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INSTITUTO TECNOLOGICO DE LOS MOCHIS Cont PDF
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SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA
INFORME FINAL
EMPRESA: “MON MIU”
INTEGRANTES:
ESTRADA ARCHULETA LIZETH GUADALUPE
JIMENEZ MONTIEL LAURA PATRICIA
LÓPEZ OLAIS MARGARITA
PEÑA SOLIS DIANA GISELA
VENEGAS CASTRO ANA KAREM
2
2.2.5.2 Concepto de unidad de carga ............................................................ 16
2.2.5.3 Selección de equipo para el manejo de materiales ............................ 16
2.2.5.4 Procedimiento de análisis para eliminar el manejo de materiales ...... 18
2.2.5.5 Almacenes, áreas de material no conforme su localización y control 19
2.2.5.6 Metodología SHA ............................................................................... 19
2.2.6 Determinación física de la plata ............................................................ 20
2.2.6.1 Determinación del tamaño de una instalación .................................... 20
2.2.6.1.1 Determinación del espacio estático.................................................. 21
2.2.6.1.2 Determinación del espacio gravitacional. ......................................... 21
2.2.6.1.3 Determinación del espacio de evolución. ......................................... 21
2.2.6.2 SLP: distribución de áreas de recepción y embarque, distribución de
las áreas de producción y diseño de estaciones de trabajo, distribución de
oficinas, distribución de áreas de estacionamiento, distribución de áreas de
apoyo. ............................................................................................................. 22
2.2.6.3 Asignación cuadrática. ........................................................................ 28
2.2.6.4 Métodos automatizados para generar alternativas (CORELAP,
ALDELP, CRAFT). .......................................................................................... 28
2.2.6.5 Modelos utilizados para el orden, organización y limpieza dentro de la
industria (5’s, ANDON y Control Visual).......................................................... 31
CAPÍTULO III: MÉTODO................................................................................ 35
3.1 TRABAJO DE GABINETE ........................................................................ 35
SUJETO ......................................................................................................... 35
OBJETO ......................................................................................................... 36
PROCEDIMIENTO ......................................................................................... 37
3.2 TRABAJO DE CAMPO ............................................................................. 37
CAPÍTULO 4. DESARROLLO ........................................................................ 37
4.1 LOCALIZACIÓN ....................................................................................... 37
4.1.1 Métodos Cualitativos ............................................................................. 37
4.1.1.1 Factor Relevante Ponderado ............................................................. 37
4.1.2.1 Centro De Gravedad (Centroide) ....................................................... 37
4.1.2.2 Método de Costos .............................................................................. 39
4.1.2.3 Método Mediana................................................................................. 41
4.1.2.4 Distancia Rectangular ........................................................................ 42
4.2 MANEJO DE MATERIALES ..................................................................... 43
4.2.1 Metodología de SHA ............................................................................. 43
4.3 DETERMINACIÓN FÍSICA DE LA PLANTA ............................................ 53
3
4.3.1 Método de Guerchet.............................................................................. 53
4.3.2 Método SLP .......................................................................................... 54
4.3.3 Layout con Software.............................................................................. 58
4.3.4 Plano de instalaciones –Eléctricas, Hidráulicas, Gas, Sanitarias
(Drenaje) ........................................................................................................ 62
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 64
Diseño De Instalaciones. Stephan Konz ..................................................... 64
Richard C. Vaughn. Introducción a la ingeniería industrial. Editorial Reverte,
1990. P 120, 121, 122. ...................................................................................... 64
ANEXOS ........................................................................................................ 64
INTRODUCCIÓN
El siguiente informe refleja lo que se vio a lo largo del semestre en la materia
Planeación y Diseño de Instalaciones. El equipo de trabajo, analizó en su totalidad
4
las generalidades de como localizar una planta nueva, abarcando también, el
manejo de materiales a utilizar y la distribución de planta (Layout).
Esto, nace gracias a la materia de Emprendedores I, en la cual se desarrolló la
creación de una nueva empresa que fabricara algún bien o brindara algún servicio.
La empresa bajo análisis, se enfrentaba al problema de localización por lo que nos
dimos a la tarea de resolverlos.
Para determinar en dónde se ubicó la nueva instalación de la empresa, se
utilizaron modelos cuantitativos y cualitativos, algunos de ellos fueron: Método de
Centroide, Factor relevante ponderado, Distancia Rectangular, Método de Costos,
Análisis de Punto de Equilibrio y Método Mediana. Primero, para encontrar zonas
cercanas que minimicen las distancias con los clientes y los proveedores, y por lo
tanto, los costos de transportación, y segundo, para seleccionar el mejor sitio entre
dichas zonas.
Es necesario tener presente que todas las decisiones deben analizarse
cuidadosamente ya que la localización que ofrezca los mayores ingresos puede
generar los costos de operación más altos o, en caso contrario la localización que
brinde los costos de operación más bajos, puede ocasionar que los ingresos sean
extremadamente bajos.
Así, el éxito del proyecto dependerá no sólo de la ubicación, sino también de la
demanda en el mercado que tenga la lapicera a reducir. La demanda depende, a
su vez, de la calidad, precio y disponibilidad del producto elaborado.
Por último, este trabajo pretende ofrecer a la empresa las mejores alternativas de
ubicación que le permitan localizarse cerca del mercado potencial que tienen,
reducir al máximo los riesgos que puedan ocurrir y, por otro lado maximizar sus
ventas y con esto sus ganancias, logrando así colocarnos a un nivel competitivo.
CAPÍTULO I: GENERALIDADES
1.1 INTRODUCCIÓN
5
¿Con que capacidad?, ¿Qué actividades ha de desarrollar en la instalación?, etc.
Pese a esto se deben hallar soluciones y elegir la mejor, no siempre es alcanzable
pero en cualquier caso es conveniente cuantificar los resultados de las decisiones.
La importancia de estas decisiones sobre la localización de instalaciones viene
justificada por dos razones principales.
