiadoras, para así poder apoyar su gestión y lograr optimizar su rendimiento, brindando un mejor servicio a su comunidad beneficiaria de niños, niñas y jóvenes que participan del Movimiento Guía y Scout. Teniendo como finalidad que el proceso de evaluación sea realizado de manera eficiente y comprendido por todos sus dirigentes y guiadoras, es que este instrumento contiene las especificaciones sobre el sistema de evaluación que se utilizará en nuestra Asociación, desde las disposiciones generales del proceso hasta las cartillas de evaluación. Cabe destacar, que este sistema toma en cuenta las características propias de los cargos a evaluar en los diferentes niveles de la Asociación, en donde los dirigentes que ocupan estos cargos son tanto evaluados/as como evaluadores/as en el proceso, debido a que son miembros de los organismos colegiados de las diversas Estructuras. La Evaluación del Desempeño se integra dentro de la Política Nacional de Recursos Adultos y constituye un instrumento fundamental para la fase de seguimiento, entregando los elementos necesarios y fundamentales para el apoyo a cada dirigente y su decisión respecto de su Plan Personal de Formación. B. Fundamentación Cualquiera de nosotros, en el diario convivir del trabajo Guía y Scout, emite un juicio de sus superiores/as, de sus compañeros/as y de los dirigentes y guiadoras a su cargo, o dicho de otra manera, no pasa mucho tiempo en nuestro quehacer sin que se presente cierta conversación sobre las actitudes o habilidades de los/las miembros de un equipo de trabajo. Frecuentemente, se realizan evaluaciones informales de trabajo, y como resultados de ellas un responsable puede decir por ejemplo, “pienso que Juan es mejor dirigente que Pedro”, por consiguiente toma alguna decisión respecto de los dirigentes y guiadoras a su cargo. La primera dificultad que surge con esta clase de evaluación es que sin información sistemática, obtenida regularmente y revisada periódicamente con el dirigente o la guiadora, es difícil para un/una responsable ser justo. Más aún, es imposible para el/la responsable probar su equidad. Es por esta razón que la Asociación de Guías y Scouts de Chile ha adoptado dentro de su Política Nacional de Recursos Adultos, la evaluación del desempeño como medio para ayudar a las diferentes estructuras a evaluar el trabajo de cada dirigente y guiadora que la compone, reduciendo el elemento de favoritismo y juicios precipitados en las decisiones que afectan a los dirigentes y guiadoras. C. ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE ESTE MANUAL? Este Manual tiene por objetivo general entregar elementos básicos para que los/las responsables de evaluar, puedan realizar esta tarea en forma adecuada.
Guías y Scouts de Chile­ Zona de la Frontera­ Material de Apoyo al Sistema Modular / Pl03 / Page numbers – 14 / 2004 

debido a que ésta será después de conocer los resultados obtenidos por el dirigente o guiadora en su evaluación. para mejorar su labor en éste. Objetivo 3 Proporcionar una herramienta que permita detectar las necesidades de Formación de los dirigentes y las guiadoras. Objetivo 2 Retroalimentar a el/la adulto facilitando su perfeccionamiento para mejorar su gestión. Realizar la evaluación de una forma que oriente al evaluado a mejorar su desempeño. con el fin de que la decisión tomada sea la más acertada. . Además. del cual surgirán las necesidades de formación y capacitación para una mejor gestión. D. Esto se reflejará en el momento de la toma de decisiones para el futuro del dirigente o la guiadora en la Asociación. ¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN? La evaluación del desempeño es un proceso a través del cual se mide el trabajo de los/las adultos y se valoran sus características personales y su consecuencia con los valores del Movimiento Guía y Scout. en la cual el/la responsable del equipo debe informar en forma clara y detallada a el/la evaluado/a los resultados obtenidos en su evaluación. Dar a conocer los factores y tipos de funciones a evaluar en el proceso de evaluación. Dar a conocer el instrumento de evaluación y su buena utilización. en el cual tanto el/la evaluado/a como el/la evaluador/a deben dejar constancia de las acciones específicas y concretas que realizarán con objeto de ayudar al mejor del desempeño del dirigente o guiadora. se deben adoptar compromisos para el próximo período. refiriéndose a los aspectos concretos del desempeño. 2. Presentar el proceso de evaluación. 4. Esto se consigue a través del análisis de los resultados obtenidos por los dirigentes y guiadoras. Esto se obtiene a través de una entrevista personal con el/ella. ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN? Objetivo 1 Obtener antecedentes concretos acerca del desempeño de cada dirigente o guiadora en su cargo. Esto se consigue a través de la realización de una evaluación sistemática.De éste se desprenden ciertos objetivos específicos: 1. Objetivo 4 Entregar a los dirigentes y guiadoras involucrados en los distintos niveles de la Asociación un instrumento válido que permita tomar las decisiones para el futuro del dirigente o guiadora. rigurosa y con un instrumento homogéneo que permita conocer el desempeño demostrado por los dirigentes y guiadoras en su labor en la Asociación. 3.

