DIPLOMADO INTERNACIONAL DE

GERENCIA DE PROYECTOS

Liderazgo

Teoría del
Liderazgo
Qué es liderazgo?
 Qué es liderazgo?
• Liderazgo es la
capacidad de influir en
el grupo para que logre
sus metas, en pro del
bien común.
• Desarrollar una
visión y una estrategia,
y motivar a las
personas a lograr esa
visión y estrategia
(PMBOK).
 Algunos tipos de liderazgo
ƒA continuación algunos Tipos de Liderazgo
ƒ Liderazgo Formal.
ƒ Liderazgo Informal.
ƒ Liderazgo Autocrático.
ƒ Liderazgo Liberal (deja hacer con mínima supervisión).
ƒ Liderazgo Democrático.

Otros tipos de Liderazgo:

ƒ Liderazgo Político.
ƒ Liderazgo Asociativo (decisiones bajo consenso).
ƒ Liderazgo Transformador.

ƒOtros Estilos de Liderazgo:

ƒ Estilo de Liderazgo Empobrecido (1,1)
ƒ Estilo de Liderazgo Club Campestre (1,9)
ƒ Estilo de Liderazgo A Mitad de Camino (5,5)
ƒ Estilo de Liderazgo De Tarea o Autocrático (9,1)
ƒ Estilo de Liderazgo De Equipos o Team Work (9,9)
 Como influir en los demás?
• Se requieren ciertas habilidades en el
relacionamiento interpersonal:
– Estilo en la comunicación de ideas.
– Capacidad de motivar
– Delegar poder y explotar el talento
– Creatividad en la organización.
 Cuál es mi dimensión de
líder?
• Qué tan buen líder soy?
– Cuánto me conozco? (análisis FODA personal)
– Cómo puedo crecer en liderazgo? (soy capaz de
invitar a crecer a los demás?)
– Qué me facilita o qué me impide influir en los
demás? (cómo me comunico?)
– Es clara mi meta? (invita esta meta a ser
compartida por lo demás?)
 Nacemos o nos hacemos?
• Las habilidades de
liderazgo no son
innatas en todas las
personas, se pueden
desarrollar, si uno se
lo propone.
• No hay una sola forma
de liderar.
Características del líder
Teorías de liderazgo
Teorías de liderazgo
Modelo de Fiedler
Modelo de Fiedler
Modelo de Fiedler
Teoría situacional de Hersey
y Blanchard
• La eficacia del líder depende de
la aceptación o rechazo de los
seguidores.
• Es contingente en el nivel de
disponibilidad de los seguidores.
• Disponibilidad es la medida en la
cual la gente tiene la capacidad y/o
voluntad de llevar a cabo tareas
específicas.
Teoría situacional de Hersey
y Blanchard
• Conducta directiva, orientada a tareas (T):
define, organiza, instruye, vigila
cumplimiento.
• Conducta de apoyo, orientado a relaciones
(R): aprecia el trabajo, autoestima de
trabajadores, accesible.
• M1: subordinados incapaces y no
dispuestos a asumir responsabilidad sobre
su comportamiento.
• M2: subordinados incapaces y dispuestos a
asumir responsabilidades.
• M3: subordinados capaces y no dispuestos
a asumir responsabilidad.
• M4: subordinados capaces y dispuestos a
asumir responsabilidad.
Teoría situacional de Hersey
y Blanchard
• Estrategias:
– E1: directivo:
• Da instrucciones, estructura,
controla y supervisa.
– E2: entrenador:
• Instruye, orienta y ayuda; explica
decisiones y aclara dudas.
– E3: apoyo:
• Comparte ideas y ayuda en la
toma de decisiones. Elogia,
escucha y da facilidades.
– E4: dar poder:
• Traslada la responsabilidad de la
toma de decisiones y de su
ejecución.
Teoría situacional de Hersey
y Blanchard
• Diferentes situaciones y seguidores
requieren diferentes estilos de liderazgo.
• Ningún estilo de liderazgo es apropiado
para todas las situaciones.
• Los líderes efectivos ajustan su estilo a
la situación.
• Usa el modelo para determinar la
situación y entonces escoge el estilo de
liderazgo que corresponde.
• El liderazgo situacional no es algo que
entregas a los liderados, es algo que se
hace con ellos.
Se descubrió la formula para
ser líder?
• Parcialmente, aún falta investigar más.
• Teorías del siglo XX, para un mundo industrializado
• Son aún validas esas teorías HOY, en un mundo globalizado
e informatizado?
Cómo lideran los gerentes des proyecto en
mi organización?
Reconozco algunos tipos de empleados tipo
M1 Y M4…. Qué tipo de líderes requieren?
Reconozco diferentes estilos de liderazgo en
mi organización?
 Taller de discusión – caso 1
• Acaba de iniciar un proyecto y le han asignado un colaborador que
tiene reputación de tener problemas de desempeño. Han
transcurrido dos días del inicio formal del proyecto y el nuevo
miembro del equipo pide una reunión con usted como gerente de
proyecto, y le comenta su motivación para hacer bien las actividades
que le encarguen y que hará algunos cambios en la forma cómo
venía desarrollando sus proyectos anteriores.
– A. Le explicaría qué espera usted de él, en sus nuevas responsabilidades y le
animaría a una mayor discusión sobre las mismas.
– B. Le dejaría tiempo para que evalúe su propio desarrollo y desempeño.
– C. Lo animaría a describir específicamente qué va a cambiar, pero dejaría que él
determine su propia dirección.
– D. Actuaría inmediatamente para proporcionarle procedimientos específicos y lo
supervisaría de cerca.
 Taller de discusión – caso 2
• En el proyecto que usted dirige uno de los miembros de su
equipo viene cumpliendo muy bien la ejecución y
culminación de entregables, sin necesidad de dirección, a
pesar de ello, usted siente la necesidad de apoyarlo:
– A. Le explicaría en forma detallada la conducta que requiere para
el desempeño de sus actividades y le pediría que le reporte
semanalmente.
– B. Le animaría a discutir el rol que está desarrollando en el
proyecto.
– C. Le dejaría continuar actuando por sí solo.
– D. Le delegaría algunas actividades que impliquen toma de
decisiones, pero se aseguraría que se cumplieran los objetivos.
Evolución del liderazgo
Nuevas teorías del liderazgo
Nuevas formas de liderar
Liderazgo relacional
 Inteligencia emocional
• Podemos diferenciar cuatro áreas donde se desarrollan las
capacidades individuales de la inteligencia emocional.
– Capacidad para percibir emociones en forma precisa.
– Capacidad para aplicar las emociones para facilitar el
pensamiento y el razonamiento.
– Capacidad para comprender las emociones propias y ajenas.
– Capacidad para dominar las propias emociones y las de los
demás.
Atributos de un líder eficaz
El liderazgo en el siglo XXI
El liderazgo en el siglo XXI
Nueva función del líder
Consideraciones
DIPLOMADO INTERNACIONAL DE
GERENCIA DE PROYECTOS