En primera es que entrañan una inmovilización considerable de recursos
financieros a largo plazo, pues las instalaciones son costosas. Una vez construida,
la inversión efectuada no es recuperable sin sufrir graves perjuicios económicos,
además del tiempo y el esfuerzo empleados. En algunos casos, la compañía
puede optar por instalaciones menos costosas o por alquilarlas, lo cual permite
restar rigidez a esta decisión.
En segundo lugar, son decisiones que afectan a la capacidad competitiva de la
empresa; así, una buena elección favorecerá el desarrollo de las operaciones de
forma eficiente, mientras que una incorrecta impondrá considerables limitaciones a
las mismas. Todas las áreas de la empresa pueden verse afectadas por la
localización, no solo el área de operaciones, sino también la función comercial, la
de personal, la financiera, etc. Por otro lado la mala localización no resulta siempre
evidente, pues suele manifestarse en forma de costos de oportunidad, por tanto no
vienen en los informes tradicionales de las empresas.
1.2 ANTECEDENTES
6
acuerdo al presente trabajo se dio una respuesta al cuestionamiento; ¿Dónde
ubicar la planta de la empresa?
Para esto, como ya se mencionó, fue necesaria la utilización de métodos capaces
de proporcionar información clara y precisa para la toma de decisiones. En este
caso, en qué lugar ubicar la planta ―Mon Miu‖. Con el fin de ahorrar costos de
transporte y estar más al alcance de nuestros clientes, pero también, cuidando
que los proveedores que nos surten materia prima sean accesibles para nosotros.
1.5 JUSTIFICACIÓN
7
CAPÍTULO II: FUNDAMENTOS
2.1 MARCO TEÓRICO
Planeación
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y
programas."— J. A. Fernández Arenas.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro,
generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de ellas es la mejor.”—
Robert N. Anthony.
Diseño
Instalación
8
―Se entiende por instalaciones industriales al conjunto de medios o recursos
necesarios para llevar a cabo los procesos de fabricación y de servicio dentro de
una organización.‖ —Eduardo Jorge Arnoletto.
Diseño de Instalaciones
LAYOUT es un paso importante que sirve para establecer una relación física entre
actividades. Abarca componentes de diseño y análisis, el diseño final de la
distribución de una planta se construirá a partir de un gran número de decisiones
previamente estudiadas y seleccionadas.‖ —Eduardo Jorge Arnoletto.
9
De acuerdo a otro autor, localización de una instalación se refiere a: ―determinar el
mejor emplazamiento posible para una instalación que se ha de relacionar con
otras instalaciones preexistente. La naturaleza de la instalación puede ser muy
variada:‖—Joseph M.
2.2.2.1.1 Brainstorming
10
Imagination, publicado el 1954, aun cuando él ya lo venía utilizando desde el
1939.
Sus objetivos principales son: llevarnos a romper las limitaciones habituales del
pensamiento y producir un conjunto de ideas entre las que poder escoger (nadie
quiere tener una única opción dónde escoger cuando va a comprar un coche o un
detergente, por lo tanto, ¿por qué tener sólo una opción cuando se intenta resolver
un problema?).
El Brainstorming es útil para atacar problemas específicos (más que los
generalistas) y allí donde hace falta una colección de ideas buenas, nuevas y
frescas (más que no donde hace falta juicio o análisis para decidir).1
2.2.2.1.2 Phillips 66
Abarca mucho más que: ubicaciones de una sola instalación, minimización del
tiempo de viaje, distancias entre punto de demanda y oferta, minimización de
costos, entre otros.
El Método Delphi es aplicado en situaciones más complejas de problemas de
ubicación y distribución de Planta. Se identifica así tendencias, desarrollo y
oportunidades; así como los puntos fuertes y débiles de la organización.
Es una técnica prospectiva para obtener información esencialmente cualitativa,
pero relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste básicamente en solicitar de
forma sistemática las opiniones de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la
discusión abierta, lo que permite evitar los inconvenientes de ésta (influencia de
1
http://www.innovaforum.com/tecnica/brain_e.htm
2
http://www.innovaforum.com/tecnica/phillips66_e.htm.
11
factores psicológicos: persuasión, resistencia al abandono de las opiniones
públicamente manifestadas, efecto de la opinión mayoritaria, etc.)
El Método Delphi sustituye, por tanto, el debate directo por un programa
cuidadosamente elaborado de preguntas recogidas en un cuestionario enviadas a
los distintos expertos. Además de la ausencia de contacto directo entre los
expertos consultados (se mantiene el anonimato de los mismos), el Método Delphi
introduce un procedimiento de realimentación o reconsideración de las respuestas
dadas en un primer momento.
Los expertos pueden ser preguntados sobre las razones que tuvieron para
manifestar determinadas opiniones y luego presentar a cada experto un resumen
del conjunto de razones, invitándole a reconsiderar y revisar, en su caso, las
estimaciones que hizo. Este interrogatorio y la posterior realimentación pueden
estimular a los expertos con el fin de que consideren aquellos factores que
pudieran haber sido pasados por alto en una primera reflexión por no estimarlos
importantes.3
Pasos:
1. Determinar una relación de los factores relevantes.
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa.
3. Fijar una escala a cada factor.
4. Hacer que los directivos evalúen cada localización para cada factor.
5. Multiplicar la puntuación por los pesos para cada factor y obtener el total
para cada localización.
6. Hacer una recomendación basada en la localización.
3
http://admindeempresas.blogspot.com/2007/12/el-metodo-delphi.html.
12
2.2.2.2.2 Método de transporte
2.2.2.3.1Distancia Rectilínea
En cierta porción del espacio existen n instalaciones situadas en los puntos P(1),
P(2),....,P(i),...., P(n) y se trata de determinar el coste total de transporte en el
supuesto de que tales costes son proporcionales, con coeficiente de
proporcionalidad (o peso) w(i) a la distancia entre el emplazamiento X, que se
desea determinar, de la nueva instalación y los P de las preexistentes. Las
dimensiones del coeficiente w(i) son unidades monetarias por unidad de distancia
y su valor ha de tener en cuenta tanto el coste de recorrer una unidad de distancia
como el volumen de las transacciones previstas entre la nueva instalación y la
situada en P(i).
