SS 23 Clai 2006 PDF

Gestión de Procesos & Basilea II
Metodología para Evaluación de Procesos
Mauro Lucio Condé

Superintendente de Controles Internos y
Riesgos Operacionales
Banco Itaú S/A - Brasil
1
Temario de la sesión
• Procesos & Basilea II;
• Gestión de Procesos Riesgos y Mejorías;
• Selección de Proyectos de Alto Impacto;
• Análisis de indicadores;
• Mejorías de los Indicadores;
• Gestión Integrada de Riesgos x Procesos
XI CLAI Argentina 2006 - Todos los derechos reservados por el Instituto de Auditores Internos de Argentina.
Procesos
& Basilea II
CEO + Ejecutivos + Consejo
Administración + Comité de
Auditoria
...
Control Interno y Gestión de Riesgos
Declaraciones
Declaraciones
Legal
Legal Riesgos
Riesgos
Financieras
Financieras
Reguladores Sarbanes-Oxley Basilea II ...

4
Basilea II
Gestión de Procesos Asignación de Capital
Procesos Actividades de Asignación
Eventos de Riesgo Simulación Estadística

Eficiencia Gestión de Eventos de Riesgo
Base
Operacional Riesgos Histórica Pérdida Pérdida No
(Mejoría Continua) (Niveles) Esperada Esperada
Internos Variabilidad Rating Internos $ $ $

Fraudes Fraudes
Externos Variabilidad Rating Externos $ $ $
Civiles Civiles $ $ $
Variabilidad Rating
Laborales Acciones Laborales $ $ $

Acciones Variabilidad Rating
Tributarias Tributarias $ $ $
Variabilidad Rating
Gestión $ $ $
Gestión Variabilidad Rating
Operacio Operacio-
nes Operacio-
nes Operacionales $ $ $
Variabilidad Rating nales
GPRM SUMA DE LAS PÉRDIDAS = $ ASIGNACIÓN

5
Distribución estimada de los Riesgos de Crédito, Mercado y Operacional
Estimativa
DISTRIBUCION ESTIMADAda Distribuição
PORCENTUAL DEPercentual porPOR
LOS RIESGOS Unidades
FACTOR Y ÁREA
100%
5%
10% 10%
30%
35% 35%
80%
50% 50%
35%
60% 60% 60% 60% 60%
60%
30%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

95% 5%
90%
15%
40%
65% 65%
55%
45%
20% 40% 40% 40% 40% 40% 40%
35%
0%
EA
EA
EA
EA
EA
EA
EA
EA
EA
EA
EA
EA
EA
EA
EA
EA
EA
EA
EA
EA
EA
EA
AR
AR
AR
AR
AR
AR
AR
AR
AR
AR
AR
AR
AR
AR
AR
AR
AR
AR
AR
AR
AR
AR
Riesgo Operacional Riesgo de Mercado Riesgo de Crédito
COSO-ERM
GPRM
Gestión de Procesos,
Riesgos y Mejorías
GPRM
Visión Tradicional de la Mejoría de Procesos
1ª Fase – AS IS
Entrada Procesamiento Salida
2ª Fase – SHOULD BE
Conclusiones :
• Tiempo largo para recorrer los procesos de A hasta Z, pérdida de tiempo, bajo compromiso
• Mejoría de todos los procesos, incluso los que no son críticos o golletes, nuevos problemas
CONCENTRARSE EN LOS PUNTOS REALMENTE IMPORTANTES DEL PROCESSO 9
GPRM Simplicidad & Eficiencia
Nosotros debemos observar de forma sistémica y

sistemática los aspectos:
- “Qué cambiar"
- "Para qué cambiar"
- "Cómo cambiar”
“... El mundo es complejo, los líderes proveen

claridad…
...Los mejores presidentes usan su perspicacia en

los negocios para reducir la complejidad, sea
interna o externa a la empresa, con el objetivo
básico de ganar dinero. Ellos disfrutan de ese
desafío mental.”
Ram Charan 10
Obsesión por lo Simple
11
12
Búsqueda Tengo suerte
13
GPRM
Método para Mejoría Continua
FOCO!
• Empezar la mejoría por el final, de atrás para delante;