2. La evaluación busca una respuesta de el/la evaluado/a. La evaluación debe ser un proceso objetivo e imparcial. es la responsabilidad ética de la Asociación de no renovar ni reubicar a personas que en el cargo asumido demuestren falta de idoneidad o compromiso. cualquiera sea la decisión que se adopte sobre el dirigente. sino principalmente en mejorar su actuación o desempeño futuro. limitaciones y capacidades e informándoles de sus metas a alcanzar en el próximo período. No obstante. • Siempre. sino en función de las tareas propias de sus respectivos cargos Representa una valiosa fuente de información para corregir y orientar el desempeño futuro de las personas. que la Asociación necesite de sus servicios y que las Normas Institucionales permitan esta renovación. por lo que estas apreciaciones deben fundamentarse en hechos. acciones o conductas concretas de el/la evaluado/a durante el período que se está evaluando y no en manifestaciones subjetivas de su personalidad. Para que esta decisión sea posible. que tengan una antigüedad mínima de 6 meses en su cargo. no solo en la aceptación. es necesario que el dirigente o guiadora lo desee. haciéndoles ver sus logros. debe considerarse el Reconocimiento formal del desempeño realizado. 1. que consiste en la confirmación del dirigente o guiadora en el cargo por un nuevo período. asignándole de esta manera el tiempo y cuidados necesarios para su adecuada aplicación. implica que en su evaluación éste/a ha demostrado que se desempeñaría mejor o prestaría servicios más relevantes en otra función. • El Retiro es por una parte la decisión de abandonar el Movimiento por el dirigente o guiadora y por otra.Estas pueden ser: (Las cuatro R) • La Renovación del mandato. rechazo o comentarios de su resultado. • La Reubicación del dirigente o guiadora. DISPOSICIONES GENERALES DEL PROCESO El éxito o fracaso del Sistema de Evaluación depende de la importancia que le otorguen todas las personas involucradas en él. por lo cual deben considerarse e internalizarse los siguientes aspectos: La evaluación del desempeño no pretende evaluar a las personas de acuerdo a la simpatía o enemistad que le produce a el/la evaluador/a. Territorial o Grupal de la Asociación. para su adopción. ¿Quiénes no son evaluados? . E. Que el proceso se basa en la apreciación del desempeño de los dirigentes y las guiadoras. se considerará sin duda el interés del dirigente o guiadora por el cambio y las necesidades que tenga la respectiva estructura de la Asociación. ¿Quiénes son evaluados? Serán evaluados todos los dirigentes y las guiadoras del Nivel Nacional. que su rendimiento lo/la acredite como apropiado para ese cargo.

