TEORIA GUERRA MANIOBRAS F P

LA GUERRA DE MANIOBRAS
CAPITULO I
LA TEORIA DE LA GUERRA DE MANIOBRAS
La guerra de maniobras no es nueva. Probablemente data de

la primera vez que un hombre de las cavernas sorprendió a
un enemigo desde atrás en lugar de pelearle garrote contra
garrote. El primer caso en la historia escrita es de la batalla
de Leuctra en el año 271 A.C. Los tebanos ganaron esa
batalla gracias a un golpe sorpresivo contra el flanco derecho
de la rígida falange espartana. La derrota de los romanos por
Aníbal en Cannae en el 216. A.C., una de las victorias
tácticas más decisivas de todos los tiempos. Fue un ejemplo
de guerra de maniobras: La historia moderna ofrece muchos
ejemplos: Rosecranz en Chattanoogam Grant en Vicksburg y
la Campaña del Valle de Jackson en la Guerra Civil
Americana; las tácticas de infiltración alemanas en la
ofensiva de 1918; la Blizkrieg de la II Guerra Mundial y el
ataque del general Sharon a través del Canal de Suez en
1973.
¿Por qué todos estos casos son de “guerra de

maniobras”¿ Qué es “maniobra”?. Algunas veces la palabra
maniobra se usa como “fuego y maniobraren pequeñas
unidades tácticas. El coronel soviético F.D. Sverdlov ofrece
una definición tradicional en un estudio reciente : Tactical
Maneuver ( Maniobra táctica) “Maniobra...... es un
movimiento organizado de tropas ( fuerzas) durante
operaciones de combate en un nuevo eje (línea), y región con
Hoja 2 Manual de la guerra de Maniobras
el propósito de obtener una posición relativa favorable sobre

el enemigo a fin de desarrollar una acción decisiva”.
Pero cuando se la usa en la frase “guerra de maniobras”,

maniobra significa mucho más. Es lo que todos estos casos
Leuctra, Cannae, Vicksburg, la ofensiva alemana de 1918, el
cruce del Canal de Suez y muchos, muchos otros tienen en
común. La teoría de la guerra de maniobras debe contestar la
pregunta ¿ Cuál fue la esencial del éxito en todos estos
casos?.
Solo recientemente alguien ha surgido una respuesta

convincente. Este alguien es el coronel retirado de la Fuerza
Aérea y piloto de caza llamado John Boyd.
La idea del coronel Boyd sobre la teoría de la guerra de

maniobras comenzó, no con la batalla terrestre, sino con un
estudio de algunos ejercicios simulados de combate aire- aire
( efectuados en la base de la Fuerza Aérea Nellis en 1974)
que lo llevaron a estudiar los combates aire- aire durante la
guerra de Corea. Los aviadores norteamericanos tuvieron
muchos éxitos en ese conflicto. Obtuvieron un promedio de
bajas de 10 a 1 sobre sus oponentes coreanos y chinos. El
coronel Boyd comenzó su estudio con la pregunta” ¿ Cómo y
por qué lo hicimos tan bien?”.
Notó que en algunos de los parámetros tradicionales del

rendimiento de los aviones el caza comunista principal, el
MIG-15, era superior al F-86 norteamericano. Podía
ascender y acelerar más rápido y tenía un mejor radio de giro
sostenido. Pero en dos parámetros menos obvios del
rendimiento de los aviones, el F-86 era muy superior al
MIG-15. Primero, el piloto podía ver mucho mejor hacia

fuera. La cúpula burbuja del F-86 daba muy buena visión
hacia el exterior a su piloto, mientras que la cúpula mediana
del MIG hacía dificultoso mirar hacia fuera. Segundo, el F-
86 daba muy buena visión hacia el exterior a su piloto,
mientras que la cúpula mediana del MIG hacia dificultoso
mirar hacia fuera. Segundo, el F-86 tenía controles
hidráulicos de alto poder y altamente efectivos y el MIG no.
Esto significaba que mientras el MIG podía hacer muchas
acciones individuales incluyendo girar, trepar y acelerar
mejor que el F-86, éste podía cambiar de una acción a otra
mucho más rápidamente que el MIG.
Usando estas dos superioridades, los pilotos norteamericanos

desarrollaron una táctica de aproximación que obligaba al
MIG a una serie de acciones. Cada vez que la acción
cambiaba. El F-86 obtenía una ventaja en tiempo a causa de
que su piloto podía ver más rápidamente como había
evolucionado la situación y asimismo porque podía llevar a
su avión más rápidamente a una nueva acción. Con cada
cambio, las acciones del MIG eran cada vez más
inapropiadas, hasta que lo eran tanto que le daban al F-86
una buena oportunidad par disparar. A menudo, parecía que
el piloto del MIG se daba cuenta de lo que estaba sucediendo
y perdía el control de sí mismo, lo que facilitaba totalmente
el trabajo del piloto norteamericano.
Más tarde el coronel Boyd comenzó a estudiar el combate

terrestre para ver si había en él situaciones similares a las que
había encontrado en la guerra en el aire sobre Corea. Halló
que en batalla, campañas y guerras como Leuctra, Vicksburg
y Francia en 1940, parecía haber sucedido algo similar. Un
bando había ofrecido al otro cambio sorprendente,

inesperado o una serie de cambios a los cuales no tenía
manera de ajustarse a tiempo. Como resultado, era derrotado
y generalmente a un costo pequeño para el victorioso. A
menudo, el bando perdedor había sido físicamente más
fuerte que el ganador. Y a menudo, parecía haber ocurrido la
misma suerte de pánico y parálisis que habían mostrado los
pilotos de Corea del Norte y China.
El Coronel Boyd se preguntó a sí mismo qué habían tenido

en común todos estos casos. Su respuesta fue lo que se llama
hoy en día la teoría Boyd, que es la teoría de la guerra de
maniobras. Las instrucciones que da el coronel Boyd para
explicar su teoría. “Patterns of conflict” ( patrones del
conflicto) duran cinco horas. Pero, al costo de instrucciones,
éstas pueden ser resumidas como sigue.
El conflicto puede ser visto como ciclos de observación,

orientación, decisión, acción que debe durar el menor
tiempo. Cada parte de un conflicto comienza por observar.
Se observa a si mismo, sus alrededores físicos y su enemigo.
Sobre la base de esta observación, se orienta, es decir, se
hace una imagen mental o “instantánea” de su situación.
Sobre la base de esta orientación, toma una decisión. Luego
lleva la decisión a un efecto, por ejemplo, actúa. Luego,
porque asume que su acción ha cambiado la situación,
observa otra vez, y comienza el ciclo nuevamente. Sus
acciones siguen este ciclo, frecuentemente llamado el “Ciclo
Boyd” o “Círculo OODA”.
Si un bando en combate puede realizar el ciclo Boyd más

rápido que el otro, gana, una gran ventaja. Cuando el bando
más lento actúa, el más rápido está haciendo algo distinto a

lo que aquel observó y su acción resulta inapropiada por un
mayor margen de tiempo. Aún cuando se esfuerce
desesperadamente por hacer algo que funcione, cada acción
es menor útil que su predecesora se produce más y más
retrasada. Finalmente, deja de ser efectiva.
Eso es lo que le sucedió a los espartanos en Leuctra, a los

romanos en Cannae, a los franceses en 1940 y a los pilotos
de caza comunistas sobre Corea. Algunas veces fue
suficiente una sola acción, como el ataque oblicuo de los
tebanos en Leuctra. Otras veces, como en la Blizkrieg o el
combate aéreo sobre Corea, se requirieron una serie de
círculos OODA. Pero ya sea a través de una sola acción o de
un gran número de ellas, la esencia de lo que sucedió fue la
misma.
La teoría Boyd define lo que se entiende por la palabra

“maniobra” en la expresión “guerra de maniobras”.
Maniobra significa introducir al enemigo en el ciclo Boyd,
siendo consistentemente más rápido en todos los círculos
OODA que se necesiten hasta que el enemigo pierda su
cohesión, hasta que no pueda pelear más como una fuerza
efectiva, organizada.
Algunas veces, un enemigo introducido en un ciclaje Boyd

llega al pánico o a quedarse pasivo. Este es un logro ideal
para el victorioso, porque un enemigo atacado por el pánico,
o pasivo puede ser aniquilado o capturado con un menor
costo de bajas propias. Otras veces, el enemigo vencido
puede continuar luchando como individuo o en unidades
pequeñas. Pero a causa de que no pueda actuar más
efectivamente como una fuerza, es comparativamente fácil

de destruir. UN buen ejemplo de enemigo en pánico puede
ser visto en el éxito de Rommel en la batalla de Caporetto en
la I Guerra Mundial, donde con una fuerza de alrededor de
un batallón tomó más de 10.000 prisioneros italianos. En
Cannae, los romanos continuaron peleando individualmente.
Pero en ambas situaciones, la base de la victoria fue la
misma: una parte puso en el Ciclo Boyd a la otra.
Si el objetivo en la guerra de maniobras es moverse a través

del círculo OODA más rápido que el enemigo. ¿ qué necesita
hacer usted?. ¿ Cómo se puede ser más rápido?. Mucho del
resto de este libro es un esfuerzo para dar respuesta a esas
preguntas. Pero en términos de teoría general los siguientes
puntos son los pensamientos de valor sobre el tema.
1. Sólo una organización militar descentralizada puede

tener un círculo OODA rápido. Si las observaciones
deben ser pasadas hacia arriba a través de una cadena
de comando, la orientación hecha y la decisión tomada
a un alto nivel, y la orden para la acción transmitida
luego hacia abajo a través de la cadena de comando, el
círculo OODA va a ser lento. Como ha observado el
historiador militar israelí Martín Van Creveld.
“Desde Platón a la OTAN, la historia del comando en la

guerra consiste en una búsqueda sin fin de la certeza
concerniente al estado concerniente al estado e
intenciones de las fuerzas enemigas, certeza
concerniente al estado y actividades de las propias
fuerzas históricamente los comandantes han
enfrentado siempre la elección entre dos caminos
básicos de combatir la incertidumbre. Uno fue

construir un ejército de autómatas siguiendo las
órdenes de un solo hombre, autorizados a hacer
solamente aquello que podía ser controlado; el otro,
diseñar organizaciones y operaciones de forma de
permitir a las primeras efectuar las últimas sin la
necesidad de control continuo el segundo de esos
métodos ha probado, por mucho ser más exitoso que el
primero, y, a pesar del avance revolucionario en la
tecnología del comando, es apto para continuar en el
futuro y, por cierto, tanto como la misma guerra exista.
2. Guerra de maniobras significa que usted no

solamente aceptará confusión y desorden y operar
exitosamente dentro de ellos, a través de la
descentralización: usted también generará confusión y
desorden: las tácticas de “reconocimiento de arrastre”
ver capítulos 2 Y 3) de la Blitzkrieg alemana eran
inherentemente desordenadas. Los altos comandos no
podían dirigir ni predecir el curso exacto del avance:
pero los múltiples ataques de reconocimiento alemanes
generaron confusión masiva en los franceses en 1940.
Cada uno era informado como un nuevo ataque. Los
alemanes parecían estar en todas partes y los franceses,
cuyo sistema requería certeza antes de tomar cualquier
decisión, estaban paralizados.
3. Todos los patrones, recetas y fórmulas son para ser

evitadas. El enemigo no debe ser capaz de predecir
acciones. Si sus tácticas siguen un patrón predecible, el
enemigo fácilmente puede cortar su círculo OODA. Si
puede predecir lo que usted hará, lo estará esperando.
Es por esto que es tan difícil decirle a alguien cómo hacer la

guerra de maniobras. No hay fórmulas que usted pueda
aprender.
Cuando alguien dice “ Corta con la teoría, simplemente dime

qué hacer”, no se puede. Se puede hablar cómo pensar
y acerca de algunas técnicas útiles. Pero no se pueden
dar nuevas fórmulas para reemplazar las enseñadas
actualmente en las escuelas del USMC.
En lugar de una lista de verificación o un libro de cocina, la

guerra de maniobras requiere comandantes que puedan
sentir más que ver, que entiendan las fortalezas y
debilidades críticas del enemigo en una situación
específica ( lo que raramente es fácil).
Deben ser capaces de crear múltiples amenazas y mantener

al enemigo en la incertidumbre sobre qué es real.
Deben ser capaces de ver sus opciones en la situación
antes que ele enemigo, constantemente crear nuevas
opciones, y variar rápidamente de opciones a medidas
que la situación se desarrolla. El general Hermann
Balck, uno de los más exitosos practicantes de la
guerra de maniobras, dijo:
“Estoy contra la regla de la escuela que dice: “ De acuerdo

con las ideas del estado mayor General, en esta
situación usted debe hacer esto y aquello”. Por el
contrario, usted debe proceder según el dictado de las
personalidades envueltas y las particularidades de la
situación. Por ejemplo, usted está atacando a las 7 de la
mañana y ha dado tareas claras a cada una de sus

divisiones: Una debe tomar que proteger el flanco
izquierdo. En la siguiente oportunidad de ataque,
puede tener una situación casi idéntica, pero todo debe
ser cambiado completamente porque en el ínterin su
comandante de división más competente ha sido
muerto.
Por lo tanto, uno de los primeros principios tiene que ser. No

debe haber esquemas fijos. Cada esquema , cada
patrón, es incorrecto. No hay dos situaciones idénticas.
Es por ello que el estudio de la historia militar puede
ser extremadamente peligroso.
Otro principio que se desprende de esto es : Nunca haga la

misma cosa dos veces. Aún cuando algo funcione bien
para usted una vez, para la segunda vez el enemigo se
habrá adaptado. Por lo tanto, usted tiene que pensar en
algo nuevo.
Nadie puede pensara en llegar a ser un gran pintor

simplemente imitando a Miguel Angel. En forma
similar, usted no puede llegar a ser un gran líder militar
imitando simplemente esto y aquello. Tiene que venir
desde adentro. En un último análisis, el comando
militar es un arte: un hombre puede hacerlo y la
mayoría nunca aprenderá. Después de todo, el mundo
tampoco está lleno de Rafaeles.
NOTAS:
(1) Coronel F.D. Sverdlov, Tactical Maneuver

(Maniobra táctica ), traducido en Strategic
Review ( revista de estrategia) ( verano 1983,
pág. 88).
(2) Martín Van Creveld, Command ( comando),
contrato del departamento de defensa MDA-903-
81C-0480 páginas 250-260.
(3) Traslation of paed conversatión with general
Hermann Balck, 13 April 1979” (traducción de
la conversación grabada con el general Hermann
Black, 13 abril de 1979), Battelle Columbs
Laboratories, Tactical Techonology Center, 505
King Avenue, Ohio 43201) páginas 41 y 42.
CAPITULO II
TACTICAS Y OPERACIONES
Si la guerra no puede ser hecha mediante fórmulas y recetas,

¿ cómo puede ser hecha?. Para ayudar a responder a esta
pregunta, es necesario que usted observe algunos escenarios
de guerra de maniobra.
Escenario N°. 1: El torrente que se expande. B.H: Lidell

Hart, el famoso historiador y teórico militar británico, dibujo
una analogía entre un ataque de la guerra de maniobras y el
agua que fluye: Escribió.
“Si observamos un torrente descendiendo sobre sucesivos

bancos o represas de tierra en su camino, vemos que primero
golpea contra el obstáculo, sintiéndolo y probándolo en
todos los puntos.
Oportunamente, encuentra una pequeña ruptura en algún

punto. A través de esta ruptura surgen las primeras gotas de
agua y se precipitan inmediatamente.
El agua acorralada a cada lado se lanza a través de la brecha,

desgastando la tierra en cada lado y ensanchando la abertura.
Se arremolina a través y alrededor de la flancos de la brecha,
removiendo la tierra de cada lado y ensanchando entonces la
brecha.
Simultáneamente, el agua que está detrás fluye directo a

través de la brecha entre los remolinos laterales que están
desgastando los flancos. Una vez que ha atravesado, se
expende para ampliar una vez más la embestida del torrente.

A medida que el agua fluye incrementando continuamente el
volumen, la embestida del torrente vuelve a sus proporciones
originales, abandonados a su turno a cada obstáculo en
ruinas detrás de ella”.
Así llevan a cabo las fuerzas de la naturaleza el ataque ideal,

manteniendo automáticamente la velocidad, el frente y la
continuidad de ataque (1)
Escenario N°. 2: Tácticas defensivas alemanas en 1997.
Durante el invierno 1916-1917, los alemanes abandonaron lo
que nosotros conocemos como la clásica defensa de la 1ra.
Guerra Mundial, donde los hombres eran instalados en masa
dentro de trincheras y peleaban par mantener cada pulgada
de terreno. Contrariamente, adoptaron una defensa elástica
en profundidad una defensa que reflejaba guerra de
maniobras. El capítulo Timothy Lupfer la trata en su
excelente estudio, The Dynamics of Doctrine ( la dinámica
de la doctrina).
“Las trincheras eran necesarias para la vida diaria, pero una

vez detectadas eran azotadas con fuego preparativo y
barreras.
Los profundos abrigos subterráneos en las trincheras de las

zonas avanzadas tampoco eran prácticos, ya que los soldados
permanecían en ellos demasiado tiempo después de que el
fuego de barrera enemigo era levantado y con frecuencia
eran capturados. Por lo tanto, bajo fuego pesado, los
soldados alemanes de la vanguardia evacuaban sus trincheras
y avanzaban de cráter en cráter, evitando las concentraciones
de fuego y escapando a la detección de los spotters aéreos de

artillería.
El avance aliado debía enfrentar primero a la resistencia de

los bolsones de alemanes sobrevivientes en los cráteres de la
artillería. Habiendo estado ocultos a la observación aérea, las
unidades que se encontraban en la contrapendiente podían
abrir el fuego sorpresivamente. Los aliados entraban
asimismo puntos fuertes y fortificados construidos para dar
defensa en todas direcciones y que tomaban a los atacantes,
todas las veces que fuera posible, con desbastante fuego de
enfilada. Los puntos fuertes continuaban peleando aún si
quedaban incomunicados por el avance enemigo”.
El escenario tipo era:
Una fuerza de ataque aliada alcanzaba la zona de batalla

exhausta, fragmentada. Dicha fuerza esperaba que su
preparación previa de artillería hubiera eliminado a todos los
alemanes, pero encontraba a varios de ellos disparándole
desde los cráteres de artillería del terreno despedazado.
Fuego sorpresivo de la principal línea de resistencia alemana
ha retardado a los aliados y su programada barrera de
artillería ha continuado su avance sin ellos, de acuerdo a la
secuencia de fuegos a horario que no pudieron modificar. Se
sienten indefensos sin apoyo de artillería. Los aliados han
tomado finalmente la principal línea de resistencia a un gran
costo, pero ahora se encuentran en un terreno desconocido,
bajo fuego proveniente de ametralladoras y tiradores
enemigos ocultos. La artillería alemana, que los aliados
esperaban haber destruido con los fuegos preparatorios,
aparece ahora muy activa. Los alemanes concentran su fuego
de artillería detrás de las unidades aliadas que avanzan,

aislándolas de sus refuerzos y abastecimientos. Durante unos
pocos metros de terreno, pero por avanzar dentro de la zona
de combate, son más vulnerables y ha expuesto ellos mismos
al contraataque, bien coordinado con preciso fuego de
artillería, destruye, captura o desaloja a la unidad aliada antes
de que pueda consolidar su ganancia. La coherencia de la
defensa alemana es restablecida.
En su forma más desarrollada, la defensa había designado

fuerzas de contraataque que en todas las zonas. En la zona de
las avanzadas de combate los comandantes locales
designaron secciones de contraataque. En la zona de
combate, los comandantes designaron compañías de
contraataque. El batallón reserva del regimiento era parte de
la reserva de la división, en la que cada batallón sobrante en
cada regimiento de primera línea servia como un batallón de
contraataque, atacando desde la retaguardia de la zona de
combate. Detrás de estos batallones de contraataques estaban
las reservas del ejército ( divisiones de contraataque
completas y el mismo OHL ( comando supremo del ejército)
retenía el control de las divisiones de contraataque
adicionales.
La defensa de este modo asumía un carácter muy agresivo y

potencialmente ofensivo. El mejor momento para
contraatacar era el período de confusión en el que el atacante
aún no había consolidado su posición o reorganizado sus
fuerzas . El momento era crítico” (2) .
Escenario N°. 3: Táctica de asalto alemanas en el frente

oriental, 1942. Siguiendo a un rechazado ataque blindado
sobre una posición defensiva soviética, una fuerza de tareas

de infantería limpió el punto fuerte usando equipos de asalto
seguidos por refuerzos.
El ala izquierda estaba formada por el templado 6° batallón

de reconocimiento blindado, la derecha, por el 1° batallón de
infantería blindada proveniente del 114° regimiento de
infantería ( mecanizado). Los dos batallones estaban
formados por destacamentos de ingenieros de asalto, equipos
de lanzallamas y destacamentos de limpieza de minas. Los
tanques y elementos de infantería remanentes estaban
reunidos en la retaguardia entre Zalivsky y Klykov, donde
permanecían en reserva, listos a seguir a la fuerza de asalto.
A las 0800 del 17 de diciembre, la mas de las piezas de

artillería del grupo abrieron fuego. Tan pronto cayeron los
proyectiles sobre la altura, arrasaron con los puestos de
observación rusos. El pasto seco de la estepa ardió
ferozmente y nubes rojas de cenizas envolvieron toda la
altura, privando a los rusos de toda visibilidad. Después de
un corto tiempo, sin embargo, los fuegos se apagaron a causa
de una ligera nevada que impidió su propagación.
Mientras tanto, la primera ola de asalto alemana se movió

hacia la altura. Cuando se lanzó una bengala para indicar que
la misma estaba llegando a las posiciones defensivas rusas,
el fuego de artillería fue desplazado. Los destacamentos de
asalto habían abierto una brecha en el centro de la altura.
Luego comenzó la difícil tarea de sacar a la fuerza enemiga
de las posiciones cavadas en la misma.
Algunos escuadrones de bomberos es picada alemanes,

relevándose unos a otros, llegaban y volaban en dirección a
Verkniy Kumskiy, donde bombardeaban las posiciones de
artillería rusas, silenciando una batería después de otra.
Directamente arriba. Messerchmitts y ratas se confundían en
“peleas de perros”, durante las cuales tres de los cazas rusos
fueron abatidos cerca de una altura.
Prestando poca atención a la acción aérea, las fuerzas de

asalto habían desplegado en fracciones desde el punto de
penetración inicial y habían avanzado. Los apuntadores de
ametralladoras y los tiradores emboscados cazaban a los
rusos ocultos como en un juego, efectuando disparos sobre
todo lo que se movía. Siempre que los rusos contestaban el
fuego desde un pozo de zorro próximo, eran rápidamente
silenciados por una granada de mano bien ubicada. Las
posiciones fortificadas eran neutralizadas por los equipos
lanzallamas. Cada vez que una fuerza rusa particularmente
fanática no podía ser desalojada por las tropas de asalto,
éstas disparaban una bengala para señalar el blanco a las
piezas de artillería y morteros alemanas.
Al anochecer, el batallón de reconocimiento había limpiado

todas las fuerzas enemigas en su zona de acción , y una hora
más tarde el batallón de infantería blindado había hecho lo
mismo en la parte oriental de la altura podía considerarse un
ataque sobre Verkhniy Kumkiy” (3).
Hoy, los infantes de marina aprenden tácticas como una serie
de fórmulas, comenzando en The Basic School. Las tácticas
son definidas como el “como hacer” de cosas tales como una
penetración, un ataque, coordinación de las armas de apoyo
y así siguiendo. La habilidad es medida en pruebas de tipo
“lista de verificación” como las CAX y MCCRES. En 1983,

el examen final de táctica de la Amphibious Warfare School
fue todo de verdadero/falso o múltiple elección e incluía
preguntas tales como “El horno” e la fuente primaria de calor
para la carpa de diez hombres “, y “El es la técnica básica de
esquí utilizada en un movimiento de descenso controlado”.
La guerra de maniobras no está muy relacionada con

hombres de hornos y técnicas de esquí. Observa a la táctica
diferentemente. Una definición de táctica usada con
frecuencia en guerra de maniobras es:
“Tácticas es un proceso de combinación de dos elementos

técnicas y educación, a través de tres “filtros” mentales o
puntos de referencia: órdenes tipo misión, el esfuerzo
principal o “Schwerpunkt”, y la búsqueda de la superficies y
vacíos enemigos, con el objeto de producir una
aproximación original para el enemigo, momento y lugar
específicos.
¿ Qué muestra una mirada cuidadosa a esta definición?.

