Proyecto Adm. Estratégica

SERVICIO DE CATERING ¨NÚTREME¨
INDICE
I. Introducción............................................................................................................................. 1
1.1. Análisis Externo.............................................................................................................. 2
1.1.1. Político Legal ........................................................................................................... 2
1.1.2. Aspectos Económicos .......................................................................................... 2
1.1.3. Aspecto sociocultural ........................................................................................... 4
1.1.4. Aspecto tecnológico.............................................................................................. 6
1.1.5. Aspecto demográfico ............................................................................................ 7
1.1.6. Aspecto Medioambiental ...................................................................................... 8
1.2. Análisis de 5 Fuerzas Michael Porter: ...................................................................... 9
1.2.1. Rivalidad en los Competidores........................................................................... 9
1.2.2. Clientes (poder de negociación) ...................................................................... 10
1.2.3. Proveedores (Poder de Negociación) ............................................................. 10
1.2.4. Productos sustitutos ........................................................................................... 10
1.2.5. Barrera de Entrada y Barrera de Salida.......................................................... 11
1.3. Análisis Interno ............................................................................................................. 13
1.3.1. Misión y Visión, Valores ..................................................................................... 13
1.3.2. Indicar los Productos o Servicios que ofrece la empresa ........................ 13
1.3.3. Realizar un breve análisis de las áreas funcionales de la empresa:
Ventas, Finanzas, Producción o Servicios .................................................................... 13
1.3.4. ANALISIS ¨FODA¨ ................................................................................................. 14
II. Propuesta – Estrategias ..................................................................................................... 18
2.1. Estrategias ..................................................................................................................... 18
III. Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................. 20
I. Introducción
Gracias a los conocimientos otorgados por los años de Universidad, podemos
darnos cuenta que conocer y poder identificar las necesidades de los consumidores
es fundamental para el éxito o fracaso de los negocios y de vital importancia para
surgir con ideas que satisfagan dichas necesidades.
Hoy en día existe un mercado cada vez más informado y más exigente, con gustos
y necesidades particulares y variadas. El trabajador siente la necesidad de buscar
nuevas alternativas de consumo. Por lo mismo, se puede apreciar un mercado
dentro de la industria de la alimentación adecuado para generar proyectos.
La comida es una necesidad básica que debe ser satisfecha, pese a los
contratiempos de los consumidores y sus distintas necesidades. Por lo mismo,
existen numerosas empresas de comida rápida, restaurantes con menús diarios, o
bien empresas que distribuyen alimentos a los hogares. Sin embargo, se ha
apreciado la necesidad de volver a las raíces del hogar, un gusto que cada
consumidor se da en su tiempo de ocio.
Volver a lo tradicional y buscar alimentos más allá de que sean sanos, si no que
sean como hechos en casa, es que ha surgido la idea de realizar una empresa que
pueda satisfacer esta necesidad, si bien no es un producto innovador ya que ha
existido desde siempre en la vida de las personas, buscar conectar una necesidad
de alimentarse, con productos de estilo casero y un toque gourmet en la comodidad
de sus oficinas o lugares de trabajo a diario es que nace la innovación como
negocio.
El poder comprender las necesidades presentes en la sociedad y manejar los

cambios que se presentan a diario de manera estacional es fundamental para
transformar las oportunidades del mercado en valiosos proyectos que generen tanto
valor económico a los creadores como a quienes son beneficiados, esto sin lugar a
duda, nos da el puntapié inicial para investigar, desarrollar y elaborar este proyecto
que a continuación explicaremos e identificar la valiosa oportunidad de negocio que
se esconde detrás.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 1
1.1. Análisis Externo
1.1.1. Político Legal
En Bolivia el organismo que regula la sanidad de los alimentos es el Ministerio de

Salud, el cual se rige por el reglamento sanitario de los alimentos, que establece las
condiciones sanitarias a que deberá ceñirse la producción, importación,
elaboración, envase, almacenamiento, distribución y venta de alimentos para uso
humano, con el objeto de proteger la salud y nutrición de la población y garantizar
el suministro de alimentos sanos e inocuos. Esto se aplica a todas las personas
naturales o jurídicas, que se relacionen o intervengan en los procesos aludidos
anteriormente, así como a los establecimientos, medios de transporte y distribución
destinados a dichos fines.
Además, hay que considerar las normativas generales que se exigen a cualquier
empresa que comercialice bienes o servicio, esto es generar contratos de trabajo,
en donde se especifique todo lo relacionado al empleado (sueldo, horas, seguros,
AFP, etc.). Sumado a esto hay que considerar la parte tributaria y la creación de
escrituras legales para la constitución de una sociedad limitada como que la que
nosotros creamos.
Para el funcionamiento de la empresa, como un servicio de catering, es necesario