13
teorema de Pitágoras. Es un espacio bidimensional, las distancia entre dos puntos
P1 y P2, de coordenadas (X1, Y1) y (X2, Y2).
14
cualquier forma. El manejo de materiales puede concebirse en cinco dimensiones
distintas: movimiento, cantidad, tiempo, espacio y control.
15
12. Principio de adaptabilidad. Usar los métodos y el equipo que realicen del mejor
modo varias tareas y aplicaciones para las que no se justifique el equipo de
propósito especial.
13. Principio del peso muerto. Reducir la razón de peso muerto del equipo de
manipulación a la carga que soportará.
14. Principio de utilización. Planear la utilización óptima del equipo y la mano de
obra para el manejo de materiales.
15. Principio de mantenimiento. Planear el mantenimiento preventivo y programar
las reparaciones de todo el equipo de manejo.
16. Principio de obsolescencia. Reemplazar los métodos y el equipo obsoletos de
manejo en los casos en que otros más eficientes mejoren las operaciones.
17. Principio de control. Usar las actividades de manejo para mejorar el control del
inventario de producción y la atención de las órdenes.
18. Principio de capacidad. Emplear el equipo de manejo para alcanzar la
capacidad de producción que se desea.
19. Principio del rendimiento. Determinar la eficacia del rendimiento del manejo en
términos de gasto por unidad manejada.
20. Principio de seguridad. Contar con métodos y equipo apropiados para hacer el
manejo con seguridad.
Una carga unitaria es la unidad de producto que debe ser movida o trasladada de
un origen a un destino. Con una carga unitaria sepueden mover un conjunto
deunidades al mismo tiempo. Esteconcepto se aplica en tres áreas:manufactura,
almacenamiento ydistribución.
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Por tradición, el equipo de manejo de materiales ha sido agrupado en cuatro
categorías generales. La primera es el de ruta fija o de punto a punto. Esta clase
de equipo atiende la necesidad de manejar el material a lo largo de una trayectoria
predeterminada o fija. El ejemplo más común y familiar de sistema de ruta fija es el
tren y su vía férrea. El tren viaja de un punto a otro y atiende cualquier lugar que
se encuentre a lo largo del sistema de vía.
En esta clasificación se encuentran los sistemas de transportador, de
transportador energizado, por gravedad, u otros que se operan con sabiduría. Los
sistemas de ruta fija para manejar materiales también se conocen como sistemas
de flujo continuo.
El sistema de manejo de materiales de área fijaatiende a cualquier punto dentro
de un cubo o zona tridimensional. Ejemplos de éstos son las grúas de travesaño o
puente. Una grúa de este tipo instalada en un pedestal sobre el piso mueve partes
y otros materiales de un punto a otro en las direcciones x, y y z; sin embargo, esta
capacidad se restringe al rango de alcance del equipo. En esta categoría también
están los sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados.
El equipo para manejar el material que se mueve a cualquier área de la instalación
se conoce como de ruta variable y área variable. Todos los carros de mano,
vehículos motorizados y montacargas se empujan, arrastran o conducen a través
de la planta.
La cuarta categoría consiste en todas las herramientas y equipos auxiliares
tales como plataformas, patines, sistemas automáticos de obtención de datos y
contenedores.
¿Cómo elegir el elemento apropiado de equipo entre los miles que existen? Para
el ingeniero o gerente de proyectos experimentado éste problema no es tan
grande como lo es para el principiante. El nuevo planeador de instalaciones debe
utilizar un enfoque organizado para determinar las necesidades de equipo, el cual
sigue el flujo desde la recepción del material hasta la bodega.
1. Recepción y envíos. Es frecuente que el equipo de manejo de material para
recibir y hacer envíos sea el mismo. A veces, la recepción y el envío se llevan a
cabo a través de la misma puerta de la plataforma.
2. Almacenes.El término almacén se usa para detonar la habitación donde se
guardan los materiales y los suministros hasta que son necesitados por el
departamento de operaciones. Generalmente, los almacenes de materias primas
son los más grandes, pero los de mantenimiento y suministros de oficina llegan a
ser de igual tamaño. El equipo para manejar materiales en las áreas de almacenes
tiende a ser muy caro.
3. Fabricación. El departamento de fabricación es el que produce las partes para
las líneas de ensamble o empaque. La fabricación comienza con la materia prima
y finaliza con las partes terminadas. Los implementos para manejar materiales
17
incluyen contenedores, dispositivos manipuladores de la estación de manufactura
y equipo móvil.
4. Ensamblado.En el ensamblado se usa el equipo que normalmente se utiliza en
el área de fabricación.
5. Empaque. El empaque es, por lo general, el final del ensamblado y gran parte
de los dispositivos para manejar materiales se emplean en él. Aunque es común
que el empaque involucre una unidad para el envío, a veces incluye la colocación
de muchos productos en un paquete. (Armadores de cajas, doblado, pegado y
engrapado automáticos, apiladores).
6. Embodegar. Es parecido al almacenamiento, en el sentido de que los
anaqueles, los armazones, las plataformas y ciertos vehículos son similares para
ambas áreas.
18
del manejo de materiales y eluso de dispositivos mecánicos para
esemanejo cuando es posible, se reduce lafatiga y los accidentes de los
empleados.
5. Considerar la aplicación de código de barras para los inventarios y
actividades relacionadas. Las mayorías de los técnicos tienen
conocimientosde los códigos de barras y el escáner o lector. Elcódigo de
barras ha acortado las colas en las cajasdel supermercado y de las tiendas
pordepartamentos. Las barras negras y los espacios enblancos representan
dígitos que representan demanera única el producto y su fabricante. Una
vez se lee este ―código universal del producto (UPC)‖ en lacaja, los datos
decodificados se mandan a unacomputadora que registra la información
oportunasobre productividad, estado del inventario y ventas.