Primero, dice que la táctica no es una cosa, sino un proceso
especialmente un proceso mental. Es el camino para hacer
algo . No es solamente un cierto tipo de ataque o defensa, es
también por qué elige usted ese ataque o defensa particular.
Táctica no es sólo su decisión como comandante: es cómo
llega usted a su decisión su método.
Segundo, la definición dice que el propósito del proceso s

una aproximación original. Usted siempre quiere hacer algo
diferente, algo que el enemigo no espere.
Tercero, usted debe considerar al enemigo, momento y lugar

específicos. Todo debe estar de acuerdo a la situación. Cada
situación es diferente. Cada enemigo se comporta diferente a
los demás. Los checos, norcoreanos o sirios combaten
diferentes que los soviéticos. Una división, regimiento o
compañía soviéticos combaten diferente que otros. Y la
misma unidad enemiga luchará el jueves en forma diferente
a la que luchó el martes. Lo que usted haga como
comandante debe tener en cuenta todos estos cambios. Lo
que rinde un día no rendirá al día siguiente.
Cuarto, la táctica combina dos elementos básicos técnicas y

educación. Las técnicas son cosas que usted hace por
fórmulas . Incluyen como apuntar un fusil, armar una
ametralladora, dar una orden, establecer comunicaciones,
pedir apoyo de fuego, ejercitar la dotación de una arma,
ejercitar una unidad para la batalla y así siguiendo : ¡ La
excelencia en técnicas es muy importante en la guerra de
maniobras! Algunos han sugerido que las reglas de la guerra
de maniobras no tienen en cuenta las técnicas. ¡ Esto es
totalmente incorrecto!. Una de las mayores diferencias entre
un militar que puede hacer guerra de maniobras y uno que
solamente puede hablar acerca de ella es su capacitación en
técnicas. Las técnicas chapuceras retardarán su ciclo Boyd y
harán inefectiva acción.
Pero las buenas técnicas no son suficientes. El proceso que

es la táctica incluye el arte de seleccionar entre sus técnicas
aquella que crea esa aproximación original para el enemigo,
momento y lugar específicos. La educación es la base para
hacerlo educación no en que hacer, sino en como pensar. La
historia militar, los juegos de guerra, las excursiones tácticas
y todas las demás herramientas educativas deben ser

utilizadas por todos los oficiales para educarse militarmente.
Solamente la combinación de técnicas y educación permitirá
a un oficial hacer la guerra de maniobras. La educación sin
capacitación en técnicas significa que las tácticas serán
formulistas, rígidas y predecibles por el enemigo.
¿ Que hay sobre los tres filtros”? Tal vez la primera pregunta
sea ¿qué es un filtro?. Un filtro es un punto de referencia
mental, un camino para ayudar a formar y guiar su proceso
mental . Todos los tenemos . Algunos son conscientes , otro
no. Tres son de gran ayuda en la guerra de maniobras
órdenes tipo misión Schwerpunkt y superficies y vacíos.
1. Ordenes tipo misión. Las órdenes tipo misión son la

llave para la descentralización necesaria para un rápido
Ciclo Boyd . Una orden tipo misión le dice al
comandante subordinado lo que su superior quiere
lograr. Esta es la misión. Deja el cómo lograrlo librado
al subordinado. A medida que la situación cambia, el
subordinado hace lo que cree que es necesario para
conseguir el resultado que su superior desea informar a
su superior lo que ha hecho, pero no espera
autorización antes de actuar ¿Qué le pasaría a su ciclo
Boyd si hiciera?.
Una manera útil de pensar en órdenes tipo misión es en

términos de contratos entre superior y subordinado (4).
Hay dos tipos de contratos. Uno es a largo plazo. Está
basado en lo que llamamos la intención del
comandante. Esta es la visión a lo largo plazo del
comandante de lo que él quiere que le suceda al
enemigo, del resultado final que desea. El subordinado

necesita comprender estos dos niveles hacia arriba. Si
es un jefe de sección, necesita saber la intención del
comandante del batallón. Si es jefe de compañía,
necesita saber la intención del comandante de brigada,
y así siguiendo. El “contrato” es simple: el
subordinado se compromete a hacer que su acción
sirva a la intención de su superior lo que debe ser
cumplido y el superior se compromete a dará al
subordinado gran libertad de acción en términos de
cómo hacer realidad su intención.
La misión es un contrato a corto plazo. Es una “tajada” de la

intención del comandante, una tajada lo bastante
pequeña como para ser apropiada a la situación
inmediata de la unidad subordinada. El contrato es el
mismo; el subordinado acepta que sus acciones
contribuyan a la misión a cambio de un amplio margen
de libertad en la selección de los medios.
¿ Cuán lejos va esta libertad de acción?. La respuesta, como

es frecuente en la guerra de maniobras, es que ello
depende de la situación. En algunos casos, la libertad
de acción dada al subordinado puede ser total. El
superior puede no especificar mas que el resultado a
ser obtenido. Por ejemplo, en un lugar durante la
batalla sobre las alturas Golán durante la guerra del
medio oriente en 1973, un comandante israelí recibió
órdenes para bloquear una brigada blindada siria. Esa
fue toda la orden: no los deje pasar.(5) .
Otras veces las órdenes pueden ser bastante específicas y

detalladas, en la medida en que interese a las acciones
iniciales de los subordinados. Un buen ejemplo es un
ataque planeado, sobre una posición preparada. Los
lugares de iniciación, el cronograma y los objetivos
iniciales estarán especificados y se esperará que el
subordinado haga exactamente lo que se le dic. Pero
una vez que el ataque está en ejecución y la situación
comienza a cambiar rápidamente, se esperará
nuevamente que el subordinado ajuste sus acciones a
los cambios bajo su propias iniciativas, con apropiada
referencia a la intención de su comandante.
Bajo tal sistema, ¿ Cómo se evitan los errores?. No se los

evita totalmente. Las órdenes tipo misión y una
“mentalidad cero defectos” son contradictorios. Hace
algunos años, un miembro del congreso le contó a un
coronel del ejército alemán que quería organizar su
oficina en el congreso sobre la base de órdenes tipo
misión. El coronel replicó. “ eso es muy bueno, pero
espero que se dé cuenta de que eso significa que debe
tolerar que su staff tenga errores”. Un militar instruido
en la guerra de maniobras cree que es mejor tener altos
niveles de iniciativa entre sus oficiales subordinados,
con el resultado de un ciclo Boyd rápido, aún si el
preciso es algunos errores.
¿ No pierde el control un superior si sus subordinados tienen

un grado de libertad para hacer su propias decisiones?.
Los hechos históricos demuestran rápidamente que no.
Los generales George Patton y Bruce Clark emplearon
órdenes de tipo misión en la segunda guerra mundial.
El ejército alemán ha usado órdenes tipo misión

durante casi un siglo, y no ha sido un ejército que
estuviera “fuera del control”. Lo que cambia es la
forma por la cual se obtiene el control. En lugar de
controlar decidiendo al subordinado que hacer exigir
constantes informaciones para que demuestre que lo
esta haciendo, el control se efectúa a través de la
intención y de la misión. En realidad control es
realmente reemplazado por guía, mientras la intención
y la misión “aglutina” el esfuerzo de ambos.
Hay un número de errores conceptuales acerca de las órdenes

tipo misión. Algunos de los más comunes son:
“En un orden tipo misión, el comandante de batallón

simplemente ordena a su jefe de compañía atacar y
capturar la altura 207”. No le dice como hacerlo”:
algunas veces, una orden tipo misión puede decirle a
usted que tome una posición específica del terreno.
Pero más frecuentemente le dirá lo que su comandante
desea que usted le haga al enemigo. En lugar de
“atacar y capturar la altura 207 no es la mejor ruta
hacia el flanco enemigo, tomará otra ruta bajo su
propia responsabilidad. Si es posible, informará a su
comandante ( jefe) de batallón del cambio en los
planes. Pero actuará primero, informará después.
“Una orden tipo misión sólo le dice que derrote al enemigo”.

Hay más que eso en muchos casos. Su comandante
tiene la responsabilidad de planear la forma de derrotar
al enemigo y debe comunicárselo claramente a usted.
Debe decirle. “ Aquí está lo que quiero hacerle al
enemigo”. Usted debe saber qué es lo que él tiene en

mente, y pensar qué significa eso par su unidad. Luego
debe estar seguro de que sus subordinados entienden
qué es lo que usted piensa.
“Ordenes tipo misión significa que usted puede hacer lo que

quiere”. En muchos casos, usted puede ampliamente “
hacer lo que quiere” en término de medios, pero no de
fines. Sus acciones siempre deben compadecerse con
lo que su comandante está tratando de obtener con su
intención y su misión. Si también sugiere algunos
medios, usted no puede desatender sus sugerencias,
pero si encuentra que la situación cambia o es
diferente de la de su comandante previo, coloque los
fines sobre los medios y haga lo que crea que es
apropiado.
¿Qué aspecto tiene una orden tipo misión?. Un ejemplo

histórico puede ayudar a responder esto.
“En julio de 1941 la 78ª. División de Infantería del ejército

alemán había cruzado el Dniepper aproximadamente
30 kilómetros a sur de Mogilev, con la orden de
avanzar sobre la ciudad de Krichev. El comandante de
división, general Gallenkamp emitió esta orden
preparatoria para el ataque del 25 de julio.
(1) Las fuerzas enemigas alcanzan a por lo menos

una división soviética en el área de Mogilev,
comprometiendo el avance ordenado a la
división en el flanco izquierdo. La situación del
enemigo en el noreste, donde se ha informado
acerca de un intenso tráfico motorizado, no es

claro aún.
(2) En la mañana del 25 de julio, la 78ª. División

atacará y destruirá al grupo enemigo al sur de
Mogilev. Mientras dure el ataque , la división
estará agregada al VII cuerpo.
(3) Para este propósito, las siguientes unidades

deberán unirse antes de las 0600 del 25 de julio.
(a) El 195° de infantería con la 4ª. Batería,

178° de artillería. Será la misión del 195°
de infantería concentrar su esfuerzo
principal en detener al enemigo en su
frente de ambos lados de la carretera a
Mogilev y empujarlo invariablemente
hacia el norte.
(b) 1238° de infantería . La tarea del 238° de

infantería será concentrar su esfuerzo
principal sobre la derecha, atacar al
enemigo en su frente y llevarlo hacia atrás.
El regimiento dirigirá su máxima atención
a la prevención de cualquier acción
enemiga contra el flanco izquierdo del
215° de infantería que ataca a la derecha
del 238° de infantería.
(c) A la derecha de la línea limite que lo separa

del 238° de infantería, el 215° regimiento
organizará sus fuerzas ambos lados de la
carretera que va hacia el norte, hacia la

vuelta del Dniepper, y escalando hacia la
derecha. Será la misión del regimiento, por
medio de un poderoso ataque hacia el norte
hasta alcanzar la vuelta del Dniepper, evitar
que las fuerzas soviéticas permanezcan en
el lado oeste de dicha vuelta al escapara del
lado este. El 238° de infantería será
responsable de la protección del flanco
izquierdo del 215° de infantería. La
velocidad de avance del 215° regimiento
decidirá el éxito de todo el ataque.
(4) El comandante del 178° de artillería concentrará

todo su poder de fuego (menos la 4ª. Batería,
que debe ser agregada al 195° de infantería) en la
retaguardia del flanco derecho de la división, de
manera que la masa de los fuegos del regimiento
pueda ser observada mientras apoya primero el
ataque del 215ª regimiento de infantería. La
velocidad de avance del 215° Regimiento
decidirá el éxito de todo el ataque.
(5) El 25 de julio a las 0600, el cuerpo principal del

178° Batallón Pandear Gaeger (antitanque) se
concentra en el área (Y) detrás del 215° de
Infantería y a la derecha, de manera que pueda
rechazar cualquier asalto blindado contra el
ataque del 215° Regimiento de Infantería. Para
este propósito, reconocerá en dirección noreste a
las fuerzas enemigas motorizadas sobre las que
ha recibido información.
(6) El 178° Batallón de Reconocimiento reconocerá

en dirección general este en la zona adyacente al
batallón Panzer Jaeger y protegerá el flanco
derecho del ataque de la 78ª División de
Infantería.
(7) Reserva de la división.
(a) El 238° Regimiento de Infantería no debe

empeñar el batallón manteniendo en
reserva detrás del flanco derecho sin mi
autorización.
(8) El arribo de las zonas de reunión me será

informado a mi puesto de comando el 25 de julio
a las 0600.
(9) El momento de comienzo del ataque será

ordenado en la mañana del 25 de julio.
(10) Durante el ataque de la división permanecerá

primero con el 238° Regimiento de Infantería y
más tarde en el sector del 215° Regimiento de
Infantería. La estación de radio de la división me
acompañará permanentemente.
Firmado
Gallemkamp
Teniente General
y Comandante de División
El 29 de julio, con la acción ya en curso, se

solicitaron nuevas órdenes. Con plena confianza en
los oficiales y tropa y bajo sus órdenes, el
comandante de división decidió un “Ataque de doble
envolvimiento contra los grupos enemigos que
atacaban desde el norte”. Con este propósito emitió
las siguientes órdenes individuales.
(1) Por teléfono, al 195° Regimiento de Infantería.
El 195° de Infantería reforzado ( menos su 3°

batallón), con el 178°. Batallón de Ingenieros,
178° B Batallón Panzer Jaeger, y la compañía de
armas pesadas del 178° Batallón de
Reconocimiento agregada, atacará desde su
flanco izquierdo en dirección a la altura 95 al
norte de Blagovichi y desde allí atacará hacia
delante en dirección a la localidad “Y”. Todos los
vehículos motorizados disponibles serán usados
para formar un grupo de combate móvil que
rodeará el flanco izquierdo enemigo y comprimirá
a éste con un profundo ataque a su flanco.
El 236° de infantería envolverá el flanco derecho

del enemigo.
El grupo de combate de Blagovichi mantendrá su

posición actual y será apoyado por el 215ª de infantería
atacando desde el oeste.
(2) Mensaje radial al 215° regimiento de infantería.

La división destruirá al enemigo mediante un

doble envolvimiento. Detendrá y lentamente
forzará al enemigo en su frente a retroceder en
dirección a la localidad “Y” Efectuando el
contacto con el grupo de combate que se
encuentra en Blagovichi, que está siendo atacado
por fuerza enemigas superiores, relevará a esta
unidad.
(3) El 238° Grupo de Combate Regimiento ( menos

el 1° Batallón, 238° de Infantería) forzará una
decisión envolviendo el flanco occidental del
enemigo desde nuestra izquierda. La dirección
del ataque desde su propio flanco derecho es la
localidad “Y”.
El 1° Batallón, 238° de infantería, combatirá en

su propio camino en dirección a Blagovichi y a
las 1400 estará a mi disposición en el bosque al
sur de Blagovichi.
(4) Orden verbal al comandante ( jefe) del 178°

Regimiento ( grupo) de Artillería.
El Grupo de Combate de Blagovichi, mantendrá

sus posiciones. Su misión más urgente es relevar
al 178° Batallón de Señales. El Grupo de
Combate Chaussy, y los 215° y 238° Grupos de
Combate regimentales ejecutarán un
envolvimiento. El comando de la división
moverá el puesto de comando a la ruta bajo nivel
que corre al este de la localidad cerca del camino

a Chaussy.
Estas órdenes muestran como el comandante

hace conocer su intención a sus subordinados y
les da misiones. También muestran la amplitud
otorgada a los subordinados. Como cumplían sus
misiones ejecutando un ataque, relevando a una
unidad que se encontraba bajo presión enemiga,
envolviendo uno de los flancos enemigos, etc.
era dejado a ellos.
El análisis de estas órdenes nos mostrará algunos

puntos útiles.
“La manera en que el comandante de división dio

sus órdenes a sus comandantes de Regimiento en
Mogilev, es decir asignado misiones, puede
causar sorpresa en algunos casos. El comandante
de división utilizó esta manera de emitir órdenes
durante toda la campaña de 1941 en Rusia,
porque desde el otoño de 1939 su división y el
habían llegado a integrarse mutuamente, y
porque en sus comandantes subordinados tenía
hombres cuyas capacidades eran mejor
aprovechadas con esta manera de emitir órdenes.
Los numerosos grandes éxitos obtenidos por la
división prueban que éste fue un método
efectivo. A este respecto, los ejemplos también
prueban que en combate no debe seguirse
siempre un patrón rígido. La adaptación
individual a las circunstancias dadas y una
profunda comprensión de la sicología de los

comandantes y tropas subordinadas son
calificaciones necesarias en los comandantes y
tropas subordinadas son calificaciones necesarias
en los comandantes antiguos.
Frecuentemente tales características son la llave

del éxito” (6).
El cambio a órdenes tipo misión es grande.
Algunos comandantes de Infantería de Marina
encontrarán difícil dar a sus subordinados tanta
libertad de acción. Los comandantes antiguos
tendrán que tener en claro que los días de “cero
defecto” han pasado. Pero muchos comandantes
encontraran la nueva libertad como una brisa de
aire fresco. Y la confianza mutua incita en los
“contratos” será un cambio bienvenido de los
constantes controles e informes que ahora toman
gran parte del tiempo de un oficial infante de
marina.
2. El segundo “filtro”, y la tercera “cola” que une las

actividades es el centro del esfuerzo o, para utilizar el
término alemán Schwerpunkt. Este término se traduce
como “punto de esfuerzo principal “, pero tal
traducción es peligrosa . No es un punto en el mapa. Es
donde el comandante cree que obtendrá una decisión, y
lo traslada a una unidad, diciendo “Schwerpunkt es el
2° Batallón llevando el esfuerzo principal.
Cuando una unidad es designada centro del esfuerzo,

todas las otras unidades trabajan para apoyarla. La
misma obtiene artillería, aviación, etc. La reserva se

ubica para poder explotar su éxito. Sus vecinos se
preguntarán “ ¿ Qué puedo hacer para apoyar al
Schwerpunk? “.
El concepto Schwerpunkt es muy importante para

cualquier fuerza que combata siendo superada
numéricamente, porque le permite dirigir todo su poder
a un propósito. Si concentra todo su esfuerzo en uno de
los puntos débiles del enemigo, puede vencer a un
oponente que sea, en poder total, más poderoso.
Schwerpunk no es sólo el ataque principal (aunque el

ataque principal está frecuentemente en el
Schwerpunkt). Es un centro conceptual, no solamente
físico. Todos los comandantes concurren al
Scherpunkt, junto con la intención y la misión de su
superior, al hacer sus propias decisiones. Cada uno se
asegura de sus propias decisiones apoyen al
Schwerpunkt. Por esto es la tercera “cola” que evita
que las actividades degeneren en desorden.
El Schwerpunkt puede ser comprendido también como

el elemento armonizante o el medio a través del cual se
obtiene los convenios de intención y misión. Aúna los
esfuerzos de todos los subordinados y los guía el
objetivo, hacia el resultado que desea el comandante.
Podría ser la finalidad ¿.
3. Superficie y vacíos. ¿ Dónde debe usted ubicar su

Schwerpunkt?.
El tercer “filtro”, superficie y vacíos ayuda a guiar la

decisión. Explicado simplemente, superficies y vacíos
son fortalezas y debilidades del enemigo y vacíos” son
útiles a los comandantes de pequeñas unidades, porque
describe los tipos de fuerzas y debilidades que
encontrarán con frecuencia. Una “superficie” es una
línea de defensas enemigas. Un “vacío” es un agujero
en dicha línea. Usted busca colocar su Scwerpunkt
opuesta a un vacío, no a una superficie. En guerra de
maniobras, trate siempre de evitar los puntos fuertes
del enemigo y de lanzar su acción más importante
contra las debilidades de el. Usted debe usar el yudo,
no efectuar una pelea de box”
Para un jefe de sección o compañía, y aún para un

comandante ( jefe) de batallón, una debilidad enemiga
viene a ser una brecha física en la posición enemiga
¿ Cómo puede encontrar su brecha?. A través de lo que
llamamos “reconocimiento” “de arrastre” o recon-
arrastre”
Actualmente, la mayoría de las unidades de infantería

de Marina usan lo opuesto a las tácticas de recon-
arrastre, llamado “empuje del comando”. El eje de
avance es elegido antes de que comiencen las
operaciones, y raramente se cambia. El comandante
( jefe) envía todas las fuerzas necesarias por ese eje
para hacer que el avance tenga éxito. Por supuesto, a
menudo esto resulta en un lanzamiento de fuerza
contra fuerza. Con el recon- arrastre, el eje de avance
se determina por los resultados del reconocimiento en
lugar de ser fijado por el comando como se dijo
anteriormente, y varía en respuesta a lo que el

reconocimiento halla.
Un ejemplo de un tipo de ataque puede ser de ayuda

para entender esto. Su elemento de vanguardia es una
fuerza de reconocimiento. Su trabajo es buscar
superficies y vacíos. Cuando encuentra un vacío
avanza a través de el, y llama a otras fuerzas para que
la sigan. Si la brecha parece ser promisoria, el
comandante de la unidad envía más fuerzas a través de
ella. Algunas fuerzas ensanchan la brecha y despliegan
detrás de la posición enemiga que ha sido penetrada,
derrumbándola desde la retaguardia. Mientras tanto, la
fuerza de reconocimiento continúa moviéndose hacia
delante, buscando siempre el paso de menor
resistencia. El reconocimiento lanza la fuerza principal
alrededor de las superficies enemigas y más
profundamente aún dentro de la posición enemiga.
El recon- arrastre requiere un tipo de reconocimiento

diferente al que están acostumbrados los infantes de
marina. Hoy día, muchas fuerzas de reconocimiento
son enviadas a la profundidad, a lo largo del eje de
avance elegido para el “empuje del comando”. No hay
pantalla de reconocimiento. Esta es diferente a una
pantalla de seguridad en que se orienta por el enemigo
y no por su propia unidad. Debe ser fuerte. Además,
todas sus fuerzas de vanguardia deben ser parte de ella.
En la guerra de maniobras, el reconocimiento es
responsabilidad de todos.
Los tres “filtros” órdenes tipo misión, Schwerpunkt y

superficies y vacíos son tan importantes en la guerra de
maniobras que forman parte de nuestra definición de
tácticas de maniobra. Pero también hay otras
herramientas útiles. La primera entre ellas es el poder
de fuego.
El poder de fuego es muy importante en la guerra de

maniobras. Algunos han acusado a la guerra de
maniobras de sostener la degradación del poder de
fuego. Nada podría estar más lejos de la realidad. Lo
que cambia en la guerra de maniobras no es la
importancia del poder de fuego, sino el propósito para
el cual se usa.
La guerra de poder de fuego/desgaste usa mayormente
el poder de fuego en la forma que el término implica,
es reducir los efectivos enemigos a través del desgaste.
El movimiento sirve al poder de fuego, usted se mueve
para conseguir una mejor posición de tiro para causar
más desgaste.
La guerra de maniobras utiliza tanto el poder de fuego

como el movimiento en un contexto de maniobra.
¿ Qué significa esto? . Usualmente, usted no solo se
mueve a una mejor posición de fuego, sino también
para crear una serie de situaciones inesperadas y
peligrosas para el enemigo. Sólo este movimiento llena
los requisitos de maniobra. El principal rol del poder
de fuego es ayudar a su maniobra. El poder de fuego es
utilizado mas a menudo para inmovilizar al enemigo
mientras usted se mueve alrededor o a través de él.
Un buen ejemplo del uso del poder de fuego en la

guerra de maniobras nos fue dado por Rommel. En un
momento durante la batalla de Caporetto en 1917,
decidió atacar a una fuerza italiana en la montaña Kuk.
Rommel describió la acción en su libro ataque de
infantería.
“Ellos ( los italianos) debían tener el menor tiempo

posible para atrincherarse, porque cada vez sería mas
difícil desalojarlos si se les permitía establecerse
firmemente. Era esencial utilizar el tiempo para una
cabal preparación del ataque planeado.
A fin de mantener la sorpresa moderé la perturbación

de sus posiciones con fuego. Explique mi plan de
ataque contra Kuk al capitán Myer, oficial de estado
mayor general del cuerpo alpino y requerí el apoyo de
dos baterías pesadas para el ataque. Mi requerimiento
fue satisfecho. Ahora eran necesario preparar el apoyo
de fuego de infantería. Con este propósito emplacé las
ametralladoras livianas de la 2ª. Compañía y toda la 1ª.
Compañía de ametralladora sobre las laderas del norte
y sur de la altura 1.192. Sus posiciones estaban ocultas
al enemigo que se hallaban en Kuk. Se designaron
blancos para cada arma. A las 1100 todo el
destacamento de fuego ( seis ametralladoras)livianas
de la 2ª. Compañía y la 1ª. Compañía de
ametralladoras) a las órdenes del teniente Ludwing,
estaba en la posición convenida sobre las laderas norte
y sur de la altura 1.192 y un equipo de asalto de la 3ª.
Compañía, del mismo tamaño, estaba en la ladera sur
listo a avanzar. Tan pronto comenzara el fuego, tal
tarea de estos grupos de ataque era tomar la silla entre

Kuk y la altura 1.192, y luego, con fuerte apoyo de
artillería y ametralladoras, avanzar contra la guarnición
de Kuk desde la posición en la ladera norte o a través
del barranco en la ladera sureste. Yo quería palpar la
posición hostil con estos equipos de asalto. La 3ª y 4ª
Compañías de tiradores y la 2ª. Y 3ª Compañías de
ametralladoras estaban en las posiciones de reserva
ocultas en la silla justo al este de la altura 1.192.
Intentaba enviarlas sobre las laderas norte y sur
dependiendo del éxito de los equipos de asalto.”
En sus comentarios sobre esta acción, Rommel

escribió: “El destacado ( de Rommel) atacó primero
con sólo dos equipos de salto de 16 hombres con fuego
de apoyo de una compañía de ametralladoras, seis
ametralladoras livianas y dos baterías pesadas. Estos
equipos comprobaron las posibilidades de
aproximación al enemigo y luego usé el cuerpo
principal para rodear a toda la dotación de Kuk” (7) .
Ciertamente la cantidad de poder de fuego utilizada
por Rommel fue sustancial aún para el promedio
corriente en la infantería de Marina de EE.UU., Pero el
propósito no era bombardear las piezas enemigas. En
lugar de esto, debía permitir el movimiento el ataque
de las unidades de asalto y maniobra cerco de toda la
fuerza enemiga.
Así como cambia el propósito del fuego de apoyo en la

guerra de maniobras, también cambia la forma de
empleo. quienes practican la guerra de maniobras se
esfuerzan por emplear los sistemas de apoyo de fuego
no solo como armas de apoyo sino también armas

combinadas.
¿ Cuál es la diferencia?. Las armas combinadas

golpean al enemigo con dos o más simultáneamente,
de manera tal que las acciones que debe emprender
para defenderse de una lo hagan mas vulnerable a la
otra. En contraste, las armas de apoyo golpean al
enemigo con dos o más armas en secuencia o, si lo
hacen simultáneamente, en tal combinación que las
acciones que el enemigo debe emprender para defender
de una, también la defienden de la (s) otra (s).
Las armas combinadas, como otros elementos de la

guerra de maniobras, buscan golpear al enemigo tanto
sociológico como físicamente. Pone al enemigo entre
la espada: Por ejemplo, digamos que usted se está
defendiendo contra un ataque de tanques enemigos.
Construye un campo minado con FASACAM para
cubrir una avenida de aproximación que también está
dentro del alcance de sus TOW. El enemigo halla las
minas y los TOW simultáneamente. Para evitar las
minas, debe moverse lenta y cuidadosamente y con
buena visibilidad. Par evitar los TOW, debe moverse
rápida y abruptamente y dificultar la visibilidad. Cada
posibilidad lo coloca en un problema y el hecho de que
este problema no tiene solución golpea su cohesión
mental.
Las armas de apoyo, en contraste, enfrentan al

enemigo solo con un problema, no con un dilema.
Digamos que usted está enfrentando infantería
enemiga atrincherada. Solicita apoyo aéreo, seguido

por artillería. Para eludir el ataque aéreo, el enemigo
permanece en sus trincheras. Para eludir la artillería,
hace lo mismo. Aún si ambos, artillería y ataque aéreo,
golpean al mismo tiempo, no tiene un dilema. El
problema del enemigo tiene un solución, y el único
efecto de su acción es algún desgaste.
La distinción entre armas combinadas y armas de

apoyo es importante, porque las armas combinadas no
utilizan más poder de fuego, pero usualmente serán
mucho más efectivas. Si usted esta combatiendo con
desventaja numérica, necesita obtener el mayor efecto
posible de sus sistemas de apoyo de fuego. Aunque las
circunstancias algunas veces lo compelerán hacia la
utilización de las armas de apoyo, siempre debe
esforzarse para usar armas combinadas.
La importancia del poder de fuego en la guerra de

maniobras no puede ser enfatizada en demasía. En
algunos casos, encontrará una brecha en la posición
enemiga y se infiltrará a través de ella. Pero en muchas
situaciones, se tendrá que mover de frente al enemigo..
El único camino para hacer eso es inmovilizarlo con
fuego, neutralizado mientras se mueve alrededor o a
través de el. La neutralización debe ser muy pesada y
oportuna para ser efectiva. Esto significa no menos
pesada u oportuna que el estilo al que están
acostumbrados los infantes de marina actualmente. La
diferencia esta en lo que usted esta tratando de hacer
con ella. Una segunda herramienta importante en la
guerra de maniobras es el contraataque es un ataque al
ataque enemigo. Pero realmente es más que eso. Es

una acción que se realiza luego de que el enemigo se
ha comprometido irrevocablemente.
Cuando el enemigo ha lanzado su ataque, se ha

empeñado en una acción definida con todos o casi
todos sus recursos. Su impulso lo esta llevando en una
determinada dirección. Si se le presenta una amenaza
sorpresiva inesperada, tendrá gran dificultad para
enfrentarla, mucha más dificultad que si no estuviera
haciendo nada. Nuevamente, la guerra de maniobras es
como el yudo. usted quiere usar el propio impulso del
enemigo contra el. Eso es lo que hace un buen
contraataque. En muchas oportunidades el
contraataque será la lleve de una defensa exitosa. Si
usted esta peleando en inferioridad numérica,
generalmente no podrá llevar a cabo una defensa
lineal, una defensa donde trata de mantener una línea
contra el ataque más fuerte que su oponente puede
montar. Aún cuando la mantenga, el lo habrá golpeado
malamente. Cómo fuerza menor, usted no puede
ganara por desgaste, ¡ pero ciertamente puede perder
por el ¡.
* N. d. T:: el original utiliza en esta y otras

oportunidades expresiones “suppress, suppression,
supressive fires” en lugar de “neutralice”,
neutralizatión, la diferencia reside en la que las
primeras se refieren a una degradación transitoria,
temporal, en todo que la segunda se refiere a hacer
inefectivo o inutilizable a un blanco. En esta
traducción se ha utilizado en todas las oportunidades la

expresión “neutralización”.
Tanto en combate defensivo como en el ofensivo, usted

quiere destrozar la cohesión de las unidades enemigas,
no solamente eliminar a sus tropas y destruir su
equipo.
Una herramienta común para lograr esto es el

contraataque. En general, el contraataque debe tener
tres características para ser exitoso. Primero, debe ser
fuerte. cómo Guderian exclamara frecuentemente, “no
lo pinche, hágalo puré” (8).
Segundo, debe obtener sorpresa golpeando al avance al
enemigo en un punto débil creado por su propio
impulso hacia delante. Por último, y lo más crítico, el
éxito de un contraataque depende de la oportunidad. El
comandante ( jefe) debe ser capaz de sentir ese
momento en que el enemigo, expuesto y cansado, es
incapaz de responder rápidamente a una amenaza
inesperada. Dados estos tres elementos, un
contraataque puede ser una herramienta táctica
devastadora. Para ver cuán devastadora, simplemente
necesita examinar la aplastante derrota sufrida por las
fuerzas rusas que avanzaban a comienzos de 1943,
derrota infligida por fuerzas alemanas numéricamente
inferiores.
Una tercera herramienta importante, relacionada

