P OSICIONAMIENTO DE LA UNIDAD DE
,
.'
RH dentro de fa Organizacion
D
esde cOl11ienzos de la dec ada de
los no ve nta sc han rcdoblat.lo los
cs R.lerzos par deillostrnr la illlpor­
tane ia que pude kner la admini slracion
de Recursos HU Il1C1 nos (RH) en t.:I exilo de
los ne goc ios. Parl c de estos esfuerzos han
eo ns isti do en Cundal11entar cillpiric amen­
te 13 ex istenc ia de L1n a rclaeio ll posi ll va
entre inversion en R H y ren lahil idad de l
negoeio , sa tis faee ion del cliente, ea li da d
en el servlc io u otro ind ieador de resu lta­
dos de 1<1 organi zaci6n. ];s tas inves tigaeio­
-7 ­
nes ha intentado dem ostrar los efectos que
ti ene la in ve rs ion de RJ:-l en las empresas
(Huse lid, M., J 995 ; Pfe ffer, 1994; TSLli , A.,
Pearce, T, Porter, L and Tripoli, A. J 997;
Becker, B. and Gerhart, B. 1996). AI sinte­
ti z3r los resul tados de todos estos estu­
dios podel11os responder que efeet iva mcn­
te jSi va le 13 pen a invert ir en RHI. La in­
version en RH trae eonsigo il11j)ona ntes
ben c lieios para la organi zac i6n. Cua ndo
las organi zac iones in vicnen en RH , tien­
den a ser ma s rentables y prod uclivas y
su persona 1ti encl e n e.star rmis comprol11e­
t ido can su trabaJo. S in embargo estas ul­
timas aseverae io nes deben se r
rela ti vizadas de acuerdo a las pani culari­
clad es de cad a eillpresa No se puede sos­
 Monogement ell R ecllrsos HUlJlol1 oS
tener que la inv ersion de IZH es I'cntahl e
"Jlcr se". Es nec csa ri o entcntier la s ei r­
eUllstanc ias es peciti ea s de cada ernpresa
para pod er id enti fic ar las ace ion es, en el
ambit o de RH , que be neJl e iar,ill los resul ­
tad os organi zilci ona le s.
Pa ra poder id entifi ear y desil lToll ar las
actividades dc R H que pcrmitall translo r­
mar a las personas de un a el11Jlrcsa ell un a
de SLi S principale s fuentes cOi11 Jletitiva s es
Il ec esa rio coordinar esto s cs fll erzos inler­
nal11 enl e, Paril.esto las orgalli za ci oll es fo r­
man unidad es d e RH (gerencia s, departa­
mentos, etce lera) en su interi or.
Sin emb argo ll1uch as veces esta s uni ­
dades son consideradas ma s un cos to que
ull a fuente de ven tajas compeulivas. AI ­
gun as veces , por cJ empl o, la ullidad es vis­
ta co mo una lIni dad blli'Ocrati ca , que di fi­
culta con trabas y procedimientos el tra­
bajo de la lin ea. Otras es criti cad a pm su
escasa con tnhu c ll'lll a la e fiei enciil dcln e­
gocio y /o por ser Lill a fuentc perman en te
de gil slos . Por esl<l ra zo l1 es il1lp0l1ani e
qu e , para poder desarralli:lr el potencial
eSlral egic o de una Gerenc ia de I{ll (gene­
rando ventaJas com petiriv Js a Ira ves de
las perso na s), esta anilind de be sa hel'
po sic ionarse y re lac ion arse al int erior de
la empresa . La forma como la unili ad dc
A RH generalmente se les pide desarro/lar, administrar y operar sistemas de su
especialidad (seleccion de persanal, remuneraciones, etcetera), y generar eficiencia
y equidad dentro de esos sistemas .