Liderazgo

Teoría de la
Motivación
Teoría de la motivación
Teoría de la motivación
Teoría de las necesidades de
Maslow
Teoría de las necesidades de
Maslow
• Una necesidad satisfecha no origina ningún
comportamiento.
• El individuo nace con un conjunto de necesidades
fisiológicas que son innatas o hereditarias.
• A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo
aprendizaje de nuevos patrones de necesidades.
• Las necesidades más elevadas surgen a medida que las más
bajas van siendo satisfechas: éstas predominan de acuerdo
a la jerarquía de necesidades.
• Las necesidades más bajas (comer, dormir, otros) requieren
un ciclo motivacional relativamente rápido, en tanto que las
más elevadas necesitan un mucho más largo.
 Teoría bifactorial de
Herzberg
• Punto de partida: Teoría de la necesidad
– Los individuos poseen necesidades básicas que
deben satisfacer.
• Existen dos necesidades básicas o
satisfactores:
– Motivadores
– Higiénicos
 Teoría bifactorial de
Herzberg
• Qué desea la gente de su puesto?
– Cuando las personas se sienten bien con su trabajo, tienden a
atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando
características o factores intrínsecos tales como: el logro, el
reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los
ascensos, el crecimiento y el desarrollo. Todos estos aspectos
están relacionados con la satisfacción en el puesto.
– Cuando están insatisfechas, tienden a citar factores extrínsecos,
tales como: las políticas, la administración, la dirección y
supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de
trabajo.
Teoría bifactorial de
Herzberg
 Jerarquía de las Factores de Higiene –
Necesidades de Maslow Motivación de Herzberg

Factores Motivacionales:
• El Trabajo en sí.
• Responsabilidad.
• Progreso.
• Crecimiento.