íntimamente con el contraataque, es la reserva. Tanto
en el ataque como en la defensa, una fuerte reserva
provee la llave para retener la iniciativa y obtener la
victoria. Esta es la herramienta con la que usted puede

ensanchar brechas y crear pasos reforzando éxitos una
reserva fuerte, aún las oportunidades más promisorias
serán desaprovechadas, porque usted no será capaz de
explotarlas. Además, una reserva fuerte ofrece tal
ventaja potencial que refleja una suerte de
proporcionalidad inversa la más débil, la fuerza
principal que enfrenta al enemigo la más fuerte, la
reserva. Y además, cuando más incierta o confusa sea
la situación más fuerte debe ser la reserva.
Cuarto, para ser capaz de combatir al enemigo usando

la guerra de maniobras, necesita usted un sistema de
comando y control basado en el liderazgo y en el
monitoreo. El liderazgo es algo que los infantes de
marina comprenden bien. Antítesis del
“microgobierno”, requiere que cada nivel tome riesgos
y asumir responsabilidades dando adecuada libertad a
los subordinados.
La diferencia entre responsabilidad y obligatoriedad es

muy importante. La responsabilidad garantiza amplio
campo a los subordinados y les permite errores
honestos. Obligatoriedad, con su gestión de castigo,
demanda absoluto conocimiento de todas las acciones
de los subordinados.
El segundo del comando y control en la guerra de

maniobras es el monitoreo. Dicho simplemente, los
monitores apoyan al liderazgo proveyendo discreto
control por ausencia a través de la observación y la
escucha. En lugar de requerir cantidades de informes
periódicos, el monitoreo incorpora avanzados

principios de comando y monitoreo radial “el que calla
otorga”. Permitiendo a los subordinados librar la
batalla, el comandante interviene únicamente para
explotar oportunidades o desviar el centro de gravedad.
Intimamente relacionado con el liderazgo, el monitoreo
permite obtener el máximo de información sin
interferir a los subordinados.
Tanto el liderazgo como el monitoreo no tienen valor

de confianza. Los “contratos” sobre los que se habló
anteriormente acerca de intención y misión, expresan
esa confianza del comandante en que sus subordinados
entenderán y llevarán adelante sus deseos y confianza
en los subordinados de que serán apoyados cuando
ejerciten su iniciativa. Tal confianza se moldea con una
forma de pensar compartida. Mientras que los
pensamientos específicos y las acciones futuras de los
comandantes adyacentes y subordinados serán
desconocidos sus procesos mentales deben ser
claramente entendidos. Todos los niveles tienen que
compartir una comprensión de la intención, la misión y
el centro del refuerzo tan buena como lo que cada uno
de ellos significa. Con esto se puede confiar en que
cada infante de marina va a actuar apropiadamente
para derrotar al enemigo sin tener que perder tiempo
vital solicitando permiso para efectuar una acción o
subsecuentemente informando los detalles.
Aunque suene demasiado simple para ser efectivo, el

comando y control basado en la confianza ha sido una
parte integral de la guerra moderna. Esta es la forma en
que operó el ejército alemán en la Segunda Guerra

Mundial. En un grado menor, es lo que hace hoy día el
Bundeswehr. Un oficial del USMC que estaba
arbitrando un ejercicio de la Bold Guard fue enviado a
un puesto de comando de brigada alemana. Pregunto
dónde estaban los batallones alemanes, de forma que
los infantes de marina pudieran establecer los efectos
de su fuego de artillería. “ Cómo voy a saberlo”, le
contestó el comandante de brigada alemán. El infante
de marina quedó estupefacto. El había oído decir que
los alemanes eran buenos, y este comandante de
brigada alemán. Pregunto dónde estaban los batallones
alemanes, de forma que los infantes de marina
pudieran establecer los efectos de su fuego de artillería.
“¿Cómo voy a saberlo”?, le contestó el comandante de
brigada alemán. El infante de marina quedó
estupefacto. El había oído decir que los alemanes eran
buenos, y este comandante de brigada no solo no tenía
a sus batallones bajo control positivo sino que ¡ no
estaba preocupado por ello!. Por supuesto, lo que había
encontrado eran las “tácticas de confianza” de la guerra
de maniobras. El comandante de brigada y los
comandantes ( jefes) de batallón sabían cómo pensaba
cada uno. Cuando los batallones hicieran o encontraron
algo que el comandante de brigada necesitara conocer,
ellos le informarán. Hasta que eso sucediera, ellos
conocían su intención, tenían sus misiones, y sabían
qué unidad era el Schwerpunkt. Esto era suficiente.
Un oficial del USMC dijo correctamente en un reciente

debate : “Las tácticas de la guerra de maniobras son
tácticas de confianza. Esa es su característica singular
más importante. Y ésa es la mayor diferencia con lo

que hacemos ahora”. Es ciertamente el mayor cambio
con el sistema de comando y control actual confianza y
forma de pensar compartida, liderazgo y monitoreo es
lo que usted necesita para ser capaz de combatir
usando la guerra de maniobras y no un flamante
equipamiento de C2.
¿ Qué es lo que suman todos estos escenarios,
definidos, “filtros” y herramientas?. Juntos,
comprenden las tácticas de la guerra de maniobras.
Probablemente usted hay notado a esta altura una
carencia de instrucciones sobre “como hacerlo”.
Aunque en el próximo capítulo se ofrecerán algunas
sugerencias técnicas y tácticas, la esencia de la guerra
de maniobras en su forma de encarar las tácticas y las
operaciones. En lugar de concentrarse sobre fórmulas y
listas de verificación con su inherente predictibilidad la
guerra de maniobras enfatiza un proceso de
pensamiento. Es un proceso de ver sus opciones a
medida que cambia la situación. Finalmente, las
técnicas de la guerra de maniobras requieren que usted
despoje de su ciclo Boyd al enemigo.
Un último elemento crítico de la guerra de maniobras

debe tratarse: el arte operacional * Parea obtener una
apreciación de este concepto, puede ser de utilidad otra
imagen. El martes 14 de mayo de 1940, el general
Heinz Guderian con tres divisiones Panzaer había
terminado de cruzar el río Meuse en Sedan. Fuertes
fuerzas francesas estaban inmediatamente al sur,
amenazando su única cabeza de puente. Len Deigthon
escribió en su libro Blizkrieg.
“Guderian tuvo que tomar una decisión de importancia

vital que era más estratégica que táctica. Sus tres
divisiones blindadas habían abierto una gran brecha en
las defensas francesas ¿ En que grado debía consolidar
y proteger ese lugar de cruce?. ¿Debía combatir a las
grandes reservas, que cualquiera podía suponer.
 N.d.T.: estrategia operacional, en términos

argentinos que se estaban moviendo hacia el
norte, hacia la brecha?. ¿ Debía batir a los bordes
rotos de los ejércitos sobre su flancos y de esa
forma arrollar a esos defensores?. Guderían no
hizo ninguna de alguna forma maltratado.
Regimiento Grodddentscland y la 10ª. División
Panzer, estuvieran en posesión de los terrenos
altos en Stonne, a pocas millas al sur del lugar de
cruce. Guderían tomó a la 1ª. Y 2ª. Divisiones
Panzaer y haciendo caso omiso de todas las
teorías de la guerra, las desplazó hacia el oeste,
fuera de las zonas de batalla, cruzando el terreno
llano abierto del Aisne y el Somme (9).
¿ Qué es el arte operacional ‘ En forma general,

es el arte de ganar campañas. Se ubica entre las
tácticas arte de ganar batallas y operaciones como
el arte de la campaña, eso nos indica qué es, pero
no mucho más. ¿Podemos realizar una definición
mejor’.
El arte operacional es el arte de utilizar eventos

tácticos batallas o negativas a dar batallas para
golpear directamente el centro de gravedad

estratégico del enemigo. Para el comandante, es el
arte de decidir dónde y cuándo combatir, sobre la
base del plan estratégico. Usted puede ver esta
definición en la decisión de Guderían en Sedan.
Guderían miro más allá de su situación táctica
inmediata y vio que una victoria contra los
franceses al avance exitoso al oeste significaba
todo. Enlazó su situación táctica con su situación
estratégica, de manera de ver qué cruce el río
Meuse estratégicamente y decidió que acciones
tácticas tomar donde combatir y si combatir sobre
una base estratégica.
¿ Por qué es importante el arte operacional si va a

realizar guerra de maniobras?. Porque es a través
de una excelencia en el arte operacional, más que a
través de la maniobra en la batalla táctica ( con lo
importante que es) que una fuerza menor derrota a
una fuerza mayor. Tradicionalmente, los ejércitos
americanos han tratado de obtener sus objetivos
estratégicos acumulando victorias tácticas. Han
dado batalla donde y cuando fue ofrecida,
desgastando a sus enemigos con un
enfrentamiento tras otro. Esto es guerra de
desgaste en el nivel operacional. Aún si cada
batalla es desarrollada acorde a los principios de la
maniobra, la guerra de desgaste operacional es
inapropiada para la fuerza mas pequeña, porque
aún la batalla mejor luchada produce algunas
bajas. Combatiendo de esta forma, una fuerza
menor puede ganar batalla tras batalla, solo para
encontrarse enfrentando aún otra batalla, pero sin

tener fuerzas para realizarla.
La fuerza pequeña gana únicamente usando la

batalla rara vez librándola solamente donde y
cuando una victoria impactará directamente el
centro de gravedad del enemigo. Determinar
cuándo y dónde combatir de manera que una
victoria táctica tenga resultado estratégico es el
arte operacional. Si el USMC va a realizar guerra
de maniobras, debe tener comandantes de MAB y
MAF que sean expertos en ese arte. Los primeros
pasos hacia esto son reconocer el nivel operacional
en la doctrina ( como lo tiene el ejército en el
nuevo FM 100-5), comenzar a enseñarlo en las
escuelas de Cuántico (especialmente a través del
estudio de casos históricos), e incorporarlo en los
planeamientos para campañas, tanto en CPX como
en situaciones actuales como la defensa de
Noruega. A menos que desarrollemos una
excelencia en el nivel operacional tan buena como
en el nivel táctico, continuaremos usando la guerra
de desgaste.
NOTAS:
(1) Capitán B.R. Lidell Hart, “The Man in the

Dark Theory of infanty Tactics and the
Expanding System of Attack” ( la teoría de
Tácticas de infantería Hombre en la Oscuridad y

el Sistema de ataque torrente en expansión).
Journal of the R.U.S.I. ( periódico del R.U.S.I.), (
febrero de 1921), pág. 13.
(2) CAPITÁN Timothy Lupfer, USA. The

Dyanmics of Doctrine. The Changes in German
Tactical doctrine During the FIRST Worlda War,
( la dínámica de la doctrina: Los cambios en la
doctrina táctica Alemana durante la primera
guerra mundial). ( Ft. Leavenworth, KS: USA
coman general Staff college, 1981), pág. 15-16.
(3) Small Unit Operatinos During Germán

Camping in Rusia ( operaciones de pequeñas
unidades durante la campaña alemana en Rusia).
Folleto del departamento del ejército 20-269
( Washington: Ejército de Estados Unidos, 1953),
pág. 58-62.
(4) La idea de ver la intención del comandante y

la misión como contratos es original del coronel
John Byd como así también el concepto del
Schwerpunkt como elemento o medio
armonizador ( pág. 32).
(5) Capitán S.C. Hawkins, U.S.A., “Blood and

fron on the Golan Heights” (“Sangre y Hierro en
las Altura Golan”), Marine Corps Gazatte ( enero
de 1948), pág.65.
(6) Ejemplos tomados de War as an Empirical

Basis for the Arrangement of Map Exercises and
Field Discussions, ( La guerra como una base
empírica para la preparación de ejercicios sobre
la carta y debates en el terreno), Curt
Gallemkamp, General de Artillería, División
Histórica del Comando Europeo, M.S. C-079,
Konigstein, 17 Marzo 1951, pág. 4-34. El autor
está muy agradecido al Coronel Michael D.
Wyly, USMC, por prestarle este material para su
análisis.
(7) Erwin Rommel, Attacks ( Ataques), Athena

Press, Inc., Viena, VA, 1979) pág. 235-247.
(8) Mariscal de campo Erich Von Manstein, Lost

Victories ( Victorias Perdidas), ( Novato, C:A:
Presidio Press, 1982), pág. 198.
(9) Len Deighton, Blitzkrieg, ( New York.

Ballantine Books, 1979), pág. 230.
CAPITULO III
TECNICAS Y ORGANIZACIÓN
Aunque la guerra de maniobras no puede ser hecha con

fórmulas, algunas fórmulas pueden ser de utilidad para
realizarla como se dijo, las técnicas son fórmulas
importantes en la guerra de maniobras. La organización se
hace con fórmulas, al menos en cierto grado.
Muchas de las técnicas enseñadas en los FMFM,

MANUALES Operativos y escuelas de USMC aportarán
para la guerra de maniobras. En verdad, la principal
debilidad del USMC en técnicas no es que la mayoría de sus
técnicas actuales estén mal o desactualizadas sino que no se
sabe muy bien cómo hacerlas. Nunca estará de más decir las
técnicas excelentes son vitalmente importantes en la guerra
de maniobras. Los infantes de marina deben aumentar su
rendimiento en técnicas si la guerra de maniobras va a
significar algo más allá de los límites de las escuelas y las
páginas del gazette.
Pero al mismo tiempo, la guerra de maniobras sugiere a los

infantes de marina algunas nuevas técnicas y también menos
métodos de organizarse. Puede ser de mucha ayuda observar
algunos tipos diferentes de unidades y funciones y ver cuáles
pueden ser algunos de esos cambios.
El grupo de tiradores.
Aunque la experiencia de combate parece indicar otra cosa,

el grupo de tiradores ocupe un lugar relativamente menor en
el pensamiento táctico del USMC. El nivel de adiestramiento
y la doctrina del grupo de tiradores parecen sugerir que el
grupo dependiente tiene un valor táctico pequeño. El grupo
ha sido relegado al rol de una fracción de una subunidad
cuyos movimientos están controlados de cerca por el jefe de
la sección.
Considerada en términos de la guerra de maniobras, esta

actitud es desastrosa. A causa de que a menudo está en el
punto de contacto, el grupo debe ser capaz de reaccionar
rápidamente ante situaciones cambiantes y describir las
debilidades enemigas. Esta iniciativa, va por la cual llegaron
a ser famosos los Stosstruppen alemanes, requiere que el
grupo asuma un rol táctico primario y que su organización y
adiestramiento estén basados en más que formaciones para
los movimiento.
La estructura básica dl grupo de tiradores debe ser simple y

reflejar el nivel de iniciativa esperada. En lugar de tener dos
pelotones simétricos, como existen ahora, el grupo debe estar
organizado con un pelotón explorador y un pelotón de
apoyo. El pelotón explorador compuesto por fusileros y
granaderos, debe actuar como elemento de exploración,
bloqueo y, donde sea necesario, de asalto. El pelotón de
apoyo, equipado con el arma automática del grupo y
lanzadores de granadas, debe proveer el poder de fuego para
neutralizar la oposición del enemigo.
Aunque para fines administrativos el grupo puede tener una

estructura determinada ( ver figura N°. 1), el jefe de grupo
debe organizar el mismo de acuerdo a la situación. Por

ejemplo, si esta moviendo en un terreno boscoso y sin
certeza sobre la ubicación del enemigo, puede optar por
colocar en el pelotón explorador reservando al grueso de su
fuerza para explotar la situación a medida que la misma se
desarrolla. Si se encuentra reforzando con un grupo de
misiles antitanques o una ametralladora, el jefe de grupo
nuevamente debe reorganizar el mismo, manteniendo sin
embargo la estructura funcional de los pelotones. La
simplicidad de esta organización le permite reaccionar a los
cambios de situación sin esperar el apoyo y aprobación del
escalón superior.
Algunas de las técnicas empleadas para organizar un grupo

por este camino diferirán de aquellas actualmente en uso.
Más significativo aún, solamente será necesario una
formación básica la columna de ultra vigilancia. En forma
muy parecida a la formación de grupo empleada por el
ejército en la década pasada, la columna de ultra vigilancia
coloca al pelotón explorador en la vanguardia y al pelotón de
apoyo en la retaguardia. Las distancias entre ambos varían
dependiendo de la situación. Los individuos dentro de cada
pelotón serán ubicados por el jefe del mismo para cumplir
los requerimientos tácticos.
La columna de ultravigilancia contrasta rudamente con la

doctrina existente, la cual lleva al grupo a través de muchas
formaciones complejas, atentando a los ajuste a la
circunstancias cambiantes. La ventaja reside en la
simplicidad de la formación, que permite al jefe de grupo
concentrarse en combatir al enemigo en lugar de controlar
las evoluciones de su grupo. Los pelotones, específicamente
organizados como elementos de fuego y maniobra,

requerirán mínimo control durante esos cruciales segundos
iniciales bajo el fuego.
En tanto dividir el grupo en dos pelotones orientados a tareas

especificas puede aparecer como separar fuego y maniobra,
en realidad lo que sucede es lo opuesto. Cada pelotón,
organizado y adiestrado para tareas específicas, comenzará a
confiar rápidamente en el otro para el éxito táctico. El
pelotón exploración, estando armado más ligeramente,
buscará una debilidad explotable o presentará al enemigo
una amenaza inmediata, a corta distancia. El pelotón apoyo,
en combinación con los movimientos de pelotón
exploración, ubicará sus fuegos de neutralización, tanto por
el desplazamiento rápido de los mismos como por
desplazamiento físico del pelotón, para exponer al enemigo a
una amenaza igualmente peligrosa a una mayor distancia.
Individualmente, los pelotones presentan amenazas
fácilmente enfrentables, juntos, llegan a formar un equipo de
armas combinadas que obliga al enemigo a exponerse a una
de ellas a fin de combatir a la otra.
El concepto de armas combinadas puede extenderse al nivel

sección y compañía, con un cambio importante. Además de
los elementos de exploración o a nivel de sección y
compañía, de penetración y de apoyo, el jefe puede formar
también un elemento de explotación . Aunque esto pueda
sonar como actualmente doctrinario llamándolos elemento
de maniobra, base de fuego y reserva, es conceptualmente
bastante diferente. El elemento penetrante debe ser tan
pequeño como sea posibles, raramente mayor que un grupo
reforzado. La misión es abrir una brecha en la defensa
enemiga. Una vez que ha encontrado o creado una brecha, el

elemento de explotación, que contiene al expandirse hacia
ambos laterales y en profundidad para destruir la posición
enemiga desde la retaguardia. El elemento de apoyo,
penetración y explotación generalmente ocurrirá sobre un
solo eje. En el nivel de compañía, dos o tres elementos,
enviando el jefe a su elemento de explotación al lugar donde
el elemento de penetración tenga éxito mayor.
GRUPO DE TIRADORES DE ONCE HOMBRES
G G
PELOTON APOYO
F F G G
PELOTON EXPLORADOR
Referencias:
Jefe de grupo Apuntador
G
Jefe de pelotón Granadero
F Fusilero
Figura N°. 1.
Esta técnica requiere descentralización del control. Los

elementos de penetración avanzan semi- independientes , sus
acciones guiadas por sus misiones, con medidas de control
limitadas a zonas de acción, y algunas veces ( pero no con
frecuencia), límites de avance. La jefatura de grupos requiere
iniciativa y audacia. Los jefes de secciones y compañías, en
lugar de procurar el control del movimiento de los grupos,
toman las decisiones críticas sobre en que oportunidad enviar
el elemento de explotación o, al nivel de compañía, desplazar
el SchuWerpunkt de un lugar de penetración a otro.
Para permitir que los tres elementos cumplan sus misiones,

la organización de tareas es esencial. Los elementos
penetrantes, particularmente aquellos que enfrentan
posiciones preparadas, pueden necesitar el apoyo de
ingenieros de combate, ametralladoras o morteros livianos,
para permitir una inmediata neutralización. Los elementos de
explotación pueden necesitar equipos antitanques, morteros
y artillería. Muchas situaciones impondrán enlace mutuo,

apoyo de fuego dedicado ( incluido aéreo), y mínimas, por
excepción, medidas de control. Los jefes de pequeñas
unidades no impondrán de otro camino para crear y
capitalizar momentáneas debilidades del enemigo.
El batallón de infantería y niveles mayores.
El tiempo y la atención de los comandantes (jefes) de nivel

batallón y más alto debe ser consagrado en su mayoría a la
táctica y al arte operacional antes que las técnicas. Sus tareas
primordiales son decidir si dar o evitar batalla,
conceptualizar la misma, dando órdenes iniciales que apoyen
este concepto, y luego comprender y capitalizar las
oportunidades creadas por las unidades subordinadas. En
lugar dirigir todos los movimientos de sus compañías a
través de medidas de control y de requerimientos de
informes constantes de la situación, el comandante ( jefe) de
batallón efectúa las decisiones sobre el momento crítico que
permita a los elementos de la vanguardia explotar las
oportunidades promisorias. Debe ser capaz de evaluar
rápidamente las situaciones que se desarrollan y ver a través
de la confusión, para vislumbrar las oportunidades sin llegar
a estar atrapado por los detalles. Las medidas de control
deben ser mínimas y diseñadas para guía más que para la
regulación explícita de los elementos de maniobra. Por lo
tanto , un jefe de compañía que vea una oportunidad en la
zona de acción de otras compañía no debe vacilar en cruzar
un límite para explotarla.
Dos técnicas son útiles a los comandantes (jefes) de batallón

y niveles mayores comando desde el frente y órdenes tipo
misión . Pocos comandantes pueden evaluar adecuadamente

una situación y adoptar una acción rápida en respuesta a los
hechos si permanecen en su puesto de comando. Los
informes del campo de combate, no importa cuán a menudo
se envíen, carecen de oportunidad y a menudo son
exagerados o más aún, erróneos usualmente ocasionan
requerimientos de más informes, en la medida en que los
comandantes ( jefes) procuren tener una imagen correcta. El
resultado es un círculo OODA lento, con eventos que dejan
fuera de oportunidad a las reacciones.
Este problema puede ser resuelto con frecuencia por el

comandante ( jefe) que, dejando más los problemas
rutinarios de coordinaciones y logística a su estado mayor, se
ubique donde puede ver e influenciar directamente la batalla
en el Scherpunkt. Puede encontrarse un prefecto corolario
entre los éxitos militares israelíes y las bajas entre sus
líderes, todos los cuáles están imbuidos de la idea del
comando desde el frente. Para los infantes de marina esto
significa que aún el PC móvil creado con el vehículo
comando para el asalto anfibio puede ser demasiado pesado.
Algo tan simple como un jeep que lleve un equipo de radio
seguro puede ser mucho mas efectivo. Con él, el
comandante, acompañado por unos pocos miembros
cruciales del estado mayor, puede concentrar sus esfuerzos
en la táctica y en el arte operacional. El resto de su estado
mayor, ubicado mas centralmente y siguiendo desde atrás,
puede ocuparse de las técnicas.
La orden tipo misión ayuda al comandante de batallón y

niveles mayores a concentrarse en las tácticas más que en
las técnicas. Como se trató en un capítulo anterior, el corazón
de la orden tipo misión es la intención del comandante. A

través del mismo expresa su concepto de la batalla y
mediante el control táctico de sus subordinados.
En contraste con la orden de cinco párrafos actual, en la que

misión usualmente es conquistar un trozo de terreno, la
orden tipo misión provee a los comandantes subordinados un
conocimiento de lo que su superior quiere llevar a cabo en
presencia del enemigo. Por ejemplo, el párrafo 2 de la orden
de cinco párrafos establece, usualmente en términos
geográficos, la misión de la unidad. Puede decir algo así
como “ A0900 del primero de enero de 19, este batallón
atacará y conquistará al altura 48 (coordenadas 123456) y
estará preparado para continuar el ataque con orden”. La
orden tipo misión, en cambio, establecería “A0900 del
primero de enero de 19. Este batallón atacará en dirección de
altura 48 a fin de prevenir la observación enemiga y la
interferencia a la descarga anfibia en la zona de la cabeza de
la playa”. Esta orden muestra claramente la intensión del
comandante y orienta sobre el enemigo en lugar de hacerlo
sobre un accidente del terreno. Los comandantes
subordinados, enterados del propósito del ataque pueden
desviarse del objetivo geográfico a fin de cumplir con la
intención del comandante. El requerimiento de atacar en
dirección altura 48 también les permite explotar cualquier
vacío creado por el ataque. Si es necesario, las instrucciones
en el párrafo 3. Ejecución pueden delinear los límites del
avance. Si bien una rápida comparación de los formatos de la
orden de cinco párrafos y de la orden tipo misión muestra
una pequeña diferencia ( ver figura 2). Un examen más
profundo revela cambios conceptuales que orientan el
esfuerzo hacia tácticas más flexibles pero aún controladas.
Las ordenes tipo misión y el comando adelantado pueden

forzar un re- examen de muchas técnicas de comando y
control actuales Como ya ha sido citado, la dependencia de
informes detallados, particularmente cuando se ajustan a un
cronograma, no puede mantener el ritmo del ciclo de rápida
decisión imprescindible en la guerra de maniobras. En su
lugar, informar por excepción, las unidades subordinadas
informando éxitos o fracasos dignos de atención, ofrece
mayor flexibilidad y más rápida toma de decisión local. El
PC móvil del comandante ( jefe) y asume el comando.
Asimismo, si se presenta una situación en la que debe
efectuarse una decisión crítica y el tiempo impide una
consulta al comandante ( jefe), el segundo comandante
( jefe) tiene poder para actuar.
Una respuesta rápida, basada en una mutua comprensión de

intenciones, siempre debe pasar por encima de
consideraciones a prerrogativas.
Apoyo de fuego.
El apoyo de fuego no sirve si no es oportuno. El peso de los

proyectiles es menos importante que el efecto rápido sobre el
blanco. Los artilleros de los ataques y los infantes han
entendido esto desde hace décadas.
La inutilidad final de volúmenes masivos de proyectiles

pausadamente derramados sobre Ypres. Iwo. Jima. Okinawa
y las selvas de Vietnam deben haber enseñado a los artilleros
y pilotos la misma cosa. Aún el recientemente obtenido obús
M 198, un mastodonte de 8 toneladas, avanza lentamente en
el campo de batalla, ensanchando la brecha entre los

elementos de maniobra que avanzan y sus apoyos de fuego.
El apoyo aéreo directo, como consecuencia de las
capacidades de las modernas armas de defensa aérea, ha
llegado a atenerse más a misiones pre- planeadas, cuyo
tiempo necesario para efectuar coordinaciones restringe la
obtención de un apoyo aéreo inmediato. Como los franceses
al comienzo de esta centuría, el USMC parece estar
adoptando la idea de que el poder de fuego conquista y la
infantería ocupa. La coordinación de apoyo de fuego parece
aumentar su dominio sobre las tácticas de la infantería y de
los tanques, cuando debería ser al revés.
COMPARACION DE LA ORDEN DE 5 PARRAFOS Y LA ORDEN TIPO MISION
Orden de 5 párrafos Orden tipo misión
1.- Situación. 1.- Situación.
a.- Fuerzas enemigas. a.- Fuerzas enemigas.

b.- Fuerzas amigas. b.- Fuerzas amigas.
c.- Agregaciones/ destacamentos. c.- Agregaciones/ destacamentos.
d.- Apreciación del comandante d.- Intención del comandante (obliga-
(opcional). toria). Un claro establecimiento de que
es lo que quiere obtener el comandante.
Debe incluirle la intención de dos
niveles hacia arriba.
2. Misión 2. Misión.
Un establecimiento del objetivo de la Un claro establecimiento de lo que la

unidad, usualmente enfatizando la captura unidad va hacer, usualmente definido en
de objetivos que son accidentes del terreno. términos del enemigo, no del terreno.
3.- Ejecución. 3.- Ejecución.
a.- Concepto de las operaciones. a. Concepto de las operaciones.

