V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .

FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

I S S N : 2 0 2 7 - 7 9 1 1

HOJAS DE ADMINISTRACIÓN

Editorial
Contenido
Escrito del Decano

Editorial
Antonio Alonso González, PhD
Escrito del Decano
Antonio Alonso González, PhD
Apreciados estudiantes, egresados, docentes, investigadores, administrativos
Reflexiones
¿Hay que preguntarle al cliente
y directivos de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Univer-
que quiere?
German Rojas
sidad El Bosque, es para mí un placer el saludarlos de nuevo y poder compartir con
Modelo de madurez ustedes algunos comentarios y reflexiones que considero pueden ser de mucho
en gerencia de proyectos
José Ivorra Valero interés para todos nosotros y para el quehacer de nuestra Facultad.
La hegemonía étnica de Colombia,
diversificada, oculta e ignorada En esta ocasión me gustaría socializar con ustedes algunas de las oportuni-
por la sociedad
Stephanie Bonilla, Sebastián Fierro, dades de mejora que hemos venido detectando en los programas de nuestra Facul-
tad, en referencia a uno de los objetivos fundamentales que tenemos como institu-
Natalia Franco, Vanessa Peláez,
Nathalia Riveros & Daniela Romero

Academia y conocimiento ción de Educación Superior: el éxito profesional de nuestros egresados a través de
La necesidad de integración
entre Asia y Latinoamérica y la
la maximización de las oportunidades de enganche al mercado laboral, así como
importancia del FOCALAE
L. Lorena Jiménez R.
también la posibilidad de desarrollar e implementar un proyecto de vida propio a
eSports: oportunidad de inversión, través de la innovación y el emprendimiento.
fenómeno cultural y deporte
del futuro
Daniel Méndez
Se trata de una misión que sin duda debemos priorizar en todos los frentes
Ciudades en el espacio: tres posibles de nuestra querida Facultad, y es por ello que se van a realizar una serie
simples modelos
Sergio Leonardo González Tique
de cambios en algunos procesos en aras de favorecer estas oportunidades de éxito
Notas informativas entre nuestros estudiantes. Por mencionar algunas, comentar que en el siguiente
Misión Académica Internacional semestre se observarán algunas modificaciones sustanciales en los horarios del
 V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 . V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .

Reflexiones

¿Hay que preguntarle al cliente que quiere?

Nuestro conocimiento de Programa de Negocios Internacionales fundamentalmente, para favorecer el German Rojas1
las circunstancias se ha que los estudiantes de dicha titulación puedan aumentar las posibilidades de
ser contratados por las empresas donde realizaron sus prácticas, alargar el
incrementado, pero nuestra
periodo de realización de las mismas, o incluso optar a realizar otras prácti- El cliente no siempre sabe que quiere. Nos han enseñado en los co-
incertidumbre, en lugar de cas adicionales en otra empresa. Además se está estudiando la posibilidad de legios y universidades y hasta en nuestros hogares, que si queremos
haber disminuido, ha au- que los estudiantes de Negocios Internacionales puedan cursar en sus mate- ser exitosos en los negocios debemos hacer un exhaustivo análisis
rias de Énfasis asignaturas homologables del Programa de Administración de
mentado. La razón de esto del consumidor, para entregarle realmente lo que necesita y desea.
Empresas, para compatibilizar la realización del Doble Programa entre am-
es que no ganamos todas bas titulaciones y fomentar así la interdisciplinariedad en nuestra Facultad. Nos explican exhaustivamente, como debemos hacer una rigurosa
nuestras experiencias a la
investigación de mercados, con técnicas especializadas, tales como
Otro proyecto en el que también estamos poniendo todos nuestros es- los llamados grupos focales, entrevistas en profundidad, etnografía,
vez sino poco a poco. fuerzos para tener listo el próximo semestre 2018-II es la creación de una
encuestas eternas y hasta estadísticas aplicadas muy especializadas,
unidad de consultoría empresarial y asesoría de emprendimiento, una nueva
Carl Philipp Gottlieb von
área en nuestra Facultad que deseamos poder ofertar a cualquier estudiante para conocer lo que el cliente espera recibir y pagar. A veces se nos
Clausewitz. olvida, que el valor que perciben los consumidores y que creemos en-
o egresado, así como también a sus familiares más cercanos, con el objetivo
de poder responder y dar respaldo a los públicos interesados en desarrollar tregarles, es una cuestión de percepción, una percepción del conjunto
su propio proyecto empresarial, así como también a los que busquen fortale- de beneficios sobre el precio que pagamos o el dinero que estamos
cer las empresas y negocios de sus familias ya establecidos. Dicho proyecto dispuestos a intercambiar. Cada uno de nosotros valora de manera
se está planificando para ser ofertado a través de un servicio de consultorías diferente la propuesta de valor o beneficios que le están ofreciendo,
personalizadas con expertos de la propia Facultad, para que puedan resolver por tal razón, algunos comentan con efusividad el gusto por algo y
cualquier inquietud o duda en las áreas de interés sobre las que los empre- lo recomiendan, mientras otros, consumiendo lo mismo o teniendo
sarios o futuros emprendedores soliciten ser asesorados.
la misma “experiencia”, denigran por lo que pagaron y gritan que no
Lo que pretendemos desde la Facultad con las iniciativas aquí expues- lo volverían a comprar. En ambos casos frente a la misma situación.
tas es multiplicar las oportunidades de éxito de nuestros egresados, sin por Lo anterior depende de muchos factores sociales y culturales, pero
ello descuidar que a la par de formar a grandes profesionales, deseamos finalmente nos permiten observar que cada una de las personas per-
también formar a grandes personas. Este es y será siempre el fin último de
cibe de manera diferente las cosas y las experiencias que vive.
nuestra Facultad y de seguro que con el gran talento de nuestros estudiantes
y la pasión con la que los directivos, docentes, investigadores y administrati-
vos ejercemos nuestra labor, tendremos éxito en nuestro cometido.
Usualmente se les pregunta a las personas, ¿qué piensan de un pro-
¡Les invito a todos que se unan a este gran proyecto, que nos presentará ducto o de un servicio?, mejor aún, ¿cómo se podría mejorar el mismo, de
numerosos retos y desafíos en el camino, pero del que estoy seguro que saldre- manera que les permitiera o los incentivara a crear una lealtad de marca,
mos todos airosos y exitosos, como mejores profesionales y como mejores per-
entendida como una actitud hacia la marca y una compra repetitiva? Lo ante-
sonas! Me pongo así mismo a su entera disposición para resolverles cualquier
rior, es lo que vemos en los supermercados, con las degustaciones, en las en-
inquietud o duda que les surja durante su paso por nuestra querida Facultad y
Universidad, y desearles un excepcional y memorable semestre 2018-01. cuestas que nos piden diligenciar, en los departamentos de servicio al cliente,
en las agencias de investigación de mercados y hasta en el mismo encuentro
presencial que ocasionalmente tenemos con nuestros clientes.
H O J A S D E A D M I N I S T R A C I Ó N
Debemos estar conscientes que la gran mayoría de los clientes o con-
V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r. - j u n . 2 0 18 | I S S N : 2 0 2 7 - 7 9 11 sumidores, no van a argumentar sobre lo que no conocen. No van a hablar de
Universidad El Bosque lo que no saben y en muchos casos, ni siquiera, llegarán a imaginar algunos
Rectora: María Clar a Rangel Galvis deseos que tengan, posiblemente porque asumirán que es imposible cum-
Vicerrectora Académica: Rita Cecilia Plata de Silva | Vicerrector de Investigaciones: Miguel Otero Cadena
V icerrec tor Administr ativo: Fr ancisco Fall a Car r asco
plirlos o desarrollarlos. Cuando les pedimos alguna explicación, sugerencia
Fa c u l t a d d e C i e n c i a s E c o n ó m i c a s y A d m i n i s t r a t i v a s : A n t o n i o A l o n s o G o n z á l e z , D e c a n o de mejora o concepto, opinión o retroalimentación sobre la experiencia con 1.  Profesor de la Facultad de
Direc tor: A ntonio Alonso González | Editor: Mar io Her nán González Br iñez un producto o servicio o incluso vamos más allá y les indagamos sobre cómo Ciencias Económicas y Administra-
tivas de la Universidad El Bosque.
Comité Editorial: Antonio Alonso González, Pedro Nel Valbuena Hernandez, Mario Hernán González Bríñez
Concepto, diseño, diagramación: Centro de Diseño y Comunicación
se imaginarían, por ejemplo, el teléfono celular del futuro, la mayoría expre- Administrador de Empresas.
Facultad de Creación y Comunicación.

hojasdeadministracion@unbosque.edu.co

© To d o s l o s d e r e c h o s r e s e r v a d o s . E s t a p u b l i c a c i ó n n o p u e d e s e r r e p r o d u c i d a n i t o t a l n i p a r c i a l m e n t e , n i
entregada o transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún
m e d i o , s i n e l p e r m i s o p r e v i o d e l a u t o r.

Arrinconarse en una esqui-
na es una pésima estra-
tegia porque no deja lugar
para correr. Pero es genial
porque nos obliga a luchar.
Jarod Kintz.
01
Fotografía.
Fuente, Universidad El Bosque
Banco de imagenes, shutterstock
V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .
sa: “con una pila que dure más”, “que la pantalla no se rompa o se raye”, “con
más memoria”, etc. Ninguno (o al menos muy pocos) responden algo más
futurista o hipotético, como, por ejemplo, que esté incrustado en el cerebro
con la ayuda de un chip, que venga volando cuando yo lo llame o que sea un
tipo de holograma que solo el usuario pueda ver, por solo mencionar algu-
nas ideas.
Recuerdo mucho los textos de administración cuando evocan lo que
Henry Ford, empresario estadounidense y fundador de la Ford Motor Com-
pany, mencionó alguna vez, “si hubiera preguntado a la gente qué quería, me
habrían dicho que un caballo más rápido”.
Dentro de lo que se ha revisado sobre marketing y administración, no
he encontrado ningún texto, artículo o teoría que describa el proceso de in-
vestigación de mercados de, por ejemplo, Steve Jobs, para crear y lanzar
al mercado sus IPads, IPhone o los mismos IPod. No imagino, al brillante
innovador, preguntando a la gente, como se imaginaban el teléfono celular
del futuro o el almacenamiento de música digital o hasta el diseño de los
mismos aparatos.
Si lo hubiera hecho, estoy seguro, que las respuestas que hubiera re-
cibido, no le hubieran ayudado mucho en sus proyectos o incluso lo hubiera
desanimado a seguir adelante. Quizás una cuestión de desconfianza. Algunos
dicen que no creía en la investigación de mercados mientras otros afirmaban
que no la necesitaba. Otros mencionan, que, si la hizo, en la Universidad, don-
de estudiaba, pero un tipo de investigación diferente, quizás en “otro formato”
del que tradicionalmente conocemos.
V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .
En un artículo publicado en la red social LinkedIn, titulado That Steve
Jobs Research Quote Should RIP, se hace referencia a tres citas de Jobs que
describen claramente su visión sobre lo que hemos llamado investigación
de mercados.
Before moving on, we should analyze Jobs’ actual words about market
research. Here are the three relevant quotes that I found in Walter Issacson’s
official Jobs biography:
• At a 1982 planning retreat, someone on the Mac team, “thought they
should do some market research to see what customers wanted.
‘No,’ [Jobs] replied, ‘because customers don’t know what they want
until we’ve shown them.’”
• “On the day he unveiled the Macintosh, a reporter from Popular
Science asked Jobs what type of market research he had done. Jobs
responded by scoffing, ‘Did Alexander Graham Bell do any market
research before he invented the phone?’”
• Jobs: “Some people say, ‘Give customers what they want.’ But that’s
not my approach. Our job is to figure out what they’re going to want
before they do. I think Henry Ford once said, ‘If I’d asked customers
what they wanted, they would have told me, “A faster horse!” “Peo-
ple don’t know what they want until you show it to them. That’s why I
never rely on market research. Our task is to read things that are not
yet on the page. (Gilbreath, 2015, parr. 5).
Creo que depende de muchos factores y de la información que estemos
buscando, para definir si es necesario preguntarle al cliente o no. Si lo que
estamos buscando es el desarrollo de un nuevo modelo de negocio, o del
desarrollo de un producto que solo nosotros imaginamos, y que podría ser
de tipo disruptivo, la información que recibamos no va a ayudar mucho. Si,
en cambio, estamos investigando sobre pequeñas mejoras (innovaciones in-
crementales o radicales) y el consumidor conoce de ello, está en su contexto
y ha tenido la experiencia, entonces la información que recibiremos tendrá
valor. Solo el visionario que está investigando y está en contacto con el medio, Ellos no están funcionando
tendrá la capacidad y el razonamiento para decidir si lo hace o no. de forma sincronizada. Tra-
bajar sobre la misma cosa
Referencias al mismo tiempo no es tan
Gilbreath, B. (20015). That Steve Jobs Research Quote Should RIP. Linkedin. eficaz como hacerlo juntos,
Tomado de al tiempo y con la misma
estrategia.
https://www.linkedin.com/pulse/steve-jobs-research-quote-should-rip-bob-
gilbreath consultado en septiembre 21 de 2017. Reggie Joinner.