que cuente con algunos requisitos establecidos por ley como ser: Licencia de
Funcionamiento, NIT, etc.
1.1.2. Aspectos Económicos
Si bien el país, al igual que el mundo, viene pasando por una dura recesión
económica, el país ha mostrado una gran capacidad para sobrellevar estas
contingencias. Y tener la esperanza con un potencial crecimiento (claro que tomara
un tiempo, pero es un escenario muy posible).
Según resultados de la ECE, al cuarto trimestre de 2018, la Población

Económicamente Activa (PEA) en el área urbana alcanzó aproximadamente a
3.730.000 personas, y de este total 159.000 se encuentran desocupadas,
representando el 4,27%. Esta tasa es menor a la registrada en el mismo periodo de
2017 cuando llegó a 4,5%. Sumado a ello, el índice del precio al consumidor IPC en
noviembre, respecto al mes de octubre, registró una variación porcentual positiva
de 0,26% mayor a la registrada en 2017 que fue de 0,08%. La variación acumulada
registró 1,16% y a doce meses fue de 1,50% sumando un 2,7% en lo que va del
año 2018, un alza que se ve explicada por aumentos en el precio final en productos
alimenticios y transporte, lo que nos hace pensar que debemos constantemente
estar al tanto de la evolución de estos índices dado que el negocio se concentra
principalmente en una logística de distribución de nuestros productos, como
también en la utilización de frutas, verduras y carnes, que son de consumo diario y
productos perecibles por que afectan en cierta medida nuestros costos de
producción.
Producto interno bruto (PIB)
El PIB es el valor de los bienes y servicios de destino final producidos dentro de la

frontera económica de un país, durante un periodo determinado de tiempo, con la
concurrencia de factores de la producción, propiedad de residentes y de no
residentes. El primer trimestre del año 2018, el Producto Interno Bruto (PIB) de
Bolivia registró un crecimiento de 4,2%, respecto a similar período de 2017, según
datos preliminares que reportó el Instituto Nacional de Estadística (INE). En el
siguiente Grafico se muestra la tasa de crecimiento anual del producto interno bruto
con una base en el año 2016:
Fuente: Instituto nacional de estadística
Se puede observar en el gráfico, el PIB nacional del año 2016, del cuarto trimestre
es de 4.26%, del año 2017, del cuarto trimestre es de 4.2% y del año de la gestión
2018, el primer trimestre es de 4.44%, el cual durante los dos primeros años (2016
– 2017) se registra que descendió un 0.06% y ascendió hacia el año 2018 con un
0.24%. Por lo cual se percibe una valoración en la economía boliviana en el primer
trimestre de la gestión presente.
PIB Departamental
En el siguiente Gráfico se muestra el crecimiento del Producto Interno Bruto en el

departamento de Santa Cruz de la Sierra.
DESCRIPCION 2016 2017
BOLIVIA 4,26 4,2
CHUQUISACA 0,79 1,9
LA PAZ 5,51 6,1
COCHABAMBA 5,54 2,25
ORURO 1,33 6,52
POTOSÍ 7,49 1,28
TARIJA -6,15 -3,66
SANTA CRUZ 6,64 6,72
BENI 5,35 3,94
PANDO 2,45 2,91
Fuente: INE
De acuerdo con los datos obtenidos del PIB del departamento de Santa cruz se
registró en el año 2016 un 6.64% y en el año 2017 de 6.72%, por lo que genero un
crecimiento de 0.08%, en lo que se respecta que en la economía cruceña se
encuentra estable actualmente.
1.1.3. Aspecto sociocultural
Las tendencias demográficas en la región darán lugar a un mayor número de

consumidores, un mayor poder de compra, y hogares más pequeños, que debería
ayudar a impulsar la demanda de procesados, envasados y los alimentos de
conveniencia.
Hay que destacar que la búsqueda por alimentos sanos y variados, en conjunto con
el público objetivo al cuando nos enfocamos, nos da una ventaja competitiva ante
nuestros competidores. Entregándoles un producto de calidad, con precios acordes
al mercado, brindado la comodidad de ser servidos en sus propios espacios y con