Sumario del esquema de maniobra y del Designación del centro del esfuerzo
plan de apoyo de fuego. principal ( Schwerpunkt) eje de avance
b.-Misiones de los subordinados inicial y cualquier instrucción limitante
usualmente dadas en términos del b. Misiones de los subordinados,
terreno. usualmente dadas en términos del
c.- Instrucciones de coordinación enemigo en lugar del terreno.
c. Instrucciones de coordinación.
4. Apoyo de servicios. 4. Apoyo de servicios.
5. Comando y comunicaciones. 5. Comando y comunicaciones
a. Instrucciones de comunicaciones. a. Instrucciones de comunicaciones.

b. Puestos de comando, ubicación del b. Puestos de comando, ubicación del
comandante. comandante.
Figura 2
La guerra de maniobra requerirá nuevas técnicas de apoyo de
fuego. Técnicas que aseguren la oportunidad particularmente
la táctica de recon- arrastres. Los elementos de asalto y
explotación que avanzan deben tener disponibles
rápidamente fuegos de neutralización.
Una técnica posible para proveerlos es el uso de aviones y

baterías agregados. Aunque la agregación de elementos de
apoyo de fuego a compañías y batallones específicos puede
reducir la habilidad para concentrar y desplazar fuegos, los
beneficios a menudo superan a las pérdidas. Las capacidades
para despegue y aterrizaje vertical del AV-8 y el helicóptero
de ataque hacen que estas aeronaves sean ideales para
trabajar agregadamente. Ubicados en el mismo lugar que el
comandante terrestre, sus pilotos se mantendrán actualizados
de la situación en tierra y la aeronave estará inmediatamente
disponible. Sus bombas y cohetes, aunque sean de volumen
limitado, pueden ser oportunos, operando como baterías
dispersas. Respondiendo rápidamente a un solo comandante
terrestre, la batería agregada debe ser capaz de colocar
fuegos inmediatos sobre las posiciones enemigas.
La agregación de aeronaves y baterías no siempre será una

técnica apropiada. Un alto apoyo de aeronaves o baterías
agregadas disminuye la efectividad total de las armas de
apoyo del USMC. Decidir cuándo y cuánto agregar es una
responsabilidad primaria del comandante de la MAGTE. Es
necesario un cuidadoso balance entre la descentralización
necesaria para proveer una neutralización inmediata y un
control más centralizado para concentrar fuegos y desplazar
rápidamente el apoyo de fuego.
Aún cuando el control de los elementos de apoyo de fuego

sea centralizado, la selección del blanco y la acción de
batirlo generalmente no lo es. A través de la orden de tipo
misión y, especialmente, de la designación del
Schuwerpunkt, se establece automáticamente la prioridad de
los fuegos. La selección específica de los blancos debe ser
dejada entonces a los comandantes de primera línea. Los
centros de coordinación de los fuegos de apoyo de nivel más
alto deben autorestringirse de asignar elementos a las fuerzas
de maniobra t asegurar que continué un apoyo de fuego
adecuado.
El apoyo de fuego, por lo tanto, toma un doble carácter. El

control centralizado del apoyo de fuego, mediante el uso de
misiones de apoyo general, continúa siendo esencial para los
fuegos de preparación iniciales en apoyo del Schuwerpunkt,
y para realizar un rápido desplazamiento de los fuegos para
apoyar repentinos cambios en la batalla. Igualmente
esenciales asimismo son los fuegos de neutralización
inmediatamente disponibles provistos por apoyo directo y
medios de apoyo de fuego agregados. Requiriendo poco
tiempo para la coordinación o el planeamiento previos, esta
categoría de apoyo de fuegos llega a ser una parte integral de
las fuerzas de maniobra permitiéndoles actuar y reaccionar
rápidamente en respuesta a las cambiantes condiciones del
campo de batalla.
Tanques e infantería mecanizada.
Los últimos diez años han visto cambios sustanciales en la

forma en que los infantes de marina consideran a los tanques
y Amtracks. Una década atrás, los tanques casi siempre eran
vistos rechinando a dos millas por hora con infantería

caminando a su lado, tal como en la I Guerra Mundial. El
tanque no era realmente un tanque, sino una combinación de
arma de asalto y cañón antitanque. En ambos roles, era
estrictamente una arma de apoyo a la infantería. Los
Amtracks eran artefactos para alcanzar la costa, luego de lo
cuál esperaban a que la infantería desmontada ganara la
batalla y volviera a reclamarlos.
Hoy, las cosas son muy diferentes en la mayoría de las

divisiones y ejercicios del USMC. Los infantes de marina
piensan más en “” el tanque”, sino en el “batallón de
tanques”. Al batallón de tanques se lo visualiza como una
unidad de maniobra. En la mayoría de los casos, es
mantenido reunido y es utilizado para un golpe decisivo. A
menudo es reforzado por un batallón de infantería
mecanizada, montada en Amtracks. En terreno relativamente
abierto, aún un grupo de batalla blindado/mecanizado de los
batallones puede tener un efecto poderoso sobre el enemigo,
especialmente si es utilizado para lanzar un ataque o
contraataque sorpresivo.
Esta nueva organización de armas blindadas y mecanizadas

se corresponde con la guerra de maniobras. Como con todo
lo demás, cómo es organizada y empleada para la tarea
depende de la situación, probablemente también habrá
situaciones donde sea apropiado distribuir las armas
blindadas a la infantería. Pero para los tanques y los
vehículos a oruga, la guerra d maniobras probablemente
significa más de lo que ya están haciendo; trabajar como
equipo de armas combinadas altamente móvil.
De todas formas aún se necesitan nuevas ideas en la

comunidad blindada / mecanizada del USMC. Los tanques y
Amtracks pronto van a asociarse con un tercer elemento: los
batallones de vehículos blindados livianos ( LAV). ¿ Cómo
deben ser organizados y empleados los LAV?. Las respuestas
a estas preguntas deben esperar una sustancial
experimentación en el terreno. Pero pueden ser útiles algunas
consideraciones.
Primero debe tenerse presente en la mente que los LAV son

tácticamente muy frágiles. Su blindaje es muy liviano y
solamente la variante arma de asalto tendrá alguna capacidad
antitanque. Si los LAV son usados erróneamente, pueden
convertirse fácilmente en el ataúd de sus tripulaciones.
Nunca deben ser lanzados contra defensas preparadas y, si
luchan contra tanques, deben hacerlo mediante emboscadas.
Segundo, a despecho de la fragilidad táctica, el batallón de

LAV debe ser considerado como una fuerza de propósitos
generales. Sería un error decir “El batallón de LAV es para
ser empleado en reconocimiento y seguridad”, o algo
similar: Debe ser empleado de acuerdo a la situación, no
para cumplir un listado de misiones específicas. Una de las
razones por las que las divisiones Panzer alemanas eran
mucho más efectivas que sus equivalentes francesas, las
DLM y DCR, es que las alemanas utilizaban a los Panzer en
propósitos generales, para ser usados conforme a la
situación, mientras que la doctrina francesa especificaba
tareas para sus divisiones blindadas.
Tercero el batallón de LAV generalmente debe ser empeñado

completo. Si los LAV generalmente debe ser empeñado
completo. Si los LAV son distribuidos en pequeños grupos,

unos pocos a cada batallón de infantería, su presencia en el
campo de batalla ni siquiera será sentida. Así como la USMC
ha aprendido a pensar en batallones de tanques individuales,
así debe pensaren el batallón de LAV como un elemento
básico de combate.
Cuarto, si el batallón de LAV va a tener bastantes opciones

disponibles para ser efectivo, debe tener capacidad de armas
combinadas. Esto significa que debe obtenerse una arma de
asalto, algo que ahora aparece como un interrogante. La
variante TOW no es sustituto: cuando Ud. se enfrenta
repentinamente con un tanque enemigo a pocos cientos de
metros, el TOW reacciona demasiado lentamente. Si no se
adquiere la variante arma de asalto, el batallón de LAV será
poco más que un batallón de infantería motorizada.
Quinto, tanto el desarrollo de doctrina como el subsecuente

empleo, deben concentrarse más en el nivel táctico. Este fue
el secreto del éxito de los Panzer: eran usados mejor cuando
en lugar de simplemente librar batallas, golpeaban
directamente un centro de gravedad estratégico del enemigo,
tal como fue la articulación de los ejércitos franceses que se
hallaban en Bélgica con aquellos que estaban en la misma
Francia. Una primera buena frase en el manual doctrinario de
los LAV debe ser. “El batallón de LAV es una arma
operacional, no una arma táctica; solamente asumirá tareas
tácticas que sean operacionalmente significativas”.
Sexto y último, al desarrollar su doctrina sobre los LAV, el

USMC debe tratar de aprender de otros. Los franceses han
sido los líderes mundiales en LAV, y sus pensamientos y
observaciones son muy valiosos, especialmente aquellos que

han establecido sobre la experiencia de naciones a las que
han vendido sus vehículos. Los LAV brasileros también han
sido usados en combate, incluyendo el medio oriente, y los
brasileros deben tener algunas ideas útiles. Lo mismo los
sudafricanos. A menudo, los norteamericanos no ponen
mucha atención a lo que otros están haciendo y aprendiendo.
En El caso de los LAV, donde otras naciones han tenido tales
vehículos en servicio desde hace décadas, éste puede hacer
un error muy costoso.
Ingenieros.
Los ingenieros han sido muy importantes en la guerra de

maniobras. En la II Guerra Mundial, los ingenieros
( zapadores)alemanas eran con frecuencia los elementos
líderes de un ataque, porque su comprensión del terreno era
de mucha ayuda para guiar el avance del recon- arrastre. Si
Usted le pregunta a un oficial israelí cuál es la pieza de
equipo más importante, responderá frecuentemente “la
topadora”. La topadora es el primer sirviente de los tanques
israelíes, tanto para preparar rápidas defensas como para
limpiar caminos de avance. Los soviéticos dicen a menudo
que casi ningún obstáculo natural es menor impedimento a
un avance que una defensa preparada organizada, lo que
indica que es probable encontrar a los ingenieros en la
vanguardia de su Scwerpunkt.
¿ Qué significa todo esto para los ingenieros del USMC?. La

respuesta es, “pregunte a su ingeniero amigo en el lugar en
donde usted se encuentre”. Muchos ingenieros del USMC
han estado elaborando una cantidad de pensamientos acerca
de lo que la guerra de maniobras para ellos. Pero con

frecuencia, nadie se molesta en preguntarles. Los ingenieros
no son vistos como parte de la fuerza de armas combinadas,
aún cuando son una parte muy importante. En los ejercicios,
se los deja en la retaguardia para jugar con su propio equipo,
en lugar de ser lanzados hacia la vanguardia, en donde se los
necesitará en combate.
El primer paso para adaptar los ingenieros del USMC a la

guerra de maniobras es abrir la puerta e inventarlos cuando
usted esté haciendo su planeamiento, pensando sobre sus
tácticas en una situación dada y, para quienes están en el
Estado Mayor del USMC, redactando su presupuesto. Ellos
son una parte de su equipo tanto como la infantería, los
tanques o la artillería.
Servicios para apoyo de combate.
Antes de concluir este capítulo, debe tratarse un área

adicional los servicios para apoyo de combate. A pesar de
que son vitales para el éxito del combate, los servicios para
apoyo del combate han sido relegados por muchos infantes
de marina al mundo de especialistas escrupulosos, donde se
presume que serán resueltos los misterios del mantenimiento,
abastecimiento y transporte. Esta actitud ha derivado en un
sistema logístico de combate que más parece un
departamento de ventas por catálogo que un elemento
integrante de un equipo de armas combinadas. Mientras que
en la teoría el concepto de la MAGFT reclama un apoyo
logístico sensible, la realidad a menudo es diferente. Los
infantes de marina, cargados con su mochila, asemejándose
más a mulas que a hombres de combate, están combinados
con un sistema de requisiciones y reabastecimientos y

mantenimiento centralizados que frecuentemente parece
responder más a los deseos de metodizar de los logísticos
antes que sobre las unidades de combate.
El corazón de la logística avanzada es la habilidad de los

elementos de los servicios para apoyo del combate para
anticipar las necesidades logísticas de las unidades de
primera línea. En lugar de esperar los pedidos, lo que
invariablemente implica demoras en la transmisión y la
respuesta, cada nivel de comando anticipa los requerimientos
y envía hacia delante va a ser necesario. Un excelente
ejemplo de logística avanzada son los servicios para apoyo
de combate previstos para las fuerzas de tareas de armas
combinadas mecanizadas del USMC. Cada escalón
reabastece al elemento de servicios para apoyo del combate
del siguiente nivel subordinado, comenzando por el
destacamento de servicio para apoyo del combate, pasando
por el destacamento móvil de servicios para apoyo del
combate y los trenes de regimiento, batallón y compañía. La
provisión a las unidades de combate se realiza durante las
momentáneas pausas del combate utilizando una
combinación de personal de apoyo y buen juicio por parte
del oficial de logísticas las necesidades pueden realmente ser
anticipadas y provistas por adelantado. Tal sistema,
altamente flexible y montado teniendo en cuenta los
requerimientos tácticos y operacionales del campo de batalla
permitirá que las unidades de combate continúen luchando
desembarazadas de constantes requerimientos de requisa y
reabastecimiento.
Conclusión.
Las ideas que contiene este capítulo son ofrecidas como

aperitivo, no como una comida completa. Es necesario
realizar mucho trabajo adicional sobre técnicas y
organización para la guerra de maniobras. Nadie mejor
calificado para hacer esto que los infantes de marina lean
nuevamente sus FMF y manuales operativos, esta vez con un
ojo sobre la guerra de maniobras, y vean que es aplicable aún
( una gran parte lo será).
Trabajan con sus vecinos de infantería, tanques, vehículos

mecanizados, artillería e ingenieros. Incorporen el ala aérea
las discusiones, especialmente en las escuelas. Vean que
técnicas pueden extraer del estudio de casos históricos.
Los teóricos ajenos al USMC pueden sugerir algunas ideas

básicas acerca e la guerra de maniobras. Pero llevar las ideas
a la práctica requiere gente con experiencia de combate, con
oportunidades de probar las ideas en el terreno y con
experiencia personal en enfrentamientos directos. Esto
significa “usted”. Si comienza a preguntar a su alrededor se
encontrará rodeado de infantes de marina que quieren
trabajar con usted en las solución de los problemas.
NOTAS:
1) Gran parte del material de este capítulo fue provisto por

el capitán R.S. Moore, USMC.
2) El anteproyecto recientemente escrito del OH 6-6. The

Marine Rifle Squand ( El grupo de tiradores de I.M.)
contiene treinta páginas sobre las formaciones de grupo y

el pelotón de fuego.
3) Ver “Two Teams for Rifle Squand”. ( “dos pelotones para

el grupo de tiradores”) . Marine Coprs Gazetter,
septiembre de 1983.
4) OH9-3 ( Rev. A). Mechanized Combined Arms Task

Forces,. ( fuerzas de Tareas de Armas combinadas
mecanizadas), ( Marine Coprs Development ande
Education Command, 1980), pág. 31-37.
CAPITULO IV
OPERACIONES ANFIBIAS
Acontecimientos recientes han generado nuevas evidencias

que apoyan la opinión largamente sostenida por los infantes
de marina sobre la importancia de las operaciones anfibias.
La recuperación de las Islas Malvinas (Falklands) por parte
de Argentina y la respuesta de Gran Bretaña, han demostrado
ambas la necesidad de disponer de fueras anfibias. En el
Medio Oriente, las unidades del ejército Israelí invadieron el
Líbano usando una combinación de ataques blindados e
incursiones anfibias. la guerra Irán- Iraki ha puesto en un
nuevo énfasis sobre los compromisos norteamericanos en el
Golfo Pérsico, compromisos que deben ser respaldados por
una fuerte capacidad anfibia.
Sin embargo, al mismo tiempo, las armas modernas han

erigido serios cuestionamientos acerca del costo potencial
de los desembarcos anfibios. En las Malvinas ( Falklands),
los británicos tuvieron fuertes bajas. Aún en su debilidad,
Argentina sorprendió a los observadores militares
ocasionando asombrosas pérdidas a los buques británicos; el
desastroso desembarco en proximidades de Puerto Fitzroy
proveyó una sangrienta lección sobre la destrucción de las
armas de hoy en día. Las fuerzas anfibias israelíes, teniendo
en cuenta el equipamiento ruso de los palestinos
permanecían estrechamente unidas a las columnas que
avanzaban tierra adentro. Hoy, los planificadores del
Comando Central están aferrados por los problemas
enfrentados por los británicos y los israelíes.
El problema de establecer fuerzas en la costa llega a ser aún

más difícil cuando debe tenerse en cuenta la presencia de
fuerzas enemigas terrestres mecanizadas altamente móviles.
Muchas de las condiciones básicas para un asalto anfibio
tradicional no pueden obtenerse más. Puede ser imposible
aislar la zona del objetivo anfibio. La superioridad naval y
aérea puede obtenerse más. Puede ser imposible aislar la
zona del objetivo anfibio. La superioridad naval y aérea
puede obtenerse solo temporalmente. Las defensas y
contraataques enemigos pueden impedir al comandante de la
fuerza de desembarco desarrollar metódicamente su poder de
combate en la costa antes de salir de su cabeza de playa.
Desde los primeros meses de 1943, los planificadores de

operaciones anfibias han contado con que estos tres
requerimientos básicos serían obtenidos.
Desafortunadamente el enemigo puede no estar de acuerdo
con nuestras suposiciones. Tampoco podemos esperar que
los problemas sean resueltos por “armas milagrosas” de alta
tecnología. Si son empleados en forma tradicional, los
LCAC y JVX nada cambiarán.
La solución requiere mucho más que la mera aplicación de

tecnología.
¿ La guerra de maniobras puede ofrecer algunas soluciones

posibles?. Si, puede. La doctrina anfibia de hoy tiene sus
orígenes en los primeros años de la depresión, cuando unos
pocos infantes de marina produjeron en Cuántico el primer
manual sobre operaciones anfibias. Experimentada y
ampliada al final de los años 1930, y probada en combate en
la II Guerra Mundial ha continuado siendo remarcadamente
efectiva frente a los cambios en la tecnología y los métodos

de guerra actualmente, como hemos destacado, las
operaciones anfibias enfrentan nuevos y serios desafíos. Para
hacerles frente , la doctrina anfibia debe ser capaz de
combinar nuevas ideas con principios probados. La guerra de
maniobras puede ofrecer algunas de las nuevas ideas
necesarias para tal revitalización doctrinaria.
¿ Cuáles son algunas de los cambios que la guerra de

maniobras puede llevar a los desembarcos anfibios?. El
primero, y posiblemente el más importante es el reemplazo
de las olas de desembarco seguidas del establecimiento de
una cabeza de playa, por puntos de desembarco e inmediatos
ataques profundos dentro de las posiciones enemigas. Eso es
análogo el reemplazo del ataque lineal por el avance con
reconocimiento de arrastre en las tácticas de infantería.
En lugar de las amplias playas utilizadas comúnmente,

muchos puntos de desembarco más estrechos, a veces de no
más de 10 metros de ancho, pueden ofrecer a menudo
oportunidades para detectar las debilidades enemigas.
Desembarcando sus fuerzas en múltiples puntos de
desembarco, un comandante conservaría la capacidad de
comenzar a tomar conocimiento de la situación en tanto
compromete un mínimo de fuerzas. Si hay éxito, las fuerzas
de desembarco iniciales pueden ser reforzados
inmediatamente por unidades no empeñadas, si no lo hay
pueden ser rápidamente retiradas y orientadas a reforzar
desembarcos más exitosos.
Tal método probó ser altamente exitoso durante el ataque de

Mac Arthur a lo largo de la costa de Nueva Guinea en 1943 y
1944. Limitada por cantidades exiguas de buques anfibios e

insegura sobre las concentraciones defensivas japonesas, la
séptima flota anfibia llegó a ser experta en desembarco
ligeramente defendidas, reforzando éxitos y evacuando
fracasos rápidamente. Muchos de estos desembarcos fueron
ejecutados en un marco de superioridad aérea y naval
enemiga.
Los elementos de reconocimiento podrían jugar un rol

crucial en los asaltos anfibios en puntos de desembarco, tal
cual lo tienen en otros ataques de recon- arrastre. A las
fuerzas de reconocimiento se les podría asignar la tarea de
identificar brechas en las defensas enemigas, tanto sobre la
línea de la costa como en el terreno interior. El comandante
de la fuerza de desembarco estaría listo a explotar
rápidamente las debilidades enemigas identificadas,
enviando fuerza de asalto a tierra para reforzar a los
elementos de reconocimiento que tengan éxito.
Los nuevos LCAC y JVX podrían hacer grandes diferencias

en desembarcos anfibios si están combinados con un asalto
en asuntos de desembarco. El LCAC bien podría ser el
ingrediente principal de los desembarcos anfibios de recon-
arrastre. Cargados con fuerzas de explotación, incluyendo
probablemente fuerzas de tareas mecanizadas con tanques
y/o LAVs, los LCACs podrían constituir una reserva
transportada por mar altamente móvil, capaz de reforzar
rápidamente un éxito. Podrían ser asimismo invalorables
para cambiar de un punto de desembarco a otro. Uno puede
imaginarse la confusión de un defensor enemigo,
enfrentando con un gran número de desembarcos
simultáneos tratando de oponerse a un Schuwerpunkt anfibio
que puede ser rápidamente desviado por mar, Súmele

transportes JVX de alta velocidad y baja cota de vuelo,
capaces de llevar a cabo misiones similares en el terreno
interior, y tales desembarcos podrían resultar desvastantes
para la cohesión de las defensas enemigas.
Muchas de las técnicas e ingredientes tácticos del combate

terrestre de la infantería y tanques/ mecanizados podrían
transferirse a las operaciones anfibias de recon-arrastre en
puntos de desembarco. El control efectivo de fuerzas
desembarcadas en puntos dispersos solamente puede ser
mantenido por medio de ordenes tipo misión. Tales órdenes,
estableciendo claramente la atención del comandante de la
fuerza de tareas superior, así como también las de los
comandantes de las fuerzas anfibias y de desembarco,
permitirá actuar a las unidades dispersas con la necesaria
libertad. Y más importante, los comandantes subordinados
entenderían que deberían hacer si se les requiere que se
dirijan a otro punto de desembarco o hacia el terreno interior.
Estarían guiados por la intención del comandante, no por
objetivos geográficos, líneas finales de cabezas de playa o
límites de avance de ayuda , deberían ser guías, no reglas de
hierro.
Exactamente como en otros situaciones de combate, el

comandante no debe basarse en informes detallados para
conformar el foco de su esfuerzo principal o reaccionar a
circunstancias que cambian velozmente, en lugar de ello,
debe ubicarse en el Schwerpunkt, donde pueda ver la
evolución de la situación. Una gran cantidad de radios a
bordo de buques no proveerá al comandante de la FD el tipo
de información y control necesarios para obtener un
“sentimiento” de la batalla colocándose el mismo bien

adelante, puede evaluar la situación y ubicar fuerzas para
influir en la acción de una manera decisiva . Los infantes de
marina capturaron Tarawa en gran medida porque el coronel
Shoup estableció un puesto de comando en tierra y asumió el
control, dirigiendo los cruciales desembarcos de refuerzos.
En el interior, los comandantes subordinados lucharon la
batalla táctica comprendiendo totalmente la misión de la
fuerza desembarco. El comandante de la II División de la
USMC, embarcado en el USS Maryland, simplemente
observó”.
¿ Qué otros cambios puede brindar la guerra de maniobras a

las operaciones anfibias?. Ciertamente lleva a cuestionarla
usual división entre el así llamado movimiento buque a costa
y las operaciones costeras. Separando tácticamente a los
componentes naval y terrestre, la doctrina anfibia actual ha
creado una brecha que puede afectar seriamente la capacidad
de los infantes de marina para reaccionar a situaciones que
cambian rápidamente las relaciones de comando siempre ha
sido reconocidas como críticas en un asalto anfibio. Deben
reflejar el hecho de que el desembarco anfibio es una única
entidad. Las fuerzas navales y terrestres son componentes
intercambiables de un todo único.
Un factor clave en la determinación de las relaciones de

comando debe ser la situación operacional, no solamente la
táctica. Los comandantes de las fuerzas navales y terrestres
deben entender el objetivo operacional y estar preparados a
sacrificar objetivos tácticos de corto plazo para conseguir el
primero. Que el comandante de la fuerza de tarea anfibia o el
comandante de la fuerza de desembarco controlen los
elementos de un desembarco anfibio debe ser totalmente

dependiente de las consideraciones navales o terrestres que
sean críticas para la obtención del objetivo operacional.
Por otra, al organizar las relaciones de comando para una

operación anfibia, deben hacerse todos los esfuerzos para
asegurar la total integración de todas las armas. El fuego
naval de apoyo, el apoyo aéreo de la armada y del USMC y
la artillería, USMC y la artillería, así como también las
unidades de combate y de servicios para apoyo del combate
requieren integración para ser efectivas. Es esencial la
habilidad para combinar diversos elementos y reorientarlos
velozmente para enfrentar situaciones que cambian
rápidamente. Esto requiere organización de tareas hasta los
niveles más bajos. La descentralización de la artillería, el
fuego naval de apoyo y aún de los elementos de aviación, es
particularmente crucial durante las etapas iniciales de un
desembarco anfibio. A diferencia de las etapas iniciales de un
desembarco anfibio. A diferencia de la situación actual, las
organizaciones de tareas no pueden estar restringidas por
celos del servicio. Debe ser posible colocar buques de la
armada capaces de dar fuego naval de apoyo aéreo o
antiaéreo en apoyo directo de una fuerza de desembarco del
USMC. Inversamente, fuerzas de USMC en la playa pueden
tener que estar subordinados aun comando naval en otras
situaciones. Las medidas de comando deben tener la
habilidad de colocar fuerzas en el momento y lugar correctos
para alcanzar los objetivos. El concurso concertado de las
armas combinadas no puede ser restringido más por
asignaciones tradicionales o sectoriales de tareas a las
fuerzas.
A causa de una asalto anfibio en el marco de la guerra de