¿Quién evalúa cuando el dirigente o la guiadora ha cambiado de cargo? Si el dirigente o guiadora dependió de varios/as responsables la evaluación será efectuada por el/la último/a de ellos/ellas. Organismos o Equipos Que Participan Estructura Grupal CARGO A EVALUAR EVALUADORES/AS *Todos los cargos se deben Autoevaluar * RESPONSABLE DE INFORMAR Año scout: tiempo efectivo de funcionamiento del Grupo. quienes tienen otro sistema de evaluación dada sus condiciones de tiempo. 4. incluyendo las modificaciones y ajustes producidos por la evaluación anterior.Scout” con el fin de proporcionar la información necesaria sobre el desempeño del dirigente o guiadora de acuerdo a lo convenido. Evidentemente las decisiones inmediatas dicen relación con su Plan Personal de Formación. ¿Quiénes deben evaluar? La evaluación de los dirigentes y guiadoras estará a cargo de el/la responsable directo/a.No serán evaluados con este sistema los dirigentes del Nivel Nacional. . del propio dirigente o guiadora y de los organismos o equipos con quienes trabaja. Guiadoras. F. Distrito o Zona. con el fin de que llegue al nuevo cargo con su respectivo informe de evaluación. quien tendrá la misión de recopilar las evaluaciones de los/las responsables anteriores. participaran en ella la persona evaluada y su responsable directo/a. responsabilidad y situación contractual. con el fin de realizar un seguimiento al desempeño del dirigente o guiadora por parte de el/la responsable directo/a y así poder redefinir las metas y los acuerdos mutuos establecidos. Por lo tanto. disponiéndolas en una sola cartilla junto con el informe correspondiente. aún cuando no haya completado el período para tal situación. 5. • La primera será a los 4 meses de iniciadas las actividades del “año Guía . La segunda será al término del “año Guía . Territorial o Grupal de la Asociación que tengan una antigüedad menor a 6 meses en su cargo y los funcionarios de la Asociación. Dirigentes. Cuando un dirigente o guiadora deja su cargo debe ser evaluado/a hasta el momento en que lo ejerció. • Como consecuencia de esta evaluación se adoptarán las decisiones para el futuro de los dirigentes y guiadoras. 3. especificando acciones precisas respecto de su comportamiento y la participación den Módulos de Formación de acuerdo con las necesidades del cargo y las deficiencias detectadas en la evaluación. ¿Qué periodicidad tendrá la evaluación? El proceso de evaluación se llevará a cabo dos veces al año. Los/las evaluadores/as deberán tener una antigüedad mínima de 6 meses en su cargo.Scout*”.

Presidente/a de la Corte de Honor Territorial.Responsable de Grupo Asistente de Grupo Asesor/a Religioso Responsable de Unidad Asistente de Unidad Presidente/a del Comité de Grupo Tesorero/a del Comité de Grupo Secretario/a del Comité de Grupo Representante del Comité de Grupo Estructuras Territoriales CARGO A EVALUAR Consejo de Grupo y el/la directora/a de Distrito Consejo de Grupo y el Responsable de Grupo. Equipo de Unidad Responsable de Unidad y Equipo de Unidad Director/a de Distrito Responsable de Grupo Responsable de Grupo Responsable de Grupo Responsable de Grupo Directiva del Comité y Consejo de Grupo Directiva del Comité y Presidente/a del Comité de Grupo Directiva del Comité y Presidente/a del Comité de Grupo Directiva del Comité y Presidente/a del Comité de Grupo Responsable de Grupo Presidente/a del Comité de Grupo Presidente/a del Comité de Grupo Presidente/a del Comité de Grupo EVALUADORES/AS RESPONSABLE DE INFORMAR Director/a de Distrito Coordinador/a Distrital de Administración Coordinador/a Distrital de Formación Coordinador/a Distrital de Rama Director/a de Zona *Todos los cargos se deben Autoevaluar Consejo de Distrito. Director/a Ejecutivo/a Nacional. Presidente/a de la Corte de Honor Nacional. Director/a de Distrito Director/a de Distrito y Comité Ejecutivo de Distrito Director/a de Gestión y Planificación Director/a de Zona Director/a de Zona Director/a de Zona Equipo de Zona. Consejos de Zona. Corte de Honor territorial. Director/a de Zona y Equipo Administración Zonal de Administración Coordinador/a Zonal de Equipo de Zona. . Director/a de Zona y Equipo Coordinador/a Zonal de Rama Zonal de Programa Presidente/a de la Corte de Honor Territorial Miembro de la Corte de Honor Territorial Estructura Nacional Cote de Honor Territorial. Presidente/a de la Corte de Honor Nacional. Comité Ejecutivo de Distrito Director/a de Zona y Director/a de Zona Equipo Zonal de Administración. Director/a de Distrito Director/a de Distrito y Comité Ejecutivo de Distrito Equipo Zonal de Programa. Director/a de Zona y Equipo Formación Zonal de Formación Equipo de Zona. Consejo de Zona. Director/a de Director/a de Distrito Distrito y Comité Ejecutivo de Distrito Equipo Zonal de Formación. Consejo de Grupo y el Responsable de Grupo Responsable de Grupo. Coordinador/a Zonal de Equipo de Zona. Consejos de Zona. Presidente/a de la Corte de Honor Territorial.

