EL EGO ES EL ENEMIGO

Reseñ.
Ry.n Holid.y, .utor de best
sellers, recomiend. . l.s
person.s que dejen de
p.rlote.r, se olviden de sus
histori.s, moderen sus
p.siones, .prend.n de todo
lo que h.cen, .cepten sus
fr.c.sos y nunc. dejen de
tr.b.j.r. Holid.y ofrece
.nécdot.s sobre .tlet.s
profesion.les, políticos y
líderes empres.ri.les que
.prendieron l. dur. lección
de los peligros del ego, .sí
como histori.s de
tr.b.j.dores reserv.dos
que logr.ron gr.ndes
c.mbios y perm.necieron
en el .nonim.to. El estilo
coloqui.l de Holid.y h.ce
que el libro se le. como si
estuvier. recibiendo
consejos de un buen .migo.
Los c.pítulos son cortos y
se entienden con f.cilid.d,
.unque .lgunos segmentos
.bord.n tem.s simil.res. L.
bibliogr.fí. conduce .l
lector . un. .mpli. list. de
lectur.s en el sitio web de
Holid.y. getAbstr.ct
recomiend. su enfoque
.ltern.tivo . l. gente que le
interese super.rse, no
ens.lz.rse. Holid.y cree
que l. mejor m.ner. de
.v.nz.r es seguir
.prendiendo y domin.r su
ego, y le enseñ. cómo
h.cerlo.
En este resumen usted
.prenderK
Por qué el ego no le .yud. .
triunf.r y
Qué estr.tegi.s puede
utiliz.r p.r. evit.r l.s
tr.mp.s del ego.
Ide.s fund.ment.les
El ego p.rece neces.rio
p.r. logr.r el éxito, pero
d.rse much. import.nci. .
sí mismo obst.culiz. su
c.rrer..
Es diferente ser gr.nde .
h.cer gr.ndes cos.s.
Cu.ndo sólo se preocup.
por cre.r un. m.rc.
person.l, se pierde l.
c.p.cid.d p.r. distinguir
entre logr.r .lgo y h.bl.r de
ello.
Cultive l. moder.ción p.r.
control.r sus sentimientos
de orgullo o enojo.
Si .ll.n. el c.mino p.r.
otros, los .yud. .
determin.r el rumbo que
tom.rKn.
El ego debilit. el vínculo y l.
inter.cción con otros,
elementos que permiten el
éxito p.r. crecer.
Visu.liz.r l.s met.s es útil
.l inicio de un proyecto, pero
puede d.r un. impresión
erróne. de .v.nce.
Conserve un. ment.lid.d de
estudi.nte p.r. m.ntener
su ego b.jo control .l
reconocer que siempre h.y
.lgo mKs por .prender.
El ego es l. enfermed.d del
yo; el mundo es mucho mKs
gr.nde que usted.
Renuncie .l .pego que el
ego h. des.rroll.do h.ci. el
éxito y compromét.se . un
c.mino de const.nte
mejorí..
Resumen
¿Qué es el ego?
Cu.lquier person. con
.mbición tiene ego. L.
gente que org.niz. sus
h.bilid.des en función de
sus met.s tiene ego. Los
.rtist.s, .tlet.s, científicos
y empres.rios logr.n sus
objetivos .l .provech.r su
enfoque y deseo de cre.r y
descubrir. Sin emb.rgo, el
ego impuls. est.s
.ctivid.des con dem.si.d.
frecuenci.. El ego es
neces.rio p.r. s.lir
.del.nte. No obst.nte, si se
llev. .l extremo, tener un.
convicción poco s.n. de
cuKn import.nte es usted
tiene el efecto opuesto y
bloque. su des.rrollo.

El ego .lient. el f.nt.seo

.utocompl.ciente. Definido
como un. .mbición egoíst.,
el ego debilit. el vínculo y l.
inter.cción con otros,
elementos que posibilit.n el
éxito p.r. crecer. P.r.
ev.lu.r sus fort.lez.s
.decu.d.mente, .dopte
un. combin.ción de
segurid.d y humild.d.
Reconozc. que el ego
ofrece l. comodid.d de l.
.utocompl.cenci., pero
puede volverlo ensimism.do
y ceg.rlo .nte l.s
oportunid.des.