19
3. Visualizar flujo (movimientos). ¿Qué se hace? Marcar el tipo de material en
cada línea de flujo. ¿Cómo se hace? Construir un diagrama de proceso de
flujo sobre el plano en donde la forma de la línea indica la intensidad de
flujo.
4. Establecer planes. En esta etapa se consideran los tipos de métodos de
manejo más apropiados y se toman aquellos que tienen una más alta
probabilidad de ser efectivos. ¿Qué se hace? ¿Cómo se hace?
5. Evaluar alternativas. La meta es seleccionar el plan de manejo más
adecuado basado en costos y en factores intangibles. ¿Qué hacer?
6. Detallar e instalar. La meta es asegurar que todos los detalles han sido
cubiertos: plan, equipo e instalación. ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?
20
Se estima la cuota de mercado de la demanda (% de la demanda total que
la empresa prevé conseguir).
El producto de la cuota de mercado estimada y la demanda total estimada
del sector dará la demanda estimada para los productos de la empresa.
Estimación de las horas de trabajo necesarias para producir dicho producto.
Cálculo del número de trabajadores y maquinas necesario por áreas de
trabajo.
Para determinar la superficie necesaria para instalar una planta es necesario
hacer uso del método de Guerchet. La cual ayuda a conocer la superficie total
necesaria para una sección o puesto de trabajo, la cual vendrá dada por la suma
de tres superficies parciales, que son:
Cualquiera que sea la manera en que esté hecha una distribución de planta,
afecta el manejo de los materiales, la utilización del equipo, los niveles de
inventario, la productividad de los trabajadores e inclusive la comunicación de
grupo y la moral de los empleados. La distribución está determinada en gran
pedida por:
1. El tipo de producto (ya sea un bien o un servicio, el diseño del producto y los
estándares de calidad).
2. El tipo de proceso productivo (tecnología empleada y materiales que se
requieran)
3. El volumen de producción (tipo continuo y alto volumen producido o
intermitente y bajo volumen de producción)
22
Existen tres tipos básicos de distribución:
23
1. Construye una matriz en donde tanto en los renglones como en las
columnas aparezcan todos los departamentos existentes en la empresa.
2. Determine la frecuencia de transporte de materiales entro todos los
departamentos llenando la matriz.
3. Ubique en la posición central de la distribución al o los departamentos más
activos. Esto se logra con solo suma de la matriz el número total de
movimientos en cada departamento tanto de adentro hacia afuera como de
afuera hacia adentro.
4. Mediante aproximaciones sucesivas, localice los demás departamentos, en
forma que se reduzca al mínimo posible los flujos no adyacentes.
5. La solución en óptima si se ha logrado eliminar todos los flujos no
adyacentes. Si éstos aún persisten, intente reducir al mínimo posible el
número de unidades que fluyen a las áreas no adyacentes, ponderando
distancia y número de unidades transportadas.
24
El método SLP puede desarrollarse en los siguientes pasos:
1. Construir una matriz diagonal como la mostrada en la figura 2.2 y anote los
datos correspondientes al
nombre del departamento y al área
que ocupa.
2. Llene cada uno de los cuadros de la
matriz con la letra del código de
aproximidades que se considere más
acorde con la necesidad de cercania
entre los departamentos.
1. FLUJO DE 2. RELACIÓN
MATERIALES ENTRE
ACTIVIDADES
3. DIAGRAMA DE RELACIONES 25
5. ESPACIOS
ANÁLISIS
BÚSQUEDA
SELECCIÓN
26
del cálculo del lote económico es una cantidad dada en unidades, toneladas, litros,
o cualquier unidad medida, la cual permite calcular el área necesaria para
almacenar esa cantidad comprada mediante la simple multiplicación de la cantidad
adquirida por el área ocupada por cada unidad. El lote económico también permite
calcular la frecuencia de compra y así deberá realizar el cálculo del mismo por
cada materia prima utilizada, para así determinar el área total ocupada por materia
prima.
Para el cálculo del área ocupada por el producto en proceso, se puede decir que
cada proceso que incurre en tener productos semielaborados es totalmente
distinto. Por ejemplo, el armado de automóviles, o el de aparatos electicos; el
madura de un queso, el añejado de un vino. Por esta razón, en caso de que la
evaluación de un proyecto se tuviera esta situación, debe estudiarse de forma
especia el cálculo para ésta área.
Para calcular almacenes de producto terminado, el grado en el que éste
permanezca en bodega dependerá de la coordinación entre los departamentos de
producción y ventas, aunque también de los turnos trabajados por día, y la hora y
la frecuencia con el que departamento de ventas recoge el producto terminado.
3. Departamento de producción. El área que ocupe este departamento depende
del número y las dimensiones de las máquinas que se empleen, del número de
trabajadores; de la intensidad del tráfico del manejo de materiales y de obedecer
las normas de seguridad e higiene en lo referente a los espacios libres para
maniobra y paso de los obreros.
4. Control de calidad. Depende del tipo de control que se ejerza y la cantidad de
pruebas que se realicen.
5. Servicios auxiliares. Equipos que producen ciertos servicios como agua caliente
(calderas), aire a presión (compresores de aire), agua fría (compresores de
amoniaco o freón y bancos de hielo), no se encuentran dentro del área productiva,
sino que se les asigna una localización especial, totalmente separada. Depende
del tipo de maquinaria, los espacios necesarios para realizar maniobras.
6. Sanitarios. Ésta se encuentra sujeta a los señalamientos de la ley federal del
trabajo, quien ordena que exista un servicio sanitario completo por cada siete
trabajadores del mismo sexo. El acondicionamiento de áreas especiales para
guardar ropa (lockers) y de servicios de regaderas para bañarse, están sujetas a
la decisión de la empresa.