• Identificar como los clientes nos evalúan;
• Generar indicadores que evalúen el cumplimiento de los requisitos
de los clientes;
• Identificar los golletes y restricciones, priorizando su corrección.
14
Selección de Proyectos de
Alto Impacto
15
GPRM Selección de Proyectos de Alto Impacto
FUENTE: GALLUP STUDY
3ª : CONSULTORÍA IMPECABLE
(SERVICIO DE 1ª LÍNEA)
2ª : PRECISIÓN (ERRORES)
1ª : DISPONIBILIDAD (RETRASOS)
ENTENDER LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

16
GPRM
Selección de Proyectos de Alto Impacto
- Llevar la cuenta de Productos y / o Servicios ENTREGADOS

- Identificar aquéllos que:
- Generan ALTO índice de:

- Frustración
- Insatisfacción
- Reclamaciones
- Riesgo para el Negocio
- “Producen insomnio”
- Generan golletes, filas y restricciones
17
GPRM
Determinación de Prioridades = Relevancia + Esfuerzo
ALTO
NO ES
PRIORITARIO EN
FILA DE
EL MOMENTO ESPERA
ESFUERZO
NO ES
PRIORITARIO EN
¡FOCO
EL MOMENTO PRIORIDAD!
BAJO
BAJO ALTO
IMPACTO
18
GPRM
+ Selección de Proyectos de Alto Impacto
ESFUERZO
-
+
IMPACTO
19
GPRM
EJEMPLO: ACTIVIDAD EJECUTADA EL 14-11-05

PRODUCTO/ INDICADOR
SERVICIO DISPONIBILIDAD PRECISIÓN
• Extractos de Clientes • Plazo Liberación (5 días) • Informes Reemplazados
• Aclaración de las dudas • Plazo de Resolución • Índice de reclamos
• Apropiación de •Tener disponible en 5 días • Información incorrecta
Ganancias
• Disponible 8 horas / día • Encuesta de satisfacción
• Soporte al Bankline
• 24 Horas / 7 Días • Rendimiento cartera
• Consultoría financiera
20
Análisis de
Indicadores
21
GPRM
Análisis de Indicadores
ENTRADAS PROCESO SALIDAS
INDICADOR
Paso 01: identificar requisitos y factores críticos para la

satisfacción del cliente final del proceso, y asociar algún indicador
mensurable a esa salida.
Ejemplos:
- Tiempo para la ejecución de una actividad o tarea
- Costos asociados a un centro de costo o actividad
- Número de documentos procesados correcta o incorrectamente22
GPRM
Paso 02: entender qué espera el cliente final del proceso (meta de
desempeño). Asociar el valor del indicador y analizar su significado
(cuanto menor / mayor, mejor, franjas de valores; etc.)
MALO
Meta
Indicador
BUENO
Tiempo
23
GPRM
Paso 02: las metas deben desafiar la creatividad y buscar mejorías

continuas en el proceso / producto y oportunidades de negocios.
Secuencia ideal: Identificar Requisitos; Analizar “Benchmark”;
Establecer Metas; Desdoblar Metas.
MALO
Meta
Indicador
BUENO
Tiempo
24
GPRM Análisis de Indicadores
Paso 03: buscar datos que reflejan el desempeño del indicador.

Atención para la calidad de las informaciones / datos.
MALO
Indicador
Meta
BUENO
Tiempo
25
GPRM
Desafío GPRM :
Combatir el enemigo no. 1 de
la Gestión de Procesos :
VARIACIÓN
Sin embargo, la mejoría de la media ha
siempre orientado los proyectos de Calidad
26
GPRM
Motorola buscaba un nombre de fácil

memorización para causar impacto con el nuevo
concepto de Reducción de Variación..¡En
Variación. Seis
Sigma ellos han encontrado lo que buscaban!
Cada desplazamiento de sigma genera

aproximadamente:
• 10% de incremento de la ganancia líquida
• 20% de mejoría en el Margen de ganancia
• 10 a 30% de capital reduction.
27
GPRM
Método 9 Definir procesos que generan insatisfacción / frustración

9 Medir su desempeño x expectativas de los Clientes
Seis 9 Analizar causas raíces
Sigma 9 Implementar mejorías definitivas
9 Controlar para asegurar el desempeño
σ PPM
6 3.4 }
5 233
}
4 6.210
}
3 66.807
}
2 308.537
CAPACIDAD DEFECTOS POR MILLÓN