RH se pu ~ iciona y relaeiona con otrils lIni ­
dade s de nl ro de la o rgani zaci on es de
mLicha il11pol1al1cia para deter-minar cI ex i­
to en su pani cipac ian en eI lo gro de los
obj eti vos organ izac ional es. Este pos ici o­
namiento es cl que Ie pennite ala unidacJ
dc RH aumentar la s posibilid8des de que
la empres a haga la s invcrsioncs -:1'1 RI [que
rcqui ere
en estc articulo se di scut cn ai gull as de
los principa lcs prohl emas de posi eioI1 i1­
miento que pu ede su ffir una unid ad (.Ie RH
del1tro de su empresa , y adem as, se di s­
cu ten pos ibl es aCl ivid ades y estra leg iCls
a segulr po r esta uni da d para alca nzar un
posic ionami enlo que Ie penuila contn buir
con su ma XImo pO lencial al desa rrollo de l
negoclO.
PROBLEMAS DE
POSICIONA MIENIO
I.as empresas que ti enen Llna f'uncion
de i~ H ca racterizada por un ral trad iciona I
de es peci a lista y ildl11ini strador de rulin as
(pagar reillunera cion es, as ign ar beJl efi ­
cio s, elcet erJ) se enc uenlnlll en un a cl J ra
dcsvenl?Ja. EI po sicion allli cnlo de la f UIl ­
ci an de Rll en un ro l de ildl11iniSl ra ti vo­
pa sivo l1lu chas vec es retlej a, dircc ta 0 in­
directamente , una des preocupacion, des -
-8­
ELI IDiIAR ~O
, ~" • •"~, I I ' '_" ·r'"
considerac ian 0 ab and o no de la s posibi­
licl ades de ob ten er ve ntaJa s competiti vas
a traves del persona l. Desde es ta pos ici on
de adll1ini strado r pas ivo las barreras que
SOil nec cs arlas de I'ornper , para
deS l11i stificar y recon struir c l posi c iona ­
mienlo de la uI1idad de RII, so n lDu chilS:
a) Paril C011lenzar hay di ferenc ia s en
eltipo de enlrenamicnto y educacion reci­
bi dos entre e l personal de la linea y la gell­
te del departamento de RH. Co n Illucha fre­
Cllene la el pers ona l que trabaj a en RH ha
sid o entrenacl o y ti eoe expcrienc ia en k­
gisla cion laboral, cie nci as cle la cond ucl a
) 10 cOlllabilldad , pero no en lil s are as de
intercs e dtl co del negoclo, y de enlrena­
mi cnto Iradi c io nal, de los admini stradores
de linea, como eS lralcgi a, market ing, 0 pro ­
duc c ion.
bJ Aciem as , los gerentes de la linea y
el perso nal de R H viven en funcion cl e
DbJ etiv Ds la bo ral es diferenles' Pm una
parle , el personal de la lin ea es ori entild o
y Ill o tiv ado a es forzarse por a lcanza r mc­
las que pr o du l can res ull ados
operac ion a le s 0 fin dnc iero s . En la pl'acti­
Cil , 10 que es tos espcran de RH es tod,1
aqllella ayuda que Its permit a hacer su lra ­
baj o y a lcan z ar e st os objelivo s
o perac ion aJcs 0 fio anci ero s. Ademas , e l
persona l de linea pOI' 10 gen eral es eva illa ­
do y remune rado en fun cian de eSlos re­
sultados. Por otra part e, los objetivos !a­
borales de l personal de RH so n diferen­
