DIRECCIÓN DE P RESTA CIONES MÉDICAS

UNIDAD DE EDUCACIÓN, INVESTIGACIÓN Y POLÍTICAS DE SALUD

COORDINACIÓN DE POLÍTICAS DE SALUD
DIVISIÓN DE MEJORA A LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD

GUÍA TÉCNICA DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA

JEFATURA DE SERVICIOS DE PRESTACIONES
MÉDICAS

2018
Directorio

Mtro. Tuffic Miguel Ortega

Director General

Dr. José de Jesús Arriaga Dávila

Director de Prestaciones Médicas

Dra. Ana Carolina Sepúlveda Vildósola

Unidad de Educación, Investigación y Políticas de Salud

Dr. Mario Madrazo Navarro

Coordinador de Políticas de Salud

Dr. Raúl Peña Viveros

División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

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Contenido

Introducción .............................................................................................................................. 4
Objetivo de la Guía Técnica...................................................................................................... 4
Marco conceptual...................................................................................................................... 5
Lineamientos generales ........................................................................................................... 7
Componentes del Modelo ......................................................................................................... 12
1. Diagnóstico y planeación ................................................................................................... 12
2. Organización y dirección .................................................................................................... 14
3. Supervisión y asesoría ....................................................................................................... 15
4. Análisis estratégico ............................................................................................................ 18
5. Rendición de cuentas ........................................................................................................ 20
6. Sistema de reconocimiento y desarrollo............................................................................. 22
Referencias.............................................................................................................................. 23
Anexo 1. ................................................................................................................................ 24

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Introducción
El Modelo de Gestión de la Jefatura es una forma de organizar los elementos del
proceso administrativo reflejados en las funciones y responsabilidades de las
coordinaciones que componen esta estructura de gestión, con lo que se logra facilitar el
apoyo de gestión necesario a las unidades médicas bajo el ámbito de su
responsabilidad para el logro de los objetivos y metas en la prestación del servicio a la
población derechohabiente. Este modelo aquí descrito facilita la ejecución que consiste
básicamente en diagnosticar, priorizar, planear, organizar, dirigir, controlar y tomar
decisiones a través del análisis, con un enfoque de competitividad y desarrollo de la
organización.

El propósito del Modelo es que sirva de base, para orientar el trabajo administrativo y
sus componentes básicos incluyen: 1) Diagnóstico y planeación, 2) Organización y
dirección, 3) Supervisión y asesoría, 4) Análisis estratégico, 5) Rendición de cuentas, 6)
Sistema de reconocimiento y desarrollo.

La utilidad del modelo tiene un efecto combinado, por un lado se espera que su
adecuado ejercicio lleve a una mejora del trabajo al interior de la propia organización
(efecto intrínseco), favoreciendo el trabajo colaborativo, la comunicación entre las
coordinaciones, la planeación colaborativa, una organización de recursos comunes, la
supervisión en equipo e integral, el análisis de resultados y toma de decisiones colectiva
y la retroalimentación a la planeación de forma grupal. Por otro lado, se busca un efecto
extrínseco, al favorecer la organización del trabajo de gestión hacia las unidades
médicas, a través de un trabajo de asesoría y control a los modelos de gestión de las
propias unidades, desarrollando un trabajo de diagnóstico, planeación, organización,
implementación, control, análisis y toma de decisiones en un trabajo común y
permanente con los directivos de la Jefatura y sus unidades.

Objetivo de la Guía Técnica

Describir los principios básicos del Modelo de Gestión de la Jefatura de Servicios de
Prestaciones Médicas, que facilite el trabajo conjunto entre las diferentes
coordinaciones y sus integrantes, teniendo como principio básico el proceso
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administrativo, con enfoque de riesgos centrado en el paciente y el desarrollo de la
organización que lleve a los servicios de salud a ser altamente competitivos.

Marco conceptual
La administración es la ciencia social que se ocupa de la planificación, organización,
dirección y control de los recursos humanos, financieros, materiales, técnicos y
tecnológicos con el fin de obtener un beneficio. Identifica un conjunto de etapas en
forma sucesiva, pero que después se tornan simultáneas. Los sistemas de salud no son
la excepción a la regla, es necesario ejercer correctamente la función de administrador
de los servicios de salud si se quiere ser eficiente, eficaz y efectivo en la labor cotidiana.
El desarrollo de los sistemas en las organizaciones sanitarias y los cambios sociales,
tecnológicos, científicos y económicos imponen en la actualidad un nuevo panorama.