7. Oficinas. Depende de la magnitud de mano de obra indirecta y de los cuadros
directivos y de control de la empresa, se pueden asignar oficinas privadas para os
niveles que van de jefe en turno, supervisor, gerentes (producción, administración,
ventas, planeación, relaciones humanas) contadores y auxiliares, por ejemplo,
además de los lugares para las secretarias de cada gerencia y del personal que
con que cuente cada una de ellas. Todo esto depende de la magnitud de la
estructura administrativa y de los recursos que tenga la empresa.
27
8. Mantenimiento. Depende del tipo de mantenimiento que se aplique.
9. Áreas de tratamiento o disposición de desechos contaminantes.
28
Algoritmos de mejora
El método CRAFT (Computerized Relative Allocation of Facilities Technique) fue
introducido en 1963 por Armour, Buffa y Vollman. Es uno de los primeros
algoritmos para la distribución de planta. Utiliza una caja o rectángulo para los
datos de entrada para el flujo entre departamentos. Los departamentos no se
restringen a las formas rectangulares y la disposición se representa en una
manera discreta. El CRAFT comienza determinando los centros de los
departamentos en la disposición inicial.Calcula la distribución de partida, las
distancias entre los centros de las áreas dedicadas a cada actividad (considerando
una distancia rectangular) y, a partir de ellas, el coste de los movimientos.
Después de calcula la distancia rectilínea entro los pares de centros de los
departamentos y almacena los valores en una matriz de la distancia y calcula la
disposición de los departamentos.
ELEMENTOS
Flujo de materiales y personas entre departamentos
Datos de entrada
Distancias
Almacén de valores
Disposición de departamentos
El mayor inconveniente de CRAFT es que proporciona soluciones poco realistas,
con líneas de separación poco regulares que dan lugar a formas difíciles de llevar
a la práctica o claramente inconvenientes. Normalmente el obligado, por tanto,
proceder a ajustes manuales, pero ello puede resultar a veces excesivamente
complicado.
>> El algoritmo CRAFT está estrechamente emparentado con el algoritmo
heurístico para la asignación cuadrática, pero este último incluía un procedimiento
para generar la solución inicial, que en CRAFT se obtiene manualmente. Dicha
solución inicial, por supuesto, condiciona el resultado, por lo que es conveniente
pasar diversas veces el algoritmo, cada una con una solución inicial diferente y
comparar los resultados obtenidos.
Algoritmos constructivos
Dentro de este tipo caben, al menos, dos enfoques básicos que se pueden
representar a través de los algoritmos más conocidos de cada uno de ellos, a
saber, CORELAP y ALDEP.
El método CORELAP(Computerized Relationship Layout Planning)desarrollado
por Lee y Moore en 1967. Usa la tabla de relaciones entre departamentos como
entrada, el usuario es quien asigna los pesos para cada una de las relaciones. La
distribución se construye mediante el cálculo del Ratio toral de proximidad (TCR)
para cada departamento.
29
El valor del TCR es la suma de los valores numéricos asignados a las relaciones
en el gráfico de relaciones. Los valores que toman normalmente las constantes
para la determinación del TCR suelen ser:
A=6; E=5; I=4; O=3; U=2; X=1
Proceso de selección de los departamentos:
1. Seleccionar el departamento con el mayor TCR
2. En caso de empate en el valor de TCR se tomará el departamento con la
siguiente preferencia:
a. Mayor TCR
b. Mayor área de departamento
c. Número más bajo de departamento
3. Paso iterativo
a. Se selecciona el departamento con el mayor ratio de proximidad con los ya
colocados
b. Ver casos de empate
Procesos de colocación:
1. El primer departamento se sitúa en el centro
2. Para los siguientes departamentos en ser colocados:
a. Se evalúan las posible situaciones
b. Para cada combinación se calcula:
i. Ratio de colocación usando el CR y la longitud de borde (se computa
un promedio de ambos valores como ratio)
ii. Se escoge el ratio de colocación más alto
iii. Se rompen lo empates por el menor contacto de borde
Evaluación:
La evaluación del layout se realiza mediante puntuación basa en la adyacencia
El índice es el sumatorio de las adyacencias producidas por el valor de su CR.
30
valores numéricos asignados a las relaciones de proximidad en el gráfico de
relaciones por medio de los coeficientes A, E, I, O, U, X. Estos pesos numéricos
son llamados Closeness Rating (CR)“Necesidades de proximidad”.
Procedimiento de emplazamiento:
1. Colocar el primer departamento en la esquina superior izquierda y extenderla
hacia abajo. La anchura de la extensión está determinada por la anchura
disponible.
2. El siguiente departamento comienza donde el anterior finaliza disponiéndose los
departamentos en forma de serpentín como se muestra en la figura 2.2.
Herramienta: 5’s
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su
sencillez y efectividad. Su aplicación mejora los niveles de:
Calidad
31
Eliminación de tiempos muertos
Reducción de costos
SHITSUKE (Disciplina). Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e
implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas
organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo
unos meses de haber intentado la implantación de las 5S's. La Disciplina consiste
en establecer una serie de normas o estándares en la organización de la sección
32
de trabajo. La implantación de la metodología de las 5's eleva la moral, crea
impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia de la organización.
No solo los trabajadores se sienten mejor en su lugar de trabajo, sino que el efecto
de superación continua genera menores desperdicios y re trabajos, así como una
mejor calidad de productos, con el fin último de hacer de la empresa más rentable
y competitiva en el mercado.
Su objetivo es:
- Hacer visibles los problemas.
- Ayudar tanto a los trabajadores como supervisores a permanecer en
contacto directo con la realidad del gemba.
- Motivar al personal a resolver los problemas sobre la marcha.
Control visual
Las presentaciones visuales son un distintivo de manufactura esbelta. Las
presentaciones visuales, ya sean marcadores, gráficas para control de producción,
tableros de comunicación, u otros tipos, mantienen el flujo de la comunicación
importante entre la gerencia de manufactura esbelta y los empleados, así como
entre individuos, celdas y departamentos. Estas herramientas facilitan la
comunicación en una empresa que se basa en la manufactura esbelta.
