FACULTAD DE ECONÓMICAS

E EMPRESARIAIS

Fundamentos de Administración de Empresas

(1º Grado en Administración y Dirección de Empresas)

1 TEMA 7. CONTROL Y SEGUIMIENTO

OBJETIVOS DEL TEMA
 Definir el concepto de control y saber su utilidad

 Saber requisitos para su efectividad y las razones a su oposición

 Conocer el proceso para controlar

 Describir distintos tipos de control

 Conocer los retos actuales que se plantean en el ámbito del control

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¿QUÉ ES CONTROL?
 Definición
Es el proceso de monitorear las actividades para asegurar que se
realizan como fueron planeadas y, en su caso, corregir cualquier
desviación importante. Implica el seguimiento/revisión del avance de un
proyecto para asegurar el cumplimiento eficiente de sus objetivos.

17–3
 Relación planificación - control

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¿UTILIDAD DEL CONTROL?
Sirve para:
o Estandarizar la actuación aceptable, a través de normas, reglas,
inspecciones, procedimientos escritos o programas de producción.

o Proteger los activos de una organización, del robo, desperdicio o del

mal uso. Realizando auditorias, asignando responsabilidades, llevar

17–4
registros…

o Mantener la calidad de los productos o servicios vendidos a los

clientes. Formación, inspección, control estadístico de la calidad e
incorporando sistemas de incentivos.

o Limitar la cantidad de autoridad que puede ser ejercida por directivos y

otros empleados a través de las descripciones de trabajo, políticas,
reglas y presupuestos.

o Medir y dirigir la actuación individual y departamental a través de las

evaluaciones de actuación, supervisión directa e informes sobre la
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cantidad y calidad de los resultados
REQUISITOS PARA CONTROL EFECTIVO
Los controles deben:
1. Reflejar la naturaleza y necesidades de la actividad
2. Señalar con rapidez las desviaciones
3. Señalar las excepciones en los puntos críticos
4. Ser objetivos
5. Ser flexibles
6. Reflejar la estructura de la organización
7. Ser económicos
8. Ser comprensibles
9. Relacionarse con las metas
10. Conducir a una acción correctiva
11. Ser aceptados por los empleados 5
POSIBLE OPOSICIÓN AL CONTROL

¿Por qué puede existir oposición a los controles?

o Los lemas “evitar el despilfarro” y “la entrega total al trabajo”, no son
siempre compartidos por los trabajadores.
o Predilección por resultados a corto plazo y cifrados.
o Sensación de que la paridad objetivo-control no es razonable.
o Sensación de que las valoraciones son erróneas.
o Provoca hechos desagradables.
o Controles procedentes de órganos de apoyo o externos.
o Presiones sociales opuestas a los controles de la empresa.

Consecuencias
o Conducta defensiva
o Logro inefectivo de las metas
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o Baja motivación
OPOSICIÓN AL CONTROL
¿Cómo manejar la oposición al control?
o Imparcialidad de los controles. Enfoque objetivo, buscar la causa y
procurar la solución más que buscar el culpable.
o Dando participación al personal en la implantación de los controles.
Saben qué se espera de ellos. Los estándares de control suelen ser
más altos que los fijados por la administración sin participación.
o Estableciendo controles circunstanciales que superen los controles
normales, previa aceptación por parte del personal y sólo durante el
tiempo que duren las circunstancias excepcionales. (Provisionales,
necesarios y beneficiosos – control extraordinario por falta de
material o huelga de trasportistas…).
o Dando flexibilidad al sistema de control, por ejemplo cuando se dan
cambios que afectan a la tarea a controlar.
o Aplicando el control con tacto.
7
EL PROCESO DE CONTROL
Etapas del proceso de control:

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1. MEDICIÓN: QUÉ Y CÓMO MEDIR

Objeto de control (Qué) Fuentes de información (Cómo)

 Empleados  Observación personal
 Satisfacción  Reportes estadísticos

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 Rotación  Reportes orales
 Ausentismo  Reportes escritos

 Presupuestos
 Costos
 Resultados
 Ventas

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FUENTES COMUNES DE INFORMACIÓN PARA LA
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