El dinamismo actual de la gestión en nuestra Institución ha enseñado la necesidad de

transformar la administración horizontal en algo multidireccional, privilegiándose una
comunicación en todas direcciones y una interacción no solo entre líderes de cada
coordinación, sino dentro y fuera de su propio staff.

Otros aspectos relevantes como son la exigencia del control que lleva a imposición de
reglas y estas a su vez adoptan directrices impersonales que definen el límite entre lo
que se puede y no se puede hacer, estableciendo un estándar de comportamiento. La
organización impone mayor rigor en la supervisión tradicional para vigilar que las
personas hagan mejor el trabajo. Así mismo se considera que no hay un modelo
burocrático perfecto, sino varios niveles de burocratización.

Peter Drucker afirmó que “solo hay tres grandes paradigmas de conducción
empresarial: uno fue el clásico, desarrollado por los grandes teóricos de la revolución
industrial como Babagge, Taylor y Fayol”,1 modelos de los cuales el IMSS muestra
rasgos importantes con una jerarquización de las competencias y responsabilidades
bien definidas y estructuradas. Los beneficios que han aportado estos modelos

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administrativos es que las instituciones tienen una estructura bien definida y apegada a
normas, lo que favorece a una organización de grandes dimensiones.

Los enfoques clásico, psicosocial y burocrático han contribuido a la administración de la

atención en salud –y lo siguen haciendo- sin embargo, están perdiendo terreno.
Actualmente se encuentran emergiendo una administración de los servicios de salud
con los enfoques cientificistas, de contingencia y matemático; lo cual se podría traducir
en una administración en salud transdisciplinar; siendo un campo de oportunidad para
aplicar las ciencias de la complejidad, para entenderla y encontrar otros caminos.
Actualmente en la administración en salud en el instituto en toda su estructura conviven
los enfoques tradicionales de la administración (Clásico, psicosocial y burocrático) y los
enfoques emergentes (cientificista, de contingencia y matemático); el Modelo de
Gestión presentado en este documento pretende ser un modelo integrador de las
escuelas del pensamiento administrativo tradicionales y las emergentes facilitando a su
vez la adaptación de cada JSPM a su entorno.

Los desafíos en la tecnología y en la globalización, así como la competencia entre los

diferentes sistemas, hacen obligatorio la inclusión de conceptos y prácticas en la
gerencia relacionados con modelos industriales, empresariales, de negocios y una
multiplicidad de métodos para la mejora continua de los procesos que deben dominarse
en su teoría y apoyar a las unidades médicas para su adecuada adopción y mejores
resultados. (Ver guía correspondiente de mejora continua de procesos).

Debemos entender por modelo al esquema teórico de un sistema, que este caso
corresponde al funcionamiento de la JSPM en lo general y desde el punto de vista
administrativo, siendo potencialmente reproducible2. La gestión hace referencia al acto
de administrar. De tal forma que el Modelo de Gestión de la JSPM es la representación
del esquema teórico de operación que tiene el propósito de administrar
convenientemente los recursos, programas y procesos estratégicos en materia de
salud, logrando los objetivos y metas esperados, anteponiendo al paciente como centro
de atención, su salud, su bienestar, así como su seguridad durante la prestación del

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servicio. El modelo a nivel de operación privilegia el uso racional de los recursos a
través de evitar el dispendio y la organización óptima de los mismos.

El fundamento de operación del modelo es el Manual de Organización de la Jefatura de

Servicios de Prestaciones Médicas de la Dirección de Prestaciones Médicas del IMSS.
Por lo que cada integrante de la Jefatura debe consultar la atención a cada una de
estas funciones y demás responsabilidades del puesto.

Lineamientos generales
En el Modelo de Gestión se privilegia el trabajo coordinado e interacción multidireccional
de funciones y responsabilidades según el Manual de Organización de la JSPM vigente.
Es una forma de identificar los elementos del proceso administrativo, componentes
fundamentales para ir de la planeación a la acción, pasando por un método de control y
análisis que permita una toma de decisiones en tiempo real para el logro de objetivos
estratégicos.

Figura 1. Modelo de Gestión Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas.

Fuente: Elaboración por la Coordinación de Políticas de Salud a través de la División de

Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud.
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Método de implementación del Modelo:
• Comprender por cada integrante directivo de la JSPM la esencia del modelo y de
cada uno de sus componentes.

• Realizar curso de inducción al directivo de nuevo ingreso, incluyendo el

entrenamiento en el uso del modelo.

• Hacer operativo el modelo de acuerdo a: solicitar en las visitas de las unidades

médicas el tablero de control, el análisis de resultados, el plan táctico y operativo
del proceso, las cédulas de supervisión del proceso y evaluar con el directivo el
nivel de logro de la gestión.