• Realización.
• Reconocimiento.
• Posición

Factores Higiénicos:
• Relaciones Interpersonales.
• Supervisión.
• Colegas y Subordinados.
• Supervisión Técnica.

• Políticas Administrativas.
• Estabilidad en el Cargo.
• Condiciones físicas.
• Salario.
• Vida Personal.
La Teoría X de McGregor
Comportamiento
• Evita trabajo (pereza).
• Elude responsabilidad.
• Poco ambicioso.
• Le preocupa la seguridad ante todo.
• Prefiere ser dirigido a dirigir.
• El dinero es su única motivación.
Recomendaciones
Control coercitivo (amenaza con
castigos).
La Dirección marca lo que debe hacer,
cómo, en qué tiempo, de acuerdo a qué
normas.
La Dirección sólo concebida en sentido
formal.
Diferencia entre pensar y hacer.
 La Teoría Y de McGregor
Comportamiento
• Puede asumir responsabilidad.
• Tiene imaginación / creatividad.
• Se puede incrementar su potencial
intelectual.
• Motivación no sólo monetaria sino por el
trabajo bien hecho.
• Puede autodirigirse/autocontrolarse cuando
persigue objetivos que acepta.
Recomendaciones
Hay que unir compromiso /
responsabilidad con recompensas
La Dirección puede dar confianza /
información / formación / participación
en las decisiones para conseguir un
mayor compromiso
La Dirección concebida como formal e
informal
 Teoría de Mc Clelland
• Se enfoca principalmente a tres
necesidades:
– Necesidades de LOGRO o REALIZACIÓN: El
impulso de sobresalir, de tener logros en
relación a un conjunto de normas.
– Necesidad de PODER: La necesidad de
hacer lo que otros se comporten de
determinada manera, diferente a como
hubiesen actuado de manera natural
(Influencia).
– Necesidad de AFILICIACION: El deseo de
tener relaciones interpersonales amistosas
y cercanas.
 Teoría de Mc Clelland
• Las personas que tienen éxito desarrollan una fuerza que los
impulsa a sobresalir, a realizar bien las tareas y llegar a ser el mejor,
no por el interés en las recompensas, sino por la satisfacción de
LOGRO.
• Los COLABORADORES EFECTIVOS gustan de condiciones laborales
en las cuales pueden asumir gran responsabilidad, correr riesgos
calculados y fijarse en metas de mediana dificultad.
• Los ALTOS REALIZADORES se sentirán más motivados en puestos
donde prevalecen las siguientes características: RESPONSABILIDAD,
OPORTUNIDAD DE RECIBIR RETROALIMENTACIÓN SOBRE SU
DESEMPEÑO, RIESGOS MODERADOS.
• Los MEJORES ADMINISTRADORES según este autor, son aquellos
con grandes necesidades de PODER y bajas necesidades de
AFILIACIÓN.
DIPLOMADO INTERNACIONAL DE
GERENCIA DE PROYECTOS

Liderazgo

El Liderazgo en la
Gestión de
Proyectos
Liderazgo en proyectos
 Liderazgo en proyectos
• Competencias emocionales
– Conciencia de si mismo
– Resistencia emocional
– Motivación
– Sensibilidad
– Influencia
– Intuición
– Escrupuloso
 Liderazgo en proyectos
• Competencias gerenciales
– Acuerdos de comunicación
– Recursos de gestión
– Delegación de poder
– Desarrollo
– Logros
• Competencias intelectuales
– Análisis y juicio crítico
– Visión e imaginación
– Perspectiva estratégica
Liderazgo en proyectos
Liderazgo en proyectos
Liderazgo en proyectos
Liderazgo en proyectos
DIPLOMADO INTERNACIONAL DE
GERENCIA DE PROYECTOS

Gestión de las Comunicaciones

Teoría de las
Comunicaciones
• ¿Qué es la comunicación?