confirmar o redefinir los objetivos a alcanzar para el próximo período de evaluación. Comisionado/a Diocesano Comisionado/a Nacional Pastoral.U. ¿Cómo se prepara el Proceso? Consejo Nacional Consejo Nacional y Presidente/a del Consejo Nacional La preparación del proceso consistirá en dar a conocer la información necesaria sobre la evaluación del desempeño a todos los dirigentes y guiadoras de las diferentes estructuras de la Asociación. Comisión Pastoral Diocesana Pastoral Miembro de la Comisión Comisionado/a Diocesano Pastoral y Comisión Diocesana Pastoral Diocesana Pastoral Comisionado/a Nacional Scouts S.U.D Presidente/a del Consejo Nacional Presidente/a de la Corte de Honor Presidente/a de la Corte de Honor Presidente/a del Consejo Nacional Comisionado/a Nacional de Rama Miembro de la Comisión Nacional de Rama Capellán Nacional Comisión Nacional de Rama y Director/a de Métodos Educativos Comisionado/a Nacional de Rama y Comisión Nacional de Rama Comisionado/a Nacional de Pastoral Comisionado/a Nacional de Comisión Nacional de Pastoral y Director/a de Pastoral Métodos Educativos Capellán Nacional. y Director/a de Métodos Educativos Comisión Nacional Scouts S.U.U.D Presidente/a de la Corte de Corte de Honor Honor Miembro de la Corte de Corte de Honor y Presidente/a de la Corte de Honor Honor Presidente/a del Consejo Nacional Consejero/a Nacional G.D.U.D. Miembro Comisión Scouts S. y Comisionado/a Nacional Scouts S.CARGO A EVALUAR EVALUADORES/AS *Todos los cargos se deben Autoevaluar RESPONSABLE DE INFORMAR Director/a de Métodos Educativos Comisionado/a Nacional de Rama Comisionado/a Nacional de Pastoral Director/a de Métodos Educativos Director/a de Métodos Educativos Comisionado/a Nacional Pastoral Comisionado/a Diocesano Pastoral Director/a de Métodos Educativos Comisionado/a Nacional Scout S. ETAPAS DEL PROCESO 1.D Comisión Nacional Scouts S.U. Para lo cual se debe realizar lo siguiente: Una reunión de coordinación de los dirigentes y guiadoras que participan del proceso con el fin de unificar criterios. Comisionado/a Nacional de Secretario/a de la Pastoral Pastoral y Director/a de Métodos Educativos. • .D.

debiéndose tomar la decisión sobre el futuro del dirigente o guiadora. 2. a. b) Analizar cada una de las situaciones.• Una reunión informativa con los/las evaluadores/as. El/la responsable directo/a tiene el deber de realizar una entrevista personal con el dirigente o guiadora. El análisis de los resultados generales obtenidos por los dirigentes y guiadoras en sus evaluaciones estará bajo la responsabilidad del organismo encargado del proceso en la Estructura. ¿Cómo se analizarán los resultados del proceso? 3. Para lo cual debe: a) Recibir los informes de las evaluaciones emitidos por los/las responsables directos/as de cada uno/una de los dirigentes y guiadoras evaluados/as. Los/las evaluadores/as deben entregar las cartillas de evaluación a el/la responsable directo/a con los puntajes brutos obtenido en cada factor o tipo de función evaluada.  Asesorar a los equipos que lo soliciten.  Proporcionar las cartillas necesarias. g. c) Entregar los resultados y las resoluciones sobre le futuro de los dirigentes y las guiadoras a los/las involucrados en la evaluación y a las autoridades correspondientes. Los equipos realizan la evaluación mediante el análisis grupal del desempeño del dirigente o guiadora evaluado.  Evaluar el desarrollo y resultados del proceso una vez finalizada la evaluación del desempeño. ¿CÓMO EVALUAR? . El/la responsable directo/a debe completar la cartilla de evaluación correspondiente al dirigente o guiadora que está evaluando. b. ¿Cuáles son los pasos a seguir? c. entregará los materiales necesarios para su desarrollo y velará por su correcta aplicación. en donde el organismo responsable del proceso en la estructura dará a conocer la información necesaria sobre el funcionamiento del Sistema y los objetivos que persigue la evaluación. El/la responsable directo/a debe realizar un informe que aúne los resultados de las tres evaluaciones de cada uno/una de los/las dirigentes o guiadoras de su equipo. El dirigente o guiadora debe realizar su autoevaluación. Entregar el informe del proceso de evaluación al organismo que tomará las decisiones para el futuro del dirigente o guiadora. emitiendo un informe final con las conclusiones respectivas. e. llenando la cartilla en privado y en el tiempo suficiente. d. Completándose una sola cartilla de evaluación. en el tiempo suficiente y sin la participación de el/la evaluado/a. Para esto se tienen que:  Establecer el calendario del proceso. f. en donde cada indicador evaluado debe ser aprobado por simple mayoría de los/las miembros del equipo. así como estipular para el próximo período nuevos acuerdos. con el fin de informarle los resultados de sus evaluaciones. analizar su situación y la consecución de los objetivos y los acuerdos mutuos anteriores. Esta etapa debe realizarla en privado.  Mantener una carpeta de cada uno de los dirigentes y guiadoras. G. pero sin la participación de éste ni de el/la responsable directo/a.