• Trabajar con las unidades por Área Médica de Gestión la rendición de cuentas
programada.

• Presentar de forma documental por cada unidad el análisis de resultados de

procesos de menor desempeño.

• Uso activo por cada director de Unidad Médica del Tablero de Mando Integral.

• Establecer un programa de reconocimiento y logro al desempeño en las

unidades médicas.

Nivel de desarrollo del Modelo de Gestión de la JSPM de acuerdo al logro de

implementación y posible impacto

En la figura 2 se observa la categorización del desarrollo del modelo medido en puntos

obtenidos en la implementación, de acuerdo a 10 criterios fundamentales y necesarios
para el adecuado ejercicio de la gestión directiva en la Jefatura de Servicios de
Prestaciones Médicas. En la tabla 1 se observan sus características y el posible
impacto gerencial esperado en el trabajo directivo de la organización.

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Figura 2. Esquema representativo del nivel de implementación y desarrollo del Modelo
de la Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas.

Nivel III
Alto
38-50
Nivel II
Medio
25-37

Nivel I
Básico
0-24

Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud. IMSS. 2018

Tabla 1. Componentes evaluados en el desarrollo del Modelo de Gestión de la JSPM y

el impacto gerencial esperado. Para ver detalles de la evaluación consultar el anexo:
Cédula de Evaluación del Desarrollo del Modelo de Gestión de la JSPM.

Nivel Componente Criterio de evaluación Impacto esperado al

implementar
Puntos

El Diagnóstico de salud se Diagnóstico de salud en uso para

encuentra actualizado al conocer y evaluar el impacto en
Diagnóstico y planeación

último año y prioriza la salud de la población de los

i 6
adecuadamente las servicios de salud.
necesidades de salud de la
Planear programas específicos
población
de acuerdo a necesidades
poblacionales.

i 6 El Diagnóstico situacional Planeación de recursos óptima,

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 se encuentra en uso,
completo y actualizado al
último año.
Existe un Plan estratégico
adecuadamente elaborado
y en uso. Se trabaja para el
i 6 logro de objetivos
planeados, se da línea de
trabajo a las unidades en lo
prioritario.
La JSPM organiza los
Organización y
programas y procesos
dirección
I 4 prioritarios en cuanto a la
distribución y uso correcto
de recursos.
Existen evidencias de
presencia en las unidades
Supervisión y asesoría
estratégicas de asesoría y
supervisión por todos los
I 8
responsables de la JSPM
relacionados con los
procesos y programas de
mayor relevancia
La CIAE tiene un tablero de
control balanceado y
estratégico
Análisis
II 2 actualizado.
gestión respaldada en
información. Programación de
políticas internas de impacto en
resultados y recursos de nivel
delegacional.
Las Unidades Médicas se
encuentran alineadas en materia
de planeación, se trabaja en los
procesos por objetivos y se logra
la misión y visión institucional, así
como el ejercicio de valores y
políticas.
Los programas y procesos de
mayor impacto cuentan con una
adecuada organización para su
operación.
Las unidades estratégicas son
acompañadas por los directivos
en la implementación de las
mejoras planeadas en procesos
de mayor relevancia.
Los resultados de los procesos y
programas de mayor impacto se
tienen monitoreados en su
desempeño a través de tableros
estratégicos por la JSPM.
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 Las unidades médicas
tienen acceso a la
II 2 información de tableros de
la CIAE a través de medios
electrónicos.
Se cuenta con documentos
de análisis de resultados de
II 2 acuerdo a la Guía Técnica
correspondiente.
La JSPM cuenta con un
sistema para que las
Rendición de
cuentas
unidades médicas rindan
III 4
cuantas de sus resultados
Se cuenta con un sistema
para la transferencia de
mejores prácticas entre las
Sistema de reconocimiento
unidades. Se encuentra
estandarizado el
mecanismo de evaluación y
III 8
reconocimiento. Se tienen
evidencias documentales de
los reconocimientos que se
han otorgado en el último
año. Incluye al interior de la
propia Jefatura
Los directores usan la
información oficial en datos de
desempeño que proporciona la
CIAE para su análisis.
La información en salud se
analiza y se documenta la toma
de decisiones.
Las unidades médicas se auto
responsabilizan de sus resultados
y anticipan sus acciones para
ofrecer mayores logros antes del
momento de la presentación de
resultados.
Las unidades favorecen el trabajo
colaborativo, la motivación
personal y de equipo. Se facilita
la transferencia de éxito y un
clima organizacional sano para el
desarrollo.
P á g i n a 11 | 24
Componentes del Modelo
1. Diagnóstico y planeación
El Modelo inicia con un adecuado diagnóstico de lo observado en el conjunto de
resultados de las unidades médicas de la delegación en cuanto a las necesidades,
problemas, capacidad instalada y de producción, calidad en la prestación del servicio,
resultados en el desempeño, análisis de riesgos, análisis estratégico, situación
financiera, etc. Esta información se encuentra concentrada en los documentos de
gestión denominados: Diagnóstico de salud, Diagnóstico situacional, Diagnóstico de
riesgos y el Diagnóstico estratégico estos dos últimos incluidos en el propio Plan
estratégico que es el resultado de planeación derivada de estos diferentes diagnósticos
y su información correspondiente. Estos documentos de gestión son indispensables
para una adecuada implementación de acciones para el logro de objetivos en materia
de salud en el ámbito delegacional.