“Lo que nos h.ce t.n

prometedores como
pens.dores, ejecutores,
cre.tivos y emprendedores,
lo que nos llev. . l. cim. de
esos Kmbitos, nos h.ce
vulner.bles . este l.do mKs
oscuro de l. psique”.
Aspir.r . .lgo gr.nde
L. gr.ndez. suele ser un
.cto discreto. John Boyd, el
fin.do piloto de l. Fuerz.
Aére. de EE.UU. y
estr.teg., contribuyó .
revolucion.r l.s oper.ciones
milit.res modern.s en l.s
fuerz.s .rm.d.s
est.dounidenses, pero l.
m.yorí. de l. gente no lo
conoce.

“El ego es el enemigo de lo

que quiere y de lo que tiene:
de domin.r un. h.bilid.d,
de l. verd.der. percepción
cre.tiv., de tr.b.j.r bien
con otros, de consolid.r
le.lt.d y .poyo, de l.
longevid.d, de repetir y
conserv.r su éxito”.
P.r. subr.y.r l. diferenci.
entre tr.b.j.r p.r. obtener
reconocimiento y tr.b.j.r
p.r. logr.r .lgo, Boyd le
pregunt.b. . los sold.dos .
su m.ndo si dese.b.n ser o
h.cer. Simplemente ser
.lguien es mKs fKcil que
conseguir result.dos.

Pese . que l.s creenci.s

popul.res .lient.n . l.
gente . encontr.r su p.sión,
ese puede ser un m.l
consejo. L. p.sión conduce
.l entusi.smo en detrimento
de l. reflexión cuid.dos.. L.
energí. y emoción de l.
p.sión pueden ocult.r un.
debilid.d que con el tiempo
.p.recerK. Teng. un
propósito con r.zones y
met.s, en lug.r de un.
p.sión imp.ciente.

EL EGO
“Comenz.mos por s.ber
qué es import.nte p.r.
nosotros, pero un. vez que
lo logr.mos, perdemos de
vist. nuestr.s priorid.des”.
Pr.ctique l. moder.ción. El
enojo, resentimiento y
orgullo nubl.n su
pens.miento. Usted no es
especi.l solo porque .sistió
. un. buen. escuel.,
tr.b.jo mucho o proviene de
un. f.mili. .diner.d. o
influyente. Es prob.ble que
le des.gr.de que su jefe se.
grosero o que sus coleg.s
se.n irrit.ntes, pero
re.ccion.r .nte eso o
recl.m.r que se merece
.lgo mejor no lo conducirK .
ningun. p.rte. Es.s
conduct.s deriv.n del ego.
Ser moder.do le permite
centr.rse en el tr.b.jo y
v.lor.r l.s lecciones que
v.y.n surgiendo.
“Un. vez que g.n., todos
v.n tr.s usted. Dur.nte su
momento en l. cim. es
cu.ndo menos puede
permitirse el ego, porque lo
que estK en juego es t.n
import.nte, que el m.rgen
de error es mKs pequeño”.
L. estr.tegi. del lienzo
L. estr.tegi. del lienzo se
b.s. en el concepto de l.
moder.ción, en l. ide. de
ser como un lienzo en el que
otros pint.n. Asum. un.
enriquecedor. de des.rrollo
person.l. Considere est.s
ide.s .l ingres.r .l mundo
l.bor.l: 1) prob.blemente
deberK des.rroll.r un.
mejor .ctitud; 2) usted no es
t.n bueno ni t.n import.nte
como quizK cre., y 3) no lo
s.be todo y necesit.
.prender mKs de lo que su
educ.ción form.l le enseñó.

Su éxito, con frecuenci.,

lleg.rK junto con el éxito de
otros. Procure f.cilit.rle el
tr.b.jo . los demKs.
Comenz.r desde .b.jo le d.
l. oportunid.d de .prender
cómo funcion.n l.s cos.s,
.unque teng. un.
sens.ción inici.l de
subordin.ción que confund.
. su ego. Sobrepóng.se .l
ego .l encontr.r ide.s p.r.
comp.rtir con su jefe. H.g.
que l.s person.s que
podrí.n col.bor.r se
conozc.n. Re.lice l.s t.re.s
pequeñ.s que otros evit.n.
Cu.ndo .ll.n. el c.mino
p.r. otros, los .yud. .
determin.r el rumbo que
tom.rKn.
“Cu.nto mKs difícil se. l.
t.re., cu.nto mKs incierto
se. el result.do, mKs
costoso serK el diKlogo y
mKs nos .lej.remos de l.
respons.bilid.d re.l”.
El problem. con l.s histori.s
Se. .lguien que h.ce l.s
cos.s en lug.r de .lguien
que h.bl. mucho. L.s redes
soci.les foment.n que se
h.ble en vez de producir.
Public.r .ctu.liz.ciones en
F.cebook y Twitter induce .l
error de centr.rse en h.bl.r
en vez de .ctu.r, y
promueve un. f.ls.
demostr.ción de segurid.d
en sí mismo, c.p.cid.d y
logro. No cre. en su propi.
.utopromoción; es su ego,
inflKndose.