la frescura que distingue nuestros productos, es que queremos ajustarnos a las
necesidades del ejecutivo dinámico en un mercado altamente competitivo.
Finalmente, la creciente entrada de la mujer al mundo laboral, y la nueva conciencia

empresarial de los grupos chilenos ha provocado un cambio en las necesidades de
alimentación que estos consumidores demandan, dándonos una buena oportunidad
de introducir nuestros servicios.
Estructura Socioeconómica de Bolivia
ESTRATO
Alto
Medio típico
Medio bajo Estudiantes
Bajo ascendente
Bajo Popular
ALTO (ABC1)
El nivel A es el extracto más alto que nos indica que son el 5% de los encuestados
(57.039 hogares). Ingreso/mes: Bs 36.179. Gasto/mes: Bs 32.416. Ahorro medio:
10%. El 90% tiene casa propia. En su mayoría son dueños de negocios grandes y
altos ejecutivos. Cuentan con nivel de educación universitaria concluida y
postgrado. Poseen activos materiales que brindan comodidad y confort.
Medio típico (C2)
Significan el 11% (131.035 hogares). Ingreso/mes: Bs 13.034. Gasto/mes: Bs

12.262. Ahorro medio: 6%. Las ocupaciones son más diversas, aunque predominan
los profesionales asalariados e independientes y trabajo por cuenta propia. El nivel
educativo es similar al nivel C1, aunque se aprecia mayor proporción de personas
con nivel universitario incompleto.
Medio bajo (C3)
Representa el 25% de la población (303.571 hogares). Su ingreso mensual: Bs

6.982. Su gasto/mes: Bs 6.677. Su ahorro medio: 4%. Principalmente trabajan por
cuenta propia, profesionales asalariados o dueños de negocios pequeños. Cuentan
con un nivel educativo menor al estrato C2, con formación de nivel técnico.
Bajo ascendente (D1)
Son el 34% de la población (415.818 hogares). Su ingreso mensual: Bs 4.512 y su

gasto al mes: Bs 4.357. Su ahorro medio: 3%. Las ocupaciones corresponden a
trabajo de menor calificación, mayoritariamente son trabajadores por cuenta propia.
Se aprecia diversidad de niveles educativos, con predominio de nivel técnico y
secundaria incompleta.
Bajo popular (D2E)
Son el 26% (316.776 hogares). Su ingreso mensual: Bs 2.790. Su gasto mensual:

Bs 2.740. Su ahorro medio: 2%. Solo el 40% tiene casa propia. El perfil ocupacional
es de trabajadores por cuenta propia y asalariados no profesionales. Predomina un
nivel educativo escolar incompleto (primario y secundario). Poseen escasos bienes
materiales.
1.1.4. Aspecto tecnológico
Hasta cierto punto la adopción de la tecnología puede estar vinculada a la influencia

cultural y social. La complejidad de la tecnología utilizada en nuestro negocio es
relativamente limitada. Sin embargo, aún hay que tenerlo en cuenta a la hora de
entrar en un nuevo mercado.
Esto sólo produce beneficios para una empresa como la nuestra, como el modelo
de negocio se basa en la comunicación con los Clientes para satisfacer
eficientemente sus necesidades altamente variadas y cambiantes. Un aumento del
uso de Internet provoca mayor eficacia de la comunicación con los consumidores y

permite a la empresa responder frente a estos cambios constantemente.
De esta forma, el entorno empresarial moderno es esencial para comprender la

capacidad del mercado para recibir material de marketing y esto incluye el nivel de
adopción de los medios de comunicación, como son: teléfonos móviles,
ordenadores, internet, televisión, radio, y el acceso a los sitios de redes sociales.
Debemos destacar que el uso de la tecnología de pagos a través de internet, nos

brinda una ventaja dado que empresas cada vez más, están optando por este medio
para hacer sus pagos de cuentas, por lo que es importante incorporar esta
tecnología en nuestros sistemas de pagos, y asegurar con ello un posible cliente.
1.1.5. Aspecto demográfico
Es muy importante conocer el crecimiento de la población, densidad, edad, género

que existe en nuestro país con la finalidad de conocer la variación de la demanda
que tendrá el rubro. El factor demográfico que afecta a las empresas es muy
importante ya que involucra a las personas las cuales constituyen los mercados.
El Instituto Nacional de Estadística (INE) informó que el departamento de Santa