maniobras estará desde un comienzo observando más allá de
la playa, será necesario que la aviación piense mas en la
interdicción aérea del campo de batalla requerirá aeronaves
de ala fija para atacar blancos más allá de la línea de
coordinación de los fuegos de apoyo. Completamente
imbuidos de la intención del comandante terrestre, a los
pilotos que vuelen tales misiones se les dará la tarea de
atacar a las fuerzas enemigas más allá de la zona de combate
inmediata, reservas móviles, deben ser blancos valiosos para
ataques aéreos. La destrucción y la confusión resultante
deben disminuir la habilidad del comandante enemigo para
reaccionar a las cambiantes condiciones de la batalla
terrestre.
El apoyo de fuego a desembarcos anfibios en el marco de la

guerra de maniobras, como aquel para operaciones en tierra,
deben combinar la descentralización con la habilidad del
comandante de la fuerza de desembarco, para explotar éxitos
rápidamente. En una operación anfibia con múltiples puntos
de desembarco, cada elemento de asalto debe tener el control
de los medios artilleros, aéreos y de fuegos naval que
necesite. Esta modalidad ya esta incluida en el concepto
MAGTF. Cada comandante de elemento de asalto, de todas
formas, debe estar listo a apoyar también a los puntos de
desembarco adyacentes con fuego y también con maniobras.
Pueden ocurrir situaciones que requieran el control de los
medios por un comandante de elemento de asalto que
originalmente era parte de otra fuerza de tarea.
Ninguna operación anfibia puede tener éxito si no es

apoyada logísticamente. Para un desembarco en guerra de
maniobras, la doctrina logística actual de reabastecimiento a

pedido y desarrollo gradual de una zona de apoyo de playa
es adecuada. La vulnerabilidad de la base de abastecimiento
en la cabeza de playa es particularmente un serio problema.
Es una “nariz” por la que el enemigo puede aferrar a la
fuerza de desembarco y obligarla a dar batalla en términos
desfavorables.
La logística anfibia debe estar basada, en cambio, en el

principio de logística avanzada, que provee al comandante el
tipo de apoyo fluido necesario para librar la batalla en la
guerra de maniobras. En un desembarco anfibio, la logística
avanzada debe basarse en mayores responsabilidades para
los depósitos flotantes móviles y grupos TACLOG. Los
vehículos precargados con abastecimientos de combate
esenciales y unidades logísticas y de mantenimiento
organizadas en forma similar, deben suplir ampliamente la
inmediata necesidad de depósitos e instalaciones vulnerables
en tierra, deben decidir que elementos logísticos son
requeridos allí y ordenarles desembarcar. Una vez en la
playa, estos elementos deben ser enviados hacia vanguardia
por el destacamento de playa. Luego de finalizar su misión
logística, los elementos móviles deben regresar a los buques
anfibios para su recarga y reasignación como reserva a flote.
El nuevo vehículo de carga del USMC, El “Dragón Wagon”

ofrece un modelo excelente para precargar abastecimientos
en módulos que pueden ser llevados rápidamente a tierra.
Adicionalmente, estos procedimientos pueden ser
modificados para incluir los envíos logísticos con
helicópteros o aviones de ala fija. El concepto de logística
móvil está actualmente en proceso de evaluación. Su
aplicación en operaciones anfibias requiere que los

componentes navales y terrestres de la fuerza requiere que
los componentes navales y terrestres de la fuerza. Desde la
tripulación de los buques a los elementos de combate de la
vanguardia, recuperen que el apoyo debe anticipar a las
necesidades del combate más que responder a ellas.
El cuadro anfibio presentado en este capítulo es un

desarrollo en la doctrina de guerra anfibia probada en el
tiempo. Mucha de la actual doctrina no requiere cambios,
verdaderamente, como dijo recientemente un infante de
marina, la guerra anfibia es guerra de maniobras. Las
páginas del LFM-01, doctrina para las operaciones anfibias,
requiere pocos cambios de detalle. Lo que se requiere, sin
embargo, es un alto grado de flexibilidad del comando. El
control descentralizado de puntos de desembarco
ampliamente dispersos a través de los cuales deben ser
proyectadas y reforzadas pequeñas y completas MAGTF,
requiere comandantes con una sutil apreciación del arte de la
táctica. Los cambios requeridos para aplicar la guerra de
maniobras y la guerra anfibia en el nivel operacional son más
importantes aún que en el nivel técnico o táctico. Las
técnicas ofrecidas en este capítulo lo deben ser medios por
los cuales la operación anfibia pueda ser una herramienta
militar desvastante. En sí mismas, las técnicas y las tácticas
son inútiles, Deben estar incluidas en el arte operacional, lo
que significa que debemos preparar comandantes ( jefes) que
entiendan este arte.
NOTAS:
Gran parte de este capítulo ha sido extraído “Biltzrieg from

the Sea. Maneuver Warfare and Amplhibious Operations”
(BIITZKRIEG DESDE EL Mar: Guerra de Maniobras y
operaciones anfibias”) del Capitán R.S. Moore, USMC,
Naval War College Review, Enero- Febrero 1984.
Vicealmirante Daniel E. Barbey, USN ( R) Mac Arthur´s

Amphibious Navy, Seventh Amphibious Force Operations,
1943-1945 ( la amada Anfibia de Mac Arthur, Operaciones
de la séptima Fuerza Anfibia, 1943-1945), Annapolils; U.S.
Naval Institute, 1969) pág 44,79-80.
U.S. Marine Corps. U.S. Marine Corps Operations in World

Wae II, Central Par Drive, ( operaciones del USMC en la II
Guerra Mundial, Campaña del pacífico central)
(Washington: geovemment Priting Office, 1966), pág. 53 a
71.
(4) Ver OM 9-3 ( Rev. A), Mechanized Comined Arma

Task forces, ( Fuerzas de Tarea de Armas combinadas
mecanizadas), ( marine Corps Development and
Education Command, 1980), pág. 81-83.
(5) Mayor R.S. Neller, USMC, crítica de “Maneuver

Warfare and Marines” ( “guerra de maniobras e
Infantes de Marina”), Amphibiious Warfare Reviete,
julio 1983, fechado el 1 de septiembre de 1983.
CAPITULO V
EDUCACION Y ADIESTRAMIENTO
“Es mi gran y constante esperanza que el USMC producirá

algún hombre prominente para el país. Tales hombres están
en algún lado, y pueden estar tanto en nuestra clase como en
cualquier otro lado. No quiero que tal persona sea
constreñida por estrecheces y dogmas, para tener su mente
apretada con detalles compulsivos. Es mi constante ambición
ver a los oficiales infantes de marina llenos de ambición,
iniciativa y originalidad, y que puedan obtener esos atributos
con libertad de pensamiento amplio pensamiento que difiera
de precedentes y de la marca compulsiva de otros.
Estas palabras, escritas en 1934 por el comandante de

escuelas del USMC, general de brigada J.C. Breckinridge,
ofrecen una clara indicación y del verdadero valor de la
educación militar. Escritas durante una era de innovaciones
sin paragón en el USMC, son hoy tan relevantes como hace
cincuenta años. Realmente, el concepto del General
Breckinridge sobre la educación militar bien pudo haber sido
desarrollado con la guerra de maniobra en la mente.
Hoy el término “educación” ha llegado casi a no tener

significado. La gente de una “educación de escuela
secundaria”. Asume que cualquier colegio automáticamente
“proveerá una educación”. Virtualmente se sume que
cualquier instrucción tiene “valor educativo “. Pero
educación es más que el aprendizaje de destrezas o la
adquisición de datos. Incluye adquirir un amplio
entendimiento de la propia cultura, su desarrollo y los
principios sobre los cuales esta fundada. La educación

desarrolla la habilidad de poner a las situaciones actuales en
un amplio contexto construido con la historia, la filosofía y
el entendimiento de la naturaleza humana inherente a la
educación es la habilidad para pensar lógicamente, para
llegar metódicamente a la solución de un problema, pero sin
una predeterminada gama de soluciones.
Aunque orientada más específicamente, la educación militar

requiere gran parte del mismo proceso de desarrollo. Basado
enteramente en el arte de la guerra la “cultura” de soldado un
oficial educado debe entender los conceptos rectores de su
profesión, porque se sostiene que son verdaderos y como
revolucionan. Debe ser capaz de colocar cualquier situación
militar que enfrente en un amplio contexto de historia
militar, teoría y comportamiento de los hombres en combate.
El desarrollo de la habilidad para pensar lógicamente, aún
bajo la tensión de la batalla, debe ser siempre el objetivo
fundamental de la educación militar, teoría y
comportamiento de los hombres en combate.
La educación militar es básica para la definición de la guerra

de maniobras y es un componente integral de la táctica y el
arte operacional. La verdadera educación reemplaza la
necesidad de listas de cumplimiento y “soluciones
escolásticas”, permitiendo a los comandantes enfrentar cada
problema equipados con una amplia gama de posibles
soluciones, colocando a cada problema en un contexto
mayor y desarrollando respuestas innovadoras. Como se dijo
anteriormente, es también una base de comando y control en
la guerra de maniobras.
La educación militar, cuando es definida en términos de

cómo en lugar de que pensar, entre en conflicto con los
conceptos educativos actuales del USMC. El sistema
educativo del USMC es, en realidad, un devoto de las
técnicas. Mientras se argumenta que, debido a los largos
períodos de ausencia de la Fuerza de I.M. de la flota y de la
creciente complejidad del combate moderno, los oficiales
deben estar sólidamente apoyados en los fundamentos
técnicos. La relativa exclusión de pensamientos innovadores
es trágica a despecho de algunos análisis históricos de la
Amphibioous Warfare School ( AWS) y del Command an
Staff College ( CSC) orientados a perfeccionar la habilidad
en la toma de decisiones, parece haber poco lugar para la
discusión y el pensamiento creativo. Aún más trágicamente,
muchos oficiales muestran poca inclinación a la creatividad.
Comenzando en The Basic School las técnicas son
memorizadas. Este énfasis en las técnicas las así llamadas
bases ha conducido al estancamiento de la educación en el
USMC.
¿ Cómo deben reformarse las escuelas?. Mirando primero a

TBS debe ser abandonada la idea de que “nosotros solo
tenemos tiempo suficiente para enseñar las bases”, y solo
después aprender las técnicas y terminología necesaria para
comandar una sección. El tema fue tratado por el Coronel del
ejército alemán H.G. Pestke en el Marine Corps Gasette de
octubre de 1983.. El coronel Pestke dijo: “Para nuestros
candidatos a oficiales, usamos marcos de batallón. Aún no es
teniente pero consecuentes con nuestro método ( alemán) de
adiestrar dos niveles más arriba, colocamos primero al
candidato en la situación de nivel batallón. De esta forma
elabora un marco de pensamiento que le permitirá saber lo
que esta haciendo cuando comience a considerar como

emplear su sección”.
El Mismo principio debe aplicarse en la AWS y en el CSC:,

los capitanes deben aprender a pensar al nivel MAB,
mayores y tenientes coroneles al nivel MAF. Solo de esta
forma pueden desarrollar el conocimiento que necesitan para
liderar compañías y batallones bajo un sistema que se basa
en órdenes tipo misión.
Segundo, la TBS debe dar tiempos y atención adecuados a

conceptos, teoría e historia. Un teniente no llegará a ser un
experto en teoría e historia durante las 21 semanas de
estudiante, pero debe llegar a conocer totalmente su
importancia. La lectura, el estudio de un hecho histórico
diario y los juegos de guerra basados en situaciones
históricas deben ser parte del curso.
Tercero, las técnicas antiguas deben ser abandonadas. Atacar

en líneas ha sido obsoleto desde la batalla de Cold Harbor.
Tácticas y técnicas deben reflejar guerra de maniobras en el
moderno campo de batalla. Los ejercicios a partidos
contrapuestos deben comenzar lo más pronto posible en el
curso. Los tenientes deben ser llevados a enfrentarse con la
fricción tempranamente en su educación , después de todo,
es el medio en el cual se supone que operarán en combate.
Sólo enfrentando a un enemigo activo que está tratando de
confundirlos, sorprenderlos y derrotarlos en un ambiente de
incertidumbre y rápido cambio, pueden comenzar a entender
la naturaleza del negocio en el que ellos mismos se han
metido.
Las materias de muchos cursos actuales en la AWS y en l

CSC, tales como habilidad para escribir, conocimiento de
nomenclatura, procedimientos y técnicas básicas de estado
mayor, deben ser requisitos de ingreso. La admisión a ambas
escuelas debe requerir aprobar un examen en estas materias.
El tiempo liberado por la eliminación de estas materias de

los cursos de estudio deben ser asignado, primero, a la
historia militar. El propósito de la AWS y el CSC es educar
oficiales, no producir historiadores académicos. El propósito
de estudiar historias no debe ser memorizar nombres, fechas
y circunstancias de las batallas ni aprender formulas basadas
en “ que hacen siempre los comandantes exitosos” o alguna
lista de “principios de la guerra”.
Por otro lado, la enseñanza de historia y la enseñanza de

táctica y operaciones debe estar integrada. La mayoría, sino
todos, los estudios históricos, deben ser casos tácticos y
operacionales. El trabajo del instructor debe ser llevar a los
estudiantes a través de cada caso haciendo preguntas tales
como “¿Cuáles eran las opciones del comandante aquí?
¿percibió el todas?. Si no lo hizo, ¿ porque? ¿ Por qué
seleccionó la opción¿ ¿ fue su decisión lo bastante rápida
como para ser útil?. ¿ Cuáles habrían sido las consecuencias
de decisiones alterrnativas?. A pesar de que las historias que
se encuentran en el proceso de decisión del comandante no
son comunes, existen: Infantry Attacchs (ataques de
infantería) de Rommel, es un buen ejemplo. Los profesores
de las escuelas deben ser responsables de buscar y escribir
otras.
Los juegos de guerra deben jugar un papel mucho más

importante en los cursos de instrucción. El propósito de jugar
no debe ser quien gana o pierde ni intentar “ probar “ ciertos
caminos específicos. No debe haber “cobardes” ni soluciones
de la cátedra. En su lugar, debe enseñarse a los estudiantes a
efectuar decisiones rápidas a través de un proceso de
pensamiento coherente, lógico, aunque estén bajo presión. El
general F.W. Mellenthin, un graduado del Germán War
College en 1937, ha contado sobre la frecuencia e
importancia de los juegos de guerra en ese colegio, insistió
en que no había “respuestas correctas”. A un estudiante
nunca se le decía que su decisión estaba mal. Se lo criticaba
solo por dos cosas: fallar en hacer una decisión a tiempo e
incapacidad para dar una explicación lógica coherente, de su
decisión. Si cometía cualquiera de estos errores era criticado
severamente.
Los juegos, por supuesto, deben permitir guerra de

maniobras. Los juegos computarizados donde la
computadora pretende decidir “ quien gana” son más malos
que útiles; la computadora solo puede premiar “muertes”, lo
que significa que el juego computadoras deben estar
restringidas a efectuar cálculos y proveer tablas de
probabilidades. Los juegos manuales son totalmente
adecuados y una cantidad de juegos obtenidos en el mercado
pueden ser útiles.
Las dotaciones de profesores de ambas escuelas también

deben ser mejoradas. La calidad de la educación depende en
gran medida de la calidad de profesorado. Los miembros de
la cátedra deben autoeducarse en el arte de la guerra.
Asimismo deben tener la habilidad de criticar el proceso de
pensamiento de profesorado, los directores de las escuelas

deben tener autoridad para conseguir as quienes deseen
como profesores independientemente de la carrera tipo de la
persona y los deseos de la oficina de personal del Estado
Mayor General del USMC. Un profesor así elegido, a sua
vez, debe ser bien premiado. Un período de tres años como
miembro de una cátedra, sí es completado
satisfactoriamente, debe llevar a una temprana promoción,
aún importante pedido de permanencia en la cátedra o
ambos.
Estas reformas pueden hacer que las escuelas de Cuántico

vuelvan a ser lo que fueron en los años comprendidos entre
ambas guerras, centros de educación a pensar críticamente.
Hasta eso, ¿ Qué puede hacer usted?. Primero, puede leer.

Este libro esta incluida una bibliografía comentada de lectura
sobre la guerra de maniobras, segundo, puede realizar juego
de guerra, solo o con oficiales amigos. Si es comandante
(jefe), puede hacer que los juegos de guerra sean parte de las
actividades de su unidad. Tercero, puede organizar
seminarios en su unidad o informalmente entre oficiales que
comparten su interés por la guerra de maniobras. Puede usar
los seminarios para discutir un libro que todos hayan leído,
para escuchar una exposición acerca de una batalla o una
campaña, o para discutir un problema táctico u operacional
actual.
Estos tres pasos pueden no sonar como gran cosa, pero es un

conjunto pueden marcar una gran diferencia en el
conocimiento de un oficial sobre la guerra de maniobras.
Aún después de que la escuela sean mejoradas, estos tres
pasos continuarán siendo necesarios. La educación es un

proceso continuo. No puede ser limitada a la relativamente
pequeña cantidad de tiempo que los oficiales están en la
escuelas. Hay muchísimo más para aprender que lo que las
escuelas pueden esperar enseñar. Usted tendrá que aprender
la mayoría de ellos a través de sus esfuerzos personal. La
lectura, los juegos de guerra y los seminarios son tres
componentes importantes de cualquier programa de
autoeducación.
La educación es una parte de su auto- preparación para

realizar la guerra de maniobras exitosamente en combate. El
adiestramiento es otra ¿ Cuál es la diferencia entre ambos?
La educación es comprender la naturaleza de la guerra y

aprender a pensar lógica y creativamente de ella y en ella.
Adiestramiento es la aplicación de la educación. Es aprender
cómo hacer la guerra de maniobras en el “mundo real”, el
mundo de la fricción. Si usted quiere pensar que la
educación es el aula, el adiestramiento es laboratorio. Es el
lugar donde usted pone a trabajar su educación sobre
problemas concretos. Por supuesto, el adiestramiento y la
educación no están totalmente separados, el adiestramiento y
la educación no están totalmente separados. Un buen
adiestramiento amplia su educación. Cuando usted aprende
como hacer la guerra de maniobras a través del
adiestramiento, también llega a entenderla mejor.
Si vemos el adiestramiento desde la perspectiva de la guerra

de maniobras, podemos identificar cuatro aspectos
diferentes:
1. Técnicas básicas. Son cosas tales como disparar una

arma, leer cartas topográficas adiestramiento físico y
cosas similares. Son las mismas en la guerra de
maniobras y en la guerra de poder de fuego/ desgaste.
2. Técnicas avanzadas. Incluyen cosas tales como

maniobras de unidad, realización de un tipo específico
de ataque ( ver una penetración), empleo de armas
combinadas, etc. En algunos casos, son diferentes en la
guerra de maniobras y en la guerra de poder de fuego/
desgaste.
Por ejemplo:
 El ataque por infiltración es usado

frecuentemente en la guerra de maniobras, y
necesita ser una parte importante del
adiestramiento en el terreno.
 El asalto es ejecutado en forma diferente en la

guerra de maniobras. Hoy día los infantes de
marina utilizan una fuerza de asalto de dos
elementos. Un elemento mantiene neutralizado al
enemigo en tanto el otro penetra en su posición y
lo destruye en combate cercano. En la guerra de
maniobras, como se dijo anteriormente, la
técnica de asalto más común utiliza una fuerza de
tres elementos. Un elemento grande para
neutralizar, un elemento pequeño para penetrar y
un elemento grande para la explotación. El
elemento de neutralización hace que el enemigo
mantenga su cabeza abajo en el lugar del asalto.
El elemento penetrante abre una pequeña brecha

en la posición enemiga. El elemento de
explotación avanza a través de la brecha,
despliega de la retaguardia enemiga y hace
derrumbar su posición desde allí. Algunas
fracciones del elemento de explotación avanzan
inmediatamente más hacia la profundidad de la
retaguardia enemiga, buscando superficies y
vacíos, de forma que el asalto puede
transformarse inmediatamente en un avance.
3. Desarrollando la iniciativa y la imaginación entre los

líderes de baja jerarquía. La iniciativa y la imaginación
de los líderes modernos, incluyendo los jefes de
pelotones de fuego y grupos, son muy importantes en
la guerra de maniobras. El adiestramiento debe intentar
desarrollarlas ¿ Cómo puede hacer esto?.
Los ejercicios con libertad de acción son críticos para

desarrollar la iniciativa, imaginación y nuevas tácticas.
Presentan a los líderes modernos situaciones

impredecibles rápidamente cambiantes, tal como
sucede en combate. Esto lleva automáticamente al
primer plano a la iniciativa y a la imaginación.
Además, es importante que estos ejercicios permitan

que los líderes modernos cometan errores. “Defecto
cero” es una norma segura para ejercicios mecánicos,
de estructura formal, que suprimen la iniciativa. Los
líderes que prueban nuevos caminos deben ser
alabados por hacerlo, aunque los mismos no funcionen.
Un buen ejemplo de una forma de adiestrar a los

líderes modernos para mostrar iniciativa e imaginación
lo proveen los israelíes. Un comandante de batallón
israelí llevará una compañía al terreno y le dirá su jefe.
“Será atacado por una compañía de tanques enemiga
dentro de una hora. La compañía de tanques no tendrá
apoyo de infantería ni de artillería. Prepare la defensa
apropiada” . Cuarenta y cinco minutos después dirá; la
compañía de tanques enemiga tiene infantería, artillería
y apoyo aéreo. Modifique su defensa apropiadamente”.
Luego, solo cinco minutos antes de que se efectué el
ataque, le dirá: “Hemos sabido que el ataque vendrá
precisamente desde la dirección opuesta de la que se
esperaba. Nuevamente, modifique la defensa
apropiadamente”.
Luego el comandante ( jefe) de batallón efectuará una

crítica observando como se adaptó la compañía a las
rápidamente cambiantes circunstancias.
Enseñar a los líderes de todos los niveles a vivir con

fricción. La fricción es una condición inherente a la
guerra. Es causada por el enemigo, por el terreno y la
meteorología, y por errores que se cometen en su
propia fuerza. La única forma de saber como convivir
con ella es adiestrarse con ella. Esto significa,
nuevamente, efectuar ciertos ejercicios agresivos, con
libertad de acción. Y ello significa llevar toda la unidad
al terreno. Los CPX tienen gran valor, pero cuando las
tropas no están involucradas, el nivel de fricción es
irrealmente bajo.
Las unidades deben usar la mayor parte de su tiempo

en el terreno como unidades si tienen que aprender a
cumplir sus misiones a pesar de la fricción.
Los comandantes ( jefes) pueden introducir fricción en

los ejercicios.
En el terreno. Pueden y deben presentar sorpresa a los

participantes.
Un buen ejemplo fue dado por la 2 división del USMC

en un reciente ejercicio de guerra de maniobra. El
comandante de la división, general de división A.M.
Gray (H) había acordado secretamente que una unidad
de la 82 aerotransportada ejecute un lanzamiento con
paracaídas en la retaguardia de uno de sus batallones y
lo atacaría. El resultado fue un buen adiestramiento.
Una compañía de tanques que estaba la zona vio la
situación derrotándolos antes de que siquiera hubieran
juntado sus paracaídas. Prestando a su batallón una
amenaza inesperada, el General Gray incrementó el
nivel de fricción y demostró la importancia de las
órdenes tipo misión y la iniciativa para reducir y
competir con esa fricción.
¿ Cuán bien se adiestran los infantes de marina. Hoy

día?. En general, no muy bien. Las unidades utilizan
muy poco tiempo en el terreno como tales. Recientes
investigaciones realizadas en Camp Pendleton
encontraron que el promedio de los batallones de
infantería estuvo en el terreno como unidad solo 30
días al año aproximadamente. El batallón de tanques
no ha ido al terreno como batallón ni siquiera una vez

en los últimos doce meses. Los ejercicios con libertad
de acción son raros, excepto en la 2 división del
USMC. Gran tiempo del adiestramiento asigna a
preparar ejercitaciones elaboradas, ensayadas, tales
como MCCRES, CAX y solid Shield. La munición,
combustible y el tiempo para el adiestramiento son
todos inadecuados.
Así como necesitan reformas las escuelas de cuántico,

también las necesita el adiestramiento el USMC. Hasta
que ello suceda, ¿ qué puede hacer usted?
Puede llevar a cabo ejercicios locales con libertad de

acción al nivel batallón y compañía. Un ejercicio con
libertad de acción ideado y jugado varios años atrás
por el primer batallón de tanques muestra que es lo que
se puede hacer localmente. El batallón completo fue el
al terreno y efectuó un ejercicio con dos fases. Los
primeros tres días fueron de compañía que usted
encuentre es hostil” y el comandante ( jefe) de batallón
dio órdenes que aseguraban que las compañías se
cruzarían en momentos inesperados. Después de cada
encuentro, hubo una crítica inmediata.La segunda fase
de tres días vio el aumento de los tanques con dos
compañías de infantería en Amtracks, algunos
helicópteros, CAA y OAA.
El batallón de tanques también introdujo una sección

de reconocimiento que había sido cread con sus
propios medios y montada en jeep. Con estos recursos,
se formó una fuerza agresora integrada por una
compañía de tanques, una compañía de infantería

(transportada), algunos TOW y helicópteros. El
batallón de tanques asigno los agresores una misión
amplia: que las fuerzas amigas pasaran a través de
cierta área. Podían defender, retardar, lanzar un ataque
preventivo, lo que quisieran. El estado mayor del
batallón se aseguró de que no se conocieran los planes
agresores. Ambas fuerzas tenían que desarrollar su
propio reconocimiento para tener información sobre el
otro.
El resultado fue una serie de sorpresas. La iniciativa a

niveles bajos tuvo una oportunidad de “florearse” y lo
hizo, ayudada por el amplio uso de órdenes tipo
misión. Un participante dijo “ Había gran confusión,
justo como en la guerra. Rápidamente aprendimos a
no estar alarmados por el desorden, sino a utilizar la
intención de nuestro comandante como punto de
referencia y tomar nuestras propias decisiones, No
nos deteníamos cuando las cosas se confundían sino
que hacíamos lo que pensábamos que debíamos hacer
para apoyar la intención. Y eso funcionó.
En fin el ejercicio motivo inmediata. Allí y después,

casi todos los participantes expresaron gran
entusiasmo por el método de libertad de acción, a
pesar de algunos problemas inevitables de
adiestramiento de las tropas, tales como unidades que
se desviaron y la falta de oportunidad para practicas
técnicas “ inherente” y “desafiante” fueron dos
palabras utilizadas mas frecuentemente para describir
el ejercicio.
Este ejercicio fue ejecutado enteramente por

iniciativa del batallón. Otros batallones pueden hacer
lo mismo. En una escala menor, pueden hacer lo
mismo a las compañías.
Al menos una vez al mes, y si es posible más

frecuentemente, los oficiales deben dejar la unidad en
manos de los suboficiales el día completo e irse a la
zona. Esto desarrolla iniciativa y deseos de tomar
decisiones en los suboficiales. Asimismo da tiempo a
los oficiales par adiestrarse ellos mismos. Un día
completo provee tiempo suficiente para efectuar un
juego de guerra, realizar una excursión táctica de
estado mayor o desarrollar un seminario. La segunda
división del USMC ha comenzado a hacer esto sobre
la base de la división, pero también puede hacerse
nivel local.
Aprender como criticar. El valor de los ejercicios es

en gran parte un producto de calidad de la crítica
donde pueden demostrarse las lecciones para que
todos los vean. Hoy día, muchas críticas son de pobre
calidad. Frecuentemente, no son una crítica sino una
narración de quien disparó a quién. Otras veces la
crítica es limitada por una etiqueta que obliga a que
nadie sea criticado y que no se diga nada negativo. A
menudo, las críticas pueden resumirse como “ las
comunicaciones eran pésimas, pero hicimos todo
bien”.
Hay una cantidad de cosas que usted puede hacer

localmente para mejorar la calidad de las críticas.
Primero el comandante puede establecer una regla

fundamental que demande gran franqueza al criticar.
Una buena manera de que el comandante fomente
esto es hacer una aguda auto- crítica de sus propias
acciones y alentar a otros a que hagan los mismo.
Comenzar una crítica con los oficiales más modernos
y finalizar con los más antiguos también puede
estimular la franqueza.
Segundo, una crítica puede definirse como algo que

mira más allá de lo que pasó, o porqué pasó como
pasó. Puede ser útil buscar las instancias donde se
tomaron decisiones claves e interrogar a quien las
tomó con preguntas tales como “¿ Qué opciones tuvo
aquí?¿ Qué otras opciones había que usted no vio?.
¿ Cuán rápido fue usted capaz de ver, decidir y
actuar?. Si usted fue demasiado lento, ¿ por qué hizo
lo que hizo? ¿ Su proceso de razonamiento fue
correcto?., y si no lo fue ¿ porqué?.
Tercero, el comandante ( jefe) de unidad puede

procurar identificar que individuos son buenos
críticos y hacerlos dirigir las críticas. No todos
pueden hacer buenas críticas; se necesita cierta
habilidad natural.
Finalmente, la unidad puede tener una clase sobre

críticas y a partir de ella desarrollar algunos PON
para criticar. Este puede ayudar a los participantes en
un ejercicio a buscar puntos clave, puntos que mas

tarde pueden servir para armar la crítica.
Estas acciones no son sustitutos de una reforma total

del adiestramiento del USMC. Pero son caminos
concretos con los que puede mejorar su propio
adiestramiento. Y así como la autoeducación
individual será importante después de que sean
reformadas las escuelas, así también estas acciones le
ayudarán a adiestrarse aún después de que todo el
adiestramiento sea mejorado.
La educación y el adiestramiento deberían trabajar

juntos para elaborar acceso común a los problemas,
no soluciones comunes. Ambos deben prepararlo a
usted para que sepa cómo pensar en combate.
NOTAS:
(1) Carta del Brigadier General J.C. Breckinridge al

Coronel J.C. Smith, fechada el 21 de noviembre
de 1934 Documento del J.C. Smith Marine Corps
Historieal Center.
(2) Germán Training and tactis: An Interview awith

colonel Pestke”. (“Adiestramiento y tácticas
alemanas: Una entrevista con el Coronel
Pesstke”). Marine Corps Gazeite ( octubre, 1938)
pág. 61.
(3) Debate de autor con el profesor R.H.S. Stolft.