El dirigente o guiadora es evaluado por tres factores: su trabajo realizado. • A VECES: corresponde al dirigente o guiadora que pocas veces (a veces) cumple el indicador. ya que es por medio de este proceso que se podrá obtener la información de como ha sido el desempeño demostrado por el individuo en su cargo. I. etc. . 2. ¿Cuáles son los Criterios de Graduación de los Indicadores? Cada indicador se graduará en cuatro partes que representarán desempeños cualitativos y cuantitativamente distintos. Para su mejor comprensión es necesario definirlos 1. • REGULARMENTE: corresponde al dirigente o guiadora que la mayoría de las veces (regularmente) cumple el indicador. etc. sus características personales y su consecuencia Valórica con el Movimiento. supervisar. bueno. elaborar correspondencia. proponer ideas.  Funciones operativas: es cuando el dirigente o la guiadora debe actuar directamente en la realización de la actividad en terreno. Factor características personales del dirigente o guiadora: Es la actitud y habilidad que muestra el dirigente o la guiadora para el desempeño de su cargo. es importante que el cálculo de los resultados de la evaluación se realice de una manera rigurosa y exacta. dirigir. Este factor se divide en tres tipos de funciones:  Funciones administrativas: son las tareas de archivar. evaluar. mantener documentos. planificar. débil o malo. Factor consecuencia Valórica con el Movimiento: Es el grado de compromiso demostrado por el dirigente o la guiadora con los valores y principios establecidos por el Movimiento.  Funciones ejecutivas: son las actividades en que el dirigente o la guiadora debe tomar decisiones. • NO: corresponde al dirigente o guiadora que no cumple el indicador. sea este muy bueno. Definición de Factores Factor trabajo realizado: Corresponde a la medida en que el dirigente cumple las funciones y tareas establecidas para su cargo por la Asociación. Proceso de Cálculo de los Resultados de la Evaluación Para que este sistema de evaluación cumpla con la finalidad de mejorar el desempeño de los dirigentes y guiadoras de nuestra Asociación. • SIEMPRE: corresponde al dirigente o guiadora que todas las veces (siempre) cumple el indicador.

4. 2. 7. Sabe conducir equipos de trabajo. está asignada a el/la responsable directo/a del dirigente o guiadora evaluado/a. "2". Conoce a niños y jóvenes en su medio y es capaz de desarrollar en cada uno sus 8. Es creativo (a) y con iniciativa. PUNTAJE ASIGNADO AL GRADO DE EVALUACIÓN DE LOS INDICADORES Grado Siempre Regularmente A Veces Nunca • Puntaje = = = = 4 3 2 1 La suma de cada indicador nos brindará el puntaje obtenido por el dirigente en su evaluación. con el fin de facilitar y ordenar este proceso tan delicado e importante. 1. Subtotal Puntaje de las Características Personales Corresponde a la suma vertical de las columnas "Nunca" "A veces" "Regularmente" y "Siempre" Multiplique la suma de la columna por "1". 6. Se puede confiar en su juicio. Ejemplo: Asistente de Unidad CARACTERÍSTICAS PERSONALES Regu Nunc A Siem larm a veces pre ente X X X X X X X X 0 x1 0 4 x2 8 20 2 x3 4 2 x4 8 1. que si bien no tenemos la costumbre de ser calificados. potencialidades. "3" o "4" según se indica. acuerdos y decisiones para el futuro del dirigente en el Movimiento. Escala de Valores La escala de valores comprenderá los puntajes obtenidos individualmente por cada dirigente o guiadora evaluado/a. de acuerdo con la ponderación de los factores asignada al cargo y los grados de evaluación de los indicadores de cada factor. 3.Cabe destacar. Tiene clara y fluida expresión verbal y escrita. La función calcular los resultados de la evaluación. se hace necesario que exista en la Asociación una herramienta que nos proporcione una orientación concreta sobre el desempeño de los individuos para poder así. Se preocupa de su apariencia personal. Es empático (a) en el trato con los demás. Sabe resolver conflictos. definir las metas. Puntaje Ponderado TOTAL PUNTAJE CARACTERÍSTICAS PERSONALES Sumar horizontalmente los resultados parciales del "Puntaje Ponderado" . 5.