Cruz es el más poblado de Bolivia con 3.078.000 habitantes, según proyecciones al
2016, de los cuales 51,1% es hombre y 48,9%, mujer. Se calcula que para el 2030,
su población llegará a 4.085.000 personas.
Actualmente, en la región metropolitana del departamento que comprende los

municipios de Santa Cruz de la Sierra, Cotoca, Porongo, La Guardia, El Torno y
Warnes, la población llega a 2.039.000 habitantes, de estos 80,4% se concentra en
la capital cruceña, de acuerdo con proyecciones 2016.
La provincia más poblada del departamento es Andrés Ibáñez con 1.895.000
personas, le siguen las provincias Obispo Santistevan con 207.000 habitantes y
Ñuflo de Chávez con 137.000 habitantes.
Población de Santa Cruz y sus provincias
PROVINCIA TOTAL
Andrés Ibáñez 1 895 000
Warnes 158 000
Velasco 79 000
Ichilo 110 000
Chiquitos 97 000
Sara 48 000
Cordillera 134 000
Vallegrande 28 000
Florida 37 000
Obispo Santisteban 207 000
Ñuflo de Chávez 137 000
Ángel Sandoval 16 000
Caballero 26 000
German Bush 49 000
Guarayos 57 000
Fuente: INE
Esto nos pone en ventaja referente a nuevos clientes, ya que la población se

concentra en la ciudad de Santa Cruz y por ende nos beneficia con la demanda de
nuestro servicio, ésta demanda se centra mayormente en una población de clase
media-alta y en algunos casos media-baja.
1.1.6. Aspecto Medioambiental
En Bolivia, desde que se ha promulgado la Ley 133 del Medio Ambiente se tiene
establecido que toda actividad obra o proyecto debe contar con una Licencia
Ambiental para el inicio o consecución de sus actividades. Al respecto muchas
empresas de diferentes rubros de actividad en nuestro país, han estado
regularizando su situación en lo que respecta a la legislación ambiental,
principalmente y con prioridad lo han hecho las industrias en cumplimiento al
Reglamento Ambiental para el Sector Industrial y Manufacturero RASIM,
reglamentación exclusiva para el sector.
La empresa al ofrecer un servicio de catering, requiere de la utilización de envases

plásticos, es por ello, que se ha tomado la decisión de adquirir envases plásticos
que sean reutilizables y por ende tratar de disminuir el impacto ambiental que
generan estos residuos.
1.2. Análisis de 5 Fuerzas Michael Porter:
El modelo de las 5 fuerzas de Porter se basa en un análisis de la competencia

industrial o sector específico en el cual se encuentra la empresa en cuestión, para
luego poder realizar una evaluación desde un punto estratégico, que permitirá por
una parte realizar un diseño de acciones a seguir, pero además nos permitirá
concluir que tan atractiva es la industria analizada.
1.2.1. Rivalidad en los Competidores
Existen varios factores a tomar en cuenta para determinar el grado de rivalidad en

esta industria: en primer lugar, la competencia es muy numerosa, más allá de que
no existan tantas empresas que hagan un servicio de delivery como el que se
pretende en este proyecto, ya hemos vistos que los distintos comercios establecidos
también forman parte del mercado competitivo, tanto los locales particulares como
las cadenas de delivery más grandes (como pedidos online, Uber eats, patio service
online, etc.). En segundo lugar cuando existe un producto o servicio que goza de
poca diferenciación, entonces la rivalidad aumenta, lo cual se puede apreciar por
ejemplo en la alta rivalidad que existe entre las empresas de comida rápida como
pedidos online, patios service donde por muchos años se han dedicado a entregar
productos de alta similitud con lo que se habían abocado a una disputa en torno a
los precios, por lo que en los últimos años se ha visto un cambio en los productos
que ofrecen, entregando mayores posibilidades como ensaladas y postres, así
como comida más saludable, tratando así de atacar otros segmentos, que en
particular, se acercan más al servicio que pretendemos ofrecer. En tercer lugar,
tenemos que las barreras de salida son altas, debido a que los activos físicos
necesarios para operar en esta industria son bastante específicos, además que la
lealtad del cliente es difícil de obtener y es complicada de extrapolar a otro tipo de
industria, por lo que pese a que algunas compañías pudiesen estar teniendo bajos
o incluso negativos retornos a la inversión.
1.2.2. Clientes (poder de negociación)
Dado que el cliente final de esta industria es la persona que desea comprar un
producto alimenticio y recibir en algunos casos un servicio relativo o diferente, con
lo que estamos hablando de una gran cantidad de clientes con poca concentración
y con bajos volúmenes de compra, podemos hablar de un bajo poder de negociación
de 18 estos. Por la misma razón, no existen en general motivos de peso para que
exista una integración vertical hacia atrás por parte de estos. Sin embargo, los
costos de cambio son bajos en esta industria, por lo que la posibilidad de contraer
contratos con empresas particulares para proveer de sus productos en forma
consistente y periódica supone una buena alternativa para contrarrestar el problema
del costo de cambio. Por último, dada la descripción del cliente final se ha señalado
anteriormente, otras formas de obtención de poder de negociación quedan
descartadas, que en general están ligadas a clientes que utilizan los productos que
compran de una industria para nuevamente venderlos a un cliente final, en donde
si el producto que compran a esta industria representa una alta proporción de sus
costos, entonces su poder de negociación es mayor, dado que buscan comprar a
un precio más favorable a una mejor calidad, por lo que su decisión se vuelve más
selectiva.
1.2.3. Proveedores (Poder de Negociación)
En principio, para la industria en general el poder de los proveedores es medio bajo,