DEL PROCESO DE OPORTUNIDADES
28
GPRM
Tiempo de Análisis de Indicadores
Proceso
Típico (días)
Enero
FOCO!
17
42
61
32 VARIACIÓN!
57 <VISIÓN CLIENTE>
118
42
48
62
Febrero 86 0 25 50 75 100 125
58 Min = 17
76 Max = 118
86
104
29
59 MEDIA
45 <VISIÓN INTERNA>
69
Marzo 55
25
43
53 0 25 50 75 100 125
53
53
29
GPRM
Anterior Mejorado
12 27
24 7 ¡¡¡¡Nosotros mejoramos la media en
29%!!!!
13 15
7 4
16 18
8 6
20 23
25 6
¡Pero el cliente siente la Variación y
14 2
cancela la compra siguiente!
10 24
11 2
30 6
16 5
15,8 11,2 Media
7,0 9,0 Desvío
30
GPRM
Proceso Malo a los

ojos del Cliente = Mejoría con Mejoría con foco en la variación
Sigma Bajo foco en la media = Sigma Alto
30 30 30
25 25 25
20 20 20
15 15 15
10 10 10
5 5 5
0 0 0
50% mejor • Media = 8 días Igual

• Media = 16 días • Media = 8 días
• Desvío std = 6 días • Desvío std= 1 día
• Desvío std= 10 días
• Interv > e < = 15 d. • Interv > e < = 2 d
• Interv> e < = 25 d.
10 x MEJOR
¡CLIENTE CLIENTE NO SIENTE CLIENTE RECONOCE

RECLAMA! MEJORÍA MEJORÍA
31
Mejoría de los
Indicadores
32
GPRM Mejorías de los Indicadores
Analizar los resultados de los procesos significa aprender con los casos de
éxito y entender los casos de fracaso, para encontrar las causas
verdaderas de los problemas y maneras de evitar que vuelvan a ocurrir.
TOMAR 10 A 20% DE LOS PEORES CASOS PARA ENTENDER

LAS CAUSAS Y VERIFICAR LO QUE SE PUEDE HACER PARA MALO
QUE EL PROBLEMA NO VUELVA A OCURRIR
Indicador
META
TOMAR 10 A 20% DE LOS MEJORES CASOS PARA ENTENDER QUÉ SE

HA HECHO DE BUENO / SUCESO Y COMO ESAS ACCIONES PUEDEN BUENO
SER APLICADAS NUEVAMENTE
Tiempo 33
GPRM
Mejorías de los Indicadores
Problemas del proceso

30 Casos de horror = Eliminar
25
20
Desempeño
Proceso
15
10 Expectativa del
Cliente
5
Soluciones del
0
proceso
Casos Éxito =
Repetir más veces
Beneficios:
- Se concentra en la variación y mejora la media (gratuitamente).
- Apunta problemas y soluciones simultáneamente.
- Reduce el tiempo medio del proyecto.
- Costo u inversión necesarios = 0.
- Se entiende cualquier problema. La estadística es la traductora entre el
34
problema y la solución.
GPRM
Planes de Acción
CAUSA MOTIVOS RESPONSABLE FECHA OTRAS CONSECUENCIAS ¿QUÉ SE PODRÍA hACER?
PLAN DE ACCIÓN
CAUSA ¿QUÉ HACER? ¿QUIÉN? ¿CUANDO? ¿POR QUÉ? ¿COMO? ¿DONDE? ¿CUANTO?
INICIO FINAL
FECHA MOTIVO DE LA CAÍDA RESPONSABLE OTRAS CONSECUENCIA ¿PODRÍA SER APLICADO EN TODO EL PROCESO?
35
GPRM
Acompañamiento de las Tendencias
ALZA CAÍDA ESTABLE
36
GPRM
Controlando Tendencias con Acciones de Mejoría

CAÍDA
CAÍDA
META
ALZA
ESTABLE
FECHA DE LA
ANTES ACCIÓN DESPUÉS
37
GPRM
Documentación 4-Blocks
PROCESO ANTES DE LAS ACCIONES PROCESO DESPUÉS DE LAS ACCIONES