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Alarmas
Lámparas y torretas
Kanban
Tableros de información
Lista de verificación
Marcas en piso
Un grupo de presentación visual se refiere la información y los datos a los
empleados en el área. Por ejemplo, las cartas que muestran los ingresos
mensuales de la empresa o un gráfico que representa a un determinado tipo de
problema de calidad que los miembros del grupo deben tener en cuenta.
Un grupo de control visual está destinado a controlar o guiar efectivamente la
acción de los miembros del grupo. Los ejemplos de controles son evidentes en la
sociedad: señales de alto, señales de estacionamiento para discapacitados, no
hay signos de fumar, etc.
Objetivo:
Tienen como objetivo aumentar la eficiencia y la eficacia de un proceso haciendo
que los pasos en ese proceso más visible. La teoría detrás de control visual es
que si algo es claramente visible o en la vista, es fácil de recordar y mantener en
la vanguardia de la mente. Otro aspecto del control visual es que todo el mundo se
le da las mismas señales visuales y así es probable que tengan el mismo punto de
vista.
34
CAPÍTULO III: MÉTODO
SUJETO
El sector que se manejara en esta en presa es la zona centro de Los Mochis. Las
razones por la cual se toma ese sector por la cercanía de nuestros clientes y
proveedores, tanto nos facilitarían los materiales como también se ofrece el
producto al cliente.
35
Figura 3.2. Mapa de la zona donde se ubican proveedores y clientes potenciales.
Distribuidores: Proveedores:
Plaza paseo Los Mochis Moditelas
Plaza punto Parisina
Plaza fiesta las palmas ―La Hebilla
OBJETO
Se utilizara la encuesta y la entrevista para determinar que ubicación es la más
adecuada para dicha empresa, y cuál sería el punto estratégico más conveniente
para establecerse.
36
PROCEDIMIENTO
Lo primero que se pasara a realizar es la recolección de información, para
determinar la ubicación estratégicamente en base a la información que arroje las
encuestas y entrevistas que se realice.
Se pasara a revisar los puntos antes mencionados para corroborar la ubicación y
tener una mejor percepción del panorama al que se está planeando establecerse.
Se desarrollaran métodos cuantitativos y cualitativos para determinar la ubicación
más exacta, de acuerdo a los resultados que arrojen se tomara la decisión
correspondiente cumpliendo con el objetivo de esta investigación.
CAPÍTULO 4. DESARROLLO
4.1 LOCALIZACIÓN
4.1.1 Métodos Cualitativos
4.1.1.1 Factor Relevante Ponderado
Se hizo un análisis mediante un método cuantitativo para analizar si la ubicación
de la planta debería de estar: a) en la zona centro de la ciudad o b) en una
colonia.
CENTRO COLONIA
PONDERACIÓN
FACTOR RELEVANTE CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
ASIGNADA CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
PONDERADA PONDERADA
COSTO DE INSTALACIÓN 0.2 50 10 35 7
DISPONIBILIDAD DE M.O 0.15 80 12 50 7.5
COSTO DE TRANSPORTE 0.15 80 12 50 7.5
SEGURIDAD 0.05 50 2.5 80 4
DISPONIBILIDAD DE M.P 0.25 100 25 50 12.5
FACILIDAD DE DISTRIBUCIÓN 0.2 90 18 60 12
TOTAL 1 450 79.5 325 50.5
Según el factor relevante ponderado, sería más conveniente localizar la planta en
la zona centro de la ciudad de Los Mochis, Sinaloa.
4.1.2 Métodos Cuantitativos
37
cantidad de mercancía que se enviaría del proveedor a nuestra fábrica de carteras
y de aquí a nuestros distribuidores.
Volumen de envío
Localización Materia
Prima/Lapiceras
Moditelas 15
Parisina 50
La Hebilla 50
Plaza Paseo Los 20
Mochis
Plaza Punto 15
Plaza Fiesta Las 15
Palmas
Coordenadas
Proveedores - Materia Prima /Lapiceras M.P/Lapiceras M.P/Lapiceras
Distribuidores Artículos enviados Longitud (X) Latitud (Y) (X) (Y)
Moditelas 15 25.787361 -108.994015 386.810415 -1634.910225
Parisina 50 25.787232 -108.993603 1289.3616 -5449.68015
La Hebilla 50 25.787913 -108.994832 1289.39565 -5449.7416
Plaza Paseo Los Mochis 20 25.782549 -109.004644 515.65098 -2180.09288
Plaza Punto 15 25.784824 -109.003141 386.77236 -1635.047115
Plaza Fiesta Las Palmas 15 25.790504 -109.002153 386.85756 -1635.032295
165 154.720383 -653.992388 4254.848565 -17984.50427
Cx= 25.786961
Cy= -108.996996 Centroide (25.786961,-108.996996)
38
4.1.2.2 Método de Costos
COSTO DE PRODUCCION.
PROYECTO: Lapiceras
Factores Localización
Av.
General Blvd. Ignacio
Costos anuales de Gabriel Rosendo Allende
funcionamiento Leyva G. Castro 456,
467, 521,centro centro
centro
Costos de Fabricación
Directo:
Insumos y Materia Prima 120600 120600 120600
Materiales 8300 8300 8300
Mano de Obra 132084 132084 132084
Maquinaria 14500 14500 14500
SUB TOTAL 275484 275484 275484
Gastos de Fabricación
Servicios:
Electricidad 1300000 1306000 120000
Agua 6000 6000 6000
Gasolina 60000 65000 75000
Indirectos:
Impuestos 10000 10000 8000
Renta 60000 58000 54000
SUB TOTAL 1376000 1445000 263000
Gastos de Admón. y Ventas.