En los casos de gestión asociada se debe tener en cuenta que este tipo de gestión
exige un grado mayor de coordinación ya que las acciones involucran a un mayor
número de agentes, cada uno con múltiples intereses, atendiendo diferentes cuestiones
con distintos plazos. Una mala coordinación hace que la gestión asociada no se
consolide en el conjunto de entidades involucradas y dispersa acciones en otros
sentidos. El Diagnóstico situacional por regiones o zonas médicas requiere de esta
coordinación de esfuerzos para concentrar toda la información.

Es imprescindible que los actores del proceso de gestión puedan construir un tipo de
mecanismo institucional equilibrado y coherente cuyo objetivo debe ser la coordinación,
como un proceso que involucra actividades en el sentido de intereses, capacidades y
negociación.

Los documentos de gestión son fundamentales para la organización, bajo una

metodología especifica en su elaboración que definen con claridad los objetivos
emanados de las necesidades y problemas que se determinan en el Diagnóstico de
salud y Diagnóstico situacional, entendiendo que los objetivos definen el quehacer

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rutinario y lo que se quiere lograr por la organización y comprendiendo las estrategias
como un conjunto sistemático de orientaciones suficientemente específicas que
permiten generar los programas de acción, definir y ordenar prioritariamente el uso de
los recursos, respondiendo con ello adecuadamente a las amenazas y oportunidades
en el ámbito laboral de la JSPM.

El Plan estratégico de la JSPM es el documento para la definición de las acciones que

facilita la implementación de los procesos, programas y proyectos institucionales para el
logro de las políticas de salud del Instituto Mexicano del Seguro Social y que debe
contener los objetivos, formulación de las estrategias, el tiempo en que deben
implementarse, metas esperadas por mes, por trimestre o anuales.3

La interpretación práctica de este componente es: Todos los resultados tienen una
razón. Se conoce. Se prioriza. Se genera la planeación estratégica y operativa
para la mejora.

Las recomendaciones para que este componente del Modelo de Gestión opere mejor se
realizan en la presente guía fundamentada en la experiencia de la evaluación por la
DMGSS y comprenden:

 Utilizar los documentos de diagnóstico para la generación de objetivos

estratégicos en la planeación.

 Establecer una planeación estratégica selectiva en sus planes tácticos que

realmente permitan una mejora y logro de los objetivos.

 Utilizar estos documentos de forma regular en el trabajo cotidiano de la gestión

en la JSPM.

 Verificar que los objetivos sean medibles y se relacionen con algún indicador o
indicadores que permitan observar su cumplimiento.

 Supervisar y asesorar a los directivos de las unidades médicas sobre la

correlación entre los documentos tácticos de planeación de la JSPM con los de
las Unidades Médicas hasta llevarlos a la planeación de mejora (operativa).

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  Mantener el Plan estratégico vigente mediante su utilización en reuniones
directivas, rendición de cuentas con los directores de las Unidades Médicas,
análisis de resultados y toma de decisiones.

 Retroalimentar al Plan estratégico a través de los documentos de análisis de

resultados.

2. Organización y dirección
Organizar es el proceso en el cual se ordena y distribuye el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los directivos. La implementación de las estrategias definidas como
prioritarias son la clave del éxito en lo que se desea lograr ya que se observa lo que se
planea y lo que se logra.4, 5

La dirección al interior de la estructura de la JSPM la ejercen todos sus integrantes

como elementos del proceso administrativo, así es como se logra la realización efectiva
de lo planeado, en base a la toma de decisiones. Así, dirigir implica mandar, influir y
motivar a los colaboradores de los diferentes niveles jerárquicos.

