UNIVERSIDAD RURAL DE GUATEMALA

PROCESOS DE CALIDAD
OCTAVO CICLO EN EDUCACIÓN
LIC. Roel Miranda.

ISO 9001 Sistemas de Gestión de la Calidad, el benchmarking y reingeniería

¿Qué es ISO 9001?

ISO 9001 es una norma de sistemas de gestión de la calidad (SGC) reconocida

internacionalmente. La norma ISO 9001 es un referente mundial en SGC, superando el
millón de certificados en todo el mundo.

¿Quién puede aplicar ISO 9001?

La norma ISO 9001 es aplicable a cualquier organización – independientemente de su

tamaño y ubicación geográfica. Una de las principales fortalezas de la norma ISO
9001 es su gran atractivo para todo tipo de organizaciones. Al centrarse en los
procesos y en la satisfacción del cliente en lugar de en procedimientos, es igualmente
aplicable tanto a proveedores de servicios como a fabricantes.

Los sectores internacionales siguen centrando sus esfuerzos en la calidad, con SGC
específicos derivados de la norma ISO 9001, aplicables a los sectores de la
automoción, aeroespacial, defensa y medicina.

¿Por qué es importante ISO 9001 para su negocio?

La norma ISO 9001 de sistemas de gestión de la calidad proporciona la

infraestructura, procedimientos, procesos y recursos necesarios para ayudar a las
organizaciones a controlar y mejorar su rendimiento y conducirles hacia la eficiencia,
servicio al cliente y excelencia en el producto.

"Las organizaciones que aplican la norma ISO tienen mayores tasas de supervivencia,
de ventas y de crecimiento de puestos de trabajo".

La certificación ISO 9001 SGC le ayuda a transmitir:

 Compromiso a sus accionistas

 Reputación de su organización
 Satisfacción de cliente
 Ventaja competitiva

También en esta implantación de la ISO 9001 existe el control del equipo de

inspección, medición, y ensayo.
La validez de las actividades de medición y ensayo depende directamente de la
fiabilidad del equipo utilizado, adecuado para obtener una determinación precisa de
los parámetros relacionados con la calidad del producto. Esto requiere una
planificación cuidadosa, tanto en la selección del equipo y la elaboración de manuales
de manejo para su utilización, como en la formación del personal para llevar a cabo las
actividades de inspección, medición y calibración.

Otro requisito de la ISO 9001, es el control de productos no conformado. La revisión

de este material puede llevar a una de las siguientes decisiones:

Aceptación del material en su estado actual, en aquellos casos donde la no

conformidad es de carácter leve, sin afectar al rendimiento del producto final.

 Rectificación, para lograr que cumpla con los requisitos especificados.

 Reparación.
 Recalificacion, es posible clasificar e identificar el material como de segunda
categoría y venderlo a un precio reducido.
 Desechos, el producto queda rechazado definitivamente, y es desechado.

Es esencial una comunicación inmediata al departamento de producción para permitir

que estos lleven a cabo acciones correctoras para evitar la repetición de los hechos.
Por este motivo otro requisito es la acción correctiva y preventiva. Durante esta
etapa, todos los departamentos afectados han de ser consultados con el fin de
conocer sus opiniones sobre los distintos métodos de prevención de defectos.

Para lograr una manipulación adecuada, se requiere una planificación cuidadosa, así
como un control eficaz y procesos documentados, que abarca todo el proceso de
fabricación, desde el momento en que los materiales llegan a la fábrica hasta que el
producto acabado este en poder del cliente y listo para su uso. Los artículos peligrosos
para la salud o inflamables deben ser almacenados por separado, deben mantenerse
una supervisión rigurosa de las fechas de caducidad de todos los artículos; el embalaje
tiene como objetivo asegurar la protección del producto durante la manipulación,
transporte y almacenamiento, y hasta el momento que llega al cliente final.

Han de desarrollarse los procedimientos y sistemas de implantación adecuados, con el

fin de asegurar que el producto mantiene el nivel de calidad especificado, hasta su
recepción con el cliente final; ya que la última prueba de calidad de un producto es la
impresión que produce en el cliente cuando este utiliza el producto.

Las normas ISO 9000 exigen a los fabricantes llevar a cabo una auditoria sistemática
de todas las actividades relacionadas con la calidad; debe demostrar que todas las
operaciones y actividades se llevan a cabo según la documentación pertinente.
La auditoría de la calidad debe ser una actividad planificada y documentada con
objetivos claramente definidos y con una metodología conocidas por todos los
afectados.

Las auditorias representan una herramienta para mejorar el sistema y para promover
la decisión entre el personal y sus dificultades y problemas; así como de las
posibilidades de contribuir con sus sugerencias en sus áreas operativas.

Todos los que forman parte de la empresa deben conocer a cabalidad la función
específica que van a desempeñar, para esto existe la capacitación en la cual todos los
ejecutivos de la empresa dan a conocer a fondo el sistema de calidad. Tienen que
asistir a seminarios ISO 9000 y aprender los distintos conceptos de la auditoria de la
calidad ; de igual forma también hay que capacitar a los mandos intermedios, los
técnicos y jefes tienen que desarrollar una función critica en la implantación del
sistema de calidad, siendo necesario tener en cuenta la competencia profesional en las
distintas áreas ; los supervisores y trabajadores se capacitan para conocer el manejo
de la maquinaria y de los instrumentos y herramientas de trabajo ; así como también
deben ser capaces de interpretar todo tipo de documentación que este adjunta a las
máquinas y la calidad de estas, como la del sistema en sí.

Lo más importante de esto, es que cada trabajador se sienta parte importante de la

empresa, y a la vez más comprometido y motivado para entregar lo mejor.

Los jefes de departamentos son los encargados de identificar al personal que debe
ser formado.

Uno de los factores más importantes en la implantación ISO 9001 es la motivación del
personal, para lograrla es necesario estimular a los distintos departamentos para que
analicen mejor sus actividades actuales y del mismo modo que propongan métodos para
mejorar los distintos procesos y las directrices operativas.

CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

Aquí existe un grupo de trabajadores que controlan la calidad del trabajo o del
producto que se está desarrollando en los distintos niveles.

SISTEMAS DE SUGERENCIAS

En este punto lo principal son las opiniones de los trabajadores con respecto a su
trabajo, ya que las sugerencias de estos aportan a un mejoramiento a futuro de la
empresa.

KAMBAN. Es una de las formas de comunicación en el sistema “justo a tiempo” de

control de la producción del inventario.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD. Se fija mejorar la calidad de los productos para
que estos estén acorde con las necesidades de los clientes.