DE LO CONTRARIO SE ALTERARAN LOS RESULTADOS NUMERICOS PERJUDICANDO AL EVALUADO.3 Cod. 1 Número de Indicadores 25 8 10 Puntaje Promedio 2. Resultado de la Evaluación El último paso a seguir para completar este proceso de evaluación es identificar según el puntaje total obtenido por el dirigente o guiadora. En cuanto al Factor Consecuencia Valórica con el Movimiento. 4 .5 Cod.38 Cod. el que finalmente se suma verticalmente para obtener el “PUNTAJE FINAL”.38 14. 3. Este número se multiplica por 25 y luego se le aplica el porcentaje correspondiente.95 Cod.5 2.68 2. El resultado de este calculo se anota en la columna “PUNTAJE FINAL PONDERADO” .NOTA IMPORTANTE: TODOS LOS INDICADORES DEBEN SER RESPONDIDOS. en el caso del Responsable de Unidad: TOTAL PUNTAJE Características del Trabajo Características Personales Consecuencia Valórica 67 20 23 Cod. Para ello se estipularon diferentes ponderaciones a los factores según la importancia relativa de estos. 5 Las instrucciones correspondientes están en cada una de las Cartillas de Evaluación de Desempeño. revisando previamente que hayan sido contestados TODOS los indicadores. El puntaje promedio se obtiene dividiendo cada “TOTAL PUNTAJE” por el número de indicadores. se puede decir que le corresponde un 60% a todos los cargos. se estableció una ponderación de un 15% para todos los cargos. Por ejemplo.2 9. en que rango de desempeño se encuentra ubicado. se estipuló una ponderación de un 25% para todos los cargos. Cálculo de la Ponderación Para realizar este cálculo se debe colocar en la columna “TOTAL PUNTAJE” los puntos obtenidos en las áreas respectiva. 4. • • • Con relación al Factor Características Personales. con relación al cargo que ocupa.5 57. se hace necesario jerarquizar cuales de sus factores son más importantes para el mejor desempeño del dirigente en su labor. Ponderaciones según los Cargos a Evaluar Debido a que nuestra Asociación tiene características propias. 2 X 25 67 62. En referencia al Factor Trabajo Realizado. Para ello se establecieron los rangos de desempeño que se indican a continuación: Porcentaje de Incidencia 60 % 15% 25% Puntaje final Ponderado 40. 2. 3 PUNTAJE FINAL 63.