1. Ingeniero Electrónico de la
Pontificia Universidad Javeria-
na. Especialista en Pedagogía
y Docencia Universitaria de la
Universidad La Gran Colom-
bia. Especialista en Sistemas
Gerenciales de Ingeniería de la
Pontificia Universidad Javeriana.
Master en Business Administra-
tion (MBA) de la Universidad In-
ternacional de la Rioja. Profesor
de Pregrado en la Facultad de
Ciencias Económicas y Adminis-
trativas. Profesor de Postgrado
en la Facultad de Ingeniería.
V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 . V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .
Reflexiones
Modelo de madurez en gerencia de proyectos
José Ivorra Valero1 tanto en el sector público como en el privado. Cualquiera de los modelos en Deje siempre una salida,
uso hoy en día requiere una elaboración progresiva, paso a paso, normal- a menos que usted quiera
mente en cinco niveles de crecimiento en madurez; adicionalmente, y ya saber realmente lo duro
Las organizaciones, hoy en día, carecen de un conocimiento real (ma- que la madurez no se da por saltos grandes, entre cada nivel de madurez se
que un hombre es capaz
durez) en gerencia de proyectos, condición necesaria para asegurar requerirán pasos más pequeños para lograr un crecimiento gradual y firme.
el éxito de un gerente y sus proyectos. La madurez requiere que la La mayoría de los modelos comienzan con un nivel uno (mínimo) y escalan de luchar cuando no tiene
empresa/institución gestione sus proyectos en el nivel estratégico, hasta el nivel 5 (máximo). nada que perder.
táctico y el operativo. La madurez debe ser gradual, paso a paso, con Uno de los modelos comunes usados en la práctica es el de PM- Robert Jordan.
un enfoque único y propio, dentro de la organización. solutions (2014), alineado con el Project Management Institute (PMI®);
consta de 5 niveles donde el nivel 1 es el proceso inicial, el nivel 2 con-
tiene procesos estructurados y estandarizados, el nivel 3 ya consta de
Esta madurez conllevará, paulatinamente, a la creación de una Oficina estándares organizacionales y procesos institucionalizados, el nivel 4 (es
de Gerencia de Proyectos (PMO) y a una metodología de gestión de los mis- una instancia superior) tiene procesos gerenciados y el nivel 5 procesos
mos. Es importante señalar que la obtención de madurez no se producirá de optimizados. (Ver figura 1).
un momento a otro; tomará un tiempo considerable, tiempo que podrá acor-
tarse dependiendo del interés de la empresa/institución y su plan estratégico.
El modelo que aplique la organización debe siempre partir de un diagnóstico Level 1
Level 2
Structured Process
Level 3
Organizational Standars
Level 4 Level 5
detallado de la situación actual en la entidad, del nivel de madurez que desee Initial Process
and Standars Institutionalized Process
Managed Process Optimizing Process
adquirir y de un plan de acción para superar la brecha. El contenido del artí- Project
Integration
culo está basado en las referencias citadas y aportes propios del autor. Management
Aun cuando el concepto de madurez organizacional lleva tiempo en el Project Scope Maturity Levels
mercado, hasta hace poco no se utilizaba para determinar qué tan bien una Management
empresa/institución era productiva para atender con profesionalismo un sin Project Time
número de responsabilidades. Por fortuna, hoy en día, las organizaciones, Management
cada vez más, se están dando cuenta, que crecer en madurez conlleva a re-
Project Cost
sultados sorprendentes y a rentabilidades superiores. Management
PM Solutions Project Management Maturity Model
Desarrollar y gerenciar un proyecto es complejo, requiere un enfoque Project Quality combines SEI-tyoe maturity measurement and PMI’s
sistémico y esto, a su vez, exige que la organización actúe, como un todo, con Management PMBOK Guide industry standard in identifying key
areas of project management to be addressed.
un nivel superior de madurez para llevarlo a feliz término. Cumplir con los Project Human Knowledge Areas This unique approach to measuring project
objetivos, lograr resultados predecibles y satisfacer los requerimientos de los Resource
management maturity gives an organization a firm
Management
involucrados, es un reto considerable y necesita del apoyo institucional. understanding of their strengths and areas for
Project improvement as well as a sound and structured way to
Cuando hay cierto desarrollo de la cultura de madurez, las entidades Communications
Management
develop an action plan for improvement.
apoyan los proyectos que solamente se consideran estratégicos para la firma,
dejando a un lado la mayoría de los proyectos que son de relativa importancia Project Risk
Management
para el logro de las metas. Es de todos conocido que la madurez no se puede
Project
asentar en una empresa o institución parcialmente; los sistemas, los procesos Procurement
y procedimientos deben estar disponibles de manera integral para cubrir toda Management
la gama de proyectos independientemente de su tamaño, riesgo y complejidad. Project
Stakeholder
Management
Si bien el primer modelo de madurez para gerenciar proyectos surgió
de la industria del software, este y otros que se han venido desarrollando
con el paso de los años, aplican a todo proyecto en cualquier industria y Figura 1. Modelo PM solutions.  Fuente: PMsolutions. (2014)
 V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 . V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .

Otro modelo de alta calidad es el de Harold Kerzner, que se ilustra en Deje siempre una salida,
la figura 2; podría considerarse más exigente, en opinión del autor, pues re- PROJECT MANAGEMENT VALUE BENCHMARKS a menos que usted quiera
quiere que en el nivel 1 la organización disponga de un lenguaje común en saber realmente lo duro
gerencia de proyectos. Average value organizations have seen by increasing their level
of project management naturity que un hombre es capaz
de luchar cuando no tiene
• Decrease in failed projects 29%
Basic improvement Level 5 nada que perder.
• Project delivered under budget 23%
Process Control Level 4
Continuous
Improvement • Improvement in productivity 21% Robert Jordan.
Process Definition • Increase in customer satisfaction 26%
Level 3 Benchmarking

Basic Knowledge • Projects delivered ahead of schedule 16%

Singular
Level 2 Methodology • Improvement in projects aligned with objectives 23%
Common
Level 1 • Cost savings per project (% of total project cost)
Process 21%
Common • Cost savings per project
US $71K
Language

Figura 3. Valores de benchmarks de Project Management. 

Figura 2. Modelo de Kerzner.  Fuente: Kerzner PM Maturity Assessment (2014) Fuente: Research Report Project Management Maturity & Value Benchmark (2014)

Para determinar en qué nivel de madurez puede encontrarse una em- En conclusión, para llegar a una organización madura en gerencia de
presa/institución se requiere llevar a cabo un diagnóstico; para determinar a proyectos, la empresa/institución debe, desde su plan estratégico, establecer
qué nivel la institución necesita estar, habrá que recurrir a su plan estratégico la dirección que persigue en términos de madurez en proyectos, priorizar las
y, finalmente, para lograr llegar al nivel deseado, se requerirá de un plan de acciones necesarias para lograrlo y, aceptar, que todo cambio, en particular
acción para superar la brecha. significativo, requerirá de un cambio cultural que habrá que comenzar a la
mayor brevedad.
Existe un benchmark muy interesante, de conformidad con PM Solu-
tions (2014), que el lector podrá consultar en http://www.pmsolutions.com/
articles/PM_Maturity_2014_Research_Report_FINAL.pdf; en este bench- Referencias
mark, PMO Solutions nos ofrece unos hallazgos importantes que me permito PMsolutions. (2014). Project Management Maturity & Value Benchmark. Dis-
resumir a continuación: ponible en http://www.pmsolutions.com/resources/view/what-is-the-pro-
• Hay una correlación directa y fuerte entre la madurez en gerencia de ject-management-maturity-model/
proyectos de una firma y su desempeño global.
Kerzner, H. (2014). PM Maturity Assessment. Disponible en http://www.iil.
Cada paso en la vida no es
• Las firmas de alto desempeño son mucho más maduras en sus com/kpm3/how_kpm3_works.asp
prácticas de gerencia de proyectos que las de bajo desempeño.
más que parte de un juego.
Cada pieza es necesa-
• La mayor parte de las organizaciones analizadas (76%) han mejora-
do su madurez en gerencia de proyectos en los últimos cinco años
ria, pero si usted no sabe
con un 33% desplazándose de nivel 1 a nivel 2.
controlar el juego, entonces
• Las firmas se han movido firmemente y consistentemente en niveles
usted se convierte en una
de madurez desde el 2001 hasta el 2014.
de las piezas que han de
A continuación, en la figura 3, se muestran otros hallazgos, del mismo
ser sacrificadas.
benchmark, del valor que puede aportar la madurez organizacional en proyectos
Lionel Suggs. a los mismos.