tes. A RH generalmente se les pidc desa­
rrollar, admini strar y operar si stemas de SLJ
especi alidad (se lecci6n de pe rsonal, rcmu ­
nera ciones, etce lera), y ge nerar efi ciencia
y equid ad ckl1tro de es os s istem as. Con
eslc prop os ito RH tien de a di se nar y de fi ­
nir pro ccdimi eotos ope raci onale s y 110r­
milS de eompol1al11iento que f3vore zcan el
buen fun c ionami ento y equi dad en e l uso
de lo s si stema s dlscnado s. Esta diferen ­
cla de obJeti vo s y prop6sitos ac recienta
e l di stanei amiento enlre el personal de li­
nea y c1 pe rso nal de RH. Para log rar sus
obj eti vos, RH se esfue rzil por llacer que el
pcrso nal de linea respe le y perse vere en
las reg las de l sistema (eSlo es Il1l1y comiln
en los si stema s de evaluac ion del de se fll­
peno) . Pero e l persona l de la lin ea Illuch as
\f ec es cle sc ubre que la rea lid ad especilicil
de su unid acl de trabaJo 11 0 se il dee ua a
laS Il ece sidades del sistel1la (por eJemp lo,
el sisteill il cle cva lua cil'l n del desernpen o
no eva lil a condu ct3 s qu e so n crit icas paril

c l ciesel11pciio en csa lInidad de Wlb<lJo)
cslo Ile va ~1l personal de I,l lin ea, correcta­
menIe , ;] con c luil qlle RlJ esta distalleia­
do de 1(1 realidJd. A I personal de 13 lin ea
no les inl e resa esos s istcmas " pe r sen Lcs
intereSil so lo al]llclla s aClividades que Ics
aYliden direclamcnle a ha ecr Sli trabiljo y
il icilll zar las melas de sus propi as areas.
e) O lro problema que slie le di stanciil r
a l dep artame nto de RH del per~o nal de [a
lin ea S\C bas a en la POC(l confian z(l y res­
peto pro fesio nal pm e l area que con rre­
cue ncia la unidad de RH rec ibc de olIOS
miell1bros de la organi z:lci6n (lJ Irich , 1997)
En t11uchas em presas , RH 1) 0 ha establc ­
c ldo firmel11ente su va lor y credibilidild .
[Ia s ta que los pro fesi onalcs RH logrc n
cambia r esta pcrce pc ion que se tiene de
e ll os de nlro de 1l111 cha s empresas, IH lell­
s ion entre RH y la linea co ntimlara. La
mayoda de la s veces esta (area es tremell­
da mente di neil. 111 c lu so pliecie se r neceS 3­
rio ca mbiar percepciones y cx pec lali vas
que se h,1n desarroll8do durante los ulli­
1110 S 10,20030 ano, al inte ri or elc las cll1­
pres il s. Por eje mpl o, es lo suc ie suceci cr cn
o rgan iza c ione s de l seclo r pl·lb li co Clue, ha
lraves cle decadas, han viSlo il csa lInid ad
co mo una s imple ejec lll Ola de la leg is liI­
cion lil bor,iI y 11 0rl11 ali vas de ese sec lor
(R<l ineri , 1998)
MEJORA MIl:..iVTO DE LA RELA ClON
DE LA UNJDAD DE Nfl CON L A, LiNEA
(,Co mo , 0 a travcs cle que <lctividades,
poLiemos cam bia r es la lamcnlable percep­
cio n de la fun c io n ck RH dentro de un a
e mpresa') No ha y ning ulla SO lli Cilln fac il.