CONCLUSIONES
Como se estableció en la introducción, este libro no es una

disertación académica, sino un manual. No se ha intentado
cubrir todo, sino solamente hablar sobre aquellos aspectos de
la guerra de maniobras que necesitan comprender los
comandantes ( jefes) de batallón, compañía y sección. Hay
una cantidad de conclusiones muy importantes que deben ser
tratadas en los más altos niveles si es que el USMC va a ser
capaz de efectuar guerra de maniobras en combate. Las
mismas incluyen.
1. Las promociones, los destinos, la selección para la

escuelas y la graduación en las mismas deben basarse
todos en la capacidad, no en la cortesía. Hoy en día la
cortesía es la consideración guía. La política de
personal está profundamente preocupada por dar a
cada uno la oportunidad de ser promovido. El personal
es rotado con frecuencia vertiginosa para dar a la
mayor cantidad de gente posible una buena
oportunidad de obtener un comando. Las reglas en las
escuelas, las reglas de comportamiento para quienes
son comandantes, las reglas para las críticas a los
ejercicios, etc., están todas hechas para dar una
oportunidad de alcanzar el éxito al oficial promedio
que trabaje duro.
Esta forma es atractiva desde varios puntos de vista, y

es consecuente con la sociedad contemporánea. Es la
forma en que trabaja la mayoría de las instituciones
civiles, es la base de otros sistemas de promoción
gubernamentales y privados, y tiene profundas raíces

en las creencias de los norteamericanos.
Desafortunadamente, no es apropiado para una

organización militar que quiere hacer guerra de
maniobras. En cualquier servicio militar, sólo algunos
pocos oficiales tendrán la habilidad de hacer y ejecutar
los tipos de decisiones que requiere una guerra de
maniobras exitosa. La base y el objetivo del sistema de
promoción y destinos debe ser colocar a la gente capaz
en las posiciones claves. Para lograr esto, el sistema
debe mirar al personal como individuos, no como
grupos de credenciales e informes de desempeño
generalizados. Especialmente al considerar los
ascensos en las altas jerarquías no se debe permitir ser
guiados por “ corrillos” u otras políticas burocráticas.
Deben hacerse todos los esfuerzos para encontrar “ los
pocos que pueden hacerlo”, desarrollarlos, educarlos,
ascenderlos y darles los comandos y puestos de estado
mayor claves.
2. El USMC debe desarrollar un cuerpo de suboficiales

( SOF)profesionales. Muchos infantes de marina han
visto un cuerpo profesional de suboficiales en su
adiestramiento con el ejército británico y los reales
infantes de marina. Esto tiene dos componentes
básicos un cuerpo de SOF que vive, piensa y se ve así
mismo separado de la tropa y que es altamente
competente técnicamente y un cuerpo de oficiales que
permite a los SOF trabajar para los SOF.
¿ Por qué es esto necesario para la guerra de maniobras?.

Si el tiempo del oficial está dedicado amplia o
exclusivamente a la rutina detallada, diaria, de la unidad,
tiene poco tiempo para pensar en el combate y en el
enemigo. Llega a ser un experto en relaciones humanas,
mantenimiento de vehículos, consejos matrimoniales,
preparaciones para inspecciones en pocas palabras, en
todas las cosas tradicionalmente dejadas a los SOF
¿ Cuándo lee historia militar? ¿ Cuándo hace sus juegos
de guerra sus excursiones tácticas, sus ejercicios de EM y
piensa acerca del arte de la guerra?. Hoy día, a menudo,
no lo hace. No tiene tiempo: porque está manejando él
mismo a la unidad. Si el USMC va a estar capacitado
para realizar guerra de maniobras, debe tener un cuerpo
de SOF que pueda manejar la rutina de la unidad, de
forma tal que sus oficiales lleguen a ser los expertos
tácticos y operacionales que se supone deben ser.
3. La preparación para vencer en combate debe tener la

máxima prioridad en la asignación de tiempo, dólares
y recompensas, a cualquier nivel y bajo todas las
circunstancias. Hoy no se hace esto. Los documentos
públicos y los discursos pueden decirle que es así,
pero los oficiales infantes de marina conocen la
historia real. El adiestramiento para el combate, el
estudio de guerra y todas las otras cosas que llevan a
crear capacidad táctica y operacional para vencer,
están por detrás de la preparación de las grandes
representaciones teatrales conocidas como CAX y
MCCRES; de los informes de mantenimiento, las
inspecciones y cosas tan triviales como la campaña
federal combinada y el embellecimiento de bases.
En 1982 el mundo fue testigo del conflicto entre unos

militares que daban la máxima prioridad a la
preparación para la guerra y otros que tenían muchas
altas prioridades, entre las cuales se contaba ser jefes
políticos. Las dos clases de militares eran,
respectivamente, los Británicos y los Argentinos. En
términos de prioridad que el USMC da hoy a ganar
en combate, esta mas cerca de los Argentinos que de
los Británicos. Eso debe interesar profundamente a
cada infante de marina.
El cambio de prioridades requerirá acción más allá

del USMC. Ciertamente el congreso tendrá que
apoyar el esfuerzo si es que este va a triunfar. Pero
esto requerirá acción dentro del cuerpo,
principalmente en los más altos niveles, pero también
en la forma de demandas para el cambio provenientes
de todo el cuerpo de oficiales.
Estos y otros logros similares deberían ser los temas

de reflexión para cada infante de marina. Algunos de
los que ahora son tenientes, capitanes y mayores
algún día comandarán MABs, MAFs y el mismo
USMC. Cuanto mas cuidadosamente consideren
ahora estos temas amplios, de largo plazo, mejor
capacidad estarán para dirigir luego la política.
Cuando esa oportunidad llegue, el USMC

probablemente haya ido lejos por el camino hacia la
guerra de maniobra, no sólo en términos de doctrina,
sino también en relación a los cambios necesarios
para estar capacitado para hacer la guerra de

maniobras en combate ¿ Por qué tanto optimismo?.
Porque a pesar de lo que han hecho la burocracia, las
políticas de promoción y el pensar por fórmulas, los
infantes de marina son aún infantes de marina. La
dedicación de una amplia mayoría de los cuerpos de
los suboficiales y oficiales a ser militarmente
excelentes, es fuerte. Los infantes de marina quieren
ser los mejores. Si ello requiere cambiar algunas
prácticas establecidas entonces apoyarán los cambios.
Son herederos de una gran tradición militar, una
tradición que enfatiza tanto las ideas innovadoras
como el coraje y la fidelidad. Tienen un espíritu
suficientemente fuerte como para cambiar políticas y
prácticas que degradan su efectividad en combate. Y
el combate continúa siendo el foco de su esfuerzo, el
Schwerpunkt de todo lo que se hace.
El USMC ha sido desafiado por la guerra de

maniobras, pero también se le ha dado una
oportunidad la de ser el primero entre las FF.AA., en
efectuar un cambio de importancia significativa. Est
es el tipo de oportunidad que los infantes de marina
siempre reciben con alegría. Hay razones para creer
que ellos celebrarán recibirla hoy igual que hicieron
en las décadas de 1920 y 1930.
BIBLIOGRAFIA COMENTADA
La siguiente enumeración de bibliografía comentada se

agrega para dar as estudiantes de la guerra de maniobras una
lista de lecturas básicas que puedan usar para ampliar sus
conocimientos del tema. Una lista completa de los libros y
apuntes sobre guerra de maniobras no solamente sería
inmanejablemente larga para un libro como este, sino que
sería de poco uso para la mayoría de los oficiales, por cuanto
la mayor parte de dichos materiales estarían en lenguas
extranjeras, serían inobtenibles en general, o ambas cosas.
Esta bibliografía ha sido restringida a algunos trabajos
básicos en inglés, todos los cuales son fácilmente sensibles.
Cuando es posible, se han dado las fuentes de donde pueden
ser obtenidos.
Battelle Interviees with Germán Generals ( entrevistas de

Batelle con Generales Alemanes). Entrevista con el General
Hermann Balck 12 de enero de 1979. Entrevista con el
General Hermann Balck, 13 de Abril de 1.979 ( publicado
por Battelle Columbs Laboratories, Tactical Technology
Center, 505 King Avenue, Columbus, Ohio, 43201).
Estas entrevistas proveen observaciones muy valiosas sobre

preguntas, temas y técnicas específicas por parte de dos
sobresalientes oficiales alemanes. Las entrevistas con Balck
son particularmente útiles: el General Balck probablemente
fue el táctico tanquista más espléndido de la II guerra
mundial, y su percepción de la naturaleza de la guerra de
tanques contra los rusos no puede dejar de ser ponderada.
Dos citas ilustran sobre el valor de los documentos : el
general Gaedke comenta en un punto acerca de los

americanos.
“si me permite ser un poco crítico, he encontrado

generalmente que los comandos tácticos operacionales
americanos tienden a seguir un patrón rígido, una situación
escolástica. Y desafortunadamente, desde la II Guerra
Mundial nosotros, los alemanes, hemos imitado un buen
aporte de esto.
Cuando asistí a las maniobras de nuestro tercer cuerpo aquí

en Coblenza, u otras maniobras, me pareció que estos
ejercicios eran conducidos demasiado rígidamente. Primero,
se le muestra a uno una carta de situación grande, hermosa
que esta maravillosa y completamente preparada. Luego se
informa meticulosamente sobre todas las circunstancias. Se
muestran nuestras fuerzas aquí, y allá esta algo designado
como objetivo número uno ¿Qué es eso?. Eso es lo que
queremos tomar. Pero ¿ que es?. Puede ser una altura, algún
sector de terreno arbolado, o cualquier otras cosa ¿ Qué
sucede cuando lo tomamos, entonces seguiremos hacia el
objetivo número dos.
Las notas del general Balck, reflejan la tendencia de los

comandantes a contar con reuniones y puestas en situación
para su información:
“Con von Mellenthin me sucedió lo siguiente: Una vez me

dijo que yo estaba dando demasiadas vueltas y que
desayunaban demasiado seguido con las tropas: Le dije
“venga conmigo mañana y le mostraré algo”. Fuimos hacia
vanguardia, tuvimos reunión con algunos oficiales de la
primera línea, hicimos nuestras preguntas sobre algunos

aspectos relevantes, y obtuvimos algunas respuestas. Luego
les dije a los oficiales
“Comamos algo juntos”. Durante la comida hicimos las

mismas preguntas y salieron a luz hechos completamente
diferentes. Le dije a Mellenthin”. ¿ Ve Ud. por que vengo a
comer con mi gente a menudo?. No es porque cocinen tan
bien, sino porque allí cuando descubro la verdad”.
Estas publicaciones ( y las otras listadas por Battelle en esta

bibliografía) son difíciles de encontrar; su mayor esperanza
es preguntarle a los amigos que poseen una buena colección
de escritos militares. Les valió el esfuerzo obtenerlas. Son
herramientas de adiestramiento especialmente buenas para
usar con los suboficiales y tenientes modernos, porque son
amenas y relevantes en la vida diaria de cualquier fuerza
militar. Muestran como la teoría se transforma en práctica: la
tarea más ardua que presenta la guerra de maniobras a los
infantes de marina.
Asa A. Clark IV et., al editors, The Defensa Reform Debate:

Issues and Analysis ( Asa A. Clark y otros editores, El
Debate sobre la Reforma de Defensa: Temas y Análisis),
1984, The Johns Hopkins University Press, Baltimore,
Maryland).
Este es el primer tratado completo del movimiento de

reforma militar, del cual la guerra de maniobras es solamente
un momento. Colección de ensayos de algunos de los más
prominentes reformadores militares y sus críticas, presenta
un resumen balanceado de los principios, ofrecimientos,

debilidades perspectivas del movimiento de reforma. La
reforma militar probablemente sea uno de los principales
éxitos de defensa en los años 80, y mientras que solo el
aspecto de la guerra de maniobras del movimiento ha tenido
mucha influencia sobre y en el USMC hasta aquí, todos los
argumentos de la reforma militar probablemente sean
escuchados en el futuro con frecuencia creciente. Los
infantes de marina que estén interesados en la dirección del
cuerpo harían bien en estar familiarizados con la reforma
militar, y este libro es hasta el momento único sobre el tema.
Karl von Clausewitz, On War, ( de la guerra) traducido y

editado por Michael Howard y Peter Paret, Princeton;
Princeton Universitu Press, 1976: obtenible en la librería de
la Marina Corps Association).
Para el propósito de este estudio, Martín van Craveld,

historiador militar israelí, define como poder de combate a
todo lo que no sea cantidad y calidad de equipamiento:
selección de oficiales adiestramiento de oficiales,
adiestramiento de suboficiales, sistemas de reemplazo,
recompensas, doctrina, etc. En cada categoría compara el
ejército norteamericano de la II guerra mundial con el
ejército alemán. Lo que surge es la clara imagen de dos tipos
muy diferentes de instituciones militares; una consecuente
con la guerra de maniobras. Este libro es de lectura
indispensable si ud. quiere comprender como es un servicio
militar y como hace para cumplir la doctrina de maniobras si
quiere ser capaz de efectuar guerra de maniobras en
combate.
Trevor dupuy, A Genious for War ( un genio para la guerra)

( Hero Books, Fairfax, Virginia, reimpresión 1984: obtenible
en la librería de la Marine Corps Association).
Parte de la guerra de maniobras es aprender lo que es; otra

parte es llegar a entender como debe estar estructurado un
servicio militar para efectuarla exitosamente en combate. A
Genious for War es una historia de institución que promovió
la excelencia militar con una consistencia fuera de lo común
por casi 150 años: el Estado Mayor General Alemán.
Este libro es muy valioso por su historia del primitivo estado

mayor, desde su fundación para los reformadores militares
prusianos después de la desastrosa derrota de Prusia en Jena
y a través del período del más viejo de los von Moltke.
Luego de esto se deteriora un poco. Deja de tratar
adecuadamente la decadencia del estado mayor bajo el
Kaiser Guillermo II, y se desvía hacia una extensa
metodología cuantitativa sin sentido sobre la II Guerra
Mundial. Más aún con estos defectos, debe ser parte de la
biblioteca personal de cada oficial, como medio por el cual
puede comenzar a pensar acerca de los grandes cambios que
la guerra de maniobras ciertamente va a traer al USMC y a
las Fuerzas Armadas Norteamericanas en general.
Teniente Coronel Jhon A. English, Fuerzas Armadas de

Canadá, A perspective on Infantry ( una perspectiva sobre la
infantería) ( Praeger Publisher, New York, 1981: obtenido en
la librería de la Marine Corps Association).
Probablemente sea este el mejor libro escrito sobre las

tácticas de la infantería en al menos diez años. Es un libro de
“lectura indispensable” para un oficial de infantería.

Utilizando una perspectiva histórica y multinacional, analiza
los temas básicos de la evolución de las tácticas de infantería
( y, demasiado a menudo, sus fallas en evolucionar)de una
forma que lo hace claro y comprensible. Provee al lector la
estructura de “como pensar” que es tan esencial en la guerra
de maniobras. Toda recomendación que se haga sobre este
libro es poca, no solo para los oficiales de infantería, sino
para todos aquellos que trabajan con y en apoyo a la
infantería.
General Heinz Guderian, Panzer Leader, ( comandante de

blindados), una obre completa en rústica, de Zenger
Publishing, de Ballatine Boks, New York, séptima impresión
198: ambos obtenibles en la librería de la Marina Corps
Association).
Guderian fue el creador de las fuerzas blindadas alemanas, y

esta es la historia de su nacimiento, desarrollo y empleo
durante la Guerra Mundial. El examen de la campaña en
Francia es especialmente útil, con su énfasis sobre la
necesidad de decisiones rápidas, acciones audaces,
entendimiento del arte operacional y, sobre todo, velocidad.
Guderian exagera algo la resistencia que hallo para
desarrollar las divisiones Panzer, pero sus observaciones
sobre su empleo equivocado por parte de Hitler en Rusia
después de 1941 son ambas válidas y penetrantes en
términos de la frustración personal de Guderian.
Alistair Howe, To Lose a Battle: France , 1940 ( perder una

batalla: Francia, 1940) ( Penguin Books, New York,
reimpresión 1982; obtenible en la librería de la Marine

Corps. Association).
Es un trabajo más popular que escolar, pero es valioso tanto

para su examen de las tácticas blindadas como por su
descripción de alto comando francés durante los críticos días
de 1940. Provee una ilustración completa del precio que
puede pagarse por poner loas asuntos burocráticos sobre las
demandas del arte militar. Las guerras encontrarán superado
pronto este libro por un futuro volumen del teniente coronel
Robert Douhhty, del departamento de historia de WEST
Point.
Jeter A. Isely y Philip A. Crowl, The U.S. Marines and

Amphibious War ( la infantería de marina de Estados Unidos
y Guerra Anfibia) ( 1951, Pricenton University Press,
reimpreso en 1979 por la Marine Corps Association:
obtenible en la librería de la Marine Corps Association).
Aún cuando este libro tiene algunos exámenes de la guerra

de maniobras que son útiles, especialmente en su
comparación de las tácticas del ejército de los estados
Unidos y del USMC, su valor real es su enfoque sobre la
historia institucional: como desarrollo el USMC la doctrina
anfibia en el período entre ambas guerras. El contraste entre
la apertura del cuerpo y especialmente de cuántico, para
experimentar e innovar en las décadas de 1920 y 1930 y la
resistencia a las innovaciones de hoy, incluyendo la guerra
de maniobras, concierne a todo oficial del USMC. Isel y
Crowl dan una descripción completa y altamente reveladora
de cómo el USMC innovo en un momento como una
institución de Marina pueden ser capaces de hacer en el

futuro.
B.H. Liddell Hart, Stragegy ( estrategia) ( signet Books, New

York, 1974; obtenible en la librería de la Marine Corps
Association).
Este libro contiene el corazón del pensamiento de Liddell

Hart, su estrategia de la aproximación indirecta. El principio
básico que defiende se aplica tanto a las tácticas como a las
operaciones, lo que hace que este volumen sea valioso para
oficiales de todas las jerarquías. Es interesante comparar la
teoría de Liddell Hart, que se contra sobre el lugar con la de
John Boyd, donde el elemento crítico es el tiempo.
Capitán Timothy T. lupfer, the Dynamics of Doctrine: The

Changes in German Tactical Doctrina Durin The First World
Wan ( la dinámica de la doctrina: los cambios en la doctrina
táctica alemana durante la primera Guerra Mundial )
(Combate Studies Institute U.S. Army Command and
General Staff College, Ft. (Leaven worth. Kansas 66027.
Puede obtener copias libres de cargo escribiendo al combat
Studes Institute.
Ningún oficial puede esperar entender bien la guerra de

maniobras sin entender la revolución doctrinaria que ocurrió
en el ejército alemán entre 1914 y 1918. La excelente
monografía del capitán Lupfer es la mas fuerte sobre la
materia. Delinea el desarrollo de las tácticas ofensivas y
defensivas de 1917- 1918. Explicando no solo las ideas que
hay detrás de ellas sino también el proceso por el cual el
ejército alemán como institución, llega a adoptarlas. La
importancia de este trabajo puede mostrarse mejor

reflexionado sobre los problemas que esta teniendo el USMC
en ajustar su doctrina en tiempo de paz mientras que los
alemanes lo hicieron en el medio de una lucha por continuar
la existencia de Alemania, y sobre todo el hecho de que la
blitzkrieg de la II Guerra Mundial fue creada combinando
tanques con las tácticas de infantería de 1918. En verdad,
desde la perspectiva alemana, las tácticas norteamericanas de
infantería y blindadas están llegando a donde estaban los
alemanes en 1918. Coloque este estudio en su lista de
“lecturas indispensables”.
Edward luttwak y dan horowitz The Israel Army ( el ejército

israelí) ( harper Row, New York, 1975).
El ejército israelí ha sido el servicio armado posterior a la II

Guerra Mundial mas mentalizado en maniobras, aunque el
rendimiento a este respecto ha declinado marcadamente
desde la Guerra de Yom Kippue. El libro de Edward Luttwak
es una valiosa historia institucional de este ejército, enfocada
no sobre batallas y campañas sino sobre el desarrollo del
ejército con una organización. Desafortunadamente, los
mejores análisis están dispersos a lo largo del texto y deben
ser descubiertos. Mariscal de Campo Erich von Manstein,
Lost Victories (victorias perdidas) ( 1955, reimpreso en
1982 por presidio press, Novato, California: obtenible en la
librería de la Marine Corps Association).
El mariscal de campo von Manstein probablemente fue el

mejor pensador operacional y estratégico del Wehrmacht, y
este libro, sus memorias, es una herramienta importante para
la comprensión de aquellas artes. La sección en la que lleva
al lector a través de su proceso de pensamiento para

desarrollar el plan para la invasión de Francia en 1940 es
especialmente valiosa. Su contraofensiva Kharkov constituye
uno de los ejemplos más notables de guerra de maniobras
defensivas. En su manual de adiestramiento para la V
división mecanizada, el general Kirk recomienda que se lea
este libro una vez al año durante treinta años. No es una mal
advertencia.
Este libro controvertido a causa de su tesis respecto a que las

tácticas confederadas fueron fijadas en la ofensiva por la
herencia cultural céltica de una gran número de sureños. Sea
esta tesis cierta, o no, el libro es de gran valor para los
estudiantes por su demostración del efecto de los tiradores
con su fusil, sobre las tácticas. Los tiradores, no la
ametralladora ni los morteros o la artillería deletrearon el fin
a la combinación napoleónica de ofensiva táctica con
ofensiva operacional. Pero tomó muchos años que los
ejércitos aprendieron la lección, años de terribles pérdidas,
porque los hombres eran obligados a asaltar frontalmente, en
línea, los atrincheramientos ocupados por tiradores. El asalto
de infantería no volvió a ser viable hasta que los alemanes
introdujeron las tácticas de infiltración durante la II Guerra
Mundial.
Este libro debe estar en todas las listas de lectura de cada

oficial pero especialmente valioso para los tenientes. La
Basic School aún enseña el ataque en línea.
Esto les dará a los recientes graduados una clara imagen de

lo que puede sucederles a ellos y a sus secciones si lo
prueban en combate. Pueden asimismo, y tal vez también sus
superiores comenzar a preguntarse por que la Basic School

persiste en enseñar un técnica de asalto que quedó invalida
hace 120 años.
Armorde Warfare in World War II: Conference Featuring

F.W. von Mellenthin, General Mayor a.D., Germán Army
( guerra blindada en la II guerra mundial: Conferencia
dictada por F.W. von Mellenthin, Mariscal de campo. A.D.,
ejército alemán) 10-MAY-979 ( publicado por Battelle
Columbs Laboratories, Tactical techonology Center, 505
King Avenue, Columbus, Ohio 43201).
Cerca de 7 páginas de este documento comprenden una

entrevista con el general von Mellenthin acerca del combate
de blindados. El resto es un texto preparado en el cual el
general relata algunas de sus experiencias en el Frente
Oriental. La entrevista es valiosa porque responde a una serie
de preguntas tales como combate nocturno,
reabastecimiento, comunicaciones y reconocimiento. Sin
embargo, el valor aumenta grandemente si el lector esta
familiarizado: este libro no debe encabezar su lista de
lecturas.
Mariscal de campo F.W. von. Mellenthin, Panzer Battles

( batallas de blindados) (Ballantine Books New York, 1976;
Es una excelente narración de los combates de blindados

alemanes en la II Guerra Mundial. Es una buena compañía
para el libro Lost Victories ( Victorias perdidas) del mariscal
de Campo von Manstein, dado que Von Malletthin enfoca
más el nivel táctico y von Manstein mas el nivel operacional.
Von Mellenthin escribe para dar a los actuales soldados del

ejército y a los infantes de marina una percepción sobre los
soviéticos como oponentes, no solamente para escribir
historia. A pesar de que la dimensión de las batallas que
describe es algo abrumadora para los infantes de marina en
una batalla en 1941 los alemanes tomaron prisioneros
equivalentes a cuatro veces el número de hombres que hoy
tiene el USMC las lecciones aún son valiosas.
General George S. Patton, War as I Knew it( la guerra como

yo la vi) ( Bantam Books, New York, tercera edición 1981;
Patton fue el ejecutante americano prominente de la guerra

de maniobras en el nivel táctico durante la II Guerra
Mundial, y esta es su propia historia de sus campañas.
Aunque en partes es una tarea de auto- glorificación, este
libro delinea las ideas que guiaron a las acciones de Patton.
El grueso del libro esta dedicado al tercer ejército.
Proceedings of Seminar on Air Sntitank Warfare