las disposiciones generales. en general se puede esperar que responda de esa manera. Se incluyen los objetivos. Estará a cargo de el/la responsable de cada equipo. Ejemplo: ANTERIOR RESULTADO DE LA EVALUACIÓN DE EL/LA RESPONSABLE DE UNIDAD Debido a que el puntaje total obtenido fue de 63. como ejemplo a ser seguido por los jóvenes. Un desempeño de este tipo ocasionalmente produce resultados por debajo de los esperados. respecto de la situación del dirigente o guiadora al interior del Movimiento. cada dirigente o guiadora. en general se puede esperar que responda de manera distinta. de acuerdo con su superior/a directo/a. ya sea por falta de formación o por cualquier otra causa.95 puntos.Rangos de Desempeño • 91 a 100 MUY BUEN DESEMPEÑO: El dirigente o guiadora se caracteriza por una actuación significativamente superior a lo esperado. donde se detalla todo el proceso de evaluación de la Asociación. Supone conductas de gran estabilidad en el tiempo. las etapas del proceso y el sistema de calificación que manejará el responsable de cada equipo. • 35 a 62 DÉBIL DESEMPEÑO: El dirigente y guiadora se caracteriza por tener una actuación que si bien alcanza las exigencias mínimas del cargo. • 63 a 90 BUEN DESEMPEÑO: El dirigente o guiadora se caracteriza por una actuación que cumple permanente las funciones de su cargo. Supone conductas de poca estabilidad en el tiempo. aún cuando existan ocasiones en que se presentan. determinará su plan Personal de Formación. un puntaje inferior a 20 en CONSECUENCIA VALÓRICA debe implicar una revisión. el dirigente o guiadora y su equipo. • 25 a 34 MAL DESEMPEÑO: Corresponde al dirigente o guiadora que su actuación es evidentemente inferior al nivel aceptable. consiste en una hoja donde se detallan todos los puntos a evaluar por el/la evaluador/a. este Responsable de Unidad se encuentra ubicado justo en el rango del grado Buen Desempeño. por parte de las autoridades que toman las decisiones. tanto por él/ella mismo/a. presenta deficiencias en algunas funciones del cargo. J. Consideraciones Especiales Dada la importancia que tiene al interior de nuestro Movimiento el testimonio valórico de cada uno. De manera similar. en forma levemente superior al Débil Desempeño. Supone conductas cuya presencia es permanente en el tiempo. aun cuando existen ocasiones en que no se presentan. Informe General de Evaluación: es el documento dónde el superior directo unirá las evaluaciones realizadas a cada dirigente o guiadora. Supone una conducta que no se presenta en el evaluado. de acuerdo con el que intentará lograr a superación de los aspectos deficitarios. Por lo tanto contiene las evaluaciones de los dirigentes y guiadoras. Cartilla de Evaluación: existe una cartilla de evaluación diferente por cargo. DOCUMENTOS NECESARIOS PARA EL PROCESO Manual de Evaluación del Desempeño: este es el presente documento. .

Participativa: el proceso de liderazgo debe enfatizar la participación en el uso de la información o en su utilización en una forma no punitiva. no antes ni después. • Analizar la disponibilidad de tiempo y formación del dirigente o guiadora. el ambiente y desarrollo adecuado del cargo. responsabilidades y deberes de un cargo determinado. 1. Oportuna: debe realizarse en el momento justo. ¿Qué Características debe tener la Retroalimentación? • Específica: para que el comportamiento deseado avance en la dirección correcta. Diga a cada dirigente o guiadora que la evaluación es para mejorar el desempeño futuro y no para tomar medidas disciplinarias. mayor es la probabilidad de lograr cambios en la dirección requerida. La Retroalimentación La retroalimentación tiene la propiedad de producir cambios en el desempeño del dirigente o guiadora sobre la base de su desempeño pasado según la dirección en que es enfocada. • Precisa: mientras más precisa sea. incluso puede tener un efecto negativo para el logro de metas. • Descriptiva más que evaluativa: debe tener contenidos de comparación respecto de metas o con relación al • • • • • desempeño pasado. además se plantean las condiciones. ya que produce. Guía para una Efectiva Entrevista De Evaluación del Desempeño   Enfatice en los aspectos positivos del desempeño del dirigente o guiadora. Sugerencias para hacer más efectiva la entrevista: • Analizar la descripción de cargo vigente. un comportamiento defensivo o un esfuerzo mal dirigido. Directa: retroalimentar derechamente a la persona afectada puede evitar resentimientos. • Comparar los resultados obtenidos en las tres evaluaciones: responsable directo/a. • Definir objetivos específicos nuevos que constituirán un plan de mejoría. más actitudes defensivas que estímulos para mejorar. dirigente o guiadora y equipo.Descripciones De Cargo: las descripciones de cargo son la expresión escrita del objeto. 3. ¿Cómo se debe realizar la Entrevista Personal con el dirigente o guiadora? 2. pero el tenor con que se entrega la información debe ser con criterio que no dañen o provoquen resentimiento en la persona. más fácil será que los dirigentes observen la conexión entre sus esfuerzos y su resultado. Se debe programar la entrevista en un horario conveniente para ambas partes y bloquear todas las interrupciones que pudieran entorpecer el clima en que debe darse esta entrevista creando más tensiones de las normales. Rápida y frecuente: mientras más rápida está disponible la información sobre el desempeño. . ya que una retroalimentación inadecuada puede ocasionar un desempeño menos efectivo. K. • Revisar el estado de objetivos o acuerdos actuales. No crítica: una retroalimentación crítica reduce normalmente la motivación.