Papelería 7000 7000 4000
Comunicaciones 18000 18000 18000
SUB TOTAL 25000 25000 22000
1,676,484. 1745484 560484
TOTAL
Costo de construcción
Terreno 90000 88000 75000
Construcción 1200000 1190000 1110000
Diversos(especiales) 100000 98000
Total de costo de construcción 1390000 1376000 1185000
equipo costo
39
$
máquina de coser over 8,500.00
$
máquina de punto recto 6,000.00
$
total 14,500.00
40
4.1.2.3 Método Mediana
Coordenada (x)
Instalaciones Ci x Vi
existentes (Acumulado)
Xi Ci x Vi
AD1 25.782 60000 60000
Coordenada (y)
Instalaciones Ci x Vi
existentes (Acumulado)
41
Yi Ci x Vi
AD1 -109.004 60000 60000
x y
Coordenadas= (25.787, -109.003)
COORDENADAS EN X.
(i) (x) Cantidad anual (Li) Acumulada
en lotes
1 RM1 24.79 700 700
42
4 AD1 25.78 600 1300
5 AD2 25.78 600 1900
2 RM2 25.79 400 2300
3 RM3 25.79 200 2500
6 AD3 25.79 600 3100
3100/2= 1550
COORDENADAS EN Y.
(i) (Y) Cantidad anual (Li) Acumulada
en lotes
4 AD1 -109 600 600
5 AD2 -109 600 1200
6 AD3 -109 600 1800
1 RM1 -108.99 700 2500
2 RM2 -108.99 400 2900
3 RM3 -108.99 200 3100
Coordenadas (x, y)
Mediana (25.78, -109)
PASO 1
Se clasificaron los materiales en distintas maneras de acuerdo a su forma y
condiciones de uso, en la empresa y se realiza análisis para encontrar su
clasificación adecuada, para facilitar la información y su acomodo.
43
Amarillo #FFFF00
Negro #000000
Gris #808080
Rosa #FF8080
Violeta #800080
Celeste #80FFFF
Marrón #800000
Naranja #FF8000
Lavanda #8000FF
Turquesa #00FF80
Oro viejo #BBBB20
Gray #808080
Silver #C0C0C0
Green #008000
Olive #808000
Teal #008080
Blue #0000FF
44
Oro viejo
Gray
Silver
Green
Olive
Teal
Blue
Ensambles Descripción
ES-1 Pieza frontal con cierre
ES-2 Pieza frontal interna con cierre
ES-3 Pieza trasera con cierre
ES-4 Pieza trasera interna con cierre
Piezas frontal y trasera unidas en lateral
ES-5 derecho
Piezas frontal y trasera unidas en lateral
ES-6 izquierda
Pieza frontal y trasera unidas en la parte
ES-7 inferior
ES-8 Pestaña unida con parte frontal
es-9 Broche en pestaña
PASO 2
Se implementó un método justo a tiempo para determinar que las rutas de
materiales y su cantidad coincidan con los lotes que se mandaran a nuestros
clientes.
45
Rutas Movimientos Descripción
Los materiales se trasladan desde la "Parisina" hasta almacén de materiales
R-1 Proveedor de la empresa
Los materiales se trasladan desde la "Moditelas" hasta almacén de
R-2 Proveedor materiales de la empresa
Los materiales se trasladan desde la "La Hebilla" hasta almacén de
R-3 Proveedor materiales de la empresa
Se traslada el producto terminado desde el almacén hasta "Plaza Paseo Los
R-4 Cliente Mochis"
R-5 Cliente Se traslada el producto terminado desde el almacén hasta "Plaza Punto"
Se traslada el producto terminado desde el almacén hasta "Plaza Fiesta Las
R-6 Cliente Palmas"
PASO 3
46
PASO 4
47
Establecer planes. En esta etapa se consideran los tipos de métodos de manejo
más apropiados y se toman aquellos que tienen una más alta probabilidad de ser
efectivos.
Los materiales que se moverán dentro de las instalaciones son:
Material Características
2. Flujo de sistema.
SÍ Al integrarse muchas actividades de
manipulación de materiales y equipo.
48
8. Mecanización. SÍ Se mecanizaron las operaciones de manejo
No hay automatización en el manejo de
9. Automatización. NO materiales, se utiliza equipo manual para
transportarlos.
49
Figura 4.1 Almacén
Los tipos de estantes que usará son de acero metálico que son accesibles para
colocar en ellos el producto terminado en cajas.
50
Los equipos que se utilizarán para manejar dentro del taller los materiales serán
mecánicos (ruta variable), ya que la empresa está iniciando operaciones. Entre los
equipos que se usarán están:
Diablitos. Para hacer la carga y descarga de los materiales y transportarlos
hasta el almacén.
Carretillas. Su función es parecida a la de los diablitos, solo que estos
equipos son de mayor tamaño, por lo que pueden transportar mayor
cantidad de material en una sola carga.
Contenedores Circulares. Estos se utilizaran para el manejo manual de
material, para ir echando los productos terminados y después llevarlas al
almacén, lo cual nos ahorra tiempo y movimientos innecesarios.
Vaquitas. Su función es la misma que los diablitos, pero estos los usaremos
para transportar los contenedores circulares al almacén y así acomodar el
producto ya terminado en los estantes.
>> Una vez que ya esté establecida la empresa y que se vea que se están
obteniendo ganancias, se tiene pensado utilizar equipo automatizados para el
manejo de los materiales, tales como: cintas transportadoras para mover los
materiales a lo largo de la línea de producción y transportadores de gravedad,
donde se encuentran las rampas de deslizamiento.
PASO 5.
Una vez que se determina que materiales se van a manejar dentro de la empresa,
y de acuerdo al diagrama de flujo del proceso de las lapiceras “Mon Miu” se diseñó
el proceso de producción a seguir para su elaboración. A continuación se presenta
un diagrama de cómo se conectan las áreas de cada operación.