“Se necesit. un tipo

especi.l de humild.d p.r.
comprender que usted s.be
menos, .unque sep. y
comprend. mKs y mKs”.
L. bloguer. Emily Gould
describió el reto que
enfrentó p.r. termin.r su
novel.. Tení. un contr.to de
seis cifr.s, pero se est.ncó
pues siempre est.b.
public.ndo o n.veg.ndo en
líne.. Est.s er.n
distr.cciones, pero se
convenció de que er. un
tr.b.jo: est.b.
des.rroll.ndo su m.rc.
person.l. En l. búsqued.
por des.rroll.r o pulir un.
m.rc. person.l, l.s
person.s confunden l.
diferenci. entre los logros
re.les y l. publicid.d fictici.
de sí mism.s. Tod.s es.s
public.ciones en líne. y
tod. es. n.rr.tiv.
consumen l. energí. que
necesit. p.r. su tr.b.jo
re.l. A .lgun.s person.s les
gust. murmur.r l.s
reflexiones que l.s llev.n .
l. resolución de un
problem., pero ciertos
estudios indic.n que h.bl.r
en voz .lt. r.lentiz. el
proceso de descubrimiento.
Visu.liz.r l.s met.s es útil
.l inicio de un proyecto, pero
.l poco tiempo puede d.r
un. presión erróne. de
.v.nce.

L.s histori.s de éxito h.cen

que el éxito p.rezc. .lgo
inevit.ble. Revis.r su propi.
histori. es peligroso, porque
es posible que rech.ce
tod.s l.s piez.s que no
enc.jen en l. n.rr.tiv. que
quiere mostr.r. Semej.nte
n.rr.tiv. puede d.rle un.
f.ls. cl.rid.d y desvi.r sus
recuerdos del tr.b.jo que le
permitió .lc.nz.r sus
met.s. L.s histori.s de éxito
son eng.ños.s porque
h.cen creer que son
definitiv.s, que termin.ron
un. vez .lc.nz.do el éxito.
Pro en l. vid. re.l, l.
histori. continú.. Después
de que usted triunf., todos
quieren vencerlo. MKs que
nunc., debe tr.b.j.r mucho
por m.ntener el éxito que
t.nto se esforzó por
conseguir.

“El ego necesit. privilegios

p.r. su v.lid.ción. En
c.mbio, l. confi.nz. puede
esper.r y centr.rse en l.
t.re. en cuestión,
independientemente del
reconocimiento externo”.
Aprender . centr.rse
El orgullo inhibe el
.prendiz.je. Por ello,
conserve un. ment.lid.d de
estudi.nte, .l reconocer que
siempre tiene .lgo mKs que
.prender. El éxito no lo
convierte en un experto.
Aprend. de .lguien que
pose. mKs perici. que
usted y se. su m.estro.
Benefíciese .l enseñ.r .
.lguien que sep. menos que
usted, pues p.r. ser
profesion.l debe entender
su tr.b.jo lo suficiente
como p.r. explic.rlo .
otros. Tr.b.j.r con .lguien
que sep. t.nto como usted
le .yud. . des.rroll.r t.cto
y destrez.. Conserv.r un.
ment.lid.d de estudi.nte es
mKs fKcil .l inicio de su
tr.yectori. profesion.l.

“L. necesid.d de ser mejor

que, mKs que, reconocido
por, mKs .llK de cu.lquier
utilid.d r.zon.ble... eso es
ego”.
El éxito lo tient. .
sobrev.lor.r sus
conocimientos. John
Wheeler, quien col.boró en
el des.rrollo de l. bomb. de
hidrógeno, dijo: “A medid.
que crece nuestr. isl. de
conocimientos, t.mbién
crecen l.s orill.s de nuestr.
ignor.nci.”. Mientr.s mKs
s.be, mKs entiende que
necesit. .prender. El
j.zzist. Wynton M.rs.lis
.consej.b. ser humilde,
pues l. humild.d se not. en
quienes no creen que y. lo
s.ben todo. A medid. que
.prende, descubr. los
procesos que le permitirKn
.prender de m.ner. mKs
eficiente. Repit. esos
procedimientos p.r.
g.r.ntiz.r su form.ción
continu..