• Un acto inevitable que nos permite relacionarnos con

otros con el objetivo de entregar y recibir información.

ƒ ¿Por qué nos comunicamos?

• Para desarrollarnos como personas, insertándonos en
el concierto social.
• Los seres humanos no podemos no comunicarnos.
• Es decir, la comunicación es parte de la condición
humana...Comunicarnos es equivalente a convivir en
sociedad.
Barreras
 Modelos de Comunicación:
Los componentes imprescindibles de un modelo de comunicación básica (donde la información se
envía y recibe entre 2 partes, emisor y receptor) engloban:

1) La codificación: Traducir ideas o pensamientos a un lenguaje comprendido por otras personas.

2) El mensaje y el mensaje de retroalimentación: La salida de la codificación.
3) El medio: El método usado para transmitir el mensaje.
4) El ruido: Todo lo que obstaculiza la transmisión y comprensión del mensaje (ejm: distancia,
falta de familiaridad con la tecnología, falta de información contextual).
5) La decodificación: Traducir otra vez el mensaje en pensamientos o ideas coherentes.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 10-8, Pag 255
 DEGRADACIÓN DEL PROCESO
DE COMUNICACIÓN

Lo que se quiere decir.

Lo que se dice.
Lo que el otro oye.
Lo que comprende.
Lo que retiene.
Lo que contesta.
Lo que se pierde.

•LA INFORMACIÓN SE DEGRADA DE MANERA NATURAL

 Iceberg de la Comunicación
CONDUCTA (COMPORTAMIENTO EXTERNO)
Comunicación verbal :
• Palabras (7%)
Comunicación no verbal :
• Tono, intensidad, volumen, velocidad, etc. (35~38%)
• Gestos, lenguaje corporal, expresiones, espacio, tiempo (-55%)

PROCESOS Y ESTADO INTERNO (RESPUESTA INTERNA)

MAPA PERSONAL: Conocimientos, experiencias, creencias, valores,
actitudes, sentidos, jerarquías, religión, gestión de tiempos, roles,
relaciones espaciales, conceptos del universo, recuerdos
Ref: Albert Neharabian
 Componentes de una
conversación
ESCUCHAR OIR E INTERPRETAR
50%
LENGUAJE
7% HABLAR
INDAGAR 50%
50%
PROPONER 50%
ACTOS
LINGÜÍSTICOS

ESTADOS DE
EMOCIONALIDAD ANIMO
38% EMOCIONES
LENGUAJE
NO VERBAL POSTURA
93% MOVIMIENTOS
CORPORALIDAD
FACIALES Y
55% GESTICULARES

Ref: Albert Neharabian

 Componentes de una
conversación
Oir e interpretar
ESCUCHAR –
50% Error interpretativo: Dar por
supuesto que lo que se ha
oído es lo que se ha dicho.

Préstele atención a las cosas que

HABLAR se dice a si mismo sobre usted,
ACTOS los demás y el mundo en que
vive.
LINGUISTICOS – Observe lo que piensa respecto al
50% pasado, el presente y el futuro..
 Modelo de la Comunicación
Lenguaje
Verbal y No
EMISOR verbal
RECEPTOR