(VIejorar las rclacione;, con e l personal cl e
la lInca 10111a un esfllerLO conccI1acio des ­
de mu chos frent es. Un eSll lcii o so bre e m­
presa s ( la le s como 18 1'v1 , ~.'Jo(orola y
Xe ro x) ganadoras del premio l'vlal e ol11
Baldric..! ge National Quality Award e n los
. ESCUEl..A DE
ADMINlSTRAcrON
Mayores antecedentes e n
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ivianagemenl en Recursos Humanos
cSlados Uniclos , el principal pre mi o en ese
p,tis por c l desal'lollo de " pr()gra 111 as c..! e
calidad'·, con tribu ye de manela indire cta
a Ibp o ll Jcr a esla pregunta (B [ackbuill y
Rosen , 1993). Estc estlldio bllscabil ic..! e n­
lific<Jr las razon es Clu e ha bia n pcrrnitido a
eslas emprcs;]:; des;)lTo llar programas de
ca lid acl lolal altam ente com petiti vos. Sus
alil o res clleontral'O n que la totalidad cle las
empre sa s cl e su es tlldio sc difere nc iaban
de las men os ex il osas por qu e la s prime­
rilS te ni an pre'gramas planificad os de RH,
oricntados a desarrollar pro ces os y me­
las re lae ionClda s eon los pro g ra l1la s de
ca lid <1 d (ta les co mo io rill acion c..!e equipos
de trZlbaJo y capac ilacion e n so luci on de
probl e ma s). En todils las empresil s e nlre­
visl3da s por Blackb urn y Rosen ( 1993 ) 13
impl clllelllacioll cle los programas de RH
eUI co ns ic..!crado co mo un c1cmen to ce n­
lral para e l desil rro ll o exit oso de su s pro­
gr<1mas de ca lid ac..! tota l. S in emba rg o,
[3 1<l ckb urn y Rose n ( 199 3) enconrraron qu e
la parti c ipac ion, e l proces o de posiciona­
mienlO, y e l respeto alc an zado por e l de­
panamento de RI-I i'uc fr ulo de un lrabajo
lenlo y de un esf1.1 erzo pcrmanentc que
reqll iri o del apoyo de la a lta ge renc ia. Los
ca mbios e n la culllHa y mane ras c..!e ope rar
en los departamenlos de Rlf observil dos
por Blilckburn y Rosen fu el'O n i11llltip[es
l~n los inicio s del ]!roceso de posic ion a­
miento , (stll S un idac..!es em pe zaro n a ser
in vita dos a pal1ieipaf en reunion es de di­
se ll O y d ifu s ion c..! e las nueva s cst rat egias
y cu lluras organ izac ion a les co nclu cent cs
a l des ,lITO I 10 c..!e los prograrnas de calldild
[o ta! La s unidades de RH lamhien parlici­
p(lron cn el di seiio e implemenlae ion de
los progr3111aS de ea lic..!acl propiamente til­
les. l s te aee rcami c nto a la lin ea requirio
de un cam hio cl e aclirud que co nsisli6 en
eome nza r a vcr a l personal c..!e J[n ea como
SllS Cl[ e nles inlcmo s y a cS lab lecer con
-9­
 Manugement en ReclIrs()s Human os
ellos ulla relacio n de cooperac ioll mutua .
Adeillcl s, estas elTlpresas conccnlral"On
sus esfl.lerzos y programas de RH en acti­
vid ade s que Ics fllcrall cc ntr,lies par3 101
desarro llo y apo yo de los pt'ogramas de
calidad total. A Igun os de los rrocesos mas
CO mtllllllcnte impl eme lltados fllcron los de
formaci on de eq uipos de Irabal o, (om en to
delli SO de illilovacion y crt:ati vidad , el di ­
seno de cargos y distribucion del trabaJo
que ellfatizaban la calidaJ, el desarrollo de
hab ilidades de liderazgo, y e l diseno de
lIna amplia gama de mccanisll10s de recoll1­
pcnsa y re co ll oc imiento. Toclas estas ae­
ti v iclacles se constituian parte centnll de
los programas de calidad 101a l, y requirie­
ron, de parle cle los profesionale s de RH,
una co mprension prot'und a de lil ll1anera
en que estos programas de c,liid<ld apor­
taban al desarro ll o de sus llcgoci os
Las conclusiones de Blac kb urn y
Rosen fueron posteriorm ellte repl icadas
pOI' lin eSQI(1io similar cle CalilirOll (1 999),
quicn cncuesto con sulto res, aca dcmicos
y practicantes del ~l re a de RH Calldronlle­
go a eonclusiones s imilares a las de
Blackburn y Rosen (1993), illinqu e sin es­
pecifi car e l tipo de negocius 0 programas
de cambio e n que se involucraban la s or­
La formacion de equipos de trabajo, es uno de los procesos mas comunes de los programas de calidad total . de generJlistas los ayuda­
ganizaciones que estudi o, POI' ultimo. es­
(a s l11J smas practicas de posicionall1iento
y desarroll o es tl'ateg ico cle la lInidad de
RJ-I han sid o oescritas pOI' UIl'i ch ( 1997)
pal'a lIil a ampli a va l'iedad de emprcsas e
illuu sll'ia s Al sinletizar esra lit era tllra, po­
demos sugerir tres areas princirales de
actividaucs qu e puede desarrollar las uni­
dad es de RH para pos icionarse dentm de
su organizacion y asumir un rol aClivo en
la creac ion de valm: Busear excelenc ia en
la eJecuc ion de las actividadc s propias de
la unidad de RH, i[1\'o llicr arsc en las acli­
vidades cellll'aies del negoc io y mantenu
canales t1uidos de cooperac ioll y comuni­
cacion con el reslO de la empresa.