( conclusiones del seminario sobre tácticas aéreas
antitanques), 25/26 de mayo de 978 ( publicado por Battelle
Columbs Labortories Tactical Technoly Center, 505 King
Avenue. Columbus, Ohio 43201).
El tema de este documento es la guerra aérea antitanque, e

incluye un reportaje al General Hans Ulrich Rudel, el famoso
piloto de Stukas de Luftwaffe, destructor de tanques. Pero la
primera mitad de ese documento es mucho más amplia, y es
de directo interés para estudiantes de la guerra de maniobras.
Incluye la transcripción de una exposición del Coronel John
Boyd en que habla acerca de la evolución de su teoría del

conflicto, del “ciclo OODA” y acerca de la Blitzkrieg. De
igual interés es la segunda sección, también un examen de la
Blitzkrieg. Para obtener el máximo valor de estudio, el lector
necesita una buena base de conocimientos de la guerra de
maniobras, por lo que está no debe ser su primera lectura.
Mariscal de Campo Erwin Rommel, Attacks ( ataques)

( 1937, reeditado en 1979 por Athena Press, Viena, Virginia,
Esta es una de las raras historias donde el autor trata de

llevar al lector a través de su proceso de pensamiento cuando
tomó decisiones en combate, y por ello es especialmente
valioso para el estudiante de la guerra de maniobras.
Publicado por primera vez en 1937, es una narración de
Rommel de sus experiencias como comandante de una
pequeña unidad de infantería durante la I Guerra Mundial,
experiencias con las que ganó Pour le Mérite* “, Lo más
valioso desde el punto de la guerra de maniobras es el relato
de la batalla de Caporetto, durante la cual Rommel,
liderando una fuerza del tamaño de un batallón capturó más
de 10000 prisioneros. Dado que fue escrito por oficiales
alemanes, el libro presupone un conocimiento del cambio en
las tácticas de infantería alemanas durante la I Guerra
Mundial, desde la linealidad de 1914 a las tácticas de
infiltración en 1918. El lector norteamericano moderno
obtendrá mucho más del libro si primero lee un buen estudio
de dicho cambio tal como The Dynamics of Doctrine. ( La
dinámica de la doctrina).
Capitán Adolf von Schell, Battle Leadeship ( liderazgo en

combate), ( 1933, reimpreso en 1982 por la Marine Corps
Association: obtenible en la librería de la marine Corps
Association).
El capitán von Shell fue jefe de compañía en el ejército

alemán en el frente oriental durante la I Guerra Mundial. A
diferencia del frente occidental, donde predominó la guerra
de trincheras, el frente oriental fue fluido y el combate móvil
fue la regla. Sus experiencias, relatadas en este volumen, son
de gran valor para los oficiales de infantería modernos.,
porque demuestran qué significa la guerra de maniobras en
el nivel de pequeñas unidades. Esta corta cita acerca del
adiestramiento en tiempo de paz demuestra el sabor del libro.
“En nuestros problemas sobre la carta, juegos de guerra y

ejercicios en el terreno de época de paz, teníamos soluciones
simples. No había incertidumbres, nada salía mal, las
unidades siempre estaban completas. En la guerra es
totalmente diferente. No hay situación que nuestra
imaginación pueda evocar que se aproxime remotamente a la
realidad. En la paz sólo tenemos tácticas de escuela primaria.
Pero nunca nos olvidemos de que la guerra es mucho más
avanzada que una escuela primaria. Pero nunca nos
olvidemos de que la guerra es mucho más avanzada que una
escuela secundaria. Por lo tanto, si usted quiere adiestrar a
sus hombres para las realidades de la guerra, llévelos a
terrenos desconocidos, en la note, sin cartas, y deles
situaciones difíciles. Para hacerlo, use toda la imaginación
que tenga. Deje que los comandantes tomen sus propias
decisiones. Enseñe a sus hombres que la guerra trae tales
sorpresas y que con frecuencia se encontrarán ellos mismos
en situaciones aparentemente imposibles. Cada combatiente

debe saber que la guerra es caleidoscópica, repleta
constantemente de situaciones cambiantes, inesperadas,
confusas. Sus problemas no pueden resolverse con fórmulas
matemáticas o conjuntos de reglas” ( pág. 13).
Este libro puede ser leído fácilmente en una note. Es tan

relevante hoy como lo fue cuando se publicó por primera vez
hace más de 50 años. En realidad, puede ser el mejor libro
sobre guerra de maniobras para los jefes de sección y
compañía, a pesar de todo lo que ha sido escrito a posteriori.
U.S. Army Historical Publications ( publicacines históricas

del ejército de los EE.UU.) ( obtenible en el departament of
the Army, Military History ( ATTW; DAMH-ZF), Pulasky
Building, 20 Massachusetts Avenue, NW. Washington, D.C.
20314).
El ejército ha publicado y hecho asequible un número de

publicaciones históricas especializadas, concentrándose
sobre las prácticas alemanas durante la II Guerra Mundial.
Son sumamente útiles para el estudiante que desea explorar
un aspecto particular de la guerra de maniobras con mayor
profundidad. Dichas publicaciones incluyen: Germán
Defense Tactics Against Russian Breakthroughs ( Tácticas de
Defensa Alemana contra los Avances Rusos), Germán
Antiguerrilla Operatinos in the Balkans ( Operaciones de
antiguerrilla alemana en los Balcanes), y Smll Unit Actions
During the German Campaing in Russia (Acciones de
pequeñas unidades durante la campaña alemana en Rusia).
Capitán G.C. Wynne, If Germany Attacks; the Battle in

Depth in the West ( si alemania ataca: la Batalla en
profunidad en el Oeste) ( 1940, reimpresa en 1976 por
Greenwood Press, Westport, Connecticut: obtenible en la
librería de la Marine Corps Association).
Este libro describe en detalle la evolución de las tácticas

defensivas alemanas durante la I Guerra Mundial desde la
lucha rígida y lineal de trincheras de 1915 a las tácticas
elásticas “déjenlos entrar “ de 1917- 1918. Es una buena
continuación de la monografía The Dyanamic of Doctrine
( la dinámica de la doctrina) del capitán Timothy Lupfer,
para aquellos que desean explorar la historia de la guerra de
maniobras defensivas. Aunque las defensas descriptas fueron
desarrolladas para y por infantería, los mismos conceptos
proveyeron las bases para las tácticas defensivas blindadas
alemanas en la II Guerra Mundial.
Tang Zi Chang traducción, principles of conflict:

recompilation and new english translation with annotation on
sun Zi´s Art of war ( principios del conflicto: recopilación y
nueva traducción al inglés con anotacioens sobre el arte de la
guerra de Sun Zi) ( 1961, T.C. Oress, San Rafael,
California).
Sun Zi es más conocido como Sun Rzu, pero como quiera

que usted lo deletree, su libro Art of War ( el arte de la
guerra) es un clásico de la guerra de maniobras. Esta es la
mejor traducción al inglés: Tang Zi´Chang era un general del
ejército de la república de China, y reordenó los aforismos
de Sun Tzu para hacer las ideas más comprensibles a los
soldados amigos. Si no puede encontrar esta traducción en

particular, consiga otra, pero en cualquier caso lea el libro.
Apéndice
FUNDAMENTOS DE TACTICA
Coronel Michael D. Wyly, USMC.
PROLOGO
William S. Lind
Muchos infantes de marina están confundidos acerca de la

posición del USMC sobre la guerra de maniobras. ¿ Es
doctrina ahora la guerra de maniobras?. ¿ ha trascendido de
la 2ª. División de I.M.?. ¿ Se enseña en las escuelas? ¿ Es
doctrina?.
El material que sigue es una respuesta parcial a estas

preguntas. Es una serie de lecciones entregadas a la
Amplhibious Warfare School por quien era el jefe del Dpto.
tácticas en el año lectivo 1981-1982, coronel Michael D..
Wyly, USMC. Las lecciones sobre superficies y vacíos,
misiones tácticas y esfuerzo principal fueron dadas a toda la
escuela; aquellas sobre el objetivo y la reserva, a los
allegados al coronel Wyly. Han sido reproducidas aquí
esencialmente como fueron dadas, junto con los problemas
que están asociados a ellas.
En el momento en que se dieron estas lecciones, lo que ellas

explicaban guerra de maniobras, aunque el término no se usa
en ellas pudo haber sido considerado doctrina. Fue enseñado
como táctica e la AWS. Pero no es lo que se enseña allí hoy
día Estas lecciones no se enseñan más bajo diferente
autoridad, la AWA, en concordancia con el CSC, volvió a

utilizar un conjunto de “fundamentos”, de términos a
memorizar, a estar muy interesada en formularios y a medir
los conocimientos de táctica de un estudiante con exámenes
de selección múltiple y de completamiento de espacios en
blanco. En síntesis, han vuelto a enseñar que hacer y pensar.
No como pensar.
La educación de oficiales que está orientada a enseñar que

hacer y pensar implica una guerra de poder de fuego/
desgaste, dado que es el único tipo de guerra que los
oficiales así educados serían capaces de emprender. Ahora
bien, ¿es ahora una doctrina la guerra de poder de fuego/
desgaste?.
La respuesta es que la doctrina, como muchas otras cosas en

el USMC de hoy, esta en estado de flujo. Los adherentes a la
guerra de maniobras están ganando terreno, pero muchos
oficiales antiguos continúan prefiriendo que “ el negocio siga
igual”. Si una determinada escuela o unidad práctica guerra
de maniobras o continúa con el viejo estilo, rígido,
estereotipado método de combatir que caracteriza a la guerra
de desgaste, es mayormente un producto de quien está al
comando. Así como cambian los comandantes ( jefes), como
efecto, cambia la doctrina.
Pero en conjunto, la dirección del movimiento va hacia la

guerra de maniobras. Las excelentes lecciones del coronel
Wyly muestran cuán lejos han llegado las cosas. Pocos años
atrás los temas de sus lecciones eran desconocidas en gran
parte, excepto para los historiadores militares. Ahora, a pesar
de que no se dan más en cuántico, han sido oídas por un

curso entero de la AWS.
Llegará el día en que las escuelas de cuántico, comprenderán

de una vez por todas que el coronel Wyly ha definido
correctamente los fundamentos de la táctica. La guerra de
maniobras será doctrina, tarde o temprano. Hasta que eso
suceda la guerra de maniobras probablemente progresará dos
pasos hacia delante y luego uno hacia atrás. Para los infantes
de marina atrapados en el flujo y reflujo, esto puede ser
frustrante y ciertamente es algo que confunde. Para los
estudiantes que han tenido que sobrellevar la AWS desde que
partió el coronel Wyly y la vuelta al énfasis en los
formularios y los términos representa una importante
oportunidad perdida.
Pero leer estas lecciones ofrece al menos una recompensa

parcial. Son fáciles de leer, intelectualmente profundas, y
ofrecen no solamente buen material sino un modelo útil para
otra instrucción. El análisis que sigue a cada problema es
especialmente útil, porque muestra como criticar una
solución sin caer en la trampa de la “escuela del terror” por
un lado o en la medida de “todo está OK” por el otro.
Algún día, el material de este apéndice y el estilo de

enseñarlo será rutina. Hasta que ello suceda, se suma a este
libro esencialmente mediante su substancia y mostrando lo
que un oficial puede lograr a través de su propia iniciativa.
En ambos aspectos, es de gran uso para cualquier infante de
marina interesado en la guerra de maniobras y en el futuro
del cuerpo.
INTRODUCCION
Lo que sigue en un curso básico de táctica. Es una

compilación de lecciones y ejercicios problemáticos,
esencialmente como los presenta la Marine Corps
Amphibious Wasfare School en el otoño de 1981. Los dí en
el primer semestre, precediendo aun trabajo más complejo
que iba a llegar. Este curso esta diseñado para el estudiante
que no tenga conocimiento tácticos, académicos o prácticos,
pero también será útil a los estudiantes experimentados que
estén interesados en aprender tácticas modernas opuestas a la
forma de combatir más rígida y lenta que era practicada y
enseñada en el pasado.
Llamo a este cursos” Fundamentos de Táctica” . Elegí este

nombre porque el mismo pretende investigar y presentar en
la forma más simple aquellas cosas que son más básicas para
la conducción exitosa de la batalla.
Cuando inicialmente diseñe el curso, fui advertido de que

podía no ser comprensible para aquellos estudiantes míos
que tenían poca o ninguna experiencia táctica. Mi curso
arroja al principiante a la posición de un comandante ( jefe)
de batallón le requiere tomar decisiones tácticas. Los
escépticos opinaban que los estudiantes debían recibir
primero clases tradicionales en la que aprendieran el
lenguaje táctico. Se les debía enseñar definiciones tales como
que es una línea de partida se cruza a la hora H. Tenían que
comprender límites y zonas de acción. Hasta que no
conocieran estas cosas, no podrían solucionar los problemas.
Y ciertamente, dijeron mis críticos, los estudiantes debían ser

los formularios en los cuales debían ser escritas las órdenes
de operaciones antes de pensar que tipo de órdenes iban a
impartir. En resumen, se me dijo que los estudiantes debían
aprender primero los fundamentos.
De todas formas, me parecía a mí que los fundamentos de la

táctica no eran ni definiciones ni medidas de control ni
formularios. Me parecía que lo que era fundamental en la
táctica era aquello relacionado con derrotar al enemigo. La
respuesta a la pregunta de que funcionarán para anular a la
fuerza opuesta, es lo que debíamos estar buscando en la
táctica. Eso debe ser lo que el estudiante tiene que aprender
cuando estudia táctica. Todo lo demás es periférico.
En contraposición, yo fui un crítico de mucho adiestramiento

que recibí cuando era estudiante. La crítica más importante
que me brotaba era que al enseñarse táctica mis instructores
siempre me habían encasillado. Primero me enseñaron los
formularios a los que había que acomodar mi pensamiento:
una casilla mental. Luego, cuando finalmente fui colocado
en situación de resolver un problema, antes de que
comenzara a tomar resoluciones tácticas fui colocado en la
segunda casilla. La llamaban zona de acción. Estaba definida
por una línea de partida en mi extremo, un límite en al
menos un lado sino en ambos, y una cosa llamada objetivo
en el extremo opuesto a donde yo estaba: una casilla de
líneas, orientada por el terreno. Habiendo sido colocado ene
estas casillas, debo decir que encontré difícil maniobrar
libremente, pensar creativamente y hacer las cosas que
habrían sido más destructivas para el enemigo. Fue por esta
razón que decidí enseñar táctica de algún modo diferente a

como se había hecho antes.
Terminología, medidas de control y formularios deben ser

comprendidos todos. Debemos hablar un lenguaje común si
vamos a continuar siendo el cuerpo cohesionado que somos.
La Basic School y las escuelas subsecuentes deben continuar
haciendo hincapié un lenguaje común que sea comprendido
por todos los infantes de marina, de forma tal que luchemos
como un solo equipo. El trabajo en equipo ha sido desde
hace mucho nuestra marca distintiva. Es indispensable.
Pero primero el estudiante debe aprender a pensar

creativamente, a innovar y hacer las cosas que más
rápidamente encontrarán los lugares débiles del enemigo y lo
deshacerán. Aprender a pensar de esa forma es fundamental.
Sobre esto es el curso. los fundamentos. una vez que estos
fundamentos son aprendidos, esto es, una vez que el
estudiante ha comenzado a pensar claramente acerca de
cómo derrotar mejor a su adversario, una vez que ha sido
recompensado en el aula o en el terreno por tener
pensamientos creativos, sopesar alternativas y riesgos
seguidos por arrojo al tomar la decisión, estará listo entonces
para estudiar definiciones, medidas de control y formularios.
Aprenderá su significado más rápidamente, porque tendrá un
contexto en donde colocarlos. Serán más que meras palabras
y símbolos.
Cuando enseñamos táctica en la forma opuesta, es decir, la

mecánica antes del pensamiento, muy a menudo producimos,
en lugar de combatientes, mecánicas estructuradas que
encuentran difícil pensar sin reglas. Es más, he visto a
menudo estudiantes que desechaban sus mejores ideas

tácticas porque no podían adoptarlas a los formularios.
Mis ejercicios no tienen límites y líneas de partida. El

momento del ataque es la señal del estudiante. La elige con
relación al enemigo, a lo que el enemigo esté haciendo
ahora, no dos horas antes, cuando fue dada la orden. El
estudiante puede indicar que es lo que haría fuera de los
límites de la carta? Sabe cómo es el terreno allí?. No pero
¿ lo sabe siempre en combate?. No siempre. Al estudiante le
esta permitiendo pensar acerca de que posibles forma del
terreno y, más importante, que actividades del enemigo
pueden obstaculizarlo o ayudarlo en la ejecución de su
operación.
Tratar de contestar la pregunta “¿ Cuáles son los

fundamentos?. Ha llevado mucho pensar y discutir y una no
pequeña cantidad de pena y angustia. Yo sostengo que los
fundamentos son los conceptos que siguen.
LECCION I
SUPERFICIES Y VACIOS
El concepto de superficies y vacíos es uno de los varios

conceptos que tienen relación con la táctica. Es del mismo
nivel de importancia que la táctica de misiones y el esfuerzo
principal que serán los temas de las dos lecciones que siguen
a esta. Todos los conceptos deben estar trabajando
constantemente durante la ejecución de la batalla.
No tiene importancia que usted se refiere a este concepto

como superficies y vacíos, táctica de los lugares blandos o
simplemente a la idea de lanzar su fortaleza contra debilidad
del enemigo. El término superficies y vacíos deriva de las
palabras alemanas Flaechen und Luekenkctatik en las
tácticas de von Hutier, quien fuera comandante del 18°
ejército alemán en el frente occidental y tuviera particular
éxito utilizando est forma de combatir. Von Hutier no inventó
la táctica. De todas formas su nombre ha quedado ligado.
Basil Lidell Hart, el autor británico, lo llamó táctica del

sistema de torrente que se expande Delineó una analogía
entre un ejército que ataca y un torrente de agua:
“Si observamos un torrente que se derrama sobre sucesivos

bancos de tierra y represas, vemos que primero acomete
contra el obstáculo palpándolo y probándolo en todas sus
partes. Eventualmente encuentra una pequeña hendidura en
algún punto. A través de esta hendidura se derraman las
primeras gotas de agua y se precipitan hacia abajo. El agua
acorralada a cada lado se lanza a través de la brecha. Se
arremolina a través y alrededor de los flancos de la brecha,

consumiendo la tierra de ambos lados y de esa forma
ampliando la misma. Simultáneamente el agua que esta mas
atrás fluye a través del paso de los remolinos laterales que
están desgastando los flancos. Una vez que ha pasado se
expande para ensanchar nuevamente la embestida del
torrente. Una vez que el agua ha fluido en un volumen
siempre creciente, la embestida del torrente vuelve a sus
proporciones originales, dejando a su turno a cada obstáculo
en ruinas detrás de ella”.
La idea de poner en práctica las Flaechen und Luekentaktik

fue implementada primero por el ejército alemán en la I
Guerra Mundial. Cuando se preparó en 1918 para la ofensiva
de primavera de Ludendorff, el ejército alemán cambio sus
tácticas ofensivas. Los alemanes habían descubierto que
estaban siendo superados por el material que disponían los
británicos y los franceses. Los norteamericanos estaban
llegando y estaba claro que Alemania iba a perder si no hacia
algo diferente. Dado que no tenía la opción de igualar la
disponibilidad de material de los aliados, los alemanes
decidieron que tenían que superarlos en ideas. Esto tenían
que tener mejores tácticas.
Alemania no tuvo éxito en ganar la guerra. Era demasiado

tarde en esos momentos. Fueron sitiados. Las mujeres y los
niños estaban hambrientos en sus casas. Simplemente era
demasiado tarde par que ganaran. A pesar de ello, hicieron
algunos progresos tácticos al finalizar la primavera de 1918.
Infligieron terribles derrotas a sus enemigos al punto que los
ejércitos aliados estaban considerando seriamente el
proyecto de abandonar.
En el nivel táctico, los alemanes pusieron su fortaleza contra

debilidades. Descubrían los vacíos. Grupos de asalto
pequeños llamados Sturmgruppen* descubrían los vacíos en
las líneas enemigas y atacaban a través de ellos, asaltando
con ametralladoras livianas, fusiles, granadas y lanzallamas,
mientras que las ametralladoras pesadas y las armas de tiro
directo e indirecto, incluyendo morteros en posición, eran
usados para neutralizar los puntos fuertes enemigos.
Pero en el nivel estratégico, la ofensiva de la primavera de

1918 falló. ¿ Por qué? Porque Ludendorff, a es nivel puso
fortaleza contra fortaleza. No obstante buscar los vacíos, el
buscaba los vacíos en los puntos fuertes enemigos.
Comprometió sus reservas antes de que el enemigo
comprometiera las suyas, y su ofensiva se hundió.
Flaechen und Luekentaktik son viejos términos, de la época

de la I Guerra Mundial, cuando las tácticas, comparadas con
las actuales, eran casi lineales. No debe confundirse la idea
de linealidad. Continua siendo un concepto útil si se la
piensa en términos modernos no lineales. Los vacíos son
punto débiles. Las superficies son puntos fuertes. No son
necesariamente puntos fuertes y débiles a lo largo de una
línea, como una línea de guiones y espacios alternativos.
La idea de colocar fortaleza contra debilidad había nacido,

por supuesto, antes de 1918. Clausewitz escribió sobre ello
en los capítulos 8 y 10 del libro 7. En el capítulo 9,
considerando las posiciones defensivas, dijo:
“El ataque no puede vencerlas. No tiene medios disponibles

para contrarrestar su ventaja. En la práctica, no todas las
posiciones defensivas son así. Si el atacante ve que puede
seguir su camino sin asaltarlas, sería estúpido que lo hiciera.
Es un negocio riesgoso atacar a un enemigo capaz en una
buena posición”.
El capítulo 10 se titula “Ataque a Zonas Atrincheradas”.

Dice Clauswitz:
No solo la razón, sino cientos y miles de ejemplos

demuestran que una trinchera bien preparada, bien provista
de efectivos y bien defendida debe ser considerada,
generalmente, como un punto inexpugnable, y es realmente
considerada como tal por el atacante. Si analizamos a partir
de este factor de efectividad de atacante. Si analizamos a
partir de este factor de efectividad de una trinchera sola,
realmente no podemos dudar de que un asalto a una zona
atrincherada es muy difícil y usualmente una tarea imposible
para el atacante.
El empleo de este concepto de superficies y vacíos, entonces,

nos da muchas ventajas sobre lo que puede ser llamado
formas de combate móviles más lentas, donde la fortaleza es
lanzada contra la fortaleza. Estamos consiguiendo nuestro
objetivo sin consumir nuestros hombres. Estamos dejando
atrás al enemigo. A causa de que nos movemos más rápido
tenemos la ventaja de una rápida explotación.
Observemos primeramente los vacíos y determinemos acerca

de qué estamos hablando. Crear vacíos lleva tiempo.
Consume recursos normalmente en la forma de bajas. Por lo
tanto, explotar los puntos débiles ya existentes es más

eficiente.
Puede ser de ayuda comenzar con un ejemplo muy simple tal

vez demasiado simple, pero las cosas simples pueden
ayudarnos a comprender. Considérese a usted mismo con la
misión de llevar su fuerza desde Berlín en el Este, a París, en
el Oeste. La línea defensiva del enemigo está en el medio. Si
usted puede descubrir porciones de la línea enemiga donde
las fuerzas sean exageradamente delgadas, cuentan con
pocos efectivoso con efectivos no apropiados, ha descubierto
vacíos: oportunidades para su ataque. Esto es viejo y lineal,
pero puede ayudar a entender aquí en el comienzo.
Tendremos ejemplos más modernos más adelante. Si nuestra
misión es simplemente llegar a París, es claro que llegaremos
mucho más rápido si vamos a través de los vacíos. En
consecuencia ¿ Cómo podemos encontrarlos?. Hay
muchísimos métodos. Trataremos unos pocos.
Primero, la pantalla de reconocimiento. Esto es lo que

llamamos técnica de reconocimiento de arrastre, opuesta al
empuje del comando. Su reconocimiento siempre precede al
cuerpo principal y su misión en dicho lugar es encontrar el
vacío. N o estoy hablando sobre la unidad de reconocimiento
de la fuerza o el batallón de reconocimientos. Esta es una
misión para fuerzas de reconocimiento especializadas.
Cualquier jefe de compañía cualquier comandante (jefe) de
batallón, debe tener alguna suerte de pantalla de
reconocimiento a su frente, extraída de su propias tropas.
Qué tipo de vehículos usa, si es que los usa, y con qué esté
armada son cosas que dependerán de la situación. Sin
embargo, debe ser al menos tan móvil como el cuerpo
principal, necesariamente su función será temporaria e

intermitente.
La pantalla de reconocimiento puede ser una compañía

desplegada en un amplio frente. Pero su misión no es atacar.
Su misión es halla vacíos. Cuando los encuentra, envía esta
información a retaguardia, de forma que el cuerpo principal
pude lanzarse a través de ellos. Los vacíos son buscados
delegando autoridad al más bajo nivel, posibilitando que los
jefes de pequeñas unidades puedan encontrarlos e
inmediatamente comenzar a explotarlos sin demora. Si
siempre vamos a esperar directivas desde arriba, nuestra
fuerza va a ser muy lenta moviéndose, por lo que este
concepto de superficies y vacíos depende de la iniciativa en
bajos niveles.
El concepto de superficies y vacíos requiere de liderazgo

desde el frente opuestamente al liderazgo desde la
retaguardia. El comandante ( jefe) debe estar donde pueda
tomar decisiones rápidas. Obviamente, el liderazgo desde el
frente ha llegado a ser una rareza desde la I Guerra Mundial
J.F.C., Fuller, en su libro Generalship ( Gneralato), escribió:
“En la Guerra Mundial, nada era tan terrible al espectador

como una cadena de hombres, comenzando con un
comandante ( jefe) de batallón y terminando con un
comandante de ejército, sentados en cabinas telefónicas
reales o improvisadas, hablando, en lugar de liderando”.
El resultado fue un liderazgo insensible y reacciones lentas.

Ahora compliquemos un poco el tema. Comenzamos
mirando simplemente nuestra ruta desde Berlín a París.
Teníamos que ir a través de una línea que contenía vacíos.