1. Estudiantes Programa
Administración de Empresas,
Universidad El Bosque.
V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 . V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .
Reflexiones
La hegemonía étnica de Colombia,
diversificada, oculta e ignorada por la sociedad Tabla 1. Distribución poblacional de Nueva Granada entre 1500 y 1900
Stephanie Bonilla, Sebastián Fierro, Natalia Franco, Vanessa Peláez, Año Blancos Indígenas Negros Mestizos
Nathalia Riveros & Daniela Romero1 1500 6.000-8.000 4’000.000 15.000 20.000
1600 100.000 600.000 60.000 90.000
La época de la colonización española en la historia colombiana generó 1700 150.000 145.000 50.000 355.000
grandes descubrimientos sociales; el cambio en procesos, apoyo a ideales
1800 250.000 150.000 60.000 380.000
y acontecimientos históricos que marcaron la historia de nuestro país. Sin
embargo, existe un aspecto que hace que se manifieste una gran curiosidad, 1900 255.000 153.000 90.000 400.000
porque gracias a este la historia de Colombia cambió radicalmente. Se trata Fuente: Adaptado de Colombia.com. (S.F)
de las características demográficas del siglo XIX en el territorio colombiano.
A partir de la tabla 1 y figura 1, se evidencian cambios demográficos en
Al realizar pesquisas de diversas fuentes que llevaron a practicar aná- la población colombiana, el descenso significativo en los números de pobla-
lisis comparativos, se observa una fuerte divergencia en los datos en cuanto dores indígenas a partir de una política del terror, definido por Taussig (2012),
a las características de la población de ese entonces, lo cual abre una brecha como un estado físico-psicológico y cultural;
a una nueva pregunta e hipótesis ¿Por qué la información demográfica obte-
nida es tan diversa? y ¿cómo esta se relaciona con la economía colombiana? ….pensemos a través del terror el que además de ser un estado fi-
Contar con las características cuantitativas poblacionales exactas para siológico es también social y cuyos rasgos especiales permiten servir
cada época es complejo, dado que en dichos años no existía ningún tipo de censo como mediador por excelencia de la hegemonía colonial” (p.33), lo
que pudiera determinar la cantidad de personas en un sitio determinado; lo cual cual afecta a la sociedad y sus ideologías, ya que fue implementado
empezó a vislumbrarse hasta el primer censo nacional ordenado por las autori- como centro de control y poder para tornar vulnerables y maleables
dades en 1778-1779. Dicho censo ayudó a conocer la cantidad de habitantes, sin a los nativos con el objetivo de cumplir sus deseos. “Pero existe tam-
embargo, quedan grandes vacíos ya que los recuentos oficiales son insuficientes. bién la necesidad de controlar poblaciones masivas, clases sociales
enteras, incluso naciones mediante la elaboración de una ‘cultura del
Para lograr disgregar y entender un poco mejor los sucesos, se deben miedo. (Taussig, 2012, p.37).
recordar aquellos hechos que generaron cambios como los que se presenta-
ron a la llegada de los colonizadores al territorio colombiano; se distinguen Previo al terror, se dio una herramienta que fue la llave para desatar el
cambios importantes en diversos aspectos, siendo uno de los más significati- miedo; la incertidumbre. El hombre indígena que estaba acostumbrado a vivir
vos las modificaciones de la sociedad, hecho, que definiría el pasado, presen- y conocer solamente su cultura, se sintió desconcertado al ver llegar al espa-
te y futuro de una nación completa. Esto, se encuentra compuesto principal- ñol, fue presa del “alto nivel cultural y desarrollo”. Todo lo anterior, conlleva
mente por factores que a continuación se desglosan. a determinar que los colonizadores implementaban el terror en los indígenas
y negros para controlar la economía; la cual se forjó gracias a la sumisión
y esclavitud.
100%
90% Esta es la base de lo que hoy es Colombia, incluso se puede decir que la
80% población colombiana es el resultado de muchos años de miedo y terror, de
70% Un hombre puede plantar
Mestizos
muchas generaciones oprimidas, -por una fuerza externa y ajena- que obli-
60%
Negros gó a los ancestros a deshacerse de sus raíces culturales, de su religión, su un árbol por un sinnúmero
50%
40% Indigenas
forma de pensar e incluso su forma de vestir, esta fuerza extranjera les hizo de razones. Tal vez a él le
30% creer que eran inferiores y que la cultura española era la “correcta”. gusten los árboles; tal vez
20% Blancos
10% Esta economía del terror, se vincula directamente con lo que Taus- quiere un refugio; o tal vez
0% sig (2012), denomina peonaje por endeudamiento, en el cual los indígenas él sabe que algún día nece-
1560 1570 1650 1700 1800
aceptaban artefactos provenientes del hombre blanco, a cambio de trabajo
sitará leña.
Figura 1. Distribución poblacional en la Nueva Granada entre 1560 y 1800. 
en heredad y minas, lo cual desembocó en una deuda eterna, creando otro
Fuente: Adaptado de Melo, J. & Langebaek, C. (1942) y Melo (1990). tipo esclavitud. Joanne Harris.
 V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 . V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .

Si conoces al enemigo y te
Las cosas tienen menos sentido todavía si nos detenemos a considerar de poder, fetichismo y endiosamiento propio; los cuales, implementando el
el ‘sistema’ de peonaje por deuda, al que Casement (2012) consideraba igual poder y la supremacía para dominar, tenían como objetivo lograr concebir conoces a ti mismo, no ne-
a la esclavitud. Decía que era un pretexto que el indio dentro de esta relación un sistema económico con el que obtuvieran ventajas únicamente para ellos, cesitas temer el resultado
estuviera en deuda, ya que ‘estaba obligado por la fuerza física a trabajar para aplicando herramientas como la imposición del terror y peonaje por endeu- de cien batallas. Si te cono-
la compañía y no podía huir. (Taussig, 2012, p. 95). damiento que no solo perjudicaron a los nativos, sino también a los negros,
ces a ti mismo, pero no a tu
Ahora bien, el componente que reúne todos los factores anteriores, es que fueron tomados como objetos para lograr la apropiación de tierras, hasta
acabar con sus vidas y agotar los recursos que la madre tierra ofrecía. enemigo, por cada victoria
el fundamento y motivación de cada una de las acciones, -el fetichismo de la
te espera una derrota.
mercancía del capital-, el cual tiene como objetivo dar poder a los objetos que
satisfacen necesidades y ego del hombre, se ‘cosifican’, se les entrega el po- Referencias Sun Tzu.
der absoluto y controlan la vida de cada persona sedienta de riqueza y poder,
sin importar los medios que implemente, así no sean los correctos, con tal de Colombia. Com. (s.f.). Población y sociedad esclavista. Tomado de http://
lograr su objetivo. www.colombia.com/colombia-info/historia-de-colombia/epoca-hispanica/
poblacion-y-sociedad-esclavista/
Integrando los hechos mencionados, se logran analizar las alteraciones
demográficas desde 1500 a 1900 registradas en la población, en cada una Colombia.com. (S.F). Conquista del territorio y poblamiento. Tomado de
de las razas, ya que los colonizadores, azotaron y sometieron a la población http://www.colombia.com/colombia-info/historia-de-colombia/epoca-his-
para obtener riqueza destinada para los españoles y su comercio, sufriendo panica/conquista-del-territorio-y-poblamiento/
torturas que acabaron poco a poco con su salud, su integridad, su cultura, sus Kalmanovitz, S. (1985). Economía y Nación. Una breve historia de Colombia,
creencias y lo más importante, con sus vidas. Editorial Tercer Mundo S.A. Bogotá, Colombia.
Dejando atrás los acaecimientos que sufrieron los indígenas, se dio ini-
Kalmanovitz, S. (2006). El PIB de la Nueva Granada en 1800: Auge Colonial,
cio a la barbarie de la esclavitud de negros, los cuales eran traídos desde
Estancamiento Republicano. Revista de Economía Institucional, Vol. 8. N°15.
África y Barbados, por ello la población negra, se convirtió en la segunda
raza predominante, al ser la representación de la mano de obra, medio de ex- Melo, J. (1990). Colombia es un tema. Tomado de http://www.jorgeorlando-
plotación y enriquecimiento de los españoles; esta raza, fue disminuyendo a melo.com/histpobla.htm
causa de la violencia infringida a obtener un óptimo trabajo, múltiples azotes
y crueldad sin fin, al ser considerados objetos, sin alma y sin sentimientos. Melo, J. y Langebaek C. (1942). Mestizaje y segregación. Banco de la Repú-
blica. Tomado http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/historia/hicol/
Por su parte, la raza blanca, representante oficial del poder colonizador, hico10.htm
jugó un papel fundamental, ella se va transformando en la misma medida en
la que se mezcla con otras razas. Ruiz, A, (2012). América se pobló en tres oleadas migratorias desde Asia.
Tomado de https://paleorama.wordpress.com/2012/07/13/america-se-po-
En conclusión, se puede afirmar que la dominación de la población indí- blo-en-tres-oleadas-migratorias-desde-asia-gracias-a-la-glaciacion/
gena a través de la avidez y la implementación del peonaje por endeudamien-
Con demasiada frecuencia, to llevó a inverosímiles cambios demográficos en la población colombiana. Taussig, M. (2012). Chamanismo, colonialismo y el hombre salvaje. Editorial
un modelo exitoso de Por esto, las diversas variables estudiadas a lo largo de la historia, influyeron Universidad del Cauca. Popayán. Colombia.
nuevos negocios se
en la generación de la sociedad y en la modificación de la demografía colom-
biana, registrada en su mayor parte durante 1500 y 1900, muestran una gran
convierte en el paradigma
diversificación en cuanto a sus datos. Pese a ello, teniendo en cuenta el pen-
a seguir de empresas que samiento de Taussig, es completamente válida la recopilación y comparación
no son lo suficientemente de información, para lograr tener una visión holística de los acontecimientos,
creativas para inventar el y ver más allá de lo evidente. Como se pudo apreciar, la población indígena a
diferencia de los otros grupos étnicos de la época, se vio azotada, desolada y
suyo propio.
atormentada por la dramática disminución poblacional, debido a la codicia de
Gary Hamel. sus colonizadores por sus territorios y sus riquezas, motivados por su avidez
 V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 . V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .

Academia y conocimiento

La necesidad de integración entre Asia

y Latinoamérica y la importancia
Sin embargo, los países latinoamericanos, en su mayoría, son conside- El verdadero meollo de la
del FOCALAE rados economías emergentes y han aplicado distintas estrategias individua- estrategia es el estratega.
les y grupales que les permiten crecer económicamente. América Latina es la
L. Lorena Jiménez R.1 región con el historial más largo de intentos de integración de sus economías Max McKeown.
y sociedades (Stallings, 2009).
1. Estudiante del Programa de
Negocios Internacionales
Universidad El Bosque. El mundo cambia constantemente, en el ámbito internacional cada
Australia Resto del mundo Norte América Africa Sur América Europa Asia
día pasa algo nuevo, cada país afronta situaciones distintas, se crean
alianzas, se tensionan las relaciones entre Estados y nuevas nacio- Thailand 0,5%

nes se fortalecen dominando mayor parte del mercado, abriéndo- Netherlands 1,01%

se paso entre las grandes potencias económicas del mundo. Desde Saudi Arabia 0,87%

hace unos años Estados Unidos y Europa han dejado de ser el úni- Philippines 0,39%
Sweden 0,67%
co foco comercial internacional y algunas economías de Asia se han Turkey 0,97% United States
convertido en un mercado fuerte y atractivo. China 14,84%
of America
24,32%
South Africa 0,42%

Países como China, India, Japón e Indonesia, consideradas economías Russia 1,8%
Japan 5,91% Germany Egypt 0,45%
Canada
emergentes, han demostrado tener un alto potencial con un PIB que las ha 4,54%
Mexico 2,09%
India
posicionado en los primeros lugares de las clasificaciones internacionales Indonesia 1,16% South
Korea
2,83% France 3,26%
1,54%
Nigeria 0,65%
de las economías más fuertes del mundo. Es importante resaltar que China 1,86%
United China
e India son los países con mayor población del mundo e Indonesia ocupa el Hong Kong 0,42% Kingdom 14,84%
3,85%
cuarto lugar después de Estados Unidos, y sin embargo estos países asiáticos Israel 0,4%
Australia 1,81%

aún no son considerados economías desarrolladas, pero su balanza comer- Spain

1,62% Denmark 0,4%
cial ha crecido exponencialmente y su cultura y conocimiento en áreas como Malasya 0,4%
UAE 0,5% Switzerland 0,9%
la tecnología y los textiles ahora son temas de interés para todos los países Iran 0,57%
Rest of the world
9,41%
Austria 0,51%
que ven beneficioso hacer negocios con estas naciones. Singapore 0,39%
Brazil
2,39%
Argentina 0,79%
Como se observa en la figura 1, Asia ocupa un papel igual de significa-
Belglum 0,61% Venezuela 0,5%
tivo a Europa en la economía global y Estados Unidos sigue teniendo el PIB Colombia 0,39%

más alto del mundo seguido por China. Es prudente mencionar que las eco- Ireland 0,38%
nomías de Suramérica tienen un PIB que aún no les permite tener un papel Poland 0,64%

muy significativo en la economía global. Norway 0,52%

Figura 1. Indicadores de desarrollo económico global.

Fuente: World Development Indicators, World Bank, febrero 2017.