a) Excelencia en la ejecuci on de las
actividades propias de la unid ad de RI-T
esla unidad debe, aMes que nadn , hacer
lin trabajo de ca lidad en el dia-a-dia de sus
operaciones ( Iri ch , D, 1997 ; Viccre A.,
1987; Caudron, S, 1999) La credibilid ad y
reputac ioo de la lInidad al interior de Iii
empresa cornienza por su desemreno ell
sus propias actividades , y esta se obtiene
a traves de divcrsos ea min os:
EI tipo de actividades a las q ue
- 10 ­
esta lInidad dedica su ti empo: S i es ta s ac­
ti vidades 500 perc ibiua s co mo que no
agregan valor a l negoe io, la unidau es
percihida como un cos Io mas que un so ­
cio. POI' eslo la unidad debe e lilllinar
aqu e ll :1s act iviu acles de RH qu e no ag re­
gan valor alnegocio y defender aquellas
actividades que silo ha ce n. Es to puecle
requerir efectuar un diagnostico de las ac­
ti vidades de RH y s us con tribuciones a l
. negoc io. Se deben id entificar actividad es
que ayuden a la empresa a alcanzar sus
me ta s. Como resultado de es te diagnos­
li co deben manlenerse aquellas act ivid3­
ell'S c uya contribueion sea posible
ex plicitar y eliminal' aq ue llas actividades
que no tien en senlid o, 0 no son pos ibl es
de .Justifiear en funcion de la est rat egia
de ncgoc iD
II. Olra [acela de la excelencia con que
la lInidad de RH ej ecu la sus propias ta­
reas se manifle sta a traves Je la ne xibili­
dad de la unidad. En un esfuerzo por crear
equidaJ, la lInidad de RH frec llenl ement e
eSlahk:cc pol itica s, reglas y proce dirnien­
tos . Un efecto ll1uch as veces in espe rado
de 10 anterior cs que estas actividades son
pOl' naluraleza burocralicas. La realidad se
compon e de casos parLiculares. Se suele
usarRH para crear polilicas
universales, pero los ad mi­
ni stradores bllscan ayuda y
so lu ciooe s para prob lema s
parliclilares. La unldad de
RH necesi ta entender que
la s reg las pUeclCll y se de­
ben romper cuando una si­
tuacion indi vidll a ll o exige
iii. La excelencia con
que la un idau de RH ejecu­
ta sus propias tarea s tam­
bien se retleJa en las co m­
petencias de los rniembros
de la unidad . POl' su puesto
no es pos ibl e qu e todo s los
el11plead os sea n cx perlos
en todas las actividaues cle
la unidad. Sin embargo se
puede aspirar que los dife­
rcnlcs tniembro s del depar­
tamento de RH tcn gan una
visi on global del 1'01 y las
actividades dt: RH en Sll
o i'ga nl zac io n. Esta vision
. . C() nliml el pag ino 12.