dada la gran cantidad de oferentes que existen de los insumos de tipo alimenticio
que utiliza la empresa, tales como desayunos, almuerzos, pizzas, hamburguesas,
etc. Sin embargo, para ciertas empresas como la nuestra, por ejemplo, en donde un
insumo importante por el factor diferenciador que entrega son las mochilas térmicas
en donde se entrega la orden solicitada, ya que estos cuentan con características
especiales por su forma, diseño y utilidad (especialmente hechos para mantener la
comida en buen estado). Luego, dado que son pocos los proveedores de estas
mochilas especiales, en este sentido, los proveedores tienen un poder mayor.
1.2.4. Productos sustitutos
Nuestra empresa, está en la industria de los servicios de alimentos, lo que significa

que la industria no está reservada a solo las empresas sustitutas directas de nuestra
propuesta, sino que también a todas aquellas que brinden alimentos. El sector
abarca una amplia gama de negocios desde Subway al Chínese take-out, por lo
tanto, se puede considerar que cualquier alimento puede considerarse como un
sustituto directo o indirecto a los productos que ofrecemos. Hay costes de cambio
relativamente bajo en este sector, ya que un consumidor medio tiene poco dinero
invertido y la lealtad en las marcas existentes es baja y pueden pasar fácilmente a
diferentes productos sin ningún tipo de repercusión económica. Esto puede ser visto
como una oportunidad y una amenaza, porque ya que hay consumidores que
pueden estar más dispuestos a intentar un nuevo producto en el mercado y puede
ser una amenaza porque los consumidores tienen muchas alternativas a los
productos específicos de nuestra elaboración.
1.2.5. Barrera de Entrada y Barrera de Salida
Existen dos factores claves para determinar si existe efectivamente esta amenaza:
en primer lugar, las barreras de entrada existentes, y en segundo lugar la reacción
que los entrantes pueden esperar de las empresas que ya compiten en este
mercado. En cuanto a las barreras de entrada tenemos principalmente:
Economías de Escala: Para esta industria no existen grandes requerimientos de

economías de escala, dado que en general no se necesitan grandes escalas de
producción para una empresa entrante para poder empezar a competir, debido
principalmente a la alta cantidad de empresas o de pequeños locales que ofrecen
este servicio (establecidos y delivery) y a que en general son altamente focalizados
en algún sector específico, lo que se traduce en una escala de producción más
acotada. En cuanto a las economías de escalas relativas a otras áreas, como
Marketing, Investigación y Servicio se da el mismo fenómeno.
Requerimientos de Capital: Dado que en esta industria de servicios de alimentación

existen por una parte los locales establecidos y por otra las empresas que entregan
un servicio de delivery similar al pretendido por este proyecto, los requerimientos de
capital pueden diferir entre ambos, debido a que si bien en ambos se necesita el
capital necesario para producir en un lugar determinado el alimento requerido, en
los locales establecidos se necesita además de un espacio físico para el consumo
del producto. Pese a esto, los requerimientos de capital no debiesen ser de una
gran envergadura para esta industria.
Diferenciación de Productos: En este punto existen algunos matices extras que