Respuesta interna
Comportamiento externo

Comportamiento externo Respuesta interna

•Intención Proceso ( diálogos

•Objetivo internos, imágenes y
•Motivación sonidos) y estado
•Habilidades interno (Emociones
•Técnicas y sentimientos):
 Que es PNL?
ƒ Nueva tecnología que estudia la experiencia
humana subjetiva, cómo organizamos lo que
percibimos y cómo revisamos y filtramos el mundo
exterior mediante nuestros sentidos
ƒ Un medio de autoconocimiento y crecimiento
personal.
La PNL (Programación Neurolingüística) fue desarrollada en la década
del 70 por Richard Bandler (experto en informática, matemático y
psicólogo) y John Grinder (lingüista y psicólogo) en la Universidad de
California
 Que es PNL?
ƒ Ciencia y arte de la excelencia.
ƒ Una escuela de pensamiento pragmática que
provee herramientas y habilidades para el
desarrollo de estados de excelencia y cambio
ƒ Estudio de lo que funciona en Ti y en los demás.
Objetos de su observación fueron: la exitosa terapeuta familiar Virginia
Satir, el padre de la hipnosis médica moderna Milton Erickson, y el
creador de la gestalt Fritz Perls
 Que es PNL?
ƒ Es el modo que tenemos de codificar nuestra experiencia.
ƒ Nuestros programas son una combinación de patrones de pensamiento y
P rogramación conductas en los que influyen nuestras creencias, valores, sentido de
identidad y propósito.
ƒ El comportamiento se debe a un software mental elaborado a partir de
filtros de historia personal, cultura, momento histórico, experiencias y
aprendizajes conscientes e inconscientes.

ƒ En referencia al sistema neurológico.

ƒ Es la forma en la que el sistema nervioso procesa la información de los
Neuro sentidos (visual, auditivo, kinestésico, olfativo y gustativo) vinculándolos a
sensaciones, emociones y procesos internos.
ƒ Hace referencia a nuestra fisiología y mente y como ellas funcionan como
un todo.

ƒ Hace referencia al modo en como utilizamos el lenguaje para dar sentido a

Linguistica nuestra experiencia y como comunicamos esa experiencia a los demás y a
nosotros mismos.
ƒ Mediante el lenguaje codificamos, ordenamos y damos significado a las
representaciones provenientes de los sistemas neuronales.
Algunas presuposiciones de
la Programación Neuro
Lingüística.
 El mapa no es el territorio
• Premisa fundamental de la PNL
• Existe una diferencia
indiscutible entre la realidad y
la experiencia “subjetiva” de la
realidad.
• A la realidad la llamamos
territorio y a la interpretación
subjetiva que hace cada
persona, la llamamos mapa.
 El mapa no es el territorio
• Cada persona tiene su propio
mapa de la realidad, su modelo
del mundo, construido a partir
de su propia experiencia,
educación, cultura, creencias,
valores, condicionamientos, etc.
• Cuanto más amplio y flexible
sea nuestro mapa, tendremos
más opciones y mayores
posibilidades de comunicarnos
con los demás
 El mapa no es el territorio
• Nuestros mapas mentales del
mundo, no son el mundo.
• Ningún “mapa” es mas real o
“verdadero” que otro, pueden ser
más o menos amplios, pero nunca
mas o menos reales, ya que son
siempre subjetivos.
• Respondemos a nuestros mapas,
más que directamente al mundo
real.
 El mapa no es el territorio
• No tenemos acceso directo a la
realidad verdadera, sino a una
copia personal y subjetiva.
• Tu mapa de un suceso no es el
suceso. Lo que da significado al
suceso es la manera en que eliges
representar ese suceso en tu
mente. El suceso en sí mismo
carece de significado.
 Algunos principios de PNL
• El significado de tu comunicación es la
respuesta que obtienes
• Las personas tenemos 2 niveles de
comunicación: Consciente e inconsciente.
• En la comunicación no existen fracasos,
solo resultados.
Cuentan que, cuando Edison inventó la bombilla después
de 9.999 intentos, le preguntaron “¿Cómo es que ha
fracasado usted 9.999 veces antes de inventar este
artefacto. Él respondió “No he fracasado; simplemente
he encontrado 9.999 maneras que no funcionan
 Sistemas
Representacionales
Principales Visual
sistemas de
representación
sensorial Auditivo
• Captamos y procesamos la
información que proviene
del exterior a través de los
sentidos.