ACTIVIDAD DE GRUPOS PEQUEÑOS; Son grupos de voluntarios para desarrollar

tareas específicas.

RELACIONES COOPERATIVAS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS; Para el

desarrollo de Kaizen es necesario que exista una buena relación entre trabajador y
administración, y esta sea amigable con ellos. (KAIZEN quiere decir: La palabra Kaizen
proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que
quiere decir bondad. La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa
mejoramiento. Más aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a
todos en la organización –alta administración, gerentes y trabajadores)

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Definición de Circulo control calidad y modelo Kaizen

El círculo del c.c., está definido como un grupo pequeño de personas que desempeña
actividades para el control de calidad en forma voluntaria dentro del taller en el que
trabajan los miembros desempeñando su trabajo de control de calidad ya sea en toda
la compañía o en forma de auto-desarrollo, o desarrollo mutuo, o control del flujo y/o
mejoramiento (en toda la compañía), pero nunca comprenderá todo el CTC o CCTC
(control de calidad en toda la compañía).

KAIZEN Y EL CTC: En el oriente el CTC es un movimiento cuyo objetivo es el

mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles.

Los esfuerzos administrativos para el CTC han sido dirigidos en su mayor parte en
áreas como la educación, el desarrollo de sistemas, despliegue de políticas,
administración funcional transversal y en fecha más reciente, el despliegue de la
calidad.

El control de calidad trata sobre la calidad de las personas:

Si al escuchar la palabra “calidad” pensamos en la calidad del producto estamos

equivocados ya que la principal ocupación del CTC (control total de calidad) es la
calidad, pero de las personas. A este control le interesa por sobre todo crear calidad
a la gente y así poder producir artículos de real calidad.

Para construir la calidad “en las personas” tenemos que hacerlas conscientes de
Kaizen.

Complementado con este procedimiento conllevará a una mejor calidad y

productividad.
KAIZEN Y EL SISTEMA DE SUGERENCIAS

La administración japonesa se esfuerza para involucrar a sus empleados en Kaizen por

medio de las sugerencias siendo esta la parte integral del sistema de administración.

A continuación, tenemos tipos de sugerencias hechas en una empresa:

Las sugerencias individuales

Las sugerencias del grupo (Círculos del C.C.; grupos S.K.O. administración voluntaria;
grupos CD o cero defectos y otras actividades)

Los sistemas de sugerencias se aplican mayormente en las grandes compañías y por lo

menos en la mitad de las compañías pequeñas y en menor escala de tamaño medio.

Los altos directivos están dispuestos a ir con el cambio, si aporta en algunos de los
objetivos siguientes:

 Facilitar el trabajo
 Eliminar la monotonía del trabajo
 Eliminar lo fastidioso del trabajo
 Hacer más seguro el trabajo
 Hacer más productivo el trabajo
 Mejorar la calidad del producto
 Ahorrar tiempo y costo

KAIZEN Y LA COMPETENCIA

La competencia es algo fundamental en el sector empresarial, esta se considera como

la fuerza que impulsa al mejoramiento de los mercados extranjeros, especialmente el
Japón. Debemos tomar en cuenta que una vez que Kaizen ha comenzado en una
empresa no existe la forma de invertir la tendencia

LA ADMINISTRACIÓN ORIENTADA AL PROCESO RESPECTO A LA

ADMINISTRACIÓN ORIENTADA A LOS RESULTADOS

Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, es decir, antes de obtener los

resultados. El círculo de control de calidad tiene por objeto (entre otros) mejorar el
lugar de trabajo.

Una característica que diferencia la administración japonesa de la administración

occidental ha sido que la administración japonesa se ha esforzado por dar apoyo y
estimular los criterios de procesos.

Al tener el pensamiento de administración orientada al proceso, los criterios de

procesos como los criterios de resultado pueden y se han establecido en cada uno de
los niveles de la administración, es decir, al tener el criterio de proceso se tiene un
equilibrio entre ambos.

Con esto, el gerente si combina una administración orientada al proceso y la estrategia

Kaizen, obtendrá el método estratégico de Kaizen que se divide en cinco partes, cada
una de las cuales representan ciertos aspectos de mejoramiento que se busca brindar
a la empresa.

Un gerente orientado al proceso que tiene un genuino interés en los criterios P

(procesos) estará interesado en:

 Disciplina
 Administración del tiempo
 Desarrollo de la habilidad
 Participación y compromiso
 Moral
 Comunicación

MEJORAMIENTO ORIENTAL Y OCCIDENTAL

KAIZEN en función de la innovación:

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque

del gran salto hacia adelante. En gran mayoría las empresas japonesas están de
acuerdo con el enfoque gradual, en cambio las empresas occidentales trabajan con el
enfoque del gran salto hacia adelante.

Los resultados de Kaizen no son visibles a corto plazo, al contrario, sus resultados son
de forma paulatina y es un proceso continuo.

Para implementar Kaizen se necesita: técnicas sencillas, tales como las 7 herramientas
del control de calidad, en resumen, se necesita “sentido común”. Por consiguiente,
Kaizen entrega mejores resultado que la innovación.

KAIZEN ORIENTADO A LA ADMINISTRACIÓN

La base fundamental son puntos estratégicos esenciales en la aplicación de Kaizen con

el objetivo de proyectar en el tiempo, el avance y los valores de cada individuo dentro
de la organización. Con ello nos referimos a que el mejoramiento debe ser realizado
por el grupo que integra a todo el personal de la empresa.

Kaizen orientado a la administración se subdivide en tres:

Kaizen en las instalaciones:

Si vemos el Kaizen orientado a la administración desde el punto de vista de las
instalaciones, nuevamente nos encontramos con un sin fin de ocasiones en donde
podemos emplear el mejoramiento. Como ya sabemos el principal énfasis del control de
calidad es buscar la calidad en la etapa de la producción, este énfasis ha cambiado
parcialmente ya que ahora la calidad se forma en la etapa del diseño, pero sin
desmerecer el principal énfasis indispensable: “la calidad se busca en la etapa de
producción”. La administración japonesa deduce que la incorporación de nuevas
maquinarias requerirá ser mejorada en la práctica, ya que gran parte de ésta son
hechas a medida y esto puede considerarse no necesario para la empresa, por esto las
empresas contratan personal capacitado para manejar, reparar e incluso construir
dichas máquinas.

 Mantener un inventario mínimo

 Eliminar el trabajo pesado
 Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia y
minimizar el esfuerzo.

Mejoramiento de sistemas:

Una de las tareas más importantes de Kaizen es que la administración debe dirigir sus
esfuerzos al mejoramiento de los sistemas el cual se refiere a las áreas vitales de la
administración, como por ejemplo: la planificación y control, procesos de toma de toma
de decisiones, organización y sistemas de información.