deben ser analizados. Por una parte, ya existe en esta industria un alta 16 diversidad
de productos alimenticios a los que el mercado puede acceder, sobre todo en
sectores con una alta concentración de oficinistas y trabajadores, y las empresas
que realizan entregas a domicilio también cuentan con una gama bastante amplia
de productos para ofrecer, donde algunas deciden por especializarse en alguna
línea de alimentos en particular, mientras que otras ofrecen menús más estándar.
Sin embargo, la diferenciación del producto o servicio final, pese a esta diversidad,
no es un punto que se haya explotado de forma importante por lo que no representa
una barrera importante para los nuevos entrantes, en donde el grado de fidelización
a una marca o empresa si bien existe (personas que recurren frecuentemente a un
mismo local o a una misma empresa de delivery), no es un punto trascendental en
esta industria aún.
Curva de Aprendizaje: Este concepto se refiere a la caída de los costos unitarios de

producción conforme aumenta la "experiencia" de esta empresa en esa industria, o
bien a partir del volumen acumulado de producción. En este sentido, los factores
claves para esta reducción están en las economías de escala, la curva de
aprendizaje, la sustitución de trabajo/capital y la tecnología. Sin embargo, esta curva
de experiencia como factor importante de la estrategia no se da en todas las
industrias, y todo indica que en esta industria en particular no debiese ser un factor
determinante o siquiera una barrera de entrada clave, dadas las bajas economías
de escala y a que fundamentalmente no conviene a los participantes de este
mercado en la curva de aprendizaje como una barrera de entrada, en donde la
calidad del servicio parece tomar más fuerza que unos menores costos.
Acceso a Canales de Distribución: Esta podría ser la barrera que represente un

mayor obstáculo para quienes deseen entrar en esta industria, esto dado a la
cantidad de empresas o locales existentes que podrían tener ya algún tipo de
exclusividad con algunos proveedores y además, dada la cantidad y diversidad de
empresas, una organización que desea entrar en una industria como la de
alimentos, deberá realizar mayores gastos en promociones, descuentos e
intensidad en los esfuerzos por ganar un espacio para vender su producto para
poder darse a conocer.
1.3. Análisis Interno
Realizar el análisis interno funcional y determinar:
1.3.1. Misión y Visión, Valores
 Misión
Ser una empresa responsable que busca incentivar

el hábito de comer sano, brindando comodidad,
calidad, rapidez y eficiencia al mejor precio,
enfocándonos en su salud y dieta alimenticia.
 Visión
Lograr convertirnos en el mayor proveedor de comidas

saludables en el departamento, para todas las personas que no
tienen el tiempo, y las condiciones entregándoles una alimentación
equilibrada y sana.
 Valores
Los valores de nuestra empresa son una guía para nuestra forma de trabajar
y alcanzar nuestras metas entre estos se encuentran: honestidad,
compromiso, responsabilidad, esfuerzo y transparencia.
1.3.2. Indicar los Productos o Servicios que ofrece la empresa
Catering ¨Nútreme¨ tiene por forma de negocio preparar y elaborar productos de

orientación alimentaria que cubra las necesidades de desayunos, almuerzos, cenas
y jugos diarios, semanal y mensual.
1.3.3. Realizar un breve análisis de las áreas funcionales de la empresa:

Ventas, Finanzas, Producción o Servicios
1.3.4. ANALISIS ¨FODA¨
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Producto de alta calidad. D1 Poca vida útil de los insumos.
F2 Innovación de la presentación del D2 Carencia de infraestructura

producto. adecuada
F3 Servicio de entrega a domicilio. D3 Baja demanda por la

competencia en temporadas
F4 Amplio mercado D4 Control en la entrega de

pedidos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Alta demanda A1 Empresas mejor reconocidas
O2 Ofrecer un menú diverso, A2 Inversiones limitadas

saludable y equilibrado.
O3 Alianzas comerciales con otras A3 Inflación y escasez de