Esto era lineal y antiguo.
Ciertamente el combate no a va ser tan simple. El vacío

entonces, podrá ser cualquier punto no defendido o cualquier
cuanto débilmente defendido. Puede ser cualquier
vulnerabilidad enemigo. Podrá estar en los flancos del
enemigo.
El mismo término flanco necesita alguna elaboración. Piense

en el como una cosa relativa John Boyd define un flanco
como “ese aspecto sobre el cual una fuerza no está prestando
una atención prioritaria”. En otras palabras en guerra fluida
lo que en un momento siguiente. Depende de cómo esté
dirigiendo el mismo su atención. Un vacío para la infantería
puede ser una posición enemiga de misiles cuyas tropas no
están orientadas en combate. La posición de misiles podrá
ser una superficie si usted esta volando en un avión, pero
será un vacío si usted es un infante que se ha introducido en
las líneas enemigas.
Digamos que no tenemos ningún éxito al buscar vacíos.

tendremos que crearlos, y hay formas de hacer esto. Primero
veamos que es lo que los alemanes llaman
Stosstruppentakik. Es la secuencia de neutralización, asalto y
explotación. En otras palabras, abrimos nuestro camino.
Usualmente es costoso, por ello es que preferimos hallar los
vacíos. Pero no olvide la primera palabra de la secuencia:
neutralización. Neutralizar al enemigo para hacer que agache
la cabeza, y pisando los talones de la neutralización debe
seguir inmediatamente el asalto. Se usan la artillería y los
morteros para neutralizar. Normalmente los mismos tienen
una función de mayor valor al neutralizar que la que tienen

actualmente infligiendo bajas. Pueden causar grandes
cantidades de bajas, pero el valor real que usted puede
obtener es el efecto de la neutralización.
Aunque la neutralización ciertamente es el efecto más

valorable de la artillería y la aviación, hay otros dos efectos
que no deben ser despreciados. Ellos son la desorganización
y el desgaste. La desorganización la derrota enemiga. El
desgaste ayuda a su causas, pero su efecto sobre el enemigo
es el más lento de materializarse de los tres.
El asalto de seguir a los fuegos de neutralización seguidos

después, tan pronto como sea posible. Mientras el enemigo
está neutralizado, enviamos una pequeña fuerza a través de
él. Las fuerzas de asalto en este método se caracterizan
generalmente por su relativa pequeñez. Las pequeñas
unidades son gobernables.
La reserva o fuerza de explotación es la que se caracteriza

por su grandeza relativa. Después de que hayamos creado
exitosamente la brecha, explotamos enviando a través de la
misma todas las reservas posibles tan rápido como podamos.
Si poseemos fuerzas amigas aferradas a derecha e izquierda,
la mejor manera de aliviarlas la presión es penetrar
rápidamente detrás del enemigo.
Otra forma de crear vacíos es mediante ataques de apoyo.

Atacando un punto a lo largo del frente podemos engañar al
enemigo de otro punto y al sacarlo de este, creamos un
vacío. Nuevamente, esto es en términos lineales, con
propósitos instructivos, simplificadamente. Pero no
retengamos un esquema mental lineal. Algunas veces un

camino menos costoso de crear un vacío es mediante el
engaño, provocando que el enemigo piense que vamos a
atacar un punto, induciéndolo por lo tanto a que retire sus
fuerzas de otro. Y entonces atacamos en aquel donde el
mismo se ha debilitado.
Pero ¿ qué haremos con las superficies, esto es con los

puntos fuertes?. Algunas veces, lo mejor será rodearlos. Una
vez que el enemigo ha sido rodeado, su punto fuerte puede
ser separado de su apoyo y por este camino eventualmente se
debilita y llega a ser un punto débil que podemos atacar más
tarde.
La neutralización por el fuego es un medio inefectivos a los

puntos fuertes de forma tal que podamos rodearlos en cierta
seguridad. Recuerde que el elemento esencial de una efectiva
neutralización por el fuego siempre es el tiempo. Horas y
horas de bombardeo pueden no darle el efecto deseado si
desplaza su fuego y trata de atacar demasiado tarde,
esperando haber eliminado al enemigo. La función de la
artillería en la neutralización es reducir las posibilidades de
accionar del enemigo para darle a usted tiempo de cumplir
su misión. El humo o el gas tóxico pueden ser utilizados a
este mismo efecto, que es evitar que el enemigo lo vea y
reaccione.
Un ataque de aferramiento puede ser una forma de tratar a la

superficie. Consiste en un ataque con objetivo limitado no
diseñado para aniquilar al enemigo en un punto fuerte, sino
mas bien para neutralizarlo o preocuparlo de forma que la
operación pueda continuar para rodearlo o atacar otro punto.
Otra forma de tratar un punto fuerte es el ataque de

infiltración. Este puede se visto como superficies y vacíos en
un micro nivel. Esto es, en un lugar de arrojar sobre el
enemigo una línea de tropas de asalto rígida, nuestra fuerza
de asalto se dirige a las brechas en el punto fuerte enemigo y
se infiltra en él. Con frecuencia esto se efectúa mejor de
noche.
El concepto de superficies y vacíos presenta ciertos

problemas especialmente a aquellos comandantes ( jefes)
que están acostumbrados a formas de combate de
movimientos lentos. Uno es que los comandantes no siempre
sabrán donde esta toda su gente. En el USMC hemos sido
formados por ser responsables en todo momento de saber en
donde esta exactamente cada hombre. En esta forma de
combate de movimientos más rápidos, hacer eso sería
imposible. Sus subordinados están buscando los vacíos y
explotándolos.
Otro problema es que la artillería y la aviación no pueden ser

controladas tan de cerca como en las formas de combate de
movimientos más lentos. El efecto deseado es que la marcha
más rápida de nuestras operaciones mantendrá al enemigo
fuerza de desequilibrio de forma que el pueda inflingirnos
menores bajas. Siempre existe el peligro de que la artillería y
la aviación ataquen a nuestras fuerzas. Por supuesto,
haremos todo lo que podamos para evitarlo. Pero, en un
análisis final, lo haremos mejor si mantenemos nuestro ritmo
más rápido que el del enemigo. Después de todo, el esta
tratando de dirigir su fuego contra nosotros. Podemos tener
algunas bajas producto de errores, pero nuestras medidas de
control ayudarán a prevenir esto. El resultado de tener

nuestro lado a un mayor ritmo será una menor cantidad de
bajas de nuestro lado y una victoria más rápida.
Otro problema asociado con el concepto de superficies y

vacíos es que al penetrar profundamente, con frecuencia en
frentes estrechos, nuestros flancos llegan a estar expuestos.
Hay, de todas formas, factores compensadores, nuevamente
relacionados con la velocidad. Nos estamos moviendo
rápidamente. El enemigo esta siempre desequilibrado.
Recuerde el viejo adagio: “Hay seguridad en la velocidad”.
Otras penetraciones amigas vecinas, en ataque profundos,
pueden reducir la presión enemiga más eficientemente que “
flanqueos” mas lentos y pesados que caracterizan a formas
de combate de movimientos mas lentos y pesados que
caracterizan a formas de combate de movimientos más
lentos. Los alemanes poseen un término llamado Aufrollen
que significa, literalmente, “estocada”. Si usted está atacando
en una dirección, puede hacer ataques menores a la izquierda
y a la derecha de su ataque principal, tangencialmente al
mismo en frentes estrechos y protegiendo de esta forma sus
flancos. Aquí no se sacrifica la velocidad. Si el cuerpo
principal disminuye el paso emparejándolo con el de los
laterales a su izquierda y derecha, sacrifica velocidad.
Uno de los problemas que viene a la mente al estudiar este

concepto es la llamada por los soviéticos “ defensa bolsa de
fuego”. Otra vez, esto lleva a la necesidad de modernizar
este concepto y asegurar que no es lineal. Vea el diagrama.
El estudiante debe entender que el concepto de vació es un

concepto relativo. El comandante ( jefe) debe evaluar cada
nueva situación. Debe determinar cuales son superficies y

cuales son vacíos. No hay reglas para esto, pero la bolsa de
fuego, aunque pueda aparecer como un vacío, porque no hay
enemigo, es actualmente una superficie. Es un lugar sólido.
Es un lugar donde somos vulnerable. En esta situación bien

puede ser el punto fuerte el vacío. Un oficial de USMC me
comentó una vez hablando sobre este concepto, que el sentía,
mientras comandaba una unidad que buscaba los vacíos
enemigos, que podía encontrarse justo en el medio de una
bolsa de fuego. Y podía estarlo. Pero hube de recordarle la
entrevista con el general alemán Hermann Balck dijo que la
guerra es un arte. Y como en cualquier arte, hay solo ciertos
grandes artistas. Como dijo Balck, no todos pueden esperar
ser un Rafael. Claramente, este oficial no era Rafael. Es un
arte distinguir las superficies de los vacíos. Por eso es que
usted debe estudiar la historia. Le ayudará a ver las
diferencias.
Los críticos de estas formas de movimientos más rápidos

caracterizados por la iniciativa a bajo nivel, temen que
liderarán grupos de hombres moviéndose indecisos por el
campo de combate y que los comandantes ( jefes) perderían
el control. Esto no tiene por que ser así. Si se emplea
correctamente el concepto de superficies y vacíos, no será
así. Para esto tenemos las medidas de control. Los límites
laterales, el límite de avance, la línea fase, puede usarse aún.
Debe recordarse que estas medidas de control deben cumplir
su función, por no ser líneas rígidas que no puedan ser
cambiadas o ignoradas cuando la situación cambia. Deben
ser mantenidas en un mínimo y siempre ser flexibles. Las
tácticas nunca deben seguir a las medidas de control deben
seguir a las tácticas. Y las tácticas deben basarse siempre en

el enemigo. Otros conceptos que serán tratados en los
capítulos siguientes especialmente aquel sobre el esfuerzo
principal, nos dará medios de mantener el control sobre
nuestras tropas y evitar una situación donde pueda decirse
que se están moviendo sin ton ni son por el campo de
combate.
EJERCICIO NUMERO
SUPERFICIES Y VACIOS
PARTE I
1. Usted es el jefe de la compañía B. 1° batallón 5°.

Regimiento del USMC. Son las 1200 del 21 de
septiembre. Tiene en grupo de TOW, misiles
filoguados ( 8 TOW) y una sección de vehículos
anfibios de asalto ( VAO) ( suficiente para transportar a
todos los efectivos) bajo su comando. Tiene en apoyo
directo morteros de 81 mm y artillería de 155 mm. No
puede contar con superioridad aérea. La situación
aérea cambia casi a cada hora y es impredecible. Su
cadena de comando es la siguiente:
1° DIVISION, USMC
5° REGIMIENTO, USMC
1° BATALLON, REGIMIENTO
USMC
COMPAÑIAS
USTED..........
1° SEC 2° SEC 3° SEC SECAR GPO ATAN SEC VAO

PARTE II
1. Usted sabe que su regimiento ( el 5°) tiene esta

misión. Capturar la base logística de Roadstown a fin
de forzar a la fuerza principal del enemigo a combatir
en terreno de nuestra elección, interrumpir su
comunicaciones y negarle el suo de la cabecera
ferroviaria de Roadstown.
2. Usted sabe que su batallón ( el 1° del 5° regimiento)

tiene esta misión.
Avanzar tan rápidamente como sea posible hacia

Roadstown por la ruta N°. 8. Atacar a las fuerzas
enemigas que se encuentren en el camino a fin de
asegurar que ellas no demoren el movimiento de la
columna motorizada mecanizada del regimiento hacia
Roadstown. No permitir, la presencia de fuerzas
enemigas que, los desvíen a usted mas de 500 metros,
aproximadamente, a cada lado de la ruta N°. 8.
Convertirse en reserva del regimiento al alcanzar el
límite de la ciudad de Roadstown.
3. Usted sabe que la compañía ha sido designada

“esfuerzo principal” del batallón que el batallón debe
alcanzar Roadstown antes que los refuerzos enemigos
y que la misión de la compañía. A fue redactada
exactamente con los mismas palabras que la del
batallón.
4. Su misión ( la de la compañía B) es la siguiente:

Avanzar hacia Roadstown tan rápidamente como sea
posible atacando a las unidades enemigas en el
camino, a fin de activar el progreso de la compañía
A. Estar preparado a asumir la misión de la
compañía A en cualquier momento.
5. Cuando las secciones alcanzan la posición mostrada

en su carta, usted recibe este mensaje.
El progreso de la compañía A esta detenido próximo al

cruce Karl y esta en recio combate con tanques e infantería
enemiga. Ordenes sin cambios.
6. La compañía A esta en el punto K ( ver el esquicio).

Los morteros del batallón están en el punto l. ver el
arco que indica su alcance.
7. Toda la carta esta dentro del abanico artillero.
8. La compañía C y la compañía de tanques (-)

permanecen como reserva del batallón. El
comandante ( jefe) de batallón ha comunicado su
intención de no empeñar su reserva. Una sección de
tanques esta con la compañía A.
9. Usted tiene una pantalla de reconocimiento, extraída

de su propia compañía, que consta de tres patrullas
móviles moviéndose delante suyo, patrullas que usted
conformó con miembros de su compañía.
Actualmente están en los puntos P,q. y R. Se
movieron a estos puntos por los caminos indicados.
Usted ha recibido de cada una de ellas los siguientes

informes.
Patrulla en el punto P:
“Chocamos con una patrulla enemiga del tamaño de

un grupo. Se retiró hacia el norte. Tengo dos heridos,
en camino a su posición”.
Patrulla en el punto Q:
“No se ha avistado enemigo en el camino a esta

posición. Estamos por continuar moviéndose hacia el
Norte. Tenemos un hombre subido a un poste de
cables conductores. Un grupo de oficiales y
suboficiales enemigos ubicados en las casas de la
granja ( punto Sur) está vigilando la zona,
aparentemente tratando de organizarse. No hay tropas
fuertes allí. Cinco camiones están descargando
abastecimientos a lo largo de la ruta ( punto T). Nubes
de polvo indican que puede haber tanques
desplegando en el terreno ( punto U)”.
Patrulla en el punto R:
“Estamos rodeados. Tenemos dos heridos graves,

sangrando profusamente. Necesito ayuda para
evacuarlos. Cada vez que nos movemos recibimos
fuego de armas automáticas y morteros”.
PARTE III
¿ Qué hace ahora?.
1. En lugar de retransmitir la información de

sus patrullas ubicadas en los puntos P, Q y R.
¿ Qué comunicaciones cursaría a su comando
superior, si es que cursaría alguna?.
2. Si va a mover una unidad o unidades, deles

un punto en el terreno hacia el cual dirigirse,
dibujando un círculo alrededor del mismo en la
forma en que usted señalaría un objetivo
terrestre.
3. Si planea mover alguna de sus unidades,

debe representar gráficamente su movimiento
por medio deuna flecha verde que se extienda
desde la ubicación de la unidad en la carta y
termine en el círculo que dibujó como
requerimiento N°. 2. Si usted no dibuja flechas
conectadas a una unidad, asumiremos que la
deja en su lugar ( en este ejercicio, no tema
mover sus patrullas de reconocimiento móviles
P, Q y R).
4. Describa en el espacio que sigue cuál es el

esfuerzo principal y el propósito principal de la
acción que ha representado gráficamente.
Solución al ejercicio N°.1

Observe el gran arco dibujado en el sector norte del
esquicio de la solución, que comienza a la derecha de la
zona de la altura 286 y va hacia la izquierda más allá de la
altura 240, pasando al sur del depósito de munición y el
puente, y luego se arquea hacia arriba, hacia el borde norte
de la carta. Si dibujo sus círculos o puntos a donde dirigirse
en cualquier lugar al norte de esa línea, entonces entiende
algo sobre el concepto de superficies y vacíos . Usted fue
suficientemente profundo, detrás de las líneas enemigas. No
ha tenido miedo de ser arriesgado. ¡ Eso es para su
crédito¡. Ciertamente hay varias respuestas correctas y
usted no debe preocuparse demasiado acerca de que
circundó, en la medida en que lo haya hecho al norte del
arco. La elección óptima debió ser la posición de artillería?
Y volveremos mas tarde sobre la razón de ellos. Por ahora
descanse seguro de que si circundó algo al norte del arco
tiene el conocimiento básico del concepto. Observe las
líneas de la parte izquierda del esquicio de la solución que
en general rodea a la ruta Q para ambos lados. Eso
representa un vacío. Si su ruta va por cualquier lugar entre
esas dos líneas en su camino hacia el norte, nuevamente,
usted posee un entendimiento básico del concepto de
superficies y vacíos.
¿ Por qué la artillería debe ser de pronto optimo al cuál

apuntar hacia el cual moverse?. Porque es algo muy
apreciado por el enemigo. Debe poseer su artillería si va a
neutralizarnos efectivamente mientras estamos fuera del
alcance de sus armas menores. Si ve que la infantería ha
llegado a proximidades de su artillería, entonces tiene un
problema serio y tiene que tratar ese problema. A este
respecto, si capturamos su posición de artillería, lo

habremos creado un problema. Parece posible alcanzar la
posición de la artillería, probablemente desde la vecindad
del curso del arroyo.
Algunos de ustedes pueden haber elegido capturar las

alturas 286 o 240, viéndolas como terrenos llave desde los
cuales se podía lanzar un ataque sobre la posición de
artillería. Es aceptable ciertamente. Su solución está un
poco más orientada hacia el terreno que hacía la posición de
artillería, aún así ha sido suficientemente profundo como
para mostrar que entiende el concepto de superficies y
vacíos. Si circundo el depósito de munición o el
estacionamiento de camiones, nuevamente, ha seleccionado
posiciones débiles del enemigo para su ataque. Y ha
demostrado un entendimiento básico de lo que estamos
hablando.
Hablemos ahora sobre el camino que tomaría para ir desde

la posición inicial de la compañía B hasta cualquiera de los
círculos al norte del arco. Su camino, en el momento de
dejar su posición inicial, no es predecible, porque usted va a
ir por los lugares de menor resistencia. Usted querrá tomar
un camino general paralelo a la ruta Q por esa ruta sin
encontrar enemigo. Por lo tanto, probablemente esa ruta
está libre. Sin embargo, puede dejar la posición de la
compañía B y moviéndose por el costado de las alturas 330
0 289, recibir fuego enemigo desde la izquierda, desde la
línea de árboles que rodea a las mismas.
Si eso sucede, un modo de acción correcto sería moverse

hacia la arboleda de la derecha, adonde fue la patrulla Q. En
el caso de recibir fuego enemigo desde la izquierda, la ruta

encubierta sería la más rápida hacia la posición que
seleccionó al norte del arco. Esta es la ruta de menor
resistencia. De esta forma su ruta actual parecería ser
zigzagueante. Además podría decir enviar una unidad a
atacar sobre la izquierda en la manera de un Aufrollen,
como se explicó al hablar sobre el concepto de superficies y
vacíos. Hágalo si eso aumentará su velocidad sin disparar
las fuerzas que necesita para su esfuerzo principal.
Suponga que su esfuerzo principal se dirige a capturar la

artillería enemiga. En la medida en que se mantenga
moviéndose rápidamente con fuerzas suficientes para
hacerlo, puede enviar un Aufrolle. Suponga que fue hacia el
norte, embarcado en vehículos anfibios y ha encontrado que
estaban enfrentando resistencia. Usted desembarcaría y se
movería a pie a través del bosque. Esa sería la ruta más
rápida para llegar a la posición de la artillería. Pero,
generalmente, se movería hacia el punto Q, donde su
pantalla de reconocimiento podría observar la situación del
enemigo.
Una vez, que arriba el punto Q, puede decidir no moverse

directamente a la posición de la artillería. Si el depósito de
munición está sin guardia, haría bien en destruirlo en el
camino hacia la posición de artillería, si es que puede. Por
el contrario, si encuentra que el depósito de munición es un
punto fuerte, que tiene seguridad, tendrá que rodearlo y a
continuación dirigirse al estacionamiento de camiones. Ese
también puede ser un punto débil. Si puede arrasar el
estacionamiento de camiones, será una ventaja destruir la
movilidad del enemigo y luego moverse por el lecho del
arroyo para lanzar desde el un ataque sobre la artillería. El

objetivo de todo es mantener al enemigo desequilibrado.
También existe la posibilidad de que llegue a la vecindad de

la posición de artillería y encuentre que la misma se ha
transformado en un punto fuerte, porque el enemigo ubicó
una defensa de infantería alrededor de ella mientras usted
movía sus fuerzas O la misma artillería puede haberse
movido. Si la artillería ha sido reforzada con algo que es
una amenaza, puede decidir que el objetivo del ataque será
el estacionamiento de camiones, el depósito de munición o
algún nuevo punto vulnerable que haya aparecido en la
retaguardia enemiga, tal vez un puesto de comando que
haya llegado. Usted quiere mantenerse fluido y flexible en
todo momento.
Tal vez desea saber por que la artillería fue elegida en

primer lugar como objetivo. La artillería ciertamente es una
arma formidable.
Pero si la infantería logra acercárcela, la misma llega a ser

más formidable que la artillería, en lo que esta concierne
“Todas las cosas son relativas. La artillería debe tener algún
tipo de seguridad. Si usted puede penetrar esa seguridad,
entonces tendrá la ventaja de su lado.
Si está lejos y la artillería lo tiene localizado, entonces la

ventaja la tendrá el enemigo. Usted quiere moverse
rápidamente mantener al enemigo desequilibrado,
mantenerlo ignorante respecto a donde se encuentra usted.
Esa es la esencia del concepto de superficies y vacíos. Así
funciona.
Ahora observemos por un momento la situación del

enemigo. Recuerde que usted lo quiere desequilibrado.
Recuerde que lo que quiere poner en un dilema. En la
situación, la compañía A que era el esfuerzo principal,
inicialmente halló resistencia enemiga cuando arribó a la
altura 321. En lugar de embestir contra la resistencia
enemiga y tener todo tipo de bajas, la compañía A se
atrinchero y el comandante ( jefe) del batallón cambió el
esfuerzo principal a la compañía B. Usted, como jefe de la
misma, no espero q que el lo designara esfuerzo principal.
Se lanzo a través del vacío sin ordenes. Para el propósito de
este problema asumamos que su comandante es un experto
en el concepto de superficies y vacíos. Si el no la fuerza,
usted no estaría usando este estilo de combatir. Pero aquí,
asumamos que el y todos sus jefes de compañía son,
realmente expertos. La compañía B, usando la enorme
iniciativa que caracteriza a los comandantes subordinados
ene este concepto de superficies y vacíos, se movió por su
cuenta sin esperar órdenes.
Pero póngase por un momento en lugar del comandante

( jefe) de batallón. Una vez que se entera que esto ha
sucedido, que la compañía B ha ido a través de un vacío, su
mejor opción parecería se cambiar el esfuerzo principal de
forma de enviar en realidad una fortaleza contra una
debilidad. Si la compañía A continuará siendo el esfuerzo
principal y lanzará un ataque sobre la altura 321, sería
enviar fortaleza contra fortaleza. Si el comandante ( jefe) de
batallón está familiarizado con este concepto, lógicamente
diría: “He recibido un informe de la compañía B. La misma
está en camino al punto Q. Cambiaré el esfuerzo principal a
esa compañía b: También podría enviarle a esta copañía sus

morteros, porque va a necesitarlos. La compañía A va a
atrincherarse y la artillería, ligeramente más lenta que los
morteros, puede aproximarse a ella ahora. La compañía A
no debe tener más los tanques porque su posición es
estática. Si los tanques, morteros, todo lo que sea posible,
va con el esfuerzo principal y el mismo comandante ( jefe)
de batallón debe ir con el al punto Q y a la retaguardia del
enemigo.
El enemigo tiene ahora un dilema. Veamos sus opciones:

puede atacar a la compañía A. Si lo hace, esta atacando una
superficie y va a sufrir bajas por hacer eso. El enemigo
debe decidir que hacer acerca de la compañía B, que esta
entrando en su retaguardia. Puede tratar de adivinar a donde
va la compañía B. está moviéndose rápidamente, siendo
muy impredecible y adivinarlo va a ser muy difícil. El
enemigo probablemente va a percibir incorrectamente que
la compañía B es mas que una compañía.
Realmente no sabrá que esta sucediendo. Por lo tanto si

usted coloca al enemigo en posición de tratar de reaccionar
a la compañía B, siguiendo a la misma de un lado a otro,
podemos decir que usted ha ganado ampliamente la
iniciativa.
Observemos otras posiciones del enemigo. Puede ignorar a

la compañía B y concentrarse sobre la compañía A. Pero no
podrá ignorarla mucho tiempo porque la compañía B va
estar activa en zonas de su retaguardia. Si la ignora va a
continuar sufriendo pérdidas.
Sería útil considerar algunas de las soluciones que los

estudiantes redactan con frecuencia cuando se los introduce
por primera vez a este concepto y que pueden ser
categorizadas como soluciones de difícil defensa. Primero,
considere la patrulla en el punto R. Si usted se distrae por
esa patrulla, y envía fracciones desde la compañía B para
ayudarla, entonces perderá velocidad. Disipo sus fuerzas.

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LA GUERRA DE MANIOBRAS

LA TEORIA DE LA GUERRA DE MANIOBRAS

La guerra de maniobras no es nueva. Probablemente data de

¿Por qué todos estos casos son de “guerra de

el propósito de obtener una posición relativa favorable sobre

Pero cuando se la usa en la frase “guerra de maniobras”,

Solo recientemente alguien ha surgido una respuesta

La idea del coronel Boyd sobre la teoría de la guerra de

Notó que en algunos de los parámetros tradicionales del

MIG-15. Primero, el piloto podía ver mucho mejor hacia

Usando estas dos superioridades, los pilotos norteamericanos

Más tarde el coronel Boyd comenzó a estudiar el combate

bando había ofrecido al otro cambio sorprendente,

El Coronel Boyd se preguntó a sí mismo qué habían tenido

El conflicto puede ser visto como ciclos de observación,

Si un bando en combate puede realizar el ciclo Boyd más

más lento actúa, el más rápido está haciendo algo distinto a

Eso es lo que le sucedió a los espartanos en Leuctra, a los

La teoría Boyd define lo que se entiende por la palabra

Algunas veces, un enemigo introducido en un ciclaje Boyd

efectivamente como una fuerza, es comparativamente fácil

Si el objetivo en la guerra de maniobras es moverse a través

1. Sólo una organización militar descentralizada puede

“Desde Platón a la OTAN, la historia del comando en la

básicos de combatir la incertidumbre. Uno fue

2. Guerra de maniobras significa que usted no

3. Todos los patrones, recetas y fórmulas son para ser

Es por esto que es tan difícil decirle a alguien cómo hacer la

Cuando alguien dice “ Corta con la teoría, simplemente dime

En lugar de una lista de verificación o un libro de cocina, la

Deben ser capaces de crear múltiples amenazas y mantener

“Estoy contra la regla de la escuela que dice: “ De acuerdo

mañana y ha dado tareas claras a cada una de sus

Por lo tanto, uno de los primeros principios tiene que ser. No

Otro principio que se desprende de esto es : Nunca haga la

Nadie puede pensara en llegar a ser un gran pintor

(1) Coronel F.D. Sverdlov, Tactical Maneuver

Si la guerra no puede ser hecha mediante fórmulas y recetas,

Escenario N°. 1: El torrente que se expande. B.H: Lidell

“Si observamos un torrente descendiendo sobre sucesivos

Oportunamente, encuentra una pequeña ruptura en algún

El agua acorralada a cada lado se lanza a través de la brecha,

Simultáneamente, el agua que está detrás fluye directo a

expende para ampliar una vez más la embestida del torrente.

Así llevan a cabo las fuerzas de la naturaleza el ataque ideal,

“Las trincheras eran necesarias para la vida diaria, pero una

Los profundos abrigos subterráneos en las trincheras de las

de fuego y escapando a la detección de los spotters aéreos de

El avance aliado debía enfrentar primero a la resistencia de

El escenario tipo era:

Una fuerza de ataque aliada alcanzaba la zona de batalla

de artillería detrás de las unidades aliadas que avanzan,

En su forma más desarrollada, la defensa había designado

La defensa de este modo asumía un carácter muy agresivo y

Escenario N°. 3: Táctica de asalto alemanas en el frente

sobre una posición defensiva soviética, una fuerza de tareas

El ala izquierda estaba formada por el templado 6° batallón

A las 0800 del 17 de diciembre, la mas de las piezas de

Mientras tanto, la primera ola de asalto alemana se movió

Algunos escuadrones de bomberos es picada alemanes,

Prestando poca atención a la acción aérea, las fuerzas de

Al anochecer, el batallón de reconocimiento había limpiado

“lista de verificación” como las CAX y MCCRES. En 1983,