Así como en el Kaizen orientado al individuo como en el Kaizen orientado al grupo es

primordial que la administración comprenda en una forma óptima las tareas de los
trabajadores y aprovechen todas las oportunidades para ayudarlos.

Por esto las diferentes compañías japonesas se han preocupado en una forma muy
notoria con respecto al mejoramiento de la calidad de un producto, por ello han
utilizado los diversos medios disponibles (Herramientas Estadísticas, el CTC y los
Círculos de Calidad).

Actividades de los grupos pequeños:

Las actividades de los grupos pequeños son organizados, dentro de la organización

para realizar las tareas específicas que se les asignan en el taller. Para estimular el
desarrollo transversal entre sus miembros se crearon diversos grupos dependiendo de
la finalidad, grupos tales como: “hermanos mayores”, grupos de “hermanas mayores”,
“círculos del CC”, “movimiento de CD”, “movimiento de ningún error”, “movimientos de
nivelación”, “JK”, “minitanques de pensamientos”, “grupos de sugerencias”, “grupos de
seguridad”, “comités de productividad”, entre otros.
Durante los últimos años las compañías japonesas han trabajado intensamente para
poder mejorar la calidad. Han empleado todos los medios disponibles, tales como: las
herramientas estadísticas, el CTC y los círculos de calidad. Los empresarios japoneses
están más que seguros que la empresa debe producir productos de calidad que
satisfagan las necesidades del mercado.

El control de calidad no solo actúa como una técnica de producción e ingeniería, sino
que también ha tomado la forma de ser una herramienta completa la cual involucra
toda la compañía.

Ya que las actividades del círculo son voluntarias, la administración no puede obligar a
los empleados.

De acuerdo con los “Principios Generales del Círculo del CC” publicados por JUSE, el
círculo del CC está definido como un pequeño grupo que desempeña ciertas actividades
para el control de calidad en forma voluntaria dentro del taller en que trabajan los
miembros.

Como resultado podemos obtener un programa de control de calidad en toda la

compañía, auto desarrollo, desarrollo mutuo, control de flujo y mejoramiento en el
taller.

KAIZEN ORIENTADO AL INDIVIDUO

La base del Kaizen aplicado al individuo se relaciona con todas las formas posibles de
las distintas sugerencias que se puedan obtener dentro de la organización.

CONCEPTO DE BENCHMARKING

Al proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones

líderes en cualquier lugar del mundo para obtener información que la ayude a ejecutar
acciones para mejorar su desempeño y ser la mejor de las prácticas y la mejor de su
clase, el Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de la empresa.

El Benchmarking se puede utilizar para estudiar cualquier empresa que puede hacer un
producto similar, tanto si está en el mismo sector o no.

Puntos clave acerca del Benchmarking

 Benchmaking es una herramienta que ayuda a la empresa a introducir mejoras.

 Benchmarking está relacionado con procesos y prácticas.
 Benchmarking es un medio de identificar procesos que requieren cambios
mayores.
  Benchmarking se hace entre empresas que lo aprueban y que pueden o no ser
competidoras.
 Benchmarking compara el proceso o práctica con el proceso o práctica que
mejoren su clase de la compañía meta.
 La meta del Benchmarking es encontrar los " secretos del éxito " y luego
aplicarlos en la empresa.

El Benchmarking involucra a dos empresas que previamente han acordado compartir

información acerca de sus procesos u operaciones, la causa única de su lento
incremento en utilización del Benchmarking es la errónea comprensión del concepto
porque Benchmarking no es:

 Copiar
 Ilegal
 Espionaje industrial
 No ético

Tipos de Benchmarking

El punto de partida del Benchmarking será asegurarse de determinar el tipo adecuado

de estudio de Benchmarking que se realizará. Entre estos se encuentran:

 Benchmarking Interno
 Benchmarking Cooperativo
 Benchmarking Colaborador
 Benchmarking Funcional
 Benchmarking Genérico o Global
 Benchmarking Competitivo

Benchmarking Interno:

Se basa en el análisis de organizaciones, productos, servicios, etc. dentro de la propia

empresa y se realiza en múltiples instalaciones, departamentos o divisiones en la
empresa. Además, es muy importante señalar que a pesar de formar parte dentro de
la propia organización, siempre da como resultado diferencias en los procesos
laborales. Por otra parte, es un punto de partida excelente para una empresa que se
inicia en el Benchmarking, pués permite hacer un ensayo previo del alcance de un
estudio externo y establecer sus objetivos.

Benchmarking Cooperativo:
Dos o más empresas deciden compartir información de sus sistemas y resultados, con
el objetivo de enriquecerse mutuamente. Los objetivos de la empresa no son
normalmente los competidores directos de la empresa que realiza el Benchmarking y lo
que es un factor importante para determinar su cooperación.

Benchmarking colaborador:

Un grupo de empresas comparte conocimientos sobre una actividad en particular,

esperando que todas ellas mejoren, basándose en lo que van a aprender.

Benchmarking Funcional:

Se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las
organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objetivo es la
mejor práctica de una empresa reconocida como líder en un área específica.

Benchmarking Genérico o global:

Tiene por objeto realizar comparaciones entre función y procesos en diferentes

sectores de la empresa, que puede ser fuera del propio mercado. Algunas funciones y
procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las
empresas. Este tipo de Benchmarking tiene la posibilidad de revelar la mejor de las
prácticas y es el concepto de Benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso,
pero posiblemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

Benchmarking Competitivo:

Es la forma de benchmarking más difícil porque los objetivos de las compañías no

están normalmaente interesadas en ayudar al equipo de Benchmarking. Se refiere a la
comparación con actividades, funciones, procesos, productos o servicios de los
competidores nacionales de la empresa o de otros países. Uno de los aspectos más
importantes es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información debido a
que está patentado porque es la base y ventaja competitiva de la empresa.

Otras maneras de categorizar al Benchmarking:

Benchmarking de Desempeño:

Tratar de conocer el posicionamiento de la organización a través de la comparación de

productos y servicios en el mercado.

Es identificar quién es el mejor con base en mediciones de productividad. Es una

buena forma de iniciar el Benchmarking.

Benchmarking Estratégico:
Se realiza estableciendo alianzas del Benchmarking con un número limitado de
empresas no competidoras. El Benchmarking estratégico se ha vuelto cada vez más
popular debido a que se requiere una inversión limitada, generalmente un equipo
pequeño de profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo
para establecer una continuidad de largo plazo.