También hay que recordar que el propósito de un líder es guiar a las personas,
inspirarles y capacitarles a hacer lo que creían que no podían hacer y lograr lo que solo
puede hacerse cuando se trabaja en conjunto. El ambiente de trabajo tiene una relación
directa con el desempeño de los procesos y los líderes deben contribuir a establecer un
ambiente cordial, respetuoso, seguro y motivador.6, 7

La interpretación práctica de este componente es: Los directivos de la JSPM

coordinan la organización de los procesos. Distribuyen recursos a las unidades
médicas. Dirigen a los directivos responsables para la implementación.

P á g i n a 14 | 24
Los coordinadores responsables de las diferentes funciones en la JSPM deben
contemplar las siguientes recomendaciones para tener mayor éxito en este
componente:

 Organizar los recursos de la mejor manera posible antes de implementar

acciones de mejora en los procesos y programas prioritarios.

 Comunicarse eficazmente entre sí para conocer no solo el diagnóstico de

necesidades, problemas y riesgos de cada tema de gestión prioritario, sino para
organizar y comunicar a las Unidades Médicas de forma clara y precisa el
quehacer a través de líneas de acción a las cuales se les dé seguimiento por los
responsables dentro de la estructura de la Jefatura.

 La dirección de los procesos desde la alta dirección implica estar ahí,

observando la mejora real de los problemas y no limitarse a dar órdenes a
distancia, solo el liderazgo efectivo, la toma de decisiones en tiempo real, la
observación en campo de la implementación de las tareas y sobre todo el
ejercicio de la autoridad y disciplina pueden cambiar las cosas.

 El Modelo de Gestión apoya su éxito y relación con las unidades médicas en una
dirección adecuada de cada uno de los integrantes directivos de la JSPM.

 Verificar la adecuada organización de los recursos por las unidades médicas.

 Supervisar en sitio que la planeación tiene relación con los recursos disponibles,
asesorando a los directivos de las unidades cuando así proceda.

 Realizar de forma sistemática un análisis de producción contra capacidad

instalada y uso racional de los recursos, impidiendo el desperdicio y la
ineficiencia de los servicios.

3. Supervisión y asesoría
Una vez que se ha organizado el trabajo, la autoridad, los recursos humanos, técnicos,
tecnológicos y financieros a través de un liderazgo efectivo, es tiempo de que los
procesos sean supervisados para identificar el punto exacto en el cual se detienen las
acciones, si son insuficientes, si no se realizan o se realizan de forma incorrecta,
cualquiera de estas formas de actuar interfiere en las etapas siguientes y por supuesto

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el resultado; el paso siguiente es identificar las causas raíz del por qué no se realizan
de acuerdo a lo planeado; si este análisis no se elabora no podrán determinarse las
acciones que deben corregirse para mejorar el proceso.

El concepto de supervisión es el proceso de asesoría técnica y especializada que guía y

dirige al personal operativo, también al personal directivo responsable de administrar los
recursos que hacen posibles las tareas y operaciones necesarias para el logro de
objetivos requiere de supervisión. La supervisión tiene como propósito asegurar,
mantener y elevar la efectividad de los procesos, programas y proyectos para generar
una prestación de servicios en materia de salud con el mayor grado de efectividad.

Los métodos de intervención con el uso de instrumentos válidos y técnicas integrales de

supervisión, se deben conceptualizar como el principal eje del control del proceso
administrativo y actividades que se deben cumplir y corregir cualquier desviación. 10, 11

El resultado de la supervisión y asesoría a las unidades médicas debe someterse a un

análisis y seguimiento de tareas, asegurar que realmente se cumplan estas a través de
instrucciones precisas, claras, específicas y medibles; la forma de supervisar y asesorar
debe ser sistematizada y estandarizada para retroalimentar correctamente a los
directivos de las unidades médicas las cuales requieren de dos condiciones; la primera
el Plan estratégico de los procesos con sus líneas de acción con su abordaje a través
de la gestión directiva y segundo el uso estandarizado de herramientas de evaluación y
análisis.

La interpretación práctica de este componente es: Los directivos de la JSPM

supervisan los procesos, instruyen las acciones correctivas en tiempo real,
asesorando a sus colaboradores. Verifican el éxito de la implementación de
acciones.

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Las acciones que requieren de un fortalecimiento del componente de supervisión son:
 Todos los directivos de la JSPM tienen la necesidad y obligación de supervisar
en las unidades médicas que las acciones preventivas, correctivas o de mejora
continua se estén realizando. La supervisión no es exclusiva del Equipo de
Supervisión.

