09/09/2009 GestiónHumana.

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A prendizaje experiencial
¿Cómo cambiar las actitudes y creencias que frenan el desarrollo organizacional?

P or Rodrigo Martínez Zuleta (*)

8 de m a yo de 2000

Acogiéndonos a la propuesta de Peter Senge ("The Dance of C hange"),

entendemos el aprendizaje humano como la sumatoria de cinco aspectos
interdependientes: conocimientos, habilidades, capacidades, actitudes y
creencias. Pero es en los dos últimos aspectos en los que se dificulta más el
aprendizaje en los adultos que trabajan en las organizaciones porque
implican, en la mayoría de los casos, un proceso previo de "des-aprender"
aquellas "actitudes" y "creencias" desarrolladas a lo largo de su vida que
generan conflicto con aquellas que ahora se deben aprender.

En las organizaciones hay quienes necesitan pasar de desconfiar a confiar (en sí mismos y en los demás)
para desconcentrar el poder de hacer y decidir. Hay quienes necesitan pasar de ser jugadores solitarios
que compiten "contra" sus compañeros de trabajo a ser jugadores de un buen equipo organizacional
enfrentado a la real competencia externa. Hay quienes necesitan pasar de gritar y mandar a escuchar y
aportar. Hay quienes necesitan pasar de actuar como protagonistas a actuar como líderes. Hay quienes
necesitan salirse de su "zona de confort" y arriesgarse a crear e innovar en lo que hacen y a facilitar (vs.
obstaculizar) que otros lo hagan. Todas estas necesidades incluyen un alto componente de cambio en
actitudes y creencias. Pero ¿cómo ayudarles a lograrlo?

Los buenos consejos del jefe, las conferencias, los cursos con un alto componente racional y otras prácticas
tradicionales para intentar lograrlo han demostrado ser poco efectivas cuando no son iniciativa de quienes
requiere cambiar (rara vez lo son) y hasta generan una actitud defensiva de estos (as) hacia quienes
pretenden imponerles el cambio por estas vías, actitud que se camufla, por supuesto, con una gran
prudencia laboral. Pero el cambio no se da. ¿Porqué?

Quizá porque el aprendizaje previo que entra en conflicto sucedió a lo largo de la vida a través de
experiencias que hemos vivido. C ambiarlo implica, por lo tanto, vivir nuevas experiencias, suficientemente
potentes para generar nuevos modelos mentales que generen las nuevas actitudes y creencias deseadas.

La metodología de aprendizaje experiencial, fundamentada en las hipótesis del párrafo anterior, ha

demostrado ser una vía muy efectiva para facilitar tales cambios. ¿C ómo funciona?

1. Se definen las competencias claves (core competencies) para la organización y las actitudes y
creencias que la gente requiere para desarrollarlas.

2. Se identifican aquellas actitudes y creencias frente a las cuales se percibe debilidad en la

organización.

3. Se diseña una secuencia de ejercicios vivenciales con niveles de desafío crecientes para que genere
la potencia de cambio deseada, con objetivos claros cuyo logro exige poner en práctica tales
actitudes y creencias. Algunos de estos ejercicios son muy físicos y se desarrollan en campo abierto
(outdoor learning en bosques, potreros, lagos y playas) y otros son más mentales y pueden suceder
en un salón, utilizando huevos, rompecabezas, bombas, juegos de lego y otras herramientas de
aprendizaje.

4. Se invita a un grupo de participantes, no necesariamente pre-calificados como objetivos de cambio,

a participar en un proceso de aprendizaje que se les introduce como muy divertido y muy diferente,
sin especificar los cambios de actitudes y creencias deseados, evitando así sus prevenciones y
defensas.

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5. Antes de iniciar la secuencia se introduce la metodología, se abren las puertas a los participantes
que prefieran no participar en algún ejercicio. El desafío de hacerlo tiene que ser una opción
personal y no un mandato organizacional. El cuestionamiento de la no participación se convierte
luego en una oportunidad de aprendizaje.

6. Durante cada ejercicio los participantes se dedican a lograr el objetivo y los facilitadores a observar
las actitudes que aquellos reflejan y a escuchar las creencias que verbalizan en el proceso de
lograrlo.

7. Al concluir cada ejercicio se produce una reflexión de aprendizaje en torno a preguntas como:

¿Qué les sucedió durante el ejercicio?

¿Qué dejaron de hacer que debimos haber hecho? ¿Porqué?

¿Qué hicieron que no debieron haber hecho? ¿Porqué?

¿C ómo se sintieron en el proceso?

¿Qué lograron o dejaron de lograr?

¿Qué tiene que ver lo que sintieron, hicieron y lograron con lo que les está pasando en el trabajo
cotidiano?

¿Qué cambios personales debe lograr cada uno que en los próximos ejercicio y en el trabajo
cotidiano se sientan y lo hagan mejor?

8. Al concluir la secuencia se comparten conclusiones sobre intenciones personales de cambio y

quienes deseen designan tutores del cambio entre quienes trabajan con ellos. Quienes no identifican
necesidades personales de cambio, o son efectivamente "sobrados" (la excepción) y deben ser
cuidados(as) como un tesoro organizacional, o nunca van a modificar su actitud y es mejor
cambiarlos.

9. Los facilitadores deben hacer reuniones periódicas de seguimiento con los decisores del cambio
personal y sus tutores para evaluar las transformaciones alcanzadas y generar ideas para
reforzarlas y contribuir a un mejor desarrollo en la organización.

¿Por qué funciona? Porque se estimula la emocionalidad de las personas (fuertemente conectadas con sus
creencias y actitudes) más que su racionalidad, y se permite que el cambio sea una decisión personal y no
del jefe, respetando así el derecho a la autodeterminación que reclamamos los adultos. Pero además,
porque el proceso de aprender a lograrlo es muy divertido y estimulante pues nos conecta con lo rico que
pasábamos jugando cuando éramos niños, edad en la que más aprendimos.

El anterior proceso funciona mejor si se enlaza con un proceso específico de cambio organizacional para el
cual sea crítico que las personas decidan y cambien sus actitudes y creencias.

Esta metodología se originó en Inglaterra como una forma de terapia alternativa para ayudar a
adolescentes con sus típicos problemas de comportamiento. Al confirmar los éxitos alcanzados en este
contexto sus practicantes se dijeron: si hace cambiar a los adolescentes podrá transformar a los ejecutivos
y empleados y hacer que acompañen y apoyen el cambio organizacional. Las escuelas de negocios de
prestigiosas universidades en Europa y los Estados Unidos y algunas otras organizaciones comenzaron
entonces a explorarla y adaptarla al contexto organizacional.

(*) Este a rtículo form a pa rte de la a lianza e sta ble cida e ntre Equilibriun y ge stionhum ana .com . Prohibida su
re producción sin a utorización e x pre sa de l autor. R odrigo Ma rtíne z Zule ta , cue nta con 9 años de e x pe rie ncia
com o consultor e n proce sos de de sa rrollo hum a no y organiza cional. Actua lm e nte , aporta e sta e x pe rie ncia
e n la inspiración de EQ UILIBR IUM Se r y Sabe r. Asim ism o se ha de se m pe ñado com o Dire ctor C orpora tivo
de Me rcade o y Ve ntas e n e l Instituto Carvajal de De sa rrollo Hum ano, Ge re nte de De sarrollo de Me rcados
Inte rnaciona le s e n C .I. C arva jal y Ge re nte de C ue ntas Banca rias e n la División Valore s.

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