MALO MALO
INDICADOR
INDICADOR
META META
BUENO BUENO
CAUSAS & OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS PLAN DE ACCIÓN
FECHA CAUSAS MOTIVOS POR QUÉS FECHA CAUSAS ACCIONES RESP.
38
INDICADORES GPRM - PAINEL DE CONTROL
Hora de Liberación - GAP PRÉ Hora de Liberación - GAP PRÉ
23:00 23:00
22:00 22:00
21:00 21:00
20:00 20:00
19:00 19:00
18:00 18:00
17:00 17:00
16:00 16:00
15:00 15:00
14:00 14:00
13:00 13:00
12:00 12:00
11:00 11:00
10:00 10:00
09:00 09:00
08:00 08:00
07:00 07:00
06:00 06:00
11/ago
21/jul
28/jul
4/ago
14/jul
30/jun
7/jul
19/ago
21/set
2/set
Objetivo Diario Liberación Diaria Tendencia Actual Objetivo Diario Liberación Diaria Tendencia Actual
CLICAR DUPLO PERIODO Área CLICAR DUPLO PERIODO

De Hasta AREA CONTROL ECONÓMICO De Hasta
30/06/04 13/08/04 DIRETORÍA 19/08/05 28/09/05
ARRIBA OBJETIVO DIARIO DIR CONTR RIESGOS SUP OPERAC OBJETIVO DIARIO
Desvío Est. 01:43 SUPERINTENDENCIA Desvío Est.: 01:06
Media: 16:45 SUP CONTROL RIESGOS MERCADO Media: 11:13
DP/Media: 02:27 INDICADOR DP/Media: 02:22
Sigma 1 Hora de Liberación - GAP PRÉ Sigma 1
39
Gestión Integrada
Riesgos x Procesos
40
CALIDAD DE LOS PROCESOS

Con indicadores
GRAVEDAD & SEVERIDAD
(Sigma / Defectos / Millón) (Sigma / Defectos / Millón) se puede

Baja Alta entender mejor
A
el proceso y
Impacto $ / Alto Medio asociarlo al
Gollete
o restricción
4 2 riesgo
Acción de Mejoría
Alto y Control
Acción de Control operacional.
Con la mejoría
Impacto $$ /
Medio Bajo de los
Gollete
3 1 indicadores se
o restricción
Bajo Acción de Control Sin Acción evidencia que el
b riesgo asociado
b Alta Baja A también está
siendo mitigado.
PROBABILIDAD & FRECUENCIA
41
GESTIÓN DE LOS PROCESOS Y RIESGOS OPERACIONALES
EVENTOS DE PÉRDIDAS ABERTURA POR ÁREAS

MENSURACIÓN
(Basilea II)
1. Fraude Interno ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3 . . . HOLDING
2. Fraude Externo PREVISIÓN ...

...
...
3. Prácticas Laborales,
Diversidad y Ambiente
...
y es es es . . . es
a d a d a d a d
4. Clientes, Productos y id id id id
Prácticas Comerciales Un Un Un Un
...
ASIGNACIÓN DE
5. Daños a los Activos
Físicos CAPITAL
...
6. Fallas en Sistemas
7. Adm. de Ejecución, ...

Entrega y Procesos
Causas (Ej.: acciones civiles, casos inspectoría ...)
42
Paso 1: Identificación de los procesos críticos y golletes (generan insatisfacción) y los respectivos indicadores
Foco en el
Proceso
PUNTO DE PARTIDA
Paso 2: Análisis de causa (raíz), basada en la investigación de las variaciones de los indicadores x parámetros
Problemas del proceso
30 Casos de horror = Eliminar
25
20 Desempeño Proceso
Foco en la 15
Variación 10
Expectativa del Cliente
5
0 Soluciones del processo

Casos Suceso = Repetir más veces
Paso 3: Mejoría - Plan de Acción Paso 4: Control - Painel de Control

PROCESO DESPUÉS DE LAS ACCIONES
MALO
INDICADOR
Foco en la META
Foco en la
Mejoría Gestión
BUENO
43
MEDIDAS DE RIESGO PANEL DE CONTROL INDICADORES DE

ÁREA
(Basilea II) DESEMPEÑO (GPRM)
1. Fraude Interno Niveles

Niveles de
de Riesgo,
Riesgo, Indicadores Existentes
Valores
Valores de Provisiones
de Provisiones (Ej.: Acción, Servicio, Mejoría
yy Capital
Capital Asignado
Asignado Continua, etc.)
Previsiones
2. Fraude Externo Nota: serán analizados en el GPRM.
3. Prácticas Laborales, Pruebas SOX