L. teorí. de l. disrupción
pl.nte. que todos los
sectores de l. industri., con
el tiempo, se top.rKn con un
c.mbio que n.die h.bí.
pronostic.do. Cu.ndo eso
sucede, los modelos de
negocio est.blecidos, y.
dem.si.do . gusto con su
enfoque conocido, no
responden con efic.ci.,
pues h.n dej.do de
.prender y crecer. En
c.mbio, los negocios
nuevos son mKs Kgiles;
como .ún conserv.n un.
ment.lid.d de .prendiz.je,
ven un. oportunid.d de
s.tisf.cer un. necesid.d
del merc.do y .provech.rl..
Observ.n . sus
competidores p.r. s.ber
qué c.mbios les .yud.rí.n
. crecer.

“Un hombre o un. mujer

inteligente deben record.r
con frecuenci. cuKles son
los límites de su poder y
.lc.nce”.
EstKnd.res de rendimiento
Bill W.lsh, entren.dor de
fútbol .meric.no
profesion.l, est.bleció un
estKnd.r de rendimiento
cu.ndo dirigió . los 49 de
S.n Fr.ncisco. Aceptó
tr.b.j.r con un equipo que
tení. un. de l.s peores
c.lific.ciones en l. lig. y lo
convirtió en c.mpeón del
Súper T.zón en tres .ños.
L. gente, .l h.bl.r de este
.scenso, cont.b. que
W.lsh tuvo un. visión del
equipo g.n.ndo el Súper
T.zón y que l. llevó . c.bo.
W.lsh se negó . resp.ld.r
est. histori. y explicó cómo
se centró en lo que los
integr.ntes del equipo
necesit.b.n h.cer, cuKndo
necesit.b.n h.cerlo y cómo
debí.n h.cerlo.

“Impresion.r . l. gente es
complet.mente diferente .
ser impresion.nte en
verd.d”.
W.lsh inculcó un sentido de
excelenci. .l insistir en
seguir un.s pequeñ.s
regl.s de conduct.: los
jug.dores deben
perm.necer de pie cu.ndo
estén en el c.mpo de
prKctic.s; los entren.dores
deben us.r corb.t. y l.
c.mis. dentro del p.nt.lón;
los vestidores deben est.r
limpios. Bill W.lsh esper.b.
que el equipo se
desempeñ.r. bien dentro y
fuer. del c.mpo. Después
de g.n.r el Súper T.zón, el
equipo tuvo dos .ños
terribles porque los
jug.dores se volvieron
dem.si.do confi.dos y
.utosuficientes. El equipo
tení. que .cept.r que el
estKnd.r de rendimiento er.
su c.mino . l. victori. .ntes
de que empez.r.n . g.n.r
y fuer.n c.mpeones un. y
otr. vez.
Acepte los fr.c.sos
Los errores son inevit.bles.
P.r. ser un emprendedor o
un. person. cre.tiv. h.y
que tom.r riesgos, y los
riesgos no siempre s.len
bien. El problem. no es
fr.c.s.r, sino identific.rse
con el fr.c.so. El ego cree
que l.s únic.s opciones son
el éxito o el fr.c.so. El
fr.c.so no reflej. quién es
usted, sino lo que hizo. El
ego intent. prob.r que el
fr.c.so es, o se convertirK
en, éxito. Cu.ndo Dov
Ch.rney er. el director
ejecutivo de Americ.n
App.rel, sus hKbitos le
cost.ron . l. empres. unos
$300 millones y d.ños . su
reput.ción, debido .
múltiples escKnd.los.
Cu.ndo l. junt. directiv. le
pidió . Ch.rney que se
retir.r., este se negó.
Ch.rney g.stó un. fortun.
en un. dem.nd. inútil p.r.
reivindic.rse; perdió y tuvo
que .front.r l. humill.ción
públic. cu.ndo los medios
difundieron det.lles sobre
su conduct. que s.lieron .
l. luz por el c.so.