17–10
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2. COMPARACIÓN

 Implica determinar el grado de variación aceptable entre el desempeño

real observado y un estándar de referencia.
 Los estándares son metas que se desarrollan en el proceso de
planificación (objetivo previsto, pronóstico de desempeño,

17–11
presupuesto).
 El estándar se suele acompañar de un margen aceptable de variación
que se considera razonable.
 Las desviaciones fuera del rango aceptable requieren una atención.
 Que la desviación sea significativa dependerá de:
 El rango de variación establecido como aceptable respecto del estándar.
 El tamaño (magnitud grande o pequeño) y la dirección de la variación (por
encima o por debajo) respecto del estándar.

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GRÁFICO DE RANGO DE VARIACIÓN ACEPTABLE

17–12
EJEMPLO PARA CUANTIFICAR LA VARIACIÓN PRODUCIDA

17–13
13
3.TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS
Tres tipos de acción posibles:
1. “No hacer nada”.
 Sólo si se considera que la desviación observada no es
significativa.
2. Corregir el desempeño real (actual)

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 Acción correctiva inmediata: implica corregir el problema en el
momento para que el desempeño retome el margen establecido.
 Acción correctiva básica: implica análisis para localizar y corregir la
fuente de la desviación.
 Ejemplos de acciones correctivas: cambiar la estrategia, estructura,
esquema de compensaciones o programas de capacitación,
rediseño de puestos, despedir empleados…
3. Revisar el estándar
 Replantearse si el estándar y/o el rango de variación establecido
son realistas, justos y alcanzables. En caso necesario, cambiarlo. 14
DECISIONES ADMINISTRATIVAS EN EL PROCESO DE
CONTROL

17–15
DECISIONES ADMINISTRATIVAS EN EL PROCESO DE
CONTROL

17–16
 TIPOS DE CONTROL
Control Estratégico
Según nivel piramidal
Control Táctico

Control Operativo

Según momento de realización del control:

Control preventivo: antes de problemas
Control concurrente: al producirse problemas
Control de retroalimentación: después de haber problemas

Según herramientas del control:

Control financiero tradicional: análisis de indicadores y presupuestos

Otros enfoques:
-Control balanceado: finanzas, clientes, procesos internos y recursos
-Control de información: sobre actividades o áreas 17

-Benchmarking: búsqueda de las mejores prácticas

 CONTROL SEGÚN NIVELES PIRAMIDALES

• Cumplimiento de misión y objetivos Control Estratégico

• Desempeño global de la organización • De gestión global (Qué
Cuadro de Mando
Integral (CMI) • Competencia y eficiencia de recursos.. hacer)

Control Táctico
• Cantidad y calidad de productos • De gestión funcional (Cómo
• Desempeño de los RRHH
Gestión de mandar hacer)
Calidad--- • Eficiencia del esfuerzo promocional…

Control Operativo
• De gestión operativa (Hacer)
• Rendimiento de las actividades
Cronogramas • Consumo de recursos
Gantt

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CONTROL SEGÚN MOMENTO DE REALIZACIÓN

17–19
¿Ejemplos actuales de aplicación?
EJEMPLO 1: CONTROL DEL ROBO POR EMPLEADOS

17–20
20
EJEMPLO 2: CONTROL DE VIOLENCIA EN EL TRABAJO

17–21
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CONTROLES FINANCIEROS TRADICIONALES
Análisis de indicadores: Análisis de presupuestos:
 Liquidez  Estándares cuantitativos
 Apalancamiento  Desviaciones
 Actividad

17–22
 Rentabilidad

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CONTROLES FINANCIEROS TRADICIONALES

17–23
23
OTROS: TABLERO DE CONTROL BALANCEADO
 Década de los 70
 Sirve para medir el desempeño organizacional
 Es una herramienta de medición que utiliza las metas establecidas
por los gerentes en cuatro áreas:
 Finanzas
 Clientes
 Procesos internos
 Recursos de personal / innovación / crecimiento
 Tiende a enfatizar que todas estas áreas son importantes para el
éxito de una organización y que debe haber un equilibrio entre
ellas.
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OTROS: CONTROLES DE INFORMACIÓN
Propósitos de los controles de información
 Como una herramienta para ayudar a los gerentes a controlar otras
actividades organizacionales.
 Necesitan la información correcta en el momento oportuno.