Benchmarking de Procesos:

Es la comparación y la adaptación de los procesos de las empresas que poseen la

dirección demostrada en tales procesos y busca las mejores prácticas a través de
personales y observaciones de procesos administrativos estratégicos, sin importar
quienes sean los mejores candidatos para las mejores prácticas.

Benchmarking Estratégico * Busca identificar las estrategias ganadoras

¿Cómo hacen las empresas de clase mundial?

 Benchmarking de Desempeño. Determina posición competitiva comparando

productos y servicios en el mercado.
 Benchmarking de Procesos. Busca identificar la práctica operativa más
efectiva.

Procesos del Benchmarking

Un proceso de Benchmarking se puede describir como:

 Entender lo que realmente es importante para el éxito de la empresa.

 Entender los propios procesos de la organización.
 Descubrir y aprender de otras organizaciones. Por qué hacen esos procesos
mejor que en nuestra propia empresa.
 Adoptar ese aprendizaje para mejorar el propio desempeño de la empresa.
 Antes de empezar el procedimiento se requiere el apoyo de la dirección para
iniciarlo y llevarlo a cabo por la fase de preparación y finalmente asegurar los
beneficios prometidos.
 La dirección juega un papel importante porque sin la aprobación y el
compromiso de la alta dirección el Benchmarking sería imposible.

Etapas básicas del proceso de Benchmarking

Para comenzar es necesario:

 Determinar en que actividades se deben hacer Benchmarking.

 Establecer el equipo de Benchmarking.
  Programar el estudio.
 Determinar los factores clave a medir.
 Seleccionar las organizaciones objetivo.
 Estructurar el informe.
 Implementación de las mejoras.

1. Determinar en que actividades hacer Benchmarking:

 Para determinar qué analizar hay que priorizar y buscar respuestas, tales
como: dónde tenemos problemas, dónde podemos eliminar costos, en qué y
dónde podemos mejorar.
 Para poder definir los objetivos y establecer la búsqueda de información. Hay
que identificar los procesos fuertes y débiles. Los procesos débiles son
candidatos a cambio vía Benchmarking y los fuertes no lo serán inicialmente, es
mejor tratarlos con técnica de mejora continua.

2. Establecer el equipo de Benchmarking:

Se deberá formar el equipo que realizará el Benchmarking, comenzando por una

persona responsable quién seleccionará el resto del equipo y conjuntamente harán las
pautas básicas de trabajo y funcionamiento.

El equipo será responsable de elaborar:

 Calendario.
 Un presupuesto flexible pero no necesario para que la operación no se
prolongue de forma indefinida.
 Objetivos.
 Sistema de medición.

Investigar y seleccionar el candidato entre el mejor en su clase: el equipo investiga a

las empresas que pueden estar dispuestas para la práctica del Benchmarking y así
decidir con cual preferiría trabajar.

3. Programar el estudio:

Se debe desarrollar un método de recolección de datos, esta fase es crítica para el

proceso, pues de su buena gestión depende en gran medida su éxito y puede ser
desarrollado mediante un cuestionario que realiza el equipo acerca de la búsqueda de
datos. Ésta proporciona una fase de comparación para la selección de datos entre las
diferentes empresas. También, se puede llevar un caso a través de una encuesta
telefónica, por correo o mediante entrevistas personales, visita al lugar, etc.
4. Determinar los factores claves a medir:

Considerando en que tipo de actividades se debe hacer Benchmarking, en qué tipo de

áreas como: mejoramiento de sistemas, producto v/s proceso. Nunca hay que hacer
Benchmarking en un proceso que no se quiere cambiar.

Seleccionar las organizaciones objetivo:

De esto dependerá el éxito o fracaso del Benchmarking, determinando quién nos

puede enseñar lo que necesitamos. El equipo decide con el que preferirá trabajar, si se
trata de un competidor debe recordar que compartirá información.

Estructurar el informe:

Esto significa escribir un esquema detallado, después de haber identificado los

objetivos antes de empezar el análisis de datos en profundidad.

Análisis de los datos: Al tener los datos en la mano, hay que compararlos con los datos
tomados del proceso, en la mayoría de los casos el equipo establecerá la brecha
(diferencia de desempeño entre los dos procesos). El equipo de esta forma puede
concluir que la implementación es posible.

Implementación de las mejoras:

Luego de haber descubierto las falencias en la organización en relación a los procesos

de la empresa que se estudió, será necesario desarrollar un plan que guíe a la directiva
en su implementación y los ayude a monitorear los avances de tal. ¿Qué cambiar? esto
quedará claro si se ha proyectado adecuadamente el estudio y si el análisis de datos
es concluyente al área donde se deberá aplicar. El objetivo final del Benchmarking es
convertirse en el mejor de su clase, esta hace que aquellos con procesos mejores en su
clase continuarán esforzándose para un mejor desempeño.

El Benchmarking debe actualizarse periódicamente y mantenerse en contacto con el

mejor y continuar el proceso analizando nuevamente qué otra área, producto, servicio
o proceso podremos mejorar, dentro de la empresa.

RESUMEN PRÁCTICO DE REINGENIERÍA

Definición: Reingeniería es el diseño rápido y radical del proceso estratégico de valor

agregado de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que lo
sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización.
Haciendo una revisión fundamental para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rediseño tales como: costos, calidad y rapidez.

¿Qué es la Reingeniería?

Fundamental: para empezar la Reingeniería de un negocio la persona debe hacerse las

interrogantes básicas sobre su compañía y sobre como funciona.

La Reingeniería comienza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado; en efecto
las compañías que emprenden la Reingeniería deben cuidarse de los “supuestos” que la
mayoría de los procesos ya han arraigado en ellas.

Radical: Rediseñar radicalmente lo que significa llegar hasta la raíz de las cosas: no
hacer cambios momentáneos o superficiales, ni tratar de arreglar lo que ya está
instalado sino que dejara atrás todo lo viejo.

Espectacular: ya sabemos que la Reingeniería no es cosa de hacer mejoras marginales

sino de dar pasos grandes en el rendimiento.

Se debe apelar a la Reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de volar todo.

La mejora marginal requiere afinación cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo
viejo y cambiarlo por algo nuevo.

Proceso: esta palabra es la más importante de las cuatro ya mencionadas

anteriormente, es la que le da más trabajo a los gerentes corporativos. Muchas
personas de negocios no están “orientadas al proceso”; están más bien enfocadas en
tareas, oficios, personas, estructuras, pero no en procesos.

Se puede definir un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe

uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.