Acuerdos como la Alianza del Pacífico y el Mercosur son los ejemplos

más claros de la iniciativa de la región para consolidarse como bloque eco-
nómico en el mundo. A pesar de esto la unidad entre países no ha tenido los
efectos esperados y esto se debe a que es muy difícil dinamizar la economía
02 de estas regiones mientras coexistan tratados de libre comercio, acuerdos
Fotografía. regionales y subregionales de integración con enfoques contrapuestos en la
Fuente, Universidad El Bosque
forma de consolidar la unificación y establecer una equidad comercial (Centro
Banco de imagenes, shutterstock de Estudios Internacionales Gilberto Bosques, 2014).
 V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .
La superioridad numérica Las economías latinoamericanas tienen mucho que ofrecer al mundo
no tiene ninguna impor- industrializado, ya que son países ricos en materias primas y recursos. China,
que es un actor clave para el fortalecimiento de las economías del sur, cuyo
tancia. En la batalla la
crecimiento exponencial ha beneficiado a varios países asiáticos, considera
victoria será para el mejor
a Latinoamérica una región que Beijing valora como espacio económico pro-
estratega. veedor de una buena parte de las materias primas que el Asia industrializada
necesita y depositario de las inversiones y programas de cooperación técnica
Robert Lynn Asprin.
y financiera (Pérez Le-Fort, 1995; Chyou, 2008).
Sin embargo, esto no es lo único que la región puede ofrecer, las em-
presas de bienes y servicios latinoamericanas siguen creciendo, el verdadero
problema es que la inserción internacional de estos países no es exitosa y
esto dificulta que marcas latinoamericanas puedan competir en el exterior.
No solo la economía debe fortalecerse, también deben cambiar las políticas
de estos países donde el primer paso es reconocer que como región es más
efectivo lograr una inserción internacional exitosa y aprender de países que
ya lo han conseguido y que pueden resultar atractivos socios comerciales.
Ante la fragmentación geográfica productiva visible en la mayoría de
los tradicionales acuerdos comerciales bilaterales y resultado de negocia-
ciones plurilaterales o multilaterales como una mejor opción de integración
económica regional, la economía mundial ha operado cada vez más sobre
la base de macro-regiones integradas (Rosales, 2015; Comisión Económica
para América Latina y el Caribe-CEPAL, 2014; Desiderá y Alves, 2012). Por
lo tanto, es indispensable un cambio estructural en pro de la igualdad en
Latinoamérica y transitar de un regionalismo abierto a un regionalismo es-
tratégico (Caldentey, 2014), con especial énfasis en la multidimensionalidad,
que vaya más allá del solo ámbito económico y de las políticas económicas
supeditadas al concepto de soberanía (Aponte, 2014).
Con base en lo anterior, es importante mejorar las relaciones entre las
naciones latinoamericanas y formular estrategias que las ayuden a conseguir
una integración estratégica y ser atractivas para mercados extranjeros, reci-
biendo ayuda y orientación de países similares pero exitosos en su inserción
internacional. Actualmente, existe el Foro de Cooperación de América Latina
y Asia del Este (en inglés FEALAC) que se enfoca en el diálogo político para el
fortalecimiento de las relaciones políticas, culturales, educativas, de ciencia
y tecnología, sociales y económicas entre ambas regiones.
El Foro está conformado por 36 países y es una oportunidad para for-
talecer las relaciones entre economías emergentes. Sin embargo, en los 16
años que ha estado vigente su campo de acción se ha visto restringido por las
prioridades que los Estados otorgan a los acuerdos bilaterales y a sus intere-
ses individuales, además de la falta de relevancia estratégica que le otorgan
sus miembros.
V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .
Historia y objetivos del FOCALAE
FOCALAE nace como una iniciativa del Primer Ministro de Singapur, Gho
Chok Tong, en 1998 quien consideraba que las regiones de Asia del Este y La-
tinoamérica estaban conformadas por economías en desarrollo, dinámicas y
complementarias entre sí.
La primera reunión se llevó a cabo en 1999 en Singapur, pero no es has-
ta el año 2001 que en Santiago de Chile, se define el nombre y se crea formal-
mente el Foro, determinando tres objetivos principales: aumentar y mejorar
el entendimiento mutuo, la confianza y el diálogo político y la cooperación
amistosa entre los Estados miembros, con el fin de enriquecer y compartir
sus experiencias y llevar a cabo nuevas asociaciones; activar el potencial de
la cooperación multidisciplinaria en las áreas económica, comercial, de in-
versiones, financiera, cultural, turística, de ciencia y tecnología, de protección
ambiental, deportiva y el intercambio social; expandir la base común respecto
a asuntos importantes de índole político y económico, participando de forma
concertada en los foros internacionales para proteger los intereses comunes.
De igual modo principios rectores del Foro siguen siendo, el respeto a la so-
beranía y la integridad territorial, la no interferencia en los asuntos internos
de cada país, la igualdad, el beneficio mutuo y el objetivo común del desarro-
llo, el respeto a la diversidad cultural y de formas de vida, y la toma de deci-
siones por consenso (FEALAC, s.f.).
En la actualidad, participan 20 Estados latinoamericanos y 16 de Asia del
Este: Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Cuba, Chile, Ecuador, El
Salvador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú,
República Dominicana, Surinam, Uruguay, Venezuela. Australia, Brunei Da-
russalam, Camboya, Corea, China, Filipinas, Indonesia, Japón, Laos, Malasia,
Myanmar, Mongolia, Nueva Zelanda, Singapur, Tailandia y Vietnam.
Importancia del FOCALAE
El Foro reviste cuatro características que lo diferencian de los otros me-
canismos de cooperación transpacífica: 1) es el más bi-regional entre ellos,
y su rango de acción se extiende más allá del borde americano del Pacífico,
para incluir los países latinoamericanos del Atlántico y el Caribe; 2) comporta
un concepto amplio de cooperación, distinto, o más rico respecto al estrecho
Los buques de gran tamaño
marco neoliberal de la simple apertura de los mercados, porque atiende los
frentes políticos, sociales, culturales, educativos y de ciencia y tecnología; 3) pueden aventurarse lejos
es interestatal, es decir, está constituido por Estados soberanos y no por los de la costa, pero los buques
representantes de los países en cuanto agentes económicos; 4) se halla en pequeños han de permane-
buena medida al margen de las disputas estratégicas actuales, dentro de un
cer cerca de la playa.
sistema rebipolar en el que Estados Unidos y sus aliados mantienen todavía
una posición hegemónica (García, 2011). Benjamín Franklin.
 V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 . V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .

A pesar de estas características únicas, la relevancia de las decisiones
y proyectos del Foro no ha sido reconocido por ninguna de las dos regiones,
y esto se evidencia en la preferencia que da cada Estado a su ordenamiento
interno y la falta de acogimiento de culturas diferentes como la asiática y la
latinoamericana. Al respecto, Manfred Wilhelmy (2007), analista chileno, afir-
ma que el Foro no ha pasado de ser una instancia diplomática secundaria, de
bajo perfil y de poca incidencia en las decisiones de los gobiernos de sus inte-
grantes. FOCALAE no es un mecanismo conocido por el gran público, y aún en
las élites políticas muchos actores tienen escasa noción de su existencia, el
Foro representa una oportunidad que los actores políticos latinoamericanos
el ámbito económico la cooperación de mercados entre ambas regiones no Despreciar a un oponente
parece estar creciendo tan rápido y se fortalecen las relaciones bilaterales pequeño y frágil es un error
mas no como región. estratégico para luchar.
Las importaciones y exportaciones se han incrementado y ahora países de
América Latina cuentan con varios TLCs con países asiáticos que han disminui- Ahmadou Kourouma.
do los aranceles y han promovido sobretodo la inversión asiática en países como
Chile, Perú, Colombia, Argentina, entre otros, como se observa en la figura 2.
(Cada box azul implica un acuerdo de inversiones vigente)

Nueva Zelanda
no han sabido valorar suficientemente.

Prov. China
Rep. Corea

Hong Kong
Indonesia

Myanmar
Camboya
Australia

Singapur

Tailandia
Filipinas

Vietnam
Malasia
Brunél

Japón
China

India

Laos
De la misma manera, Wilhelmy enfatiza que los Grupos de Trabajo man-
tienen su composición esencialmente burocrática, la casi total ausencia de
actores de entidades especializadas públicas y privadas de los países limita Argentina
significativamente el potencial del Foro (Wilhelmy, 2007).
Bolivia
Desde hace unos años se habla de crear una estrategia Sur-Sur que Brasil
permita a los países de economías emergentes de las regiones de Asia y
Chile
América Latina fortalecerse mutuamente para lograr, en un futuro cercano,
competir con las economías desarrolladas y convertirse en una de ellas. Las Colombia

economías asiáticas lo han logrado y Latinoamérica no puede quedarse atrás Costa Rica

considerando que ambas regiones poseen recursos similares y su historia no Cuba

ha sido la misma de Europa y Estados Unidos, son regiones afectadas por la Ecuador
pobreza y procesos de independencia, y por estas razones se debe fortalecer
El Salvador
el dialogo y las relaciones entre ambas, porque Latinoamérica necesita de-
jar de mirar solo hacia Europa y Estados Unidos y volverse atractiva para los Guatemala

mercados asiáticos que siguen aumentando su tamaño y fuerza globalmente Honduras

y que podrían encontrar potenciales compradores y países en los que invertir México
en el lado occidental del mundo. Nicaragua

No obstante esta estrategia se estanca cuando se excluyen algunos paí- Panamá

ses influyentes económicamente en los acuerdos por razones culturales o paraguay
políticas y cuando los acuerdos bilaterales son más sobresalientes que la
Perú
cooperación entre regiones. Cuando los gobiernos priorizan los tratados bila-
terales tipo TLC y los arreglos selectivos entre ciertos socios ponen en detri- Rep. Domini

mento las relaciones con otros; como por ejemplo la Alianza del Pacífico y la Uruguay

Asociación Transpacífica, la primera vincula a Chile, Perú, Colombia y México, Venezuela

La base de nuestra estrate- y la segunda a diez países de América, Asia y Oceanía, excluyendo a China y
gia de asociación y nuestro las economías que mantienen instituciones socialistas (García, 2011).
enfoque: construimos la En las discusiones que se han llevado a cabo hasta la fecha, se discuten
tecnología social. Ellos temas de innovación, educación y desarrollo sostenible que han tenido efec-
tos positivos ya que han aumentado las ayudas financieras para programas
ponen la música.
de capacitación para el desarrollo, programas de agricultura e infraestruc-
Mark Zukerberg. tura provenientes sobretodo de la región de Asia del Este. Sin embargo, en
Figura 2. Acuerdos de inversiones vigentes entre América Latina – Asia Pacífico (2014).
Fuente: Observatorio América Latina - Asia Pacífico.
Cabe resaltar que para varios países latinoamericanos las relacio-
nes con Estados Unidos son muy relevantes y una completa asociación con
Asia puede perjudicar los beneficios, la inversión y las negociaciones con
la potencia.
 V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .
La estrategia de mi entre- Y aunque desde hace un tiempo el comercio entre América Latina y Asia
nador y mía, consistió en to- se ha incrementado, no se ha logrado una integración que permita que ambas
economías crezcan simultáneamente. Algunos países de cada región han cre-
mar la mejor parte de todos
cido exponencialmente pero sería mucho más beneficioso crecer como región
los saltadores del mundo y
ya que hay mayores recursos y servicios que se pueden ofrecer al mundo.
crear un atleta que nunca
hubiera existido. A conti-
Conclusiones
nuación, empezar a trabajar
El rápido crecimiento de las economías asiáticas ha convertido a la re-
en ser esa persona. gión en el nuevo foco económico mundial y con ello se ha demostrado el al-
Sergei Bubka. cance que pueden llegar a tener las llamadas economías emergentes. Amé-
rica Latina necesita crecer como región para lograr una efectiva inserción
internacional y la iniciativa que ha tomado de aliarse con las economías asiá-
ticas puede ser la más indicada y beneficiosa para ambas regiones.
El Foro de Cooperación de América Latina y Asia del Este es una opor-
tunidad existente basada en el apoyo mutuo para las economías emergen-
tes asiáticas y latinas que buscan convertirse en economías desarrolladas,
no obstante, este Foro necesita ser reconocido como estrategia significativa
por sus países miembros e involucrar entidades que manejen con mayor
claridad los temas políticos y económicos. Por su parte, los Estados de am-
bas regiones deben realizar esfuerzos para mejorar el dialogo y las accio-
nes que permitan que el beneficio colectivo prime sobre los intereses indi-
viduales de cada país, aplicando acuerdos multilaterales y dejando atrás la
dependencia a los acuerdos bilaterales que interfieren con el desarrollo de
la estrategia Sur-Sur.
03
Fotografía.
Fuente, Universidad El Bosque
Banco de imagenes, shutterstock
V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .
Referencias
Aponte, M. (2014). El nuevo regionalismo estratégico. Los primeros diez
años del Alba-TCP. CLACSO. Recuperado de http://biblioteca.clacso.edu.
ar/clacso/becas/20141117115005/nuevo.pdf
Cancillería colombiana. Foro de Cooperación de América Latina y el Caribe
– Asia del Este (Focalae). Recuperado de http://www.cancilleria.gov.co/
international/consensus/eaflaccea.
Caldentey, P. (2014). Los desafíos estratégicos de la integración centroame-
ricana Naciones Unidas, México.
Centro de Estudios Internacionales Gilberto Bosques. (2014). La Alianza del
Pacífico: ¿El futuro de la integración Latinoamericana? Recuperado de http://
centrogilbertobosques.senado.gob.mx/docs/Doc_Analisis_Oct2014.pdf.
FEALAC. ¿What is FEALAC? Recuperado el 31 de Mayo de 2017, de http://
www.fealac.org/about/info.jsp.
García, P. (2011). La importancia de FOCALAE para Colombia. Universidad
Externado de Colombia, OASIS, núm. 16, 2011, pp. 163-187.
Observatorio América Latina Asia Pacífico. América Latina y Asia Pacífico.
(2014). Realidades que definen la agenda. Recuperado de http://www20.
iadb.org/intal/catalogo/PE/2014/14642.pdf.
Pérez Le-Fort, M. (1995). China y América: estrategias bajo una hegemonía
transitoria. Nueva Sociedad, pp. 89-101.
Rosales, O. (2015). Globalización, integración y comercio inclusivo en
América Latina. Textos seleccionados 2010-2014, Paginas selectas de
la CEPAL. Recuperado de http://repositorio.cepal.org/bitstream/hand-
le/11362/38952/S1500632_es.pdf.
Stallings, B. (2009). Regional Integration in Latin America: Lessons for East
Asia. East Asian Regionalism From a Legal Perspective: Current Features
and a Vision for the Future, Routledge, 1 edition.
Wilhelmy, M. (2007). América Latina y Asia en 2007: elementos para un ba-
lance interregional. La creatividad sin estra-
Anuarios Asia Pacifico. Recuperado el 30 de Mayo de 2017, de http://www. tegia es llamada arte; la
anuarioasiapacifico.es/pdf/2007/Panorama7.pdf. creatividad con estrategia
se suele llamar publicidad.
World Bank. World Development Indicators 2017. Recuperado de https://
howmuch.net/articles/the-global-economy-by-GDP. Jef Richards.
 V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 . V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .

Academia y conocimiento

eSports: oportunidad de inversión,

fenómeno cultural y deporte del futuro
El juego tiene presencia en la mayoría del mundo con diferentes servi- Tómese el tiempo para deli-
dores para cada región y cada uno tiene aspectos únicos de la región, inclu- berar, pero cuando llegue el
Daniel Méndez1 yendo el idioma, las noticias y los eventos que realizan y así mismo las utili- momento de la acción, deje
dades y la cantidad de jugadores se puede medir por regiones. Los servidores
de pensar y actúe.
son BR (de Brasil), EUNE (Europa del norte y el Este), EU (Europa del Oeste),
Los deportes electrónicos (llamados también eSports) son compe- LAN (Latinoamérica Norte), LAS (Latinoamérica sur), NA (Norteamérica), Napoleón Bonaparte.
tencias donde individuos o equipos se enfrentan, pero a diferencia de OCE (Oceanía), RU (Rusia), TR (Turquía), JP (Japón) y KR (Corea).
los deportes convencionales utilizan medios electrónicos, general-
mente videojuegos, para ganar ligas, campeonatos y demás compe-
30,00%
tencias justo como cualquier otro deporte en el mundo. El concepto
de juegos electrónicos competitivos no es nada nuevo, existe desde 25,00% 24,90%
23,50%

los años 80, pero hasta la última década nunca habían sido tan popu- 20,00%

lares y más importante, no habían generado tantas ganancias para 15,00% 13,60%
empresas, patrocinadores, plataformas de transmisión, equipos y ju- 10,00% 9,10%
10,80%

gadores entre otros (Edwards, 2013). 5,00% 4,09% 4,27%

6,33%

1,32% 1,38% 0,71%

0,00%
BR EUNE EUW LAN LAS NA OCE RU TR JP KR
Actualmente bastantes géneros de videojuegos triunfan en los eSports,
pero uno de estos destaca sobre los demás, Multiplayer Online Battle Arena Figura 1. Porcentaje de jugadores por servidor.
Fuente: Creación propia con datos tomados del blog UnrankesSmurfs.
(MOBA), este consiste en trabajar con un equipo y destruir la base enemiga
antes de que ellos hagan lo mismo con la base propia, cada jugador tiene En la figura 1, se muestra el porcentaje de jugadores que tiene cada
un papel que cumplir en el equipo para lograr su objetivo. Dentro de este servidor, se aprecia que el servidor de Corea y de Europa del Oeste tienen la
género un juego en particular causa furor en todo el mundo y gana más fa- gran mayoría de jugadores, pero en la siguiente figura 2 se observa que para
náticos, atención, cobertura de medios y dinero que cualquier otro, League el año 2016, Asia genera aproximadamente 5 veces más ganancias que Euro-
of Legends “LoL”. pa en juegos Free To Play y con LoL a la cabeza de la lista. Además, hay una
La compañía Riot Games lanzó el juego en 2009 para EE. UU y Europa, a expectativa de crecimiento desde 18.6 billones de dólares en 2016 hasta 21.3
mediados del 2011 el primer torneo mundial del juego tomó lugar en Suecia billones de dólares en 2019.
con un premio de US$100.000, para noviembre del mismo año se anunció que
el juego contaba con 11,5 millones de jugadores activos al mes (entendiendo Free-To-Play PC games market, 2016
un jugador activo como uno que juega una partida al menos en el mes), desde
entonces LoL se ha convertido en el juego para computadoras más jugado 2016 Top f2p pc $YTD Jan-Nov
$21.5B League of legends $ 1.7B
en el mundo con 100 millones de jugadores activos al mes (para septiembre $21.3B
Dungeon fighter $ 1.1B
del 2016) además de tener los torneos más vistos en todo el mundo de los $20.5B Crossfire $ 1.1B
eSports. (Tassi, 2016). World of tanks $ 0.40B
$19.6B Dota 2 $ 0.26B
Lol tiene un modelo de negocios conocido como Free to Play (juego gra-
tis), pero se puede pagar por elementos estéticos, de allí obtienen ganancias $2.8B
$2.2B
$18.6B
de parte de los jugadores. Las transmisiones de los eventos cuentan con mi- $0.9B
$0.2B
llones de personas observándolas, los patrocinadores son cada vez más, con-
tando con compañías como Red Bull, Coca Cola, Acer, Samsung (que cuenta 2016 2017 2018 2019 Asia Europe NA latAm ROW

1. Estudiante de Negocios con su propio equipo en Corea) e IGN entre otros, que empiezan a ver los F2P PC Games Revenue 2016-2019 F2P PC Games Revenue by Region, 2016

Internacionales
Semillero de investigación
eSports como el potencial de un mercado gigantesco en el cual es estratégico
Universidad El Bosque mostrar sus marcas y también aportar a las ganancias de Riot Games. Figura 2. Mercado de los juegos libres 2016.  Fuente: Garrefa, 2016.
 V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 . V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .

Un cliente satisfecho es la Latinoamérica claramente no genera las mismas ganancias que Asia,
mejor estrategia de negocios. pero es un mercado que apenas está naciendo y en el cual se ve un crecimien-
to bastante grande, generó para la industria de los videojuegos en general
Michael LeBoeuf. 4,5 billones de dólares en el año 2014, un 17% de esta cifra lo generaron los
Free-To-Play MMO (Massively Multiplayer Online) y dentro de esta categoría
se encuentra Lol, la mayor parte de las ganancias lo produjeron los juegos
móviles para celular, pero la tendencia muestra un gran crecimiento en el
sector de los MMO con Brasil como el país que más consume este tipo de
juegos, seguido de México y Argentina.
El mayor equipo de Lol en Latinoamérica es Lyon Gaming (actualmente
Rainbow7) de México y desde los últimos años, ha logrado acceder a patroci-
nios de marcas que se interesan en lugares como Asia, Europa y Norte Amé-
rica por su gran capacidad de mercado, pero que ven en Latinoamérica un po-
tencial gigante debido al crecimiento de la cultura detrás de los videojuegos,
conocida como la cultura de los gamers (anglicismo que significa jugador y
se refiere a aquella persona que disfruta de jugar videojuegos). Marcas como
Logitech y ASUS Republic Of Gamers han empezado a patrocinar a Lyon Ga-
ming trayendo más atención a la escena Latinoamericana y más importante,
movimiento de dinero y ganancia para las empresas involucradas.

Mercado latinoamericano de los juegos digitales

Las competencias más grandes de Lol son el torneo mundial conocido
como Worlds, donde tres equipos de cada región compiten por ser nombrado
el mejor equipo del mundo y que se realiza en octubre de cada año desde el
Peru 15% 2011 y el Mid Season Invitational (MSI) que reúne al mejor de cada región en
Console 6% una competencia y mide niveles de los jugadores y equipos después de la pri-
mera mitad del año ya que se juega en junio de cada año desde el 2015.

Venezuela
15% Número de vistas unicas (en millones)
50
Colombia
15%
40 36 43
32
Console 30
Chile 6%
7% PC 27
Brazil 20
7%
35%
10
1,7 8,2
Mobile
Rest
$ 4.5B 43%
0
Free-to play Latin American 2011 2012 2013 2014 2015 2016
of LaTam MMO
9% digital games
17% Figura 4. Cantidad de visitas a Worlds 2011-2016
market
Fuente: Creación propia con datos tomados de la página oficial de League of
Legends, y de los portales de noticias tecnológicas Oath Inc. y Vox Media Inc.

En la figura 4 se muestra la cantidad de vistas únicas para el Worlds de

Social cada año desde el 2011 hasta el más reciente en 2016 y se ve el aumento ex-
Argentina 27% ponencial de personas viendo estos torneos, en tan solo 5 años ha aumentado
15% más de 25 veces y explica porque cada vez más patrocinadores se acercan a
los eSports ya que esta tendencia no se ve solo en Lol sino en la gran mayoría La superioridad numérica
Mexico de juegos y competencias en todos los géneros. no tiene ninguna impor-
22%
En 2017 sin embargo, Lol logró una cifra de accesos nunca antes al- tancia. En la batalla la
canzada en los eSports, para el MSI de 2017; se llegó a 4.3 millones de vis- victoria será para el mejor
tas simultaneas (personas viendo al mismo tiempo) y 364 millones de vistas
estratega.
únicas. Teniendo en cuenta que las finales de la NBA (National Basketball
Figura 3. Mercado latinoamericano de los juegos digitales  Fuente: Peterson, 2014. Association) en el mismo año alcanzaron un promedio de 19.4 millones de Robert Lynn Asprin.