Kinestésico
(tacto, gusto, olfato,
emociones y sensaciones)

Cada uno de nosotros dispone de cinco sentidos: vista,

oído, tacto, olfato y gusto.
 Acceso ocular
• Claves de acceso oculares
Visual
Visual recuerdo
construido

Auditivo Auditivo
construido recuerdo

Auditivo
Kinestésico
interno
 Los sentidos
Persona Visual
ƒ Entiende el mundo "tal
como lo ve"; cuando
recuerda algo lo hace en
forma de imágenes.
ƒ Por lo regular tiene
movimientos rápidos,
siempre anda por ahí
haciendo algo. Hábiles
para percibir lo no verbal y
lo espacial. Esto sucede
porque procesa la
información usando los
ojos
Persona Auditiva Persona Kinestésica
ƒ Es muy organizado, le
encanta ver el mundo ƒ La comodidad física es
ordenado y limpio, muy importante para
tiende a respirar esta persona. Apenas
puede contenerse
rápidamente y con
cuando está triste.
inspiraciones cortas. Cuando está enojada
ƒ Pensamiento lineal- puede dar puñetazos
secuencial, de a una sobre la mesa, irse
idea por vez, proceso repentinamente, dar
portazos y arrojar
más lento, profundo y
cosas contra el suelo.
completo Es impulsiva y actúa
llevada por el impulso
del momento.
 Sistemas representacionales
• Hay que saber cuál es el sistema de
representación propio de un
individuo.
• Todos tenemos los tres elementos,
sin embargo en la mayoría de
nosotros predomina más uno de
estos tres sentidos.
• Podemos hallar pistas de cómo • Como funcionas Tu?
• Como puedes
funciona la mente de otra persona y identificar el SR de tus
qué tipo de mensaje utiliza y a clientes?
cuales reacciona. • CHEQUEO Y
CALIBRACION
 La percepción
• Que es la percepción?
• Por qué es tan importante?
• Qué factores influyen en la percepción?
• Cómo percibimos a las personas? Somos
• neutrales? Juzgamos sus comportamientos?
• Por ejemplo, si alguien llega tarde al trabajo?
• Podemos cometer errores en la percepción de
• las personas? Como los evitamos?
 La percepción
• Proceso en que los individuos organizan e
interpretan las impresiones sensoriales con el fin
de darle un sentido al entorno.
• Los desacuerdos de percepción son frecuentes.
• La conducta se basa en la percepción de la realidad
más que la realidad en si misma.
• El mundo percibido es el mundo que importa para
la conducta.
 Canales de percepción
• La representación de la realidad la hacemos a
través de nuestros sentidos: vista, olfato, gusto,
tacto, oído; las personas al formar su realidad
utilizan una parte de su sistema neurológico que
funciona a través de estos sentidos.
• Las personas procesamos o codificamos los
mensajes y nuestra realidad de una manera
diferente y es por lo que la representación de un
evento no es similar para todas las personas.
 La percepción de las
personas
• Tratamos de explicarnos porque se comportan de
cierta manera.
• Influyen nuestras suposiciones sobre los estados
internos de los demás.
• Tratamos de determinar si la causa de su conducta
es interna (controladas por la propia persona) o
externas (resultados de fuerzas externas):Teoría de
la atribución.
 La percepción de las personas:
error de atribución
• Tendencia a subestimar la influencia de los
• factores externos y sobre estimar los
factores internos.
• Ejm: Un Gerente de Ventas que explica sus
pocas ventas por el poco rendimiento de
sus vendedores y no por nuevo
lanzamiento de producto.
• Depende de la cultura
 La percepción de las personas:
tendencia autofavorable
• Tendencia de los individuos a atribuir sus
éxitos a factores internos al tiempo que
echan la culpa a factores externos.
• Las ganancias y pérdidas en bolsa de
valores.
• Depende de la cultura
 La percepción de las personas:
atajos
• Nos sirven para simplificar el proceso de
interpretar a los demás.
• Valiosas por el ahorro de esfuerzo y iempo
• No infalibles y pueden llevar a errores.
– Percepción Selectiva.
– Efecto del Halo
– Efectos del Contraste
– Proyección
– Tipificación
 La percepción de las personas:
atajos-percepción selectiva
• Se interpreta selectivamente a partir de intereses,
antecedentes, experiencias y actitudes.
• Solo se toman en cuenta las características más
resaltantes desde nuestro punto de vista.
• Ejm. Los gerentes de ventas juzgan más
• importantes las ventas que otros gerentes.
• Antes situaciones ambiguas la percepción se influye
más en nuestras propias ideas que en el objeto en
sí.
 La percepción de las personas:
atajos- efecto Halo
• Sacar una conclusión general sobre un individuo a
partir de una sola característica.
• Ejemplo calificar negativamente a una persona
apacible, segura, informada y muy capaz por su
poco pasión.
• Más acusado cuando los rasgos son ambiguos,
cuando hay un lado moral o cuando hay poca
familiaridad con los rasgos.
 La percepción de las personas:
atajos- efecto contraste
• Evaluación de las características de una persona
que son afectadas por la comparación con otros
con calificación mayor o menor.
• Ejemplo en entrevistas de trabajo un postulante
sacará evaluación más favorable si es evaluado
después de candidatos mediocres y menos
favorable que si es evaluado después de candidatos
consistentes
 La percepción de las personas:
atajos- proyección
• Atribuir las características personales a otros.
• Asumimos que se parecen a nosotros. Uno es
• honesto y confiable y lo asumimos de los demás
 La percepción de las personas:
atajos- tipificación
• Juicios basados en la percepción del grupo al que
pertenece la persona.
• Estereotipos
• Tiene sus ventajas
• Por ejemplo, contratar deportistas para ciertas
• tareas.
• Existen muchos estereotipos que pueden ser
errados o irrelevantes. Muchas personas pueden
tener una percepción inadecuada basada en una
premisa falsa.
 Nuestros filtros
• Una persona promedio, puede retener 7 bits en su
memoria, a corto plazo (En un momento dado).
• A través de nuestros 5 sentidos, recibimos cerca de
2,000 millones de bits de información /seg.
• Para nuestro equilibrio, filtramos la información
• Los estímulos externos se convierten en
representaciones internas, en los que aplicamos los
filtros: Generalizaciones, distorsiones,
eliminaciones.
 El Mapa no es el Territorio
• ¿Y qué tienen que ver los filtros con
el mapa y el territorio?.
• Debido a los filtros, no operamos
sobre la realidad, sino sobre una
interpretación mas o menos rica de la
realidad.
• Todas las decisiones, emociones y
transacciones las hacemos sobre una
interpretación de la realidad (el
mapa), más que sobre la realidad en
sí misma (el territorio).
 Muy importante……
• La gente responde al mapa de su realidad,
no a la realidad misma.
• Procesamos toda la información que
recibimos, a través de los sentidos.
• El mapa no es el territorio.
DIPLOMADO INTERNACIONAL DE
GERENCIA DE PROYECTOS