 No debe confundirse la supervisión solo con el hecho de informar a otras

instancias lo que está mal en los procesos, deben tomarse las acciones
necesarias para la atención de riesgos, problemas manifestados en la prestación
del servicio, en el modelo de atención en salud o la administración de los
recursos.

 La supervisión son decisiones y productos terminados ante la presencia de un

directivo de la JSPM

 La supervisión de los directivos de la JSPM permite hacer congruente la

planeación de mejora y hace efectivo el Modelo de Gestión.

 Toda supervisión de la Jefatura requiere de análisis de resultados y seguimiento

a los compromisos, no solo por parte del equipo de supervisión, sino de todo
directivo de la JSPM que hubiese supervisado los programas o procesos bajo su
responsabilidad.

 Los compromisos de mejora está en función del diagnóstico y deben plasmarse

alineados a la planeación táctica y operativa del proceso o programa, evitando
muchos “planes” que debiliten el control subsecuente.

 La supervisión no es un aspecto unilateral de la JSPM, es una

corresponsabilidad como Delegación a lo que se requiere mejorar, por lo que se
recomienda una actitud de asesoría, pero al mismo tiempo de la claridad en la
implementación de las acciones de mejora.

 El seguimiento de los compromisos generados por los integrantes de la JSPM es

fundamental para que se aseguren resultados.

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  La evaluación e intervención a los factores de riesgo permite limitar, corregir,
controlar o erradicar los obstáculos que impiden en logro de objetivos, por lo que
todo integrante de la JSPM debe intervenir con enfoque de riesgos y no solo
instruir la atención a los factores desencadenantes de riesgos, sino asegurar su
cumplimiento.
 El enfoque presencial de la JSPM debe ser en base a: Eliminar filas de
espera, identificar la calidad del servicio, corregir inoportunidad y falta de
continuidad de la atención, verificar que en los procesos se esté ofreciendo
valor en la prestación del servicio, identificar y corregir los riesgos en la
atención.

4. Análisis estratégico
El análisis estratégico, es el estudio de los factores financieros y no financieros
(amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades) que impactan a la organización.
Para ello es necesario evaluar el ambiente interno y externo sin perder de vista la
misión y visión de la organización. El análisis estratégico es posible hacerlo con la
matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), la cual es uno de
los instrumentos de análisis de la situación competitiva de la entidad. El análisis
estratégico es una parte importante del proceso estratégico8, es una de las
herramientas de gestión, ya que se pueden tomar decisiones más rápidas, saber cuáles
son las debilidades, cuáles son sus fortalezas, dónde se deben enfocar esfuerzos para
solucionar problemas y poder llegar con éxito a las metas propuestas. Conocer el
entorno es clave para la toma de decisiones. Por ello, entender la visión y la
implementación de medidas de gestión nos va a ayudar a ser más competitivos13.

El análisis debe conceptualizarse en el modelo como “la mejor manera de tomar

decisiones”. Este en realidad no debe limitarse por definición al comportamiento de las
variables internas y externas, debe trabajarse permanentemente con una mentalidad
crítica de evaluar los resultados. El análisis debe efectuarse en los temas de:
planeación, implementación, resultados y riesgos. El manejo de la información derivado
de los resultados de los diferentes procesos y programas, se traduce en la necesidad

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de integrar tableros de control delegacionales en materia de salud. Estos tableros
deben ser integrales, clasificándose los resultados de acuerdo a cuando menos:

a. Capacidad instalada y producción, indicadores relacionados con la eficiencia de

los recursos en cuanto al otorgamiento de los servicios. Estos indicadores son
selectivos y definidos por los integrantes de la JSPM en cuanto a lo estratégico.

b. Desempeño de procesos. Los indicadores que miden con sus metas lo esperado
en los procesos salud enfermedad, procesos sustantivos y de apoyo, así como
de los diferentes programas de salud.

c. Resultados médico financieros. En particular de la prestación de los servicios

integrales, subrogados, gasto en salud, incapacidades, entre otras variables.
d. Resultados en la calidad de los servicios. Esto incluyen indicadores de
seguridad en la atención en salud, impacto en salud, cumplimiento en los
atributos del servicio como la oportunidad, satisfacción, eficacia, etc.

Los tableros y sus resultados, deben ser sujetos a una revisión sistemática en cuanto a
la confiabilidad, veracidad y oportunidad. Analizándose a través de una metodología
que permita la toma de decisiones. Esta función es incluyente en todos los integrantes
de la JSPM en los diferentes niveles de gestión.

La interpretación práctica de este componente es: Los directivos de la JSPM verifican

la presencia de tableros de control, logro de metas, análisis de resultados y toma
de decisiones por los directivos de las Unidades Médicas.