17–25
 Como un área organizacional que los gerentes necesitan controlar.
 Deben proteger la información importante de la organización.
Sistema de información administrativa (SIA)
 Sistema utilizado para proveer regularmente a los gerentes con la
información necesaria.
 Datos: un conjunto de hechos crudos, sin analizar (por ejemplo,
una lista no clasificada de nombres de clientes).
 Información: datos que han sido analizados y organizados de tal
manera que tienen valor y relevancia para los gerentes.
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OTROS: BENCHMARKING DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

Benchmarking (“aprender de otros”)

 Es la búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores, o no
competidores, que puedan llevar a un desempeño superior.
Es una herramienta de control para revisar y medir el desempeño

17–26

organizacional.
 Consiste en identificar diversos patrones de referencia que sean
útiles para localizar fallos específicos de desempeño y las áreas
potenciales de mejora.

Patrones de referencia
 Estándares de excelencia (tanto internos como externos) contra los
cuales medir y comparar.

¿Ejemplos de clasificaciones populares de industrias y empresas? 26

SOBRE MEDICIONES DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Ejemplo: Clasificaciones populares de industrias y empresas

17–27
TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE CONTROL

Ajustar controles para las diferencias transculturales

Desafíos en el lugar de trabajo

17–28
Privacidad en el trabajo
Robos por empleados
Violencia en el lugar de trabajo

Control de las interacciones con los clientes

Gobierno corporativo
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TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE CONTROL
Ajustar controles para las diferencias transculturales

 La tecnología para mejorar el control corporativo directo de las

operaciones locales.

17–29
 Las restricciones legales sobre las acciones correctivas en otros
países.

 La dificultad para comparar los datos recopilados de las operaciones

realizadas en otros países.

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TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE CONTROL
Desafíos en el lugar de trabajo

 Privacidad frente a monitoreo en el lugar de trabajo: uso del

correo electrónico, teléfono, computadora e Internet.

17–30
 Productividad, acoso, seguridad, confidencialidad, protección de
la propiedad intelectual.

 Robos por empleados. La sustracción no autorizada de la

propiedad de la compañía por parte de algún empleado para su
uso personal.

 Violencia en el lugar de trabajo. La ira, furia y violencia en el lugar

de trabajo afectan la productividad de los empleados.
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VIDEOS EN INTERNET VISTOS EN EL TRABAJO
Las 10 empresas más visitadas en 2008 (suman costes)

YouTube 674.2

17–31
Yahoo 156.5
Fox Interactive Media 92.8
MSN/Windows Live 74.2
ESPN 68.3
CNN Digital 41.6
Turner Entertainment 41.4
NBC Universal 30.5
Disney Online 27.2
Nickelodeon 23.5
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VIOLENCIA EN EL LUGAR DE TRABAJO

Han sido testigos de gritos u otra

forma de abuso verbal 42%
Le han gritado a sus compañeros
de trabajo 29%

17–32
Han llorado por asuntos relacionados
con el trabajo 23%
Han visto a alguien dañar intencionalmente
la maquinaria o el mobiliario 14%
Han visto violencia física en
el lugar de trabajo 10%
Han golpeado a un colega 2%

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TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE CONTROL
Control de las interacciones con los clientes
 Revisión de la secuencia de servicios a los clientes para mantener
relaciones duraderas y mutuamente beneficios.
Gobierno corporativo

17–33
 Es el sistema utilizado para gestionar una corporación para velar
por los intereses de los dueños.
 Cambios en el rol de las juntas de directores.
 Mayor escrutinio de los informes financieros (ejemplo: acuerdo de
Sarbanes-Oxley de 2002).
 Más divulgación y transparencia de la información financiera
corporativa.
 Certificación de los resultados financieros por los gerentes de
mayor nivel.
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Alegato final a favor de los sistemas de control:

Lo que no se define, no se
puede medir.
Lo que no se mide, no se
puede mejorar.
Lo que no se mejora, se
degrada siempre.

William Thomson, primer

barón de Kelvin (1824-1907)

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