“A menos que usemos este

momento como un.
oportunid.d p.r.
entendernos mejor .
nosotros mismos y nuestr.
propi. mente, el ego
busc.rK el fr.c.so como el
verd.dero norte”.
A Steve Jobs lo despidieron
de Apple, l. empres. que
fundó, debido . su enorme
ego. Jobs se enojó y luchó
contr. l. decisión de l.
empres., pero no permitió
que esto lo .rruin.r..
Vendió tod.s sus .cciones,
excepto un., y decidió
intent.rlo de nuevo.
Aprendió de sus fr.c.sos,
fundó l. empres. de
.nim.ción Pix.r y, poco .
poco, reconstruyó su
reput.ción. Con el tiempo,
volvió . Apple y l. convirtió
en un. empres. mejor de lo
que hubier. podido h.cer
.ntes de .prender t.n dur.s
lecciones de vid.. El fr.c.so
es un. oportunid.d p.r.
.prender. Cu.ndo el éxito
empiece . mengu.r, no se
.pegue .ún mKs . su
tr.b.jo, proyecto o met..
Reconozc. que .lgo s.lió
m.l; intente descubrir cómo
su conduct. contribuyó .
ese error y empiece .
c.mbi.r.

“En c.d. p.so y c.d.

coyuntur. de l. vid., existe
l. oportunid.d de .prender;
y .unque l. lección se.
simplemente correctiv., no
debemos permitir que el ego
nos impid. escuch.rl. de
nuevo”.
Ex.mínese
Cu.ndo l. gente tiene éxito
por primer. vez, suele
permitirse conduct.s
desenfren.d.s. El éxito
puede tr.nsform.r es.
conduct. desorient.d. y
errKtic., en confi.nz. en sí
mismo y v.lentí.. Si su éxito
provino de un.
sorprendente conjetur.,
reconozc. que no s.bí. qué
lo llev.rí. . logr.rlo. Cu.ndo
otros .pl.ud.n su
gr.ndez., se. prudente.
Piense en Angel. Merkel,
un. de l.s mujeres mKs
poderos.s del mundo.
Cu.ndo el presidente ruso
Vl.dimir Putin permitió que
su perr. interrumpier. un.
reunión, ell. no lo tomó
person.l ni re.ccionó m.l
.unque le des.gr.d.n los
c.nes. En l. .dversid.d,
Merkel perm.neció firme,
lúcid. y seren..

El éxito tiene el efecto

.dverso de h.cer que l.s
person.s cre.n que son
mKs gr.ndios.s que l. vid..
El estrés refuerz. su
sens.ción de import.nci..
Asimismo, l.s crític.s y los
fr.c.sos hieren el ego
infl.do de l. gente. Domine
su ego .l observ.r l.
v.sted.d del universo;
medite sobre l. inmensid.d.
Observe l. n.tur.lez..
Encuentre .lgo con lo que
pued. conect.rse. Aléjese
del deseo de veng.nz. del
ego. El ego es l.
enfermed.d del yo, pero el
mundo ofrece mucho mKs
que usted.

“No puede .prender si cree

que y. s.be”.
H.g. cos.s con el único
propósito de h.cerl.s.
Permit. que el esfuerzo se.
suficiente. Cu.ndo un
proyecto se centr. solo en el
éxito, su ego tiene el control.
QuizK el reconocimiento
nunc. llegue de l. form.
que usted lo dese.: el elogio
público, el éxito fin.nciero o
l. .prob.ción de l. únic.
person. cuyo respeto
dese.. Céntrese en sus
expect.tiv.s, no en l.s de
los demKs. El ego impuls. el
deseo de tener éxito.
Permit. que el esfuerzo que
h.ce en su tr.b.jo se. un
logro suficiente. Si no lo es,
entonces quizK no es el
tr.b.jo que deberí. de est.r
h.ciendo.

Aprend. qué es lo que le

import.
El ego h.ce que todo gire en
torno .l yo. L.
.utoconcienci. genuin.
disminuye .l ego, .l
permitirle .l yo que crezc. y
c.mbie. Pregúntese: “¿Qué
es import.nte p.r. ti?”, de
modo que se centre en l.
.utoev.lu.ción y no en
indic.dores externos.
Aprend. qué es lo que le
import. p.r. que pued. ser
honesto consigo mismo.
Reconozc. que el mundo
.ún tiene mucho por
enseñ.rle. Renuncie .l
.pego que tiene el ego .l
éxito y compromét.se . un
c.mino de const.nte
mejorí..

Sobre el .utor
Ry.n Holid.y es el
exdirector de merc.dotecni.
de Americ.n App.rel y .utor
de best sellers. Escribió The
Obst.cle Is the W.y, Growth
H.cker M.rketing y Trust
Me, Iʼm Lying, entre otros
títulos.