ETAPAS DE LA REINGIENIERIA

Un proyecto de Reingeniería normalmente pasa por 5 etapas:

1. Valoración: acertando en los procesos de Reingeniería y su mejoramiento

potencial por medio de la valorización actual, relevancia estratégica, actuales y
futuros requerimientos del cliente.
2. Reingeniería: estructurando los procesos de Reingeniería por medio de la
integración de personas, procesos, y tecnologías. Además, desarrollando casos
de negocios que describen la estrategia financiera y beneficios operacionales,
e implementación estratégica para los procesos de Reingeniería.
 3. Desarrollo: moviendo la solución desde el concepto al diseño de detalles. Esto
incluye, procesos de desarrollo, procedimientos, sistemas de aplicación,
tecnología y datos de arquitectura, acercamientos organizacionales, y recursos
humanos y permitidores de cambios de administración.
4. Construcción: construyendo los elementos antes mencionados, probándolos a
través de situaciones reales, y planeando su implementación.
5. Implementación: Planeando, dirigiendo y administrando todos los permitidores
de cambio (gente, procesos y tecnología), y manejando la implementación hacia
la visión de negocios y objetivos de desempeño, haciendo que los procesos de
Reingeniería sucedan.

Tanto como otros negocios de alto impacto de desarrollo y de proyectos de

implementación, los factores críticos para el éxito de la Reingeniería variarán de
alguna manera a través de estas fases.

PREGUNTAS FUNDAMENTALES EN LA TRANSFORMACIÓN DE EMPRESAS

¿Qué Cambiar?

Determinar el problema de núcleo (o conflicto clave) que afecta a la organización

¿A qué cambiar?

Construyendo soluciones simples, prácticas, alineadas con la visión y estrategia de la

empresa a fin de cumplir la meta.

¿Cómo causar el cambio?

Inducir en la gente apropiada el sentido de invención de la solución.

RESTRICCIONES QUE GOBIERNAN EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

 Mercado.
 Materiales: tiempo de entrega extensos o escasez.
 Capacidad: pobre programación de recursos críticos.
 Logística.
 Ejecutivos: estrategias y políticas.
 Conductas.

La Reingeniería está aún presente, aunque prefiramos llamarla transformación no

lineal, o sea, parte de un proceso de enfoque basado en determinar las restricciones.

REDISEÑO DE UN PROCESO PRODUCTIVO

En el rediseño se aplican todas las habilidades y talentos administrativos que están

unidos a otro diseño de un producto físico. En la administración de diseño actual se ha
preferido manejar tareas de desarrollo en paralelo llamada ingeniería simultánea ya
que reduce el tiempo requerido para la fabricación.

Aspectos a considerar para la selección de un proceso a rediseñar:

 Procesos quebrantados:
 Se puede identificar mediante las siguientes características:
 Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo rápido.
 Inventarios, reservas y otros activos.
 Alta relación de comprobación y control con valor agregado
 Repetición de trabajo, retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas.
 Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla.

Procesos importantes:

Son los que causan un impacto directo a los clientes y es el segundo de importancia al
seleccionar procesos de Reingeniería. Aquí es necesario estar en contacto con los
clientes de cada proceso para indicar sus necesidades, aunque este no conoce el
proceso si le da importancia a algunas características importantes de él, como son el
precio, entregas oportunas, características del producto, etc., mismas que nos pueden
dar una idea de que parte del proceso se esta hablando

Procesos factibles:

En Reingeniería es necesario entender el procesos y no irse a los detalles, puesto que

permiten crear nuevos de ellos.

Entender un proceso no da nada por sentado, tampoco acepta el producto como

supuesto, pero en partes sí es entender que hace el cliente con ese producto, esto
quiere decir entender al cliente mejor de lo que el se entiende.

INICIACION DE LA REINGENIERIA

Cuando se ha adquirido una buena comprensión del poder y de la inmensidad de la

Reingeniería como herramienta para reinventar las compañías es posible discutir el
tremendo problema de persuadir a la gente dentro de una organización, de que acoja,
o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande.

Las compañías que han tenido el mayor éxito en persuadir a sus empleados son las que
han desarrollado los mensajes más claros sobre la necesidad de rediseñar. Han
formulado y expuesto dos mensajes claves, el primero de ellos es “Aquí es donde
estamos y esta es la razón por la cual la compañía no puede quedarse donde esta”, y el
segundo es “Aquí es a donde tenemos que llegar como compañía”

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PAUTA DE CALIDAD TOTAL

¿PORQUE ES IMPORTANTE LA CALIDAD?

1° Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, reiterar labores, corregir
trabajos continuos, no evitar el despilfarro, etc.

2° Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en bienes y
servicios que ellos reciben como tal.

3° Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y siempre.

¿Qué es la Calidad?

La calidad es la suma de los valores agregados que se incorporan al producto y/o

servicio a lo largo del proceso. Y que los clientes extraen de ellos, es el valor final a
través del cual los clientes satisfacen sus necesidades y/o expectativas.

La calidad debe necesariamente, estar relacionada con el uso y el valor que satisface
el requerimiento de los clientes

¿QUE ES LA CALIDAD PARA LA ORGANIZACIÓN?

El concepto de Calidad Total desde la óptica de la organización, involucra las

siguientes variables que se encuentran interrelacionadas:

Ambiente propicio: Debe consolidarse un ambiente adecuado para el desarrollo de la

calidad total, lo cual implica lograr una cultura uniforme, compartida por toda la
organización, actividad no imposible, pero muy laboriosa.

 Management: Es el corazón del sistema, el cual de un modo obsesivo está a la

búsqueda de incrementar la eficiencia y la productividad.
 Empleador: El cual posee un excesivo respeto por el ser humano y por sus
potencialidades; formalizando un compromiso de hierro con el personal,
motivándolo y reconociéndole sus esfuerzos y exitosas intervenciones.
 Procesos y herramientas del sistema: No la posibilidad de un correcto y
eficiente funcionamiento, sin la asistencia de dos factores concurrentes:
sistema y pasión. A veces se tiene el sistema, pero no la pasión suficiente, y
ello no alcanza; o bien a veces se pone mucha pasión y no se tiene el sistema
adecuado.
 Planeamiento y control estratégico: Calidad Total implica un cambio en la
estrategia empresarial y luego en la estrategia competitiva; lograda ambas es
sustancial la medición del desempeño, para que existan mejoras continuas.
 Proveedores: La Calidad Total es la suma de los valores agregados a lo largo del
proceso, y el proveedor es la parte de esa cadena perfectamente eslabonada
 que no puede romper, dado que él sabe lo que significa romperla; para lo cual se
requiere que el mismo vele tenga excesivo cuidado por entregar calidad
certificada a lo largo del tiempo.
 Personal: Es una de las variables más importantes, por el grado de
involucramiento que asume, demostrando lealtad, identificación y colaboración
permanente.
 Consumidor: No se justifica el diseño de la Calidad Total si éste no se planifica
a partir de la perspectiva del cliente, protagonista central.