Termine la sesión colocando énfasis en los aspectos positivos del dirigente o guiadora.  No dar a entender la existencia de una evaluación que no se ha efectuado. Identifique actividades específicas en las que el dirigente o guiadora pueda corregir para mejorar su desempeño. Consideraciones al Momento de Evaluar Al momento de evaluar. con el objeto de estar muy consiente de cuales son nuestras tendencias. Analice el desempeño formalmente al menos una vez al año y con mayor frecuencia a los dirigentes y guiadoras nuevos/as o los/las que posean un desempeño bajo. de modo de controlarlas adecuadamente. que están presentes en un proceso de evaluación. es importante que se contemplen los criterios de el/la evaluador/a. relevante y suficiente. Centre las críticas en el desempeño y no en las características de la personalidad. así como los sesgos y errores más comunes.  £ C Enfatice en la buena disposición como evaluador/a para ayudar al dirigente o guiadora en sus esfuerzos y mejorar el desempeño.  Hacer una evaluación honesta  Mantener una evaluación oral . con un mínimo de interrupciones. Reduzca los compromisos mutuos a unos pocos ítems importantes que el dirigente o guiadora pueda lograr dentro de un período razonable. 1.    Haga críticas específicas. Realice la reunión de análisis del desempeño en privado. en vez de vagas y generales. Mantenga la calma y no entre en discusiones con el dirigente o guiadora.escrita y consistente.  Presentar la evaluación como una opinión  Dar información sobre la evaluación sólo a aquellos que tienen una razón valedera para hacerlo. .Criterios de el/la evaluador/a  Conocer la razón de evaluar  Evaluar sobre la base de información representativa.

Sesgos determinados por Conductas Recientes Permitir que una actuación reciente de el/la evaluado/a. la amistad etc. Ejemplo: ¿Tuvo el dirigente o guiadora una caída ayer? O por el contrario. Los sesgos y errores más frecuentes son: Efecto de Halo Es una evaluación global a partir de una observación y valoración de sólo una característica o información referente a el/la evaluado/a. Ejemplo : “en la reunión de equipo criticó mucho la nueva propuesta. evita las calificaciones extremas (muy altas o muy bajas). religión. Antigüedad Co nsiderar la antigüedad en el Movimiento o la edad del dirigente o guiadora como mérito para la evaluación independiente del desempeño demostrado. el parentesco. Ejemplo: “si son europeos. orientación política etc. seguro que es una persona conflictiva” Tendencia Central Es cuando el/la evaluador/a no se complica en discriminar y por lo tanto. olvidándonos de otros eventos pasados. Con esto el/la evaluador/a oculta aquellos que no cumplen con lo exigido. pero a su vez perjudica a los sobresalientes. son puntuales". positiva o negativa. Hacer evaluaciones por escrito que estén a disposición de los evaluados. contamine la evaluación de todo el período. Ejemplo: ¿es hijo del Director de Distrito? . ¿Se lució justo la semana pasada? Prejuicios Personales Permitir que nuestros prejuicios de sexo. Ejemplo: “lleva tanto tiempo en el Movimiento como lo/la voy a evaluar mal” o por el contrario nueva/o en el Grupo no puedo evaluarla/o bien” “es Factores Externos Presencia de factores que presionan a el/la evaluador/a a evaluar de determinada manera al dirigente o guiadora como son la: cercanía. influyan en el resultado. favoreciéndolo/a o afectándolo/a según sí sus últimas acciones han sido buenas o malas. 2.

quienes no perjudicados.Exceso de Benevolencia o Estrictez: Tendencia a evaluar en forma demasiado “dura” o “blanda” a los dirigentes y guiadoras. En este caso quienes tengan las características de el/la evaluador/a saldrán beneficiados y. Emociones Personales Permitir que emociones derivadas de experiencias personales de el/la evaluador/a intervengan en la evaluación. ya sea por aumentar su autoridad sobre los/las demás o por agradar y conquistar popularidad. Ejemplo: ¿está Ud. indignado por una razón personal que no dice relación alguna con el caso que ahora trata? . Error de Similitud Sucede cuando los/las evaluadores/as al evaluar a otros/as prestan mayor atención a las cualidades que perciben de sí mismos/as.

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