51
Figura 4.3 Taller de producción
52
4.3 DETERMINACIÓN FÍSICA DE LA PLANTA
ÁREAS ÁREAS
ÁREA DE PRODUCCIÓN
SANITARIOS
MESA PARA MÁQUINA
MESA DE CORTE W.C
CONTENEDOR DE PRODUCTO LAVABO
TERMINADO
ÁREA DE DESCANSO
MESA DE PRODUCTO EN PROCESO
MESA
ÁREA DE ALMACÉN
ESTANTE DE MATERIA PRIMA SILLAS
ÁREA DE RECEPCIÓN Y
ESTANTE DE PRODUCTO TERMINADO EMBARQUE
ESTANTE DE MATERIALES PARA
RECICLAR VAQUITA
PASILLOS DIABLITO
ÁREA DE OFICINAS
MESA/ESCRITORIO
SILLA
ARCHIVERO
Entonces para determinar la superficie por cada puesto de trabajo fue necesario el
desarrollo del Método de Guerchet, como se muestra a continuación.
SUPERFICIE
SUPERFICIE DE SUPERFICIE
MEDIDAS SUPERFICIE SUPERFICIE POR PUESTO SUPERFICIE
LADOS EVOLUCIÓN
ÁREAS ESTÁTICA GRAVITACIONAL K (SEV= (SES + SG)
CANTIDAD DE TRABAJO DE PUESTO DE POR ÁREA
(ACCESIBLES) (SG = SES X N)
(SES) X K)
[St = SES + SG TRABAJO (M²) (M²)
BASE (CM) ALTURA (CM) + SEV] CM²
ÁREA DE PRODUCCIÓN
MESA PARA MÁQUINA 60 80 2 140 280 0.15 63 2 546 9.1
MESA DE CORTE 120 110 2 230 460 0.15 103.5 1 793.5 13.225
CONTENEDOR DE PRODUCTO TERMINADO 60 60 4 120 480 0.15 90 1 690 11.5
MESA DE PRODUCTO EN PROCESO 40 60 2 100 200 0.15 45 2 390 6.5 40.325
ÁREA DE ALMACÉN
ESTANTE DE MATERIA PRIMA 180 120 2 300 600 0.15 135 1 1035 17.25
ESTANTE DE PRODUCTO TERMINADO 180 120 2 300 600 0.15 135 1 1035 17.25
ESTANTE DE MATERIALES PARA RECICLAR 120 60 2 180 360 0.15 81 1 621 10.35
PASILLOS 70 180 2 250 500 0.15 112.5 4 1200 20 64.85
ÁREA DE OFICINAS
MESA/ESCRITORIO 120 75 4 195 780 0.15 146.25 1 1121.25 18.6875
SILLA 45 60 1 105 105 0.15 31.5 1 241.5 4.025
ARCHIVERO 120 130 1 250 250 0.15 75 1 575 9.58333333 32.2958333
SANITARIOS
W.C 47 75 1 122 122 0.15 36.6 2 317.2 5.28666667
LAVABO 55 80 1 135 135 0.15 40.5 2 351 5.85 11.1366667
ÁREA DE COMEDOR
MESA 60 80 4 140 560 0.15 105 1 805 13.4166667
SILLAS 45 56 1 101 101 0.15 30.3 4 323.2 5.38666667 18.8033333
ÁREA DE RECEPCIÓN Y EMBARQUE
VAQUITA 50 85 1 135 135 0.15 40.5 2 351 5.85
DIABLITO 40 95 1 135 135 0.15 40.5 3 391.5 6.525 12.375
SUPERFICIE TOTAL DE LA PLANTA 5110.5 179.785833 179.7858333
53
4.3.2 Método SLP
De acuerdo a los datos que arrojó el desarrollo del Método de Guerchet, es decir,
la superficie por puesto de trabajo se aplicó el Método SLP.
54
PASO 2. Formar un diagrama de relaciones
Una vez que ya se tienen todas las áreas de la planta es necesario determinar qué
área dependerá de otra y que por lo tanto, tienen que estar cercas la una de la
otra. Para esto, se hizo uso de la nomenclatura de los códigos/valores de la matriz
de correlación.
LETRA ÁREA A B C D E F
A PRODUCCIÓN - A I I O I
B ALMACÉN - I U U A
C OFICINAS - I U E
D SANITARIOS - E U
E DESCANSO - U
F RECEP/EMBAR -
Ahora los valores asignados se sustituyen, por lo que se obtiene la siguiente tabla:
Con esta tabla ya se cuenta con la información necesaria para realizar el siguiente
paso.
55
PASO 3. Construir un diagrama de hilos.
De acuerdo a la información anterior, tomando en cuenta la cercanía que tienen
las áreas de la empresa y la simbología de las líneas se llevó a cabo este paso.
Primero se tiene que empezar con el área que obtuvo mayor puntaje y de ahí se
parte de mayor a menor.
F
B E
C D
56
PASO 5. Realizar plantillas para representar cada área.
Se hace con la tabla de evaluación que se elaboró en el paso 6, pero es necesario
hacer plantillas, ya sean de cartón, papel o cartulinas para que se pueda ―jugar‖
con la forma de los departamentos y así, de esta manera elegir una forma óptima
para cada área.
La de red cuadriculada que quedó fue la siguiente:
F
B E
Figura 4.6. Arreglo
cuadriculada de distribución
C
A C D
57
4.3.3 Layout con Software
58
Figura 4.8. Área de producción
59
Figura 4.10. Oficina
60
Figura 4.12. Comedor
61
Figura 4.14. Exterior de la planta.
62
Figura 4.16 instalación sanitaria
63
BIBLIOGRAFÍA
"The Toyota Way" New York. McGraw Hill. Liker, Jeffrey (2004).
Páginas de Internet
http://www.innovaforum.com/tecnica/brain_e.htm
http://www.innovaforum.com/tecnica/phillips66_e.htm.
http://admindeempresas.blogspot.com/2007/12/el-metodo-delphi.html.
https://es.scribd.com/doc/39118841/MANEJO-DE-MATERIALES-DISENO-DE-
PLANTAS
ANEXOS
64