empresas. productos
O4 Envases reciclables A4 Hábitos de las personas por

comprar comidas rápidas.
1.3.5. Cruce de variables
FO
F1 – O1 Elaboración de nuestros productos seleccionando siempre a la
hora de comprar los insumos para la preparación de los alimentos
e asociándonos con proveedores para poder contar productos
frescos.
F4 – O2 Contamos con la producción de jugos funcionales y leches
veganas con ingredientes naturales sin conservadores y sin
adictivos.
F3 – O4 Entrega a domicilio donde facilitamos a nuestros clientes a que
nosotros lleguemos a ellos a la hora y lugar acordado siguiendo el
cronograma marcado o la dieta a seguir la cual realizamos el
control diario a nuestros usuarios.
FA
F1 – A1 Existe varias empresas mejor posicionado que la nuestra ya sea
por antigüedad o experiencia y para hacer frente, ofrecemos
productos de calidad siempre seleccionando los insumos para la
elaboración de los alimentos buscando para nuestros clientes
satisfacción.
F1 – A3 Existen variaciones de los insumos ya se por situaciones
climáticas donde afecta directamente a la elaboración de nuestros
alimentos para reducir ese problema variamos nuestro menú e
innovamos en la realización de nuevos productos esperando la
aceptación de nuestros clientes.
F3 – A4 El hábito de las personas por la compra de comida rápida es por
eso que nosotros hacemos el servicio a domicilio donde las horas
son acordados de acuerdo a nuestros clientes y vamos al lugar
acordado, donde buscamos a nuestros clientes no ellos a
nosotros.
DO
D1 – O2 Poca vida útil de los alimentos no podemos hacer guardado de
insumos donde no podemos usar el volumen de escala es por
eso que aprovechamos y ofrecemos menús diversos donde ya
va más en la creatividad de nuestros chef.
D3 – O3 Baja nuestra demanda por la competencia ya que
promocionan algún nuevo producto o está en promociones,
pero contamos con alianzas comerciales con otras empresas
que nos ayuda a hacer frente e poder movilizarnos para
recuperar nuevamente a nuestros clientes o tomar su atención
hacia nuestros productos.
D4 – O1 Control en la entrega de pedidos que se da por temporadas
por la alta demanda es por eso para esas situaciones
adquirimos más personal u ofrecemos algún descuento por la
demora y con una disculpa y agradecimiento por su
comprensión.
DA
D3 – A3 Existe temporadas donde existe inflación y escasez de los
productos donde nos varían el costo de producción ahí
tenemos que ver si nos conviene o no seguir con el producto,
pero igual eso nos ayuda a darnos cuenta o en busca de
nuevos productos e escuchando nuevas sugerencias de
nuestros mismos clientes.
D1 – A2 Poca vida útil de nuestros insumos para la elaboración de los

alimentos aquí en santa cruz donde su descomposición de los
productos orgánicos es más rápido hay que medirnos a la hora
de comprar.
1.3.6. FCE
FACTOR CLAVE DE ÉXITO NÚTREME NUTRI DISFRUTA TOTAL
/MEDICIÓN DE LA FUERZA DIETA
Calidad/rendimiento del 8 7 7 22
producto
Reputación/ imagen 9 7 8 24
Acceso/costo de la materia prima 7 7 7 21
Habilidades tecnológicas 7 9 8 24
Efectividad publicitaria 8 6 8 22
Marketing / distribución 9 6 8 23
Recursos financieros 8 7 7 22
Posición relativa de los costos 5 5 6 16
Capacidad para competir en 7 6 6 19

precios
CALIFICACIÓN NO PONDERADA 68 60 65
GENERAL DE LA FUERZA
II. Propuesta – Estrategias
2.1. Estrategias
Crea un programa de lealtad
Dales bonos por referencia a las personas que te recomienden con otras. Ofrece
descuentos a clientes que regresen y eventos a que te elijan cada año.
Uso de plásticos PET
Los envases hechos con tereftalato de polietileno (PET por sus siglas en inglés)
constituyen uno de los elementos reciclables más usados en todo el mundo, cada
vez son más los productos envasados en este material gracias a sus cualidades:
irrompible, económico, liviano, impermeable y reciclable; además, desde el punto
de vista ambiental, el PET es la resina con mejores características para el reciclado,
según Greenpeace.
Crear un canal de YOUTUBE
Al crear un vídeo en el que

expones, paso a paso, cómo hacer
algo, o hablas sobre algún tema de
interés para tu audiencia, puedes
aprovecharlo para crear un post.
Lo que se suele hacer es compartir

el propio vídeo en la entrada,
acompañado de la transcripción,
ampliando información, o haciendo
un resumen de su contenido.
Ya que aprovechamos la publicidad y hacemos conocer nuestros productos donde

pueden ver la forma de la elaboración de nuestros productos e proceso realizado y
poder crear un vínculo con nuestros clientes.
III. Conclusiones y Recomendaciones
Que al realizar un análisis del macro entorno se identificó algunos problemas en la

parte legal a la hora de abrir una empresa por tanta burocracia que existe en nuestro
país Bolivia, en lo ambiental es necesario seguir leyes y reglamentos para la
realización de los productos que ofrecemos porque son 100% naturales y ayudamos
al medio ambiente, así también existe un crecimiento de la población cada año, que
tienen recursos altos y medios.
Al realizar un análisis del micro entorno se observa que existe una gran cantidad de
competidores pero que no ofrecen los productos que estamos proponiendo