¿QUE ES CALIDAD TOTAL PARA EL CLIENTE?

La Calidad Total para el cliente, cuando el producto o servicio llega a satisfacer sus
necesidades y expectativas.

El cliente percibe y diferencia cuando existe hacia él un énfasis marcado en

satisfacerlo permanentemente en todos los detalles y valora económicamente de bien
o del servicio, y también verbalmente, la habilidad que posee quien fabrica y/o le
vendió el producto o el servicio. Entre los valores que más influencian los niveles de
satisfacción de los clientes se encuentran aquellos en los cuáles el rendimiento es igual
o superior a las expectativas creadas:

 La Calidad del producto o servicio: Constituye, sin duda, un factor de peso

importante, pero no es el único que le preocupa.
 Precio justo: Los clientes rechazan los costos de la no-calidad y sentencian
fuertemente que sean trasladados a los precios los costos de las ineficiencias,
que debe soportar el fabricante. El precio de venta lo fija el mercado, los
clientes; los que sólo están dispuestos a pagar un precio justo.
 Servicio en menor costo: El tiempo es el factor competitivo de la década de los
’90, revistiendo un peso específico tremendo a la hora de tomar la decisión, no
obstante haber recibido complementariamente otros beneficios adicionales,
como seguridad, confiabilidad, entre otros. El tiempo es vida.
 Seguridad y confiabilidad: Los clientes asumen como un factor esencial, la
solvencia, la seguridad que infunde no sólo la institución, sino también la marca.
Ello requiere trabajo y esfuerzo continuo e involucra a todos los niveles y
personal de la firma, como así también a sus proveedores.
 Mejora continua: El cliente exige hoy y siempre la mejor calidad, por lo que las
empresas no deben contentarse con la calidad de hoy y quedarse confiados que
la competencia de los mercados internos o externos no mejoran la calidad que
actualmente brindan.
 Calidad y agilidad en el servicio de posventa: Los servicios de posventa
comprenden el conjunto de actos y actividades que influencian la satisfacción
 de los consumidores y que, en muchas oportunidades, afectan las decisiones de
compras de éstos.

En definitiva, los consumidores valoran entre otros aspectos:

1. Rápida y amplia cobertura de apoyo del servicio.

2. Responsabilidad y compromiso.
3. Calidad del servicio.
4. Estrategias adecuadas: confiabilidad, tiempo de respuesta, entrenamiento del
personal técnico, etc.

¿CUÁL ES EL CAMINO HACIA LA CALIDAD?

El tránsito hacia la Calidad implica sustancialmente un cambio cultural y la aplicación

de un programa integral de la TQM. El cambio cultural crea la necesidad de conocer y
comprender la filosofía y el enfoque que debe dársele, asumiéndola como una
verdadera función operativa de control del sector específico, que realiza el control o
inspección de la calidad. El camino para elaborar un programa integral, es donde toda
la organización participa asumiendo fuertemente valores compartidos.

Este acceso a la TQM, es más riguroso y exigente, y requiere principalmente.

1° Creatividad: Porque sin ella no habrá diseño.

2° Diseño: Adecuado a la eficiencia que debe generar el sistema dinámico de la TQM.

3° Trabajo intenso: En todas las direcciones, con todo el personal, directivos,

management, proveedores, clientes.

4° Tiempo: Un programa integral no comienza a ser efectivo y eficiente al día

siguiente de su puesta en mar, requiere un tiempo adecuado que variará en cada
situación particular, según varios aspectos: el tamaño, la tecnología, los recursos
humanos, el management, la cultura, entre otros.

La calidad total asegurada en el tiempo, se convierte en un símbolo estratégico

comercial muy activo casi indestructible a los cambios. La calidad total trasciende a la
tecnología y depende en todo sentido, del corazón del sistema que es el management
La calidad total elimina las actividades y procedimientos vacíos o innecesarios que
contengan costos de la no calidad.

CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad total se considera una ideología, la cual busca como principales funciones:
satisfacer al cliente y obtener lucros permanentes, se debe tener una actitud de
mejoramiento continuo de la calidad, de lo contrario deja de ser un proceso.
CULTURA DE LA NO-CALIDAD

La cultura de la no Calidad Total se debe a varios factores, como lo son, entre los más
relevantes:

1° No considerarla como una función directiva y gerencial, pero sí como una función
técnica de un sector de la empresa, a veces también inexistente.

2° No evaluarla en términos económicos, comerciales y estratégicos competitivos.

3° Por desconocimiento de sus costos.

4° Por asumir que es inaplicable.

5° Por no saber por donde comenzar la transformación.

6° Por no saber percibir qué es lo que el cliente exige, cada vez más enfáticamente.

COMO IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL

Este sistema llamado Calidad Total, no se centra solo en un sector de la empresa sino
se aplica a ella como un todo. Productividad quiere decir, hacer mas con menos
recursos, por lo tanto, trata de reducir mano de obra por maquinarias con escaso
grado de intervención humana. En cambio, Calidad Total, trabaja con ciertas técnicas o
métodos en los cuales trabaja en directa relación con las personas.

En consecuencia, para que haya calidad en una empresa esta tiene que comprometerse
no solo en educar a sus trabajadores, sino que tiene que motivar en ellos valores y
sentimientos de perfección en lo que se hace y de respeto por quien lo hace.

DISMINUCION DE PERSONAL: Muchas veces creen que la mejor forma de

economizar en una empresa es la reducción de personal, que no siempre es lo correcto,
ya que estudios realizados demuestran todo lo contrario, debido a que cuando las
personas se van los costos permanecen y además los empleados que continúan en la
empresa quedan sobrecargados de trabajo y desmotivados.

RESPONSABILIDAD: Ahora, como haremos para que todos se comprometan con la

empresa. Para que Calidad Total sea parte integral de la empresa, debe existir
seriedad y compromiso tanto de los trabajadores como por parte de la alta dirección.
Por lo mismo la alta dirección debe detectar en lo que esta fallando y sentirse
responsable del problema.

COMPROMETIENDO A TODOS: Surge el problema de cómo hacer entender a los

colaboradores que este es el sistema correcto, mostrándoles por ejemplo él porque
hacerlo, explicándoles que este sistema tiene un buen comienzo y por ende un buen
final, es decir, cuenta con ciertos métodos con los cuales orienta sus objetivos de
perfeccionamiento y lo más con que dispone la empresa. Importante porque es el único
sistema capaz de ver la capacidad de cada ser humano.