Las acciones a considerar en el ejercicio de este componente son:

 Debe asegurarse la existencia y utilidad de tableros de control con los indicadores y
metas que competan a la responsabilidad de cada directivo de la JSPM.

 Los datos obtenidos del logro de la implementación de acciones de mejora, finanzas,

indicadores de desempeño de procesos, iniciativas y programas, de los sistemas
oficiales de información en salud, de las supervisiones realizadas y de otras fuentes
de información, deben ser sujetas a un método de análisis (ver la Guía Técnica

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 correspondiente de la DMGSS sobre análisis de información y toma de decisiones)
para que se puedan generar conclusiones y acciones correctivas.

 Debe evitarse la informalidad de las decisiones y trabajar bajo métodos estadísticos

y de análisis.

 La Coordinación de Información y Análisis Estratégico juega un rol relevante en

cuanto a coordinar los trabajos de análisis por procesos, en particular los de menor
desempeño, favoreciendo estos esfuerzos en la elaboración de documentos de
análisis que permitan la retroalimentación a la planeación y toma de decisiones.

 Los trabajos vinculados para análisis, incluyen a todos los coordinadores de la

JSPM.

 Al interior de cada Coordinación, debe favorecerse el análisis de resultados.

 Se debe crear un medio de comunicación electrónica por la CIAE que favorezca la
visualización de datos y resultados por los directores y así la captura, gestión y
procesamiento de datos se utilice de la mejor forma posible. Debe favorecerse el
uso de medios electrónicos para el análisis de datos, el uso de estadística y
programas estadísticos.

5. Rendición de cuentas
Es un término que traduce el significado de la palabra anglosajona accountability, que
en inglés significa “el estado de ser sujeto a la obligación de reportar, explicar o justificar
algo; ser responsable ante alguien de algo”.9 En la lengua española, ante la ausencia de
mejores opciones, se usa cada vez más el término “Rendición de cuentas”. Para
McLean, 10 la rendición de cuentas es “el requerimiento para que los representantes den
cuenta y respondan frente a los representados sobre el uso de sus poderes y
responsabilidades, actúen como respuesta a las críticas o requerimientos que les son
señalados y acepten responsabilidad en caso de errores, incompetencia o engaño”. En
el ámbito de la política, la rendición de cuentas significa “la obligación de todos los
servidores públicos de dar cuentas, explicar y justificar sus actos al público, que es el
último depositario de la soberanía en una democracia”.9

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La cultura de la rendición de cuentas “es una forma muy eficaz de generar un
compromiso de logro, no solo a través de una presión innecesaria, sino ante un clima
de colaboración y apoyo mutuo entre autoridades delegacionales y autoridades de
unidades médicas”.11 El modelo propone la rendición de cuentas en tres momentos
clave:

1. De manera periódica: reuniones de trabajo con los Directores, Jefes de

Enfermeras y Administradores de unidades médicas, donde son ellos quienes
presentan el desempeño de los procesos estratégicos.

2. Las reuniones con el JSPM: donde los Coordinadores y resto del equipo de
trabajo rinde cuentas de los objetivos logrados a través de la implementación de las
estrategias definidas como prioritarias.

3. Del JSPM y coordinadores: donde rinden cuentas ante Nivel Central, el Delegado
y otras autoridades de los objetivos logrados a través de la implementación de las
estrategias definidas como prioritarias.
En ambas reuniones se deben generar compromisos, objetivos y darle seguimiento a
cada uno de ellos a través de una metodología específica, se recomienda un tablero de
control de estos compromisos y un secretario de actas que sea el responsable de este
seguimiento. Las reuniones deben reunir las características de una junta ejecutiva
eficaz y comprenden:

1. Preparar previamente la reunión

2. Preparar el orden de los asuntos a tratar
3. Iniciar puntualmente
4. Asignar roles de controlador de tiempo y registrador
5. Establecer límites de tiempo
6. Comunicar los objetivos
7. Mantener el control del debate-discusión y del proceso de toma de decisiones
8. Sintetizar las conclusiones de la reunión
9. Terminar a tiempo
10. Cumplir con los compromisos adquiridos.

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La rendición de cuentas es una excelente forma de reconocer el trabajo realizado,
favorecer la competitividad y motivación de los grupos que conforman el trabajo
directivo de la JSPM.

La interpretación práctica de este componente es: Las unidades médicas

trimestralmente por zonas médicas o en general, presentan resultados a la JSPM
en metas estratégicas. Las reuniones de trabajo se transforman en rendición de
cuentas a la máxima autoridad. Se explica por qué y que se está haciendo.