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El poder comprender las necesidades presentes en la sociedad y manejar los

1.1. Análisis Externo

1.1.1. Político Legal

En Bolivia el organismo que regula la sanidad de los alimentos es el Ministerio de

Para el funcionamiento de la empresa, como un servicio de catering, es necesario

1.1.2. Aspectos Económicos

Según resultados de la ECE, al cuarto trimestre de 2018, la Población

Producto interno bruto (PIB)

El PIB es el valor de los bienes y servicios de destino final producidos dentro de la

Fuente: Instituto nacional de estadística

En el siguiente Gráfico se muestra el crecimiento del Producto Interno Bruto en el

1.1.3. Aspecto sociocultural

Las tendencias demográficas en la región darán lugar a un mayor número de

al mercado, brindado la comodidad de ser servidos en sus propios espacios y con

Finalmente, la creciente entrada de la mujer al mundo laboral, y la nueva conciencia

Medio típico (C2)

Significan el 11% (131.035 hogares). Ingreso/mes: Bs 13.034. Gasto/mes: Bs

Representa el 25% de la población (303.571 hogares). Su ingreso mensual: Bs

Bajo ascendente (D1)

Son el 34% de la población (415.818 hogares). Su ingreso mensual: Bs 4.512 y su

Bajo popular (D2E)

Son el 26% (316.776 hogares). Su ingreso mensual: Bs 2.790. Su gasto mensual:

1.1.4. Aspecto tecnológico

Hasta cierto punto la adopción de la tecnología puede estar vinculada a la influencia

uso de Internet provoca mayor eficacia de la comunicación con los consumidores y

De esta forma, el entorno empresarial moderno es esencial para comprender la

Debemos destacar que el uso de la tecnología de pagos a través de internet, nos

1.1.5. Aspecto demográfico

Es muy importante conocer el crecimiento de la población, densidad, edad, género

El Instituto Nacional de Estadística (INE) informó que el departamento de Santa

Actualmente, en la región metropolitana del departamento que comprende los

Esto nos pone en ventaja referente a nuevos clientes, ya que la población se

1.1.6. Aspecto Medioambiental

La empresa al ofrecer un servicio de catering, requiere de la utilización de envases

1.2. Análisis de 5 Fuerzas Michael Porter:

El modelo de las 5 fuerzas de Porter se basa en un análisis de la competencia

1.2.1. Rivalidad en los Competidores

Existen varios factores a tomar en cuenta para determinar el grado de rivalidad en

1.2.2. Clientes (poder de negociación)

1.2.3. Proveedores (Poder de Negociación)

En principio, para la industria en general el poder de los proveedores es medio bajo,

1.2.4. Productos sustitutos

Nuestra empresa, está en la industria de los servicios de alimentos, lo que significa

1.2.5. Barrera de Entrada y Barrera de Salida

Economías de Escala: Para esta industria no existen grandes requerimientos de

Requerimientos de Capital: Dado que en esta industria de servicios de alimentación

Diferenciación de Productos: En este punto existen algunos matices extras que

Curva de Aprendizaje: Este concepto se refiere a la caída de los costos unitarios de

Acceso a Canales de Distribución: Esta podría ser la barrera que represente un

1.3. Análisis Interno

Realizar el análisis interno funcional y determinar:

1.3.1. Misión y Visión, Valores

Ser una empresa responsable que busca incentivar

Lograr convertirnos en el mayor proveedor de comidas

1.3.2. Indicar los Productos o Servicios que ofrece la empresa

Catering ¨Nútreme¨ tiene por forma de negocio preparar y elaborar productos de

1.3.3. Realizar un breve análisis de las áreas funcionales de la empresa:

1.3.4. ANALISIS ¨FODA¨

F1 Producto de alta calidad. D1 Poca vida útil de los insumos.

F2 Innovación de la presentación del D2 Carencia de infraestructura

F3 Servicio de entrega a domicilio. D3 Baja demanda por la

F4 Amplio mercado D4 Control en la entrega de

O1 Alta demanda A1 Empresas mejor reconocidas