Por todas estas razones es que se debe emplear Calidad total en una organización

Puntos clave de la Calidad Total

1. - Planeación Estratégica: Debe planificarse a largo plazo con objetivos que

contribuyan a la empresa, la cual debe estar dirigida hacia la satisfacción de
las necesidades del mercado.
2. - Management: Es el corazón del sistema, busca de modo incesante el
mejoramiento y el incremento de la productividad.
3. - Medición: Para poder realizar mejoras en el sistema, es preciso medir y
controlar no solo al final de los procesos, sino mientras se realizan.
4. - Calidad y costos: Estos deben ser medidos desde la perspectiva del
consumidor o del mercado.
5. - Comunicación: La comunicación debe ser abierta y extensiva a todos los
niveles, cada progreso o mejora de la calidad, debe comunicarse con la
intención de sembrar un espíritu de superación y compromiso.
 LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD
 Se puede pensar que aplicar calidad es más caro que no aplicarla, porque
implementarla tiene un costo, se destina tiempo y dinero en seleccionar y
formar el personal, establecer controles, entre otros. Pero las utilidades que
entrega son mucho mayores, el hacer las cosas de una vez, es lo importante ya
que una empresa que entregue un buen producto y/o servicio se mantendrá en
el tiempo, ya que esto le permitirá tener mayor participación en el mercado,
prestigio, entre otros aspectos. En cambio, la no aplicación de la calidad implica
un costo mayor, ya que tendrá que repetir trabajos, rectificar procesos, mala
imagen frente a los clientes y proveedores, etc. Los costos de la no calidad
deben ser medidos, porque si no, hay medición no hay mejoras.
 COSTOS DE PREVENCION: Son los gastos realizados para evitar que se
cometan errores, es decir, los implicados en ayudar a que el empleado haga bien
su trabajo en todas las ocasiones. Supone la mejor manera en que una empresa
puede invertir el dinero del costo de la mala calidad, ya que de esta forma se
ahorra en todos los demás tipos de costos. En realidad, los costos de
prevención pueden considerarse como costos de calidad, ya que la inversión
tiene por objeto hacer las cosas bien y evitar los otros costos, que sí se pueden
denotar más específicamente como de no-calidad.
  COSTOS DE EVALUACION: Son el resultado de la evaluación del producto ya
acabado. En otras palabras, suponen todo lo gastado para determinar si una
actividad se hizo bien todas las veces.
 La razón por la que se necesitan estos costos es porque, a menudo, la
organización no está segura de que el dinero y tiempo invertido en prevención
sean totalmente eficaces. El problema es que, con frecuencia, las actividades
de evaluación tienen lugar demasiado tarde. El incremento de los costos de
evaluación (control de calidad) no reduce por sí mismo el número de errores
producidos. Evitan que los errores alcancen al cliente.
 COSTOS DE ERRORES INTERNOS: El coste de los errores internos se
definen como el coste en que incurre la organización como consecuencia de los
errores detectados antes de que la producción (o la prestación principal) sea
aceptada por el cliente de la organización. Es decir, el coste en que incurre la
organización antes de que un producto o servicio sea aceptado por el cliente
porque no todo el personal hizo bien su trabajo todas las veces.
 COSTOS DE LOS ERRORES EXTERNOS: La organización comete estos
errores porque al cliente externo se le proporciona un servicio o producto
inaceptable. Es el coste en que incurre la organización porque el sistema de
evaluación no detectó todos los errores antes de que el producto o servicio
fuera entregado al cliente.

El Management de la Calidad Total

El Management de la TQM debe poseer un conjunto de aptitudes y fundamentalmente

asumir determinadas actitudes y creencias, propias del desarrollo y los desafíos que
demanda la función.

CREENCIAS

La TQM es una ideología aplicable, debe creerse en lo que se hace, siempre enfocarse
desde la perspectiva del cliente.

La TQM es una obsesión, tiene que ser una actitud de mejoramiento constante.

La TQM se fundamenta en el sistema y en el corazón del sistema que es el

management.

La TQM exige investigación hábil y eficaz.

La TQM debe formar parte de la misión y la estrategia competitiva y ser comunicada

a todos los protagonistas.

APTITUDES
Debe ser el mejor, lo cual implica determinar que es lo mejor, para tal efecto existe
una herramienta que facilita la tarea y es el Benchmarking.

¿Qué es el Benchmarking?

Son comparaciones estadísticas, entre lo que su empresa hace y lo que realiza otra
organización, que no desarrolla necesariamente la misma actividad. El objetivo del
Benchmarking no es saber que bien lo hace tal empresa según sus clientes, sino como
lo lleva a cabo.

 Debe ser proactivo, anticipar las oportunidades y los problemas antes que
sucedan.
 Debe ser competitivo, desde adentro hacia afuera de la organización, siendo
necesario conocer y respetar a los competidores.
 Debe construir sistemas de medición adecuados, será preponderante y
condicionante medir la satisfacción del cliente, la calidad de los productos y
servicios, los valores agregados en cada etapa del proceso, el ciclo de tiempos,
el grado de flexibilidad organizativa, entre otras.
 Lograr mantener la TQM, el objetivo es global y comprende a toda la
organización.
 ACTITUDES
 Satisfacer al cliente, preocuparse de lo que el necesita, escucharlo y dárselo
 Búsqueda constante de l mejoramiento
 Menos es menor, menos desperdicios y errores es mejor calidad
 Alto contacto y saber escuchar, debe ampliarse la red de contactos con
personas, proveedores y clientes.
 Asumir compromisos, perseverar y aprender ante los fracasos
 Romper miedos mediante la participación
 Impulsar la multiespecializacion
 Reclutar el mejor personal y pagarles bien
 Eliminar el trabajo innecesario
 Eliminar el “juego sucio” en la planificación económica y financiera

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Informe ejecutivo de calidad total

Es cierto que en los últimos años la tecnología juega un rol importante en diversas
empresas, pero cabe señalar que la tecnología se puede imitar en cualquier empresa,
en cambio, el poder de los empleados, la dedicación de estos en su lugar de trabajo, le
da una distinción a cada empresa. Poder canalizar y combinar esto con los aciertos y
decisiones gerenciales, para así lograr un producto de calidad mayor que el resto, a un
menor costo y ocupando la misma tecnología, a todo esto se le llama CALIDAD TOTAL.

Para poder aplicar la calidad total hay que tener en cuenta el objetivo principal, y
aunque la calidad se aplique de distintas maneras y en una infinidad de empresas,
siempre perseguirá lo mismo, que es “ Satisfacer al cliente “ por sobre todas las cosas.
Lograr esto no es para nada fácil, ya que los requerimientos y deseos de los
consumidores están cambiando constantemente y a esto se le suma la competencia
ardua del mercado o sector empresarial, tanto la pequeña, grande y mediana empresa,
las cuales están diariamente mejorando su producción, para así lograr un mayor
espacio en el mercado objetivo.