 Afa/1ogemcn! en Recllrso s Hum al10s
ra ell s u rel ac i6 n con la li nea . Podran de­
tecta r neces idillies y ll1ucha s veces so lt.l ­
CiOIJ 3r problemas de RlI ell cualqulera de
sus es pec ia l idaclcs, desburoCl"al izand o el
dep3 rtal11 ento 0 por 10 menos dcrivar el
problema dOI1Cle corrcsponcla al inleri o l-de
la uiliclad. Esto, aciem8s de fa c ilitJr la co­
ordinaci6n de 13s act iviclades dcl area , t8111 ­
bien m e)Orara la crcd ibili da el (lL RJI en
ot ra s uni da des.
iv. Par ltitimo, la exce lcn cia con que 1,1
L1nidau de RI-! eJecu ta sus larea s va rnas
alia de 10 quc OCUITe al intni or de 13 uni­
dad _M L1 chas de 18s actividadcs el e RH, y
de una manera cael a vez 111 3S eree icllte , son
operad8s por el personal de lillea (se lec ­
c i6n de personal, e va luaci cm del dese l11 ­
peno)_ lnclu so algullas de elias so n pl·O­
pi as de la lin ca (administraciol1 de l clese m­
peno, lid erazgo). Para que todas estas ae­
ti vidad es sea n bien ejcclltadas , la unid ad
rie RH debe ayudal- a los acll11i ni st rari ores
de la linea a 10 m,1\" respollsab ilidad so bre
sus acti vidileles de RH y tambi en ayud ar­
los a elcsa lTo ll ar las habilidaJes que nece­
sit an para efectu (lr esa s tareas Con fre­
cLiene ia la 1Il11dad de RH critl ca a los acl­
mini stradores de la linea so bre 10 incotn­
pdenks que son en la acl minl stracion de
perso nal. Pem sLi cede que generalmente
RH no los ha en tren ado en es ta s ha bilid a­
des _ No podel11 os esperar qu e los ge ren­
tes sepan en for ma innata hacel- cosas
C0 l110 entrevistar, co ntratar, eJ ercitar dis­
cipli na y liderar equipos de trabaJo En lLl­
gar de arreg lar problemas L1n a vez que OCLl­
rre n, la uniclad de RH deberia ayud ar a 13
line a a ev-itar problemas. Esto se logra en­
trena nd o esas Il abii id ad es.
Ell sintes is, la primera acti vidad de posi­
ci onami ento que ulla unidild de RH dehe
haeer de ntm de Sll cmp resa es logra r exec ­
le!leia cn SliS act ividades milS pmplas. La
expos ici6n mas f"rec llente que los emplea dos
ti enen 31 depal"tall1ento de RH es c\l ando tie­
nen pregunta s so bre politica y procedimien­
tos_ Si Iii unidad es in capclz de dar pa uta s
ba sicas al resl o de 13 em presa sobre como
contl-il lal- a un nue vo empk:ado_, 0 los bene­
fiei os a los que este tiene clerecho, pierde
ercd ibilidacl y rep utac il'lI1 al interi or de la
empreS3. Ninglill empleado va a ped ir ayu­
da a una unidad que es ineap8z de aclarar
dudas 0 resolver probl el11as que se supOl1e
son de su propia eompe tcn cia. El demostra r
competen cia en los asuntos rutinarios de la
unidad aumenta la di spos icion de los ent­
pieacl os a cons ultarla cn otros temas mas
directamente relacio nad os co n elnegoc io.