6. Sistema de reconocimiento y desarrollo

Dentro de la organización es fundamental motivar a los miembros de la misma para
mantener un esfuerzo constante, particularmente si los resultados han sido
satisfactorios o incluso por arriba de lo esperado. Dentro de esta estrategia del Modelo
de Gestión se encuentra el realizar reuniones periódicas de reconocimiento al esfuerzo
de forma individual, además de la entrega de reconocimientos por escrito, está el
tramitar notas de mérito o algún otro tipo de motivante no económico.
Dentro del ejercicio de rendición de cuentas se toma un tiempo para la entrega de
reconocimientos por el Delegado y/o JSPM. Cada vez más hay que encontrar el modo
de motivar a las unidades médicas y a su personal sin la necesidad de ofrecer
beneficios materiales o promociones pues se ha demostrado que las políticas sensibles
al personal y una comunicación efectiva en las unidades médicas en vías de cambio
generan un impacto positivo en la organización y se ve reflejado en la calidad de la
atención hacia el derechohabiente.

El desarrollo de la organización es la disciplina de ver a las organizaciones y a los

grupos como sistemas para mejorar su productividad. Al ser un sistema, este debe
operar de la mejor forma posible para el impulso del desarrollo de la organización,
incluye la capacitación continua al personal directivo de la JSPM, el crecimiento
personal de cada uno de los integrantes que debe de llevar hasta donde sea posible, a
generar maestros y doctores en administración, lo que da garantía de contar con el
personal más competente posible.

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El desarrollo del individuo tiene como objetivo que el colaborador entienda el propio
comportamiento, que mejore el conocimiento de sí mismo y obtenga una noción de su
estilo personal propio; a nivel de grupo y/o equipo es desarrollar la integración y
funcionamiento de equipos para un trabajo eficaz; a nivel de organización es buscar el
desarrollo de la JSPM examinando como crear estrategias eficaces para la gestión del
cambio y que se vea reflejado en el siguiente nivel de organización que son las
unidades médicas; y en el nivel del medio ambiente; la JSPM debe buscar
desarrollarse como una organización socialmente responsable con el medio ambiente
que es una exigencia actual de nuestro tiempo.

La interpretación práctica de este componente es: Se reconoce el esfuerzo a las

mejores unidades y a los mejores resultados de forma semestral y anual.

Referencias
1. Drucker P. La organización del futuro. Buenos Aires. El Ateneo. 1997
2. Para consulta en: http://definicion.de/modelo-de-gestion/
3. Hernández TF, Chacón SF, Ochoa JA. Administración de servicios de salud: Una
perspectiva sistemática. Salud Uninorte. Barranquilla (Col.) 1990; 6-7(1); 15-20.
4. Drucker P. La organización del futuro. Buenos Aires. El Ateneo. 1997
5. Hernández TF, Chacón SF, Ochoa JA. Administración de servicios de salud: Una
perspectiva sistemática. Salud Uninorte. Barranquilla (Col.) 1990; 6-7(1); 15-20.
6. Tobar F. Modelos de Gestión en Salud. Buenos Aires. 2012.
7. Morgan J. Imágenes de la organización. México, DF. Alfaomega. 1994
8. http://www.liceus.com/cgi-bin/ac/pu/An%C3%A1lisis%20Estrat%C3%A9gico.pdf
9. Delmer D. Dunn, “Mixing Elected and Nonelected Officials in Democratic Policy Making:
Fundamentals of Accountability and Responsibility”, end Bernard Manin, Adam Przeworski y
Susan C. Stokes, Democracy, Accountability and Representation, Cambridge University
Press, Cambridge, 1999, p. 298
10. Ian McLean, The Concise Oxford Dictionary of Politics, Oxford University Press, Oxford,
1996, p.1
11. Ugalde LC. Rendición de cuentas y democracia. México. 1ª. Edición. 2002.
12. Munch Galindo Lourdes. Fundamentos de administración, casos y prácticas. México, Ed.
Trillas.2006.
13. Malagon L. Administración hospitalaria. México. Editorial Médica Panamericana. 2008.
14. V F Nieva, J Sorra. Safety culture assessment: a tool for improving patient safety in
healthcare organizations. Qual Saf Health Care 2003;12:ii17-ii23
doi:10.1136/qhc.12.suppl_2.ii17.
15. Richard Scott. Institutional Change and Healthcare Organizations. The University of Chicago
Press. USA 2000.
.

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 Anexo 1.

CÉDULA DE EVALUACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN AL MODELO DE LA JEFATURA DE

SERVICIOS DE PRESTACIONES MÉDICAS. V.3.0

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