Por todas estas razones cabe precisar que la calidad es una actividad en grupos y no
de individuales, ya que exige trabajo en equipo, para así lograr un alto grado de
competitividad.

La calidad total no fracasará si colaboran todos los miembros del equipo, desde el
presidente hasta el trabajador de línea y el personal de venta. En la calidad total los
gerentes de nivel medio serán tema frecuente de discusión.

¿QUÉ ES LA CALIDAD TOTAL?

En términos amplios la calidad total es la administración misma, pero como mejor se

puede definir es: un sistema eficaz para integrar esfuerzos en materia de desarrollo
de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad, realizados por
diversos grupos en una organización de modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles más económicos, siendo estos compatibles con la plena
satisfacción del cliente

La calidad total exige la participación de todas las divisiones, incluyendo los de

mercado, diseño, manufactura, inspección y despacho e incluso la de los proveedores.

EL TRABAJADOR

Los intentos en mejorar la forma en que operaban los organizadores dio paso a un
desarrollo organizacional, para así poder diagnosticar el clima de trabajo y la
obtención de información. En la calidad total es muy importante ver en que clima
emocional se encuentra el trabajador y para ello es necesario que haya buena
comunicación con los trabajadores; utilizar toda la capacidad para proporcionar
incentivos necesarios para estimular al personal, hacer que este se sienta
perteneciente a la empresa.

¿Cómo se puede motivar al personal para que tenga un buen funcionamiento?

  Lo primero es que exista comunicación del nivel más alto, hasta el individuo que
trabaja directamente con el producto.
 Ocupar bien el liderazgo, incentivando aquellos trabajadores que conozcan bien
el funcionamiento, para que así guíe por lo correcto a los demás.
 Comunicar al trabajador y prácticamente a todo el personal de cuales son los
objetivos principales de la empresa.
 Que todos sepan que es lo que realmente quiere el cliente, para así trabajar a
conciencia sobre hacer un producto de buena calidad.
 Coordinar bien el tiempo de trabajo y como se va realizar el trabajo.

¿Por qué es importante la calidad?

La calidad es un conjunto de buenos motivos de importancia, entre algunos tenemos:

 Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir los trabajos, en el
fondo es tratar de evitar el despilfarro.
 Por la ventaja competitiva que implica otorgar a los clientes la calidad en bienes
y servicios.
 Lo que implica lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y siempre.
 Mejorar la salud y el carácter comparativo de la empresa: casi todas las
compañías toman este con mucha seriedad, debido a que la calidad fortalece la
salud y carácter organizacional.
 Combinar esfuerzos: los esfuerzos de todos los empleadores estableciendo un
sistema comparativo.
 Establecer sistemas de garantía de calidad, ganando la confianza del cliente: si
la empresa otorga al cliente permanentemente un producto de calidad y este se
siente satisfecho con el producto, la empresa ganará confianza sobre los
bienes que entrega.
 Permite alcanzar mayor calidad y desarrollar nuevos productos confiables y de
similares características o mejores en un tiempo corto.
 Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en momentos de
crecimiento lento y que pueda afrontar diversas dificultades. Si el control de
calidad se organiza bien, siempre habrá utilidades.
  Permite desarrollar respeto por la humanidad, cuidar los recursos humanos
considerar la felicidad de los empleados, suministrar lugares de trabajo
agradables. Una empresa no es mejor o peor que sus empleados y todas las
metas aquí citadas pueden lograrse mediante la actividad del control de calidad
en el lugar de trabajo, donde ha de prevalecer el respeto por la humanidad.
 El aprovechamiento del método estadístico, ya que son la base del control de
calidad y es necesario que las personas en las divisiones apropiadas los dominen
y utilicen.

METAS DE LA GERENCIA

a. Personas: En la administración el bienestar del personal es primordial, si los

trabajadores no están contentos se puede poner en riesgo el cumplimiento de
las metas u objetivos de la empresa.
 La primera medida es que reciban un ingreso adecuado.
 Crear un buen ambiente y disposición de trabajo.
b. Consumidor: Estos deben sentirse satisfechos y contentos cuando compran y
utilizan los bienes y servicios de la empresa. Si un producto nuevo se daña
pronto, quiere decir que la empresa que lo vendió a prestado un deficiente
servicio. Otro punto es que si el vendedor no trata con cortesía al comprador
no explica en detalle como debe funcionar la mercadería, el cliente no estará
satisfecho.
c. Bienestar de los accionistas: También se tienen que tomar en cuenta, debido
que se tienen que generar utilidades para la repartición de los accionistas y
tiene que ser una meta principal.
d. Hay tres medios para alcanzar estas metas básicas: la calidad del producto,
precio (incluye costos y utilidades) y cantidad de lo que se va hacer (incluye
plazo de entrega) el control de estos tres medios se deben considerar como
metas de una empresa.

PRODUCTOS

Si los productos son defectuosos, no solo perjudican al consumidor, sino que reducen
las ventas. Si una empresa produce demasiados artículos y no logra venderlos,
desperdicia materia prima y energía y esto será pérdida de la empresa y/o industrias.
Se tienen que suministrar productos de calidad que exija y cumpla las expectativas del
consumidor. Los requisitos de los consumidores suelen crecer a través del tiempo a
medida que la sociedad progrese. Lo que servía el año pasado, este año ya no. El
control de calidad significa controlar cuidadosamente el suministro de productos de
calidad y que tengan buenos puntos de venta.
PRECIO, COSTO Y UTILIDAD

Todo interactúa con el dinero, por muy bajo que sea el precio de un artículo, si su
calidad es mala, nadie lo va a comprar. De igual manera, por alta que sea la calidad, si
su precio es muy alto, tampoco se va a vender. La exigencia del consumidor es calidad
justa, precio justo.

Las utilidades son un medio para mantener la empresa con vida. Una compañía sin
utilidades no podrá pagar los impuestos y cumplir con sus obligaciones sociales. Para
que las utilidades suban es preciso implantar un buen control de costo y un buen plan
de costo. En todo caso, si el control de calidad se realiza bien la taza de defectos
bajará y disminuirá el desperdicio de material y tiempo. Esto hará aumentar la
productividad y como resultado se reducirán los costos. Este proceso permite
suministrar al consumidor un producto de buena calidad a un precio justo, es decir, el
precio de un producto no lo determina el costo, sino el valor de la verdadera calidad.

Para evitar el despilfarro en la producción no basta con corregir los errores, sino que
identificar su causa, o sea solucionar el problema de raíz.