b) U na segu nd a actividad de posicio­
nami ent o de la unidad de RH en una em­
pl-esa ya fLie tr8tada COil a nteriorid ad: en­
render el negoc io de Sll emp resa (Ca ud ron,
1999; Ulrich, 1997) Para que RH se pueda
vo lver un soc io ~s trateg ic o, de ben enten­
c1er el co ra z6 n del ncgoe io_ Esto no so lo
s ign ifi ca apre ncl er mas sobre los obje ti vo s,
pos iciona l11iento y opera ci ones espccifi ­
cas de 5U prop ia e0 ll1palli8 . Tal11 bie n s ig­
ni fi ca en tender cl al11 bi ente ~n que se CO I11­
pit e y 18s tend encia s de l mercad o_ Pero
no basta COll en tend e r. Adernas , para que
sus ac li v idades se justiflqllcn, la unidad
de RH debe foca lizarse en las misl11as me­
tas que e l perso nill de lin ea_ En 13 mayoria
de co m pafti as , est e sign i fica foca Iiz<.l rse en
me tas de p rodllct ivid ad 0 finaneieras, ta ­
les como sa ti sfacc ion dcl c li e nt e ,
competi tivi dad y rentabilidad, 0 en prog ra ­
mas de cam bio , como los de ca lidad totaJ ,
desc rit os por Blackbum y Rose n ( 1993).
Un efeeto secun dali o de csta parti e ipaci on
e in vo lucram ie nto es qu e lo s admi ni stra ­
do res de la lin ea adqui ere n co nIi anza en
la unid ad , en tie nci en qu e esta trabaja por
los mismos o bj et ivos que e ll os.

c) Un a tercera actividad pala posic ionar

la uniclad de RT-l dentm de su orgallizacioll es
mantener ca nales fluid os de cooperac ion y
com uni cac i6n con el res to de la el11presa : La

..
incoq)orac ion de RH a 13S aclivid3des cen­
trales de Ull negocio reqlli ere del trab3Jo con­
Junto de esta uniclacl co~ el resto cle la organi­
zaci6n (B lack hull1 y Rosen, 1993 ; Caudron,
~ I 999y Vi cere,1\. 1987) l.os miembros del area
~ dcben cooperrtr y cOllll1nicarse COil los admi­
S
'--""-'-----------~___ _ _ _ _ _ _ _--'-_-001!!:.!:_ .-..L_ _ ---'...::-'"'-~_.J '" Il istradores de la linea en una [01 111 a regu lar.
Si {a unidad de RH es incapaz de dar pautas bosi[Qs a{ resto de {a empresa sabre Sin em bargo , los el11pleados de la lineil tiel1­
como contra tar a un nuevo emp{eado , ° (os beneficios a los que este tiene derecho, den a tener la expcctativa de que es la res­
pierde cr edib ilidod y reputo ci6n 01 interior de 10 empreso_ ponsabilidad de RI I el culti var bllenas rela­
- 12 ­
 J\;!mlClgemell{ en Reclirsos Hlimanos
ciollcs Cil todo la urgalll?C1ci61l. Por eSlo, 110
es rdzol1ablc qlleclclrsc cspcramlu a quc los
adllllilistraciores de lillca vclIgall a 10 uilidad
de IUl COil suS prohlemZls. [ sta uilidad debe
acioplar 1Il13 cOlldllcta proacliv(J y acerc(trse
a sus clicn[es JIl[ernos: Buscclrios C1 ellos y
aprendc.:r sobre sus <Jc[ivid(tdcs en el Ilcgo­
cio, logTilr quc 10 lflvilell a los reuiliones de
otras ullid(tdes para conocer sus ,l[[iviciadcs,
oo·ecerse para trabaJi1r CIl cquipos y pmyec­
los illterclepol1amenlales, y pcdirles cOllsejo
a los aciministrJdorcs Ell sinlcsls, no scnlar­
sc a espcrar que slicne cllelefOl1O. Una con­
secllcncia seclimianil de esla mayor coope­
raci\'m YCOlllullicaciClIl clc R.H con la linea es
que c~las interacciones ilaccll mas visible y
valorado el [rabajo de RI I. Sill embargo, como
hem os ciiscutlcio con an[eliuriclad, pJra que
esta comunlcaciClIl sea cfcctiv<l, se dchen prt­
) mero romper ban-eras de lenguaje y conoci­
mien los_ cl p01rticipar cn las ilclividades cen­
h'ales del negocio l-eCJuierc quc la uilidacl cie
RI-l sea CapetZ Lie ariicular sus idc01S y ac­
cioncs USClllcio el idiol1101 de 1<1 linea_ Los ad­
Illinistraclores dc la linea cillienckn sobl-c
resultados operacionaies 0 finclllcieros, no
sobre I-eglas de equic1ad. Para que ellos en­
llencian L1na proposlcion de RI J necesilan
recihir el Illensaje ell Sll pmpio idiollla. SI
sc qu ierc hacer ell[encler ell la linea, Ilcce­
sila usar tcnninolugia quc ellos ell[iendall.