Jornadas pasadas buscan-
do tesoros me han enseña-
do que una estrategia de zig
zag es la mejor manera de
salir adelante.
Tahit Shah.
2. Información brindada por
Jonathan Pan en una TEDTalk
del 27 de Febrero de 2017.
V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .
personas, viendo los juegos y el Super Bowl (juego final de la liga de foot-
ball americano) con 111.3 millones de personas sintonizadas al evento, Lol
tiene una mayor audiencia en una competencia completa, con los años y el
crecimiento exponencial se espera que en la final de la Worlds, se llegue a
números tan grandes como los que tienen los deportes convencionales que
existen desde hace cientos de años, donde este mundo digital de tan solo 40
años empieza a tomar más fuerza y atraer más inversión e interés para el
mercado cada día.
El 27 de agosto de 2017 el presidente del Comité Olímpico, Thomas Bach
abrió la puerta a los eSports para los juegos asiáticos de 2018 y 2022, y para los
olímpicos de 2024 pero con condiciones de que no fueran violentos ni fomenta-
ran ninguna discriminación. Desde ya se ha generado debate, y los eSports em-
piezan a tener más exposición en los medios mundiales, incluso Bach los reco-
noce como una industria gigante que mueve miles de millones pero que carece
de organización (Agencia Efe, 2017). Por esta razón, desde hace algunos años
se han fundado organizaciones que regulan y establecen los eSports como un
deporte más en el mundo. La IeSf (International eSports Federation) pidió frente
al comité olímpico ser reconocida como organización oficial de los eSports. Fue
fundada en 2008 y cuenta con 46 países miembros de los cuales 22 ya reconocen
los eSports como deporte y 26 están en el proceso, la mayoría de estos países
son asiáticos. Otra organización fuerte es la KeSpa (Korean eSports Assosia-
tion) que regula el deporte en Corea del Sur y donde se les garantiza un sueldo
fijo a los jugadores, sus derechos como atletas y se combate la adicción a Inter-
net para evitar problemas de salud en los jugadores profesionales y casuales2.
Los eSports son parte de la era digital en la que nos encontramos, mue-
ven cada vez más masas generando ganancias que crecen cada año y em-
piezan a competir con deportes convencionales en cuanto a la atracción de
patrocinadores y de público que consume los eSports, así como se generan
ganancias de vender camisetas de fútbol, los eSports tienen un gran con-
sumo con múltiples mercancías desde posters, peluches, figuras etc. Es un
negocio que llega donde los deportes convencionales no lo logran y por ello
crecen a un ritmo impresionante además de lograr comunicar a todo el mun-
do con diferentes culturas, idiomas e incluso religiones bajo un mismo juego,
un idioma que todos pueden entender y con el cual disfrutan juntos.
Países como EE. UU ya otorgan visas de atleta a jugadores extranjeros
de eSports, se regulan leyes y se acepta cada vez más el fenómeno de los
deportes electrónicos. Este es el momento de conocerlos, ver su crecimiento
e invertir en los equipos, ligas, patrocinadores, jugadores y demás elementos
que componen esta industria gigantesca que está tomando el mundo de los
deportes a una nueva era donde un atleta no solo es aquella persona que
entrena físicamente y tiene músculos definidos sino aquel que realiza 6 ac-
ciones con un mouse y un teclado en apenas 1 segundo.
V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .
Referencias
Agencia Efe. (2017). Vídeojuegos, ¿una disciplina deportiva en los Juegos
Olímpicos?. El Espectador. Recuperado de http://www.elespectador.
com/deportes/otros-deportes/videojuegos-una-disciplina-deporti-
va-en-los-juegos-olimpicos-articulo-710252
Bradmore and Magus. (2016). 2016 League of Legends World Championship
By the Numbers. League of Legends. Recuperado de http://www.lolesports.
com/en_US/articles/2016-league-legends-world-championship-numbers
Bradmore and Magus. (2017). 2017 Mid-Season Invitational By The Num-
bers. League of Legends. Recuperado de http://www.lolesports.com/
en_US/articles/2017-mid-season-invitational-numbers.
Camps, E. (2017 agosto 29) ASUS ROG, sponsor de Lyon Gaming. Recupera-
do de https://overcluster.com/asus-rog-sponsor-de-lyon-gaming/
Edwards, T. (2013). ESPORTS: A brief history. ADANAI. Recuperado de http://
adanai.com/esports/.
Garreffa, A. (2016). League of Legends generated $1.7 billion revenue in 2016.
Tweak Town. Recuperado de https://www.tweaktown.com/news/55605/lea-
gue-legends-generated-1-7-billion-revenue-2016/index.html.
Jeremy. [Jeremy “Gaming Curios”]. (2015, Diciembre 6). League of Legends
Historical Timeline 2006-2016 [Archivo de video]. Recuperado de https://
www.youtube.com/watch?v=z65iIwYdrCw.
Lien, T. (2012). League of Legends final attracts 8.2 million viewers, Season
2 Championships most-watched eSports event of all time. Polygon. Re-
cuperado de https://www.polygon.com/2012/10/23/3542424/league-of-le-
gends-final-attracts-8-2-million-viewers-season-2.
Magus. (2015). Worlds 2015 viewership. League of Legends. Recuperado de
http://www.lolesports.com/en_US/articles/worlds-2015-viewership Si el oponente me ofrece
Mitchell, R. (2011). League of Legends championship draws nearly 1.7 un juego aficionado, no me
million viewers. Engadget. Recuperado de https://www.engadget. opongo a ello, solo que
com/2011/06/22/league-of-legends-championship-draws-nearly-1-7-mi- en este caso me brinda
llion-viewers/.
menos satisfacción, incluso
Peterson, S (2014) Latin America: The $4.5 Billion Game Market. Recupera- si gano, que de un juego
do de http://www.alistdaily.com/strategy/latin-america-the-4-5-billion-
realizado de acuerdo a las
game-market/
reglas de la estrategia con
Redbeard. (2013). One World Championship, 32 million viewers. League of
su lógica implacable.
Legends. Recuperado de http://na.leagueoflegends.com/en/news/es-
ports/esports-editorial/one-world-championship-32-million-viewers. Antatoly Karpov.
 V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 . V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .

Academia y conocimiento

Ciudades en el espacio: tres simples modelos

Cuando sabemos que nues- Riot Games. (2014). Worlds 2014 by the numbers. Riot Games. Recuperado
tro enemigo es invencible, de https://www.riotgames.com/articles/20141201/1628/worlds-2014-
es mejor correr y escon-
numbers.
derse…o intentar hacer Sánchez, L (2016 abril 8) Logitech México anuncia patrocinio a Lyon Gaming.
negocios con él. Recuperado de http://www.levelup.com/noticias/367600/Logitech-Mexi-
co-anuncia-patrocinio-a-Lyon-Gaming
Toba Beta.
Tassi, P. (2016). Riot Games Reveals ‘League of Legends’ Has 100 Million
Monthly Players. Forbes. Recuperado de https://www.forbes.com/sites/in-
sertcoin/2016/09/13/riot-games-reveals-league-of-legends-has-100-mi-
llion-monthly-players/#5c4fcf235aa8.
TEDxTalks. [TEDx Talks]. (2017, Febrero 27). Why Esports should be in the
Olympics in 2024 | Jon Pan | TEDxDenHelder [Archivo de video]. Recupe-
rado de https://www.youtube.com/watch?v=xPxZTqRkvCc.
UnrankedSmurfs. (12 de Mayo de 2017). How many lol players are on each
server? 2017 updated [Mensaje de un Blog]. Recuperado de https://www.
unrankedsmurfs.com/blog/how-many-lol-players-are-on-each-server.
Sergio Leonardo González Tique1
Resumen
Krugman propone que el tema de la aglomeración urbana está rela-
cionado con las interacciones entre las economías de escala, dado que los
productores al ver tal situación tienen incentivos para concentrarse en un
determinado sitio que ofrece ciertas condiciones, por tanto, Krugman en su
texto Cities in Space: Three simple models, ofrece una visión complementaria
a los diferentes análisis de economía espacial que se han desarrollado en
los últimos años, en esta dirección se suponen dos condiciones necesarias
como son; los rendimientos a escala de la concentración sean superiores a
la escala que alcanzaría un productor individual si este decidiera producir
aisladamente, y que existen múltiples equilibrios dado que la concentración
urbana no solo depende de factores tales como los gustos, la tecnología y los
recursos, sino que además, existen una infinidad de elementos que juegan un
papel relevante en el proceso de aglomeración.
Se tiene que todos los modelos presentan una estructura similar como
es la división de la población en dos partes; una compuesta por una población
inmóvil que hace alusión a lo población rural, específicamente los agriculto-
res que se supone, se distribuye de manera uniforme alrededor de una línea.
De otra parte, se encuentra la masa manufacturera que constituye la fuerza
laboral que se concentra claramente en ciertos puntos de esa línea que re-
presenta el espacio.
Los tres modelos que sugiere Krugman son los siguientes: El primero
de ellos demuestra como de la interacción entre la minimización de costos de
diversos productores individuales emerge la concentración urbana, y también
muestra que la localización de una ciudad es indeterminada dentro de cierto
rango. El segundo, muestra cuales son los factores que afectan el número y
el tamaño de las ciudades, es decir, como estas dos características son limi-
tadas por los costos de transacción, las economías de escala, la densidad de
la población y la participación de la población en el empleo manufacturero.
Por último, se tiene un tercer modelo que hace referencias a la posibilidad
de múltiples equilibrios en el grado de urbanización. Krugman hace énfasis
en que el enfoque del texto es un complemento a otros enfoques mucho más
elaborados por otros autores como Henderson, quien describe un concepto
general sobre las externalidades económicas y las des-economías con el ob-
1. Magister en ciencias econó-
jetivo de entender la manera como emergen los sistemas urbanos, por tanto, micas y economista. Docente
el punto importante es entender cómo se puede adquirir un gran conocimien- Universidad El Bosque en la
Facultad de Ciencias Econó-
to del proceso de urbanización a partir de simples modelos. micas y Administrativas.
 V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .
El modelo Básico
Para entender estos modelos se debe partir de una estructura básica,
por tanto se destacan cuatro elementos claves. El primero de ellos son los
costos de trasporte, dado que si estos no existieran la localización no sería
importante, el segundo es el incremento de los rendimientos en la producción
de por lo menos uno de los bienes, en razón a que este es el incentivo para
que los productores se concentren, el tercer elemento es que la localización
de la demanda depende de la localización de la producción lo que genera
una circularidad necesaria. El último elemento es que al menos un factor de
producción debe ser fijo, como la tierra, debido a que si esto no se cumpliera
se tendría un resultado similar en cualquier otro lugar en razón a que los pro-
ductores tendrían la posibilidad de movilizar todos su factores de producción.
Los modelos que se presentan a continuación tratan de capturar estos
elementos. A pesar del costo en términos de realismo y rigurosidad. El mode-
lo también asume que la fuerza laboral agrícola se distribuye exógenamente
a través del espacio. Incrementando los retornos, haciendo que las firmas
compitan de forma imperfecta. Pero este hecho no es muy bien especificado,
simplemente se asume que las firmas escogen un lugar que minimiza los
costos de transporte y de producción. De otro lado la demanda está dada por
la localización de la producción y es derivada como una simple proporción de
la población empleada.
Además se suponen dos tipos de bienes; agrícolas y manufactureros.
El empleo agrícola y la producción se distribuyen de manera uniforme a lo
largo de la línea, de forma simétrica los bienes manufacturados están sujetos
a unos costos de producción fijos por ubicación, y unos costos por unidad de
producto enviado. Entonces sea x la demanda de la economía para todos los
productos manufacturados y tratada como fija, es decir, son ignorados los
efectos renta y sustitución, se asume que el empleo manufacturero en cual-
quier ubicación es proporcional a la producción manufacturera, aunque esto
no es claro respecto a la naturaleza de los costos fijos.
Se asume que la demanda por bienes manufacturados en cualquier
lugar es proporcional al empleo manufacturero y agrícola de ese lugar, con
una participación π de la demanda trabajadores manufactureros y (1-p) de
Si usted no tiene un objetivo trabajadores agrícolas, por último se supone que la ubicación de las produc-
justo, con el tiempo se ción manufacturera es escogida como la que minimiza la suma de costos de
verá afectado. Al hacer producción y de transporte.
lo correcto, por la razón Los inconvenientes con el uso de esas herramientas son evidentes, en
correcta, el resultado razón a que son micro fundamentadas, con las implicación que tiene esto en
términos de realidad, sin embargo modelos como el IS-LM también fueron
correcto espera.
inspirados en micro fundamentación sin que sus argumentos y derivaciones
Chin Ning Chu. lo sean estrictamente.
V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .
Modelo 1: Localización Urbana Mostrar a todos los
competidores lo que se está
Se considera una economía en la cual la población agrícola se distribu-
ye de forma uniforme a lo largo de una línea que se normaliza en una unidad haciendo. Ellos aprenden
de longitud. También se asume que los rendimientos a escala son lo suficien- muy pronto de todos
temente fuertes como para garantizar la concentración de los productores en modos. Eso sí, no les digas
un solo lugar, entonces sea z, que representa la localización de un productor
lo que estás pensando.
manufacturero a lo largo de la línea con z e (0,1) por tanto cuando z=0 nos
encontramos en el occidente y cuando z=1 nos encontramos en el oriente. Bill Hewlett (fundador de
Por tanto, se puede apreciar fácilmente que el equilibro espacial de las dis- Hewlett Packard).
tribución de la producción manufacturera se concentrará en un solo punto,
que se llamará ciudad. Entonces, cada empresa debe vender pc unidades a
los residentes de la ciudad y (1-p) a los residentes rurales.
Cada firma escoge la ubicación que minimice los costos de transporte,
este proceso consta de dos partes, el costo de enviar los productos a los sec-
tores agrícolas depende únicamente de la ubicación z de la firma, por tanto,
la compra de las granjas que se sitúan a la izquierda de z es (1-p)xz, la dis-
tancia promedio de la firma es z/2,de igual manera la fracción (1-z/2) de las
granjas que se encuentran a la derecha tienen una distancia promedio (1-/2z),
por tanto estos compran (1-p) x (1-z), por tanto, el costo total de enviar los
productos al sector rural es de:
(Ecuación 1)
(1 - π ) = tx
TA =
2 ( z (1 - z ) )
2 2
Se tiene que estos costos son minimizados para z=0.5,
De otra parte, los costos de enviar bienes a la ciudad depende tanto de
z y la ubicación de la ciudad. Entonces:
(Ecuación 2)
T C = π tx z − z c
Un resultado intuitivo es que si z=0.5, es decir, que la ciudad se ubique
exactamente en el centro, entonces se tiene que este punto es el que mini-
miza los costos de trasporte tanto al sector rural como al sector urbano, por
tanto los productores escogen ese punto, lo que traduce en que este sería el
equilibrio de la estructura de localización. Sin embargo, este no es el único
equilibrio, más bien representa un rango de equilibrios para la ubicación de
la ciudad. A pesar del hecho de que esta ubicación no minimiza el costo de
vender en el mercado rural, desde el punto de vista de cualquier firma indivi-
dual que toma la ubicación de la ciudad como la que aun minimiza los costos
totales de trasporte. Es decir, se tiene que el peso del mercado urbano en las
 V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 . V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .

En la preparación para la firmas es una decisión suficientemente grande para mover la ciudad un poco Si z<zc, considérese el caso z<0.5; tal que una ciudad está en equilibrio sí.
batalla he encontrado que a la derecha o a la izquierda de la localización colectiva óptima. De forma más (Ecuación 6)
los planes son inútiles,
clara esto quiere decir que la concentración de masas en la ciudad, crea una
pero la planificación
discontinuidad en la derivada de los costos de transporte respecto a la ubica- (1 − π ) tx ( 2 z c
− 1 ) + π tx ≥ 0
ción, lo que ocasiona el clúster de las firmas en la misma ubicación.
indispensable. Esto implica que
Además se tiene que no toda ubicación de la ciudad es una firma, por
Dwight D. Eisenhower ejemplo si la ciudad se encontrara lejos del centro de la línea las firmas de- (Ecuación 7)
berían encontrar una ubicación óptima que se acerque al centro, por tanto
se establece un rango potencial de localización para la ciudad. Por ejemplo, 1 − 2π
zc ≥
se considera en caso hipotético de una ciudad ubicada en alguna parte a la 2( 1 − π )
izquierda de zc=0.5, entonces la firma deberá pagar por trasladar su planta
Empleando el mismo razonamiento para las ciudades a la derecha del
lejos de la ciudad, por tanto es claro que un punto ubicado más hacia la iz-
centro, se encuentra que el rango potencial de ubicaciones para las ciudades es.
quierda no es deseable. En razón a que los costos de suplir el mercado rural
y urbano aumentan notoriamente. Por tanto, un movimiento hacia el centro (Ecuación 8)
debe reducir los costos de trasporte hacia el sector rural, por tal motivo este
equilibrio incrementa los costos de envío a la ciudad como resultado de un
(1 = 2π ) ≤ z ≤
1
movimiento a la derecha, los cuales son menores que la caída en los costos 2( 1 = π ) c
z (1 = π )
de suplir el mercado rural. π
El ancho de este intervalo es (1 = π ) entonces el rango de indeterminación
Entonces se tiene:
de la ubicación de la ciudad depende de la participación de la demanda que
(Ecuación 3) es generada por ella misma. Evidentemente una alta participación de la de-
manda urbana respecto a la demanda rural, por ejemplo con p>0.5 permite
dT A dT c
+ ≥0 que cualquier ubicación t sea un equilibrio.
dz dz
Este simple modelo permite percibir por qué al final, la producción se
Si z=zc donde el segundo término representa la derivada cuando se termina concentrando fuertemente en centros urbanos y por qué la localiza-
mueve a la derecha, entonces, al alejarse más hacia la izquierda la localiza- ción de dichos centros urbanos es por lo menos, en cierto grado indetermi-
ción potencial de la ciudad, es decir, zmin donde la pendiente de TA es igual al nado. Esto constituye una debilidad del modelo, junto a la fuerte suposición
negativo
dT
y este es el correspondiente zmax.
C respecto a las economías de escala, dado que esta condición es suficiente
dz
para que cada productor desee siempre mantener una sola ubicación de
Algebraicamente se tiene. su producción.
(Ecuación 4)
d (Tc + T A ) Modelo 2: El número y tamaño de las ciudades
= (1 − π ) tx ( 2 z − 1 ) − π tx
dz Ni el número ni el tamaño de las ciudades es en general, determina-
do en el tipo de modelo que se considera aquí. Efectivamente, esta sección
Si z<zc, y se tiene que
sugiere la existencia de múltiples equilibrios en el grado mismo de urba- Al infierno con las
(Ecuación 5) nización. Sin embargo, el rango de posibilidades y probables productos son circunstancias. Yo creo
seguramente una función de tales parámetros como las economías de escala
d (Tc + T A ) oportunidades.
= (1 − π ) tx ( 2 z − 1 ) − π tx y los costos de transporte, se intenta tener al menos un modelo parcial de
dz esa función. Aquí se toma un enfoque que pregunta por los determinantes Bruce Lee.
 V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .
del mínimo número posible (y el máximo tamaño posible) de las ciudades.
No hay ninguna razón especial para esperar que este número mínimo sea en
realidad el resultado de la evolución dinámica de un sistema de ciudades. Sin
embargo, mediante el estudio de este caso se pretende obtener al menos una
idea de lo que puede suceder.
Considerando la misma configuración básica del modelo anterior, con
dos modificaciones, primero, se supone que la línea en la cual la población
agrícola es distribuida es de hecho el borde de un círculo, de tal forma que
no hay extremos, segundo, ahora no se asume que hay solo una ciudad, en
efecto, se verá la existencia de equilibrios potenciales donde hay N ciudades,
situadas simétricamente alrededor del círculo. Por tanto cada ciudad está
1
a una distancia de sus vecinas a ambos lados, y los productores en cada
N 1− π
ciudad venden tanto a los consumidores urbanos locales y tienen un área de
mercado que se extiende a medio camino de cada vecino. La pregunta ahora
es la siguiente, como puede ser N pequeña y todavía ser un equilibrio.
Un sistema urbano de la forma descrita no será un equilibrio si a los
productores les resulta de interés alejarse de los sitios de producción en los
que deben estar. Si N es demasiado pequeño, se pagará a las empresas para
establecer plantas adicionales fuera de los centros urbanos existentes. En
cuyo caso el sistema no es un equilibrio, (Si N es demasiado grande, ocurrirá
lo contrario, los productores abandonarán algunas ciudades con el objetivo
de consolidar la producción). Esto suena como si debiera ser posible esta-
blecer un límite superior e inferior para N. El límite superior presenta difi-
cultades técnicas, sin embargo, esto no es examinado en este trabajo. Una
planta de producción en un centro urbano debe sufragar gastos de transpor-
te para suplir a los alrededores del mercado rural, si x son las ventas totales
de un típico bien manufacturado, las ventas de la planta en una ciudad dada
nx
x
es N , de las cuales N son ventas a los consumidores urbanos y
(1− π )
son
N
ventas al mercado rural. La distancia promedio de los consumidores rurales
a la ciudad más cercana es 41N . Por tanto el costo de transporte de servir al
mercado rural es
Escuchar a los clientes
(Ecuación 9)
de los demás es la mejor
1− π
manera de aumentar su TA = xt
4N 2
cuota de mercado. Pero
escuchar a los visionarios Ese costo de trasporte puede ser reducido para establecer sitios de pro-
es la mejor manera de
ducción adicionales, el lugar óptimo para una ubicación está a medio camino
entre centros de producción existentes, Lo cual reduce los costos de trans-
crear nuevos mercados.
porte a la mitad. De otra parte, al establecer tal sitio de producción la firma
Esther Dyson incurre en unos costos fijos F.
V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .
Claramente, entonces, el límite inferior en el número de ciudades se “Un buen líder lleva a las
establece el requisito de que los costes fijos para establecer una nueva planta personas a donde quieren ir.
sea por lo menos tan grande como el ahorro en el costo trasporte, es decir N Un gran líder las lleva a donde
debe ser lo suficientemente grande para que
no necesariamente quieren ir,
(Ecuación10) pero deben de estar”.
1− π Rosalynn Carter, ex Primera
F≥ xt
8N 2 Dama de Estados Unidos.
O equivalentemente despejando N,
(Ecuación11)
N≥ xt
8F
La desigualdad (11) sugiere varias cosas importantes acerca de las
fuerzas que limitan el tamaño de las ciudades. Un sistema con unas pocas,
grandes ciudades puede emerger solo si F es grande (fuertes economías de
escala), p es grande (una gran población urbana), y t es pequeño (bajos costos
de transporte). Geógrafos analizaron el surgimiento de las grandes ciudades
a finales del siglo XIX en América en particular Pred (1966) destacó precisa-
mente esos factores. Este enfoque ofrece una justificación formal. Es posible
que se tengan en cuenta algunas de las implicaciones sobre el papel de la
densidad demográfica y la urbanización global. Un incremento en el tamaño
de la población total significaría un incremento en las ventas totales de cada
bien, esto es, un x alto.
Se ha de notar que el número mínimo de ciudades se elevará, pero solo
como la raíz cuadrada del incremento en la población. Por tanto, un país más
densamente poblado soporta generalmente el surgimiento de ciudades más
grandes. Al mismo tiempo, un incremento en la participación de la población
urbana, con todo lo demás constante, debe reducir el número de ciudades, (es
decir debe ser posible concentrar la población en pocas ciudades). La razón
es que la gran concentración de masas en las ciudades reducirá la tentación
de los productores a moverse fuera para servir el mercado rural. Para ilus-
trar ese punto, imagínese que en algún país p se incrementara de 0.2 a 0.8,
mientras que la población total permanece constante. Entonces el número de
ciudades puede caer a la mitad, implicando un incremento de ocho veces en
la población de una ciudad típica. Este análisis es, sin embargo, solo sugesti-
vo, porque solo describe posibles equilibrios, esto no es garantía de que sea
el equilibrio que surgiría. Normalmente habrá un rango de sistemas de ciu-
dades posibles. Y con plausibles modificaciones del modelo básico, se puede
afirmar que el grado de urbanización en si está sujeto a múltiples equilibrios.
 V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .
Si usted no tiene una Modelo 3: El grado de urbanización.
ventaja competitiva es
Retornando a la estructura del modelo I, donde la línea de la unidad tie-
mejor no competir. ne dos extremos en lugar de ser un círculo. Y en el cual habrá un máximo de
Jack Welch. una ciudad. Ahora, sin embargo, se introduce la posibilidad de que no habrá
ninguna ciudad en absoluto.
Para esto, siguiendo una ruta ya explorada en el reciente trabajo de
Murphy, Shleifer, y Vishny (1989). Esto es, asumiendo dos tipos de tecnologías
para producir bienes manufactureros, una “tradicional” técnica que produce
bienes bajo rendimientos constantes a escala a un costo por unidad de c1, y
una “moderna” técnica con un costo marginal de c2, pero que implica unos
costos fijos F por lugar de producción.
Inmediatamente se puede observar dos tipos cualitativamente diferen-
tes de equilibrios posibles en este modelo. En un equilibrio, las manufacturas
se producen utilizando la tecnología tradicional; la producción manufacturera
está dispersa por toda la geografía, y no se incurre en costos de trasporte, el
otro tipo de equilibrio, la producción manufacturera está concentrada en una
ciudad y se transporta a los consumidores rurales. Supliendo al mercado a
través de la producción tradicional se incurre en unos costos totales de c1x
por bien manufacturado, sirviendo al mercado por vía de la producción mo-
derna implica unos costos de producción de F+c2x, mas costos de transporte.
Pero el mismo costo de transporte depende de la ubicación de la po-
blación. Si la fabricación está dispersa, una localización optima de la planta
1
moderna debe estar a una distancia promedio de de los consumidores, y por
4 tx
tanto debe incurrir en unos costos de transporte de 4 . De otra parte, si toda la
fabricación fuera concentrada en z=0.5, una planta urbana localizada en el mis-
mo punto puede atender a una fracción p de consumidores con cero costos de
transporte, e incurre en costos de transporte de solo (1 − π ) tx , si la fabricación es
4
tradicional. Entonces este es un equilibrio siempre y cuando no sea más barato
concentrar la producción de bienes manufacturados para un solo individuo.
(Ecuación12)
tx
F + c 2 x + ≥ c1 x
4 New York: Oxford.
La fabricación moderna es un equilibrio siempre y cuando no sea más
barato dispersar la producción.
(Ecuación13)
1− π
F + c2x + ≤ c1 x
4 1800-1914. Cambridge: MIT Press.
V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .
Estos criterios no son mutuamente excluyentes. Habrá equilibrios múl-
tiples en el grado de urbanización, siempre y cuando
(Ecuación14)
πx tx
F + c2x + > c 1 x > F + c 2 x + (1 − π )
4 4
Esta historia tiene un parecido evidente a la historia del “gran impulso”
de Rosenstein-Roddan, como lo formaliza Murphy, Shleifer, and Vishny. Aquí,
sin embargo, el elemento clave es el espacio: la Industrialización no crea un
mercado más amplio, sino más bien uno más compacto, y eso es lo que la
hace auto-sostenible.
Conclusiones
Este enfoque al parecer simplista respecto a la formación de los centros
urbanos en un modelo espacial, en razón a que no es realista ni riguroso, sim-
plemente sugestivo, se entiende como un complemento y no un sustituto de
otras líneas de investigación. Sin embargo, lo que se observa algunas veces es
que historias interesantes surgen de los modelos, incluso más simplistas, una
vez se introduce la circularidad básica en la cual la ubicación de la producción y
la ubicación de la demanda son interdependientes, una serie de resultados sur-
gen, aglomeración – la formación de las ciudades – sigue inmediatamente, al
igual que alguna indeterminación acerca de la ubicación urbana. El número de
ciudades es delimitado de manera significativa por los parámetros subyacen-
tes. Y bajo algunas condiciones, aspectos fundamentales de la economía, tales
como el mismo grado de urbanización, puede estar sujeto a múltiples equili-
brios. Se han hecho muchos llamados en la historia del pensamiento económico
para tomar la dimensión espacial seriamente, lastimosamente estos llamados
no han tenido mayor efecto, probablemente por la percepción de que el modelo
espacial implica un alto grado de esfuerzo, sin embargo el objetivo de estos mo-
delos es precisamente demostrar que esto no es necesariamente cierto.
Referencias
Henderson, J.V. (1988). Urban Development: Theory, Fact, and Illusion.
Krugman, P (January 1991). Cities in space: three simple models. Wor-
king paper Nº 3607.
“Aquel que nunca aprendió
Murphy, k., Shleifer, A. And Vishny, R. (1989). Industrialization and the
a obedecer no puede ser un
big push. Journal of Political Economy. 97:1003-1026.
buen comandante”.
Pred, A. (1966). The Spatial Dynamics of US Urban- Industrial Growth
Aristóteles, filósofo griego.
 V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 . V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .

Notas informativas

FA C U LTA D D E C I E N C I A S E C O N Ó M I C A S Y A D M I N I S T R AT I V A S

Misión Académica Internacional

2. Comisión Económica para América Latina y el Caribe - CEPAL –
Programa de la ONU, en Santiago de Chile: Conferencia dictada por
Perú – Chile del 17 al 22 de octubre 2017 el Dr. Dante Arenas y la Dra. Cecilia Vera, sobre el “Horizonte 2030
- Informe de sostenibilidad” “Estudio Económico de América Latina y
el Caribe” respectivamente en su sede principal.
Balance Actividad Académica
Con la misión Académica Perú – Chile, se logró realizar una inmersión
académica, empresarial y cultural, que permitió afianzar los lazos de coo-
peración interuniversitaria con un grupo de 25 estudiantes de la Universidad
El Bosque, en donde los objetivos académicos se cumplieron a cabalidad, y
por ende les permitieron fortalecer sus competencias genéricas y específicas
para su desarrollo profesional, con una visión internacional sobre las buenas
prácticas en los diferentes campos de Ciencias Económicas y Administrativas.

Actividades
Actividades Académicas
1. Universidad del Desarrollo – Santiago de Chile: Seminario realizado 05
el jueves 19 jueves de octubre sobre “Entorno económico, innovación Fotografía.
y emprendimiento”, a cargo del Director del Centro de Estudios de Foto Instalaciones de la CEPAL
Economía y Negocios Dr. PhD. Cristián Echeverría, en el auditorio
Soquimich, ubicado en el Edificio de Postgrado, Campus RESB (Av.
Actividades Empresariales
Plaza 680, Las Condes).
1. Grupo empresarial McCann Erickson (Una de las mayores empresas
de publicidad del mundo, entre sus clientes: Coca Cola, Grupo Sura -
Colombia, LATAM Airlines Group, American Airlines, L´Oreal, Nestlé,
Unilever, etc.) - Santiago de Chile.

04
Fotografía.
Foto Universidad del Desarrollo,
Campus Santiago.
06
Fotografía.
Dentro del campus de la Universidad del Desarrollo, se tuvo la oportuni-
Foto Sala de conferencias Edificio
dad de conocer y conversar con el Dr. Daniel Contesse Strass, Vicerrector de Mc CANN Av. Andrés Bello 271 Piso
Innovación y Desarrollo, cuyo recibimiento fue cordial y respetuoso. 7 Santiago de Chile.
 V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 . V o l . 2 2 - N o . 0 2 a b r i l - j u n i o 2 0 1 8 .

3. Tour por Viña del Mar y su industria turística: Muchos de los estudian-
tes se sorprendieron de los precios no solo en la comida en los dife-
rentes restaurantes, sino también en los altos precios de la finca raíz
en la zona, a pesar que la mayoría de turistas eran oriundos de Chile. A
pesar de estar en primavera, algunos estudiantes tomaron un baño de
mar (no supero el minuto, ya que sus aguas son muy frías).

07 Participantes
Fotografía.
Foto Plaza San Martín Lima Perú. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Participantes Misión Académica U.
El Bosque • Veintidós (22) estudiantes de los dos programas de la FACEA
• Administración de Empresas (16) - Negocios Internacionales (6)
La Dra. Maribel Vidal - VP Directora de Planificación Estratégica responsa- • Tres (3) estudiantes y la profesora Martha Ruth Mendoza de la Facul-
ble para América Latina de la Gerencia General de la compañía, dio la bienveni- tad de Ingeniería
da a la Universidad EL Bosque. Posteriormente el Dr. Jorge Montero O., Planner
• Victor M. Portugal: Decano (e) Facultad de Ciencias Económicas y
y profesor de la Universidad del Desarrollo, dictó la conferencia “Planificación
Administrativas
estratégica en el marketing moderno desde una perspectiva publicitaria “.
• Wilson Solano Rodriguez: Docente.
2. Puerto de Valparaíso – Chile (Uno de los puertos marítimos más
importantes del Pacifico en América Latina): Recorrido por las insta-
laciones del Congreso de la República y algunos Ministerios que se

Vigilada Minieducación
Misión Objetivos específicos
ubican en esta ciudad, el puerto de carga como las instalaciones de
El Programa de Administración de Empresas El Programa de Administración de Empresas de
la Armada Nacional en donde reposan la flota de barcos de guerra y FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
de El Bosque construye conocimiento adminis- la Universidad El Bosque persigue los siguien-
de seguridad. trativo conjunto entre profesores y estudiantes,
dándole prioridad a la vida, al individuo y a la
tes objetivos:
• Incorporar en el proceso formativo de los estu-
3. Viñedo Veramonte; Una de las empresas más importantes de Chile Programa cultura del grupo social en que trabaja.
diantes, los valores y principios de la Universi-
dad, en su enfoque bio-psico-social y cultural,
en la producción de vinos, se realizó un reconocimiento al viñedo,
instalaciones – planta de procesamiento donde se hizo una pequeña
de Administración Visión
Ser en el mediano plazo uno de los Programas
y que estos se vean reflejados en el desarrollo
de la profesión del egresado.
cata de vinos. de Empresas* más destacados, llevando a sus egresados a
ocupar espacios importantes en el país, por
• Desarrollar en los estudiantes la capacidad
analítica y crítica del entorno y la realidad del
medio del aporte desde sus propias empresas
país y el mundo, de tal forma que puedan ac-
Actividades Culturales o desde la organización a la que se encuen-
tren vinculados ya sea de carácter público o
tuar y tomar decisiones en la búsqueda del
beneficio común, alcanzando estándares de
privada.
1. Tour por el centro histórico de Lima (Palacio de Gobierno, Catedral desempeño profesional acorde con las necesi-
dades que el entorno de los negocios exige a
Primada, Alcaldía de Lima, Malecón Turístico, Museo del Pisco): En Objetivo General los Administradores de Empresas.
el transcurso de un solo día, se visitaron diferentes lugares de inte- Construir conocimiento con los estudiantes de
• Preparar a los estudiantes para que se desem-
la facultad, utilizando para ello los referentes
rés, los estudiantes conocieron uno de los países con mayor creci- históricos, filosóficos y epistemológicos de la
peñen en los sectores público y privado, desde
la perspectiva de la alta gerencia, creando em-
miento económico en la región en la última década, destacándose el administración, con el fin de alcanzar están-
presas y desarrollando actividades de consul-
dares de desempeño profesional acorde con
sector industrial y turístico. las necesidades que el entorno de los nego-
toría e investigación.
cios exige a los Administradores de Empresas, • Fortalecer los vínculos actuales con universi-
2. Tour por el centro financiero de Santiago y el centro de la ciudad dándole prioridad a la vida y a la cultura del dades del exterior y establecer otros, para el
Información: aprovechamiento mutuo de estudiantes, profe-
(Palacio de Gobierno, Catedral Primada, Alcaldía de Santiago, reco- Carrera 7 B Bis No. 132 - 38 Casa A3 - W3
grupo social en que trabaja.
sores y egresados de la Facultad.
rrido en el Metro de la Cuidad, etc.): Los estudiantes pudieron con- Edificio Bosque del Condado
• Trabajar ligados a la realidad empresarial, in-
Teléfonos: (57+1) 274 84 34 - (57+1 )648 90 21
trastar las realidades de un país en vías de desarrollo y sobre todo, Fax: (57+1) 648 90 07 vestigando continuamente las necesidades del
mercado y de esta forma garantizar el fácil ac-
más equitativo, en donde la infraestructura es un factor diferencia- Correo: secretaria.administracion@unbosque.edu.co
Bogotá, D.C. Colombia ceso de nuestros egresados al medio laboral.
dor a la hora de lograr una mayor competitividad.