Diversidad y Ambiente
(Automáticas y
Manuales)
4. Clientes, Productos y
Prácticas Comerciales
Indicadores
Indicadores (( GPRM
GPRM ))
Controles Basilea II
5. Daños a los Activos
Físicos
6. Fallas en Sistemas Asignación de

Indicadores Nuevos
Capital
7. Adm. de Ejecución, (Identificados en el GPRM)

Entrega y Procesos
44
¡Muchas Gracias!
Mauro Lucio Condé
Superintendente de Controles Internos y Riesgos Operacionales
Banco Itaú S/A - Brasil
45

SS 23 Clai 2006 PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

SS 23 Clai 2006 PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Gestión de Procesos & Basilea II

Metodología para Evaluación de Procesos

Mauro Lucio Condé

• Gestión de Procesos Riesgos y Mejorías;

• Selección de Proyectos de Alto Impacto;

• Mejorías de los Indicadores;

• Gestión Integrada de Riesgos x Procesos

Control Interno y Gestión de Riesgos

Reguladores Sarbanes-Oxley Basilea II ...

Gestión de Procesos Asignación de Capital

Procesos Actividades de Asignación

Eventos de Riesgo Simulación Estadística

Internos Variabilidad Rating Internos $ $ $

Laborales Acciones Laborales $ $ $

GPRM SUMA DE LAS PÉRDIDAS = $ ASIGNACIÓN

Distribución estimada de los Riesgos de Crédito, Mercado y Operacional

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Riesgo Operacional Riesgo de Mercado Riesgo de Crédito

CONCENTRARSE EN LOS PUNTOS REALMENTE IMPORTANTES DEL PROCESSO 9

Nosotros debemos observar de forma sistémica y

“... El mundo es complejo, los líderes proveen

...Los mejores presidentes usan su perspicacia en

Búsqueda Tengo suerte

Entrada Procesamiento Salida

• Empezar la mejoría por el final, de atrás para delante;

FUENTE: GALLUP STUDY

ENTENDER LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

- Llevar la cuenta de Productos y / o Servicios ENTREGADOS

- Generan ALTO índice de:

Determinación de Prioridades = Relevancia + Esfuerzo

EJEMPLO: ACTIVIDAD EJECUTADA EL 14-11-05

• Extractos de Clientes • Plazo Liberación (5 días) • Informes Reemplazados

• Aclaración de las dudas • Plazo de Resolución • Índice de reclamos

• Apropiación de •Tener disponible en 5 días • Información incorrecta

ENTRADAS PROCESO SALIDAS

Paso 01: identificar requisitos y factores críticos para la

Paso 02: las metas deben desafiar la creatividad y buscar mejorías

Paso 03: buscar datos que reflejan el desempeño del indicador.

Motorola buscaba un nombre de fácil

Cada desplazamiento de sigma genera

Método 9 Definir procesos que generan insatisfacción / frustración

CAPACIDAD DEFECTOS POR MILLÓN

Febrero 86 0 25 50 75 100 125

Proceso Malo a los

50% mejor • Media = 8 días Igual

¡CLIENTE CLIENTE NO SIENTE CLIENTE RECONOCE

TOMAR 10 A 20% DE LOS PEORES CASOS PARA ENTENDER

TOMAR 10 A 20% DE LOS MEJORES CASOS PARA ENTENDER QUÉ SE

Problemas del proceso

Acompañamiento de las Tendencias

ALZA CAÍDA ESTABLE

Controlando Tendencias con Acciones de Mejoría

PROCESO ANTES DE LAS ACCIONES PROCESO DESPUÉS DE LAS ACCIONES

CAUSAS & OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS PLAN DE ACCIÓN

FECHA CAUSAS MOTIVOS POR QUÉS FECHA CAUSAS ACCIONES RESP.

Hora de Liberación - GAP PRÉ Hora de Liberación - GAP PRÉ

CLICAR DUPLO PERIODO Área CLICAR DUPLO PERIODO

CALIDAD DE LOS PROCESOS

(Sigma / Defectos / Millón) (Sigma / Defectos / Millón) se puede

EVENTOS DE PÉRDIDAS ABERTURA POR ÁREAS

1. Fraude Interno ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3 . . . HOLDING

2. Fraude Externo PREVISIÓN ...

7. Adm. de Ejecución, ...