Posiciollar la uilidad de RH en lil em­
presa y meJorar la reiaciclil cle esla unldad
con la linea no parcce llna tare a sim[lle_ Eso
10 sabe cualquiera que ha tl-abaj01c1o en esla
al·ed por algunos alios: el trabajo cle RII
es cualquier cosa mellos simple_ No es
Cacil atendcr a las ncceslciacies y derechos
:,J cle los ernl)le01c1os Y a la vez pmteger los
intereses de la empresa, la alta gcrenei<1 y La unidad de RH debe adaptor una canducta praactiva y acercarse a sus ciientes
los rccursos Lie la eOlllpailia. Aclemas nos internas: Buscarlas a elias y aprender sabre sus actividades en el negacio,
encon[raillos con la cil ficullad adicional de
que la Illayoria de los el1\pleados liene un ol'galliz3ciClIl es lajustlficaciCln de las ill­ ex.puestos, 0 se pueden medlr los POSI­
jefe. RH 110 tiene ese IUJo Sus cliell[es cs­ versiones que la empresa hace en esta bles aprendlzajes ex.perilllentados por el
lall al interiol- cle la emprcsa. Y todos SJ­ ,\re8. Para probar esta et'ectivldad es ne­ pel-sonal a1 ser somelidos a eSlas aclivi­
bel1los que los cileilles Il101ndan. RI I debe cesario establecer un modelo causal que dades (nuevas condllctas, nuevos con­
servir a la linea, adlllinislradorcs y olros rcl8ciolle ambas variahles aClividacies de ceptos, elc.), 0 incluso los cambios COIl­
grupos de ll1ter<~s. Es nllly dlt-icil b01lancear RH y resultados mganizacionaics. Pm cretos que se observan en los resliitados
Lantos lntere ses y pUIl[US cle vista. Pero ejemplo, los sistemas de incentivos afec­ del [rabajo (produclivldad, satisfacci6n
se puecie hacer. Las prlncipales gllias para t8n las veillas, 0, los sistcmas cle capal'i­ dc los clientes, disillinucion de reclamos,
este desaClo SOil jllTC1SiJl11en[e ejecu[ar 1,1S laciCln melClran la caliciad en el servlcio al elceter01).
actividades projllCtS ele 101 1I1lidaci cie RlI clienle. L<1 gnencia cle RH puede y debe EI uso de' cstas metodologlas, junto
con excelellcia, cOllcen[rarsc ell las actl­ medir los efectos cie su JllVersil~11 L01S con el Clnalisis conceptual de la relaciCln
viciacles centrales del negocio y manlcner tecllicas usadas para esto pucden ser directa que [ielle I011lllpiemenlaciClil cle una
canales t1uldos de cooperacion y cOlllllni­ Illuy variadas. Depcndlendo de la Zlctivi­ o mas practicas cle RH COil la estrategia
caciCln con el I-es[o de la cl1lplesa clad 3 evalual' se pueden Illedir lils rcac­ organizacional, pcrilliliran a los profesio­
ciones cle los parlicipanles cn terl11inos nales de RH aportar en forma con creta y
el) Una cuar[a aclivlciacl para cle Sel satisfacclCln 0 su opiniCln sobre la especifica, clentro de la eillpresa en que
posielonar 18 uniclad de Rt1 clcntro de Sll relCV01llcia de las aClivldades a que son lrabajan a los resultados del negocio
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