Gestión de las Comunicaciones

Gestión de las
Comunicaciones
¿PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN?....
 Por qué gestionar las
comunicaciones?
“Project Manager pasa 90% de su tiempo
Comunicando” . PMBOK

• Genera, analiza.
• Diagnostica, Planifica.
• Controla, distribuye.
• Almacena.
 El GP y las comunicaciones
EJECUCION
Dirige, negocia, coordina, lidera, se
reúne, aprueba avances,

Trabaja en equipo, define , identifica,

estima, planifica, negocia, presenta planes
de gestión de proyecto: Alcance, tiempos, Confirma
costos, calidad, riesgos, etc. aceptación de
proyecto y
PLANIFICACION producto, verifica,
Controla, coordina, negocia, coordina
Verifica, diagnostica, supervisa, analiza, el cierre.
confirma expectativas presenta informes.
CIERRE
INICIO CONTROL
 El GP y las comunicaciones
• Los Gerentes de Proyectos dedican mucho de su
tiempo a las comunicaciones con los miembros del
equipo y otros interesados internos o externos a la
organización.
• Proporciona los enlaces cruciales entre las personas
y la información, necesarios para una comunicación
exitosa.
• Una comunicación eficaz crea un puente entre los
diversos interesados conectando diversos entornos
culturales y organizaciones, diferentes niveles de
experiencia, perspectivas e intereses.
El GP y las comunicaciones

El Gerente del Proyecto debe dominar las

habilidades de comunicación para lograr el
entendimiento, aceptación y acción de los
diversos interesados del Proyecto..
 Importancia de una buena
comunicación.
• La mas grande amenaza para
muchos proyectos es una falla en
las comunicaciones.
• Manejar expectativas de los
interesados en el proyecto.
• Debilidad en las comunicaciones
es considerada como el problema
mas frecuente en la gestión de
Proyectos.

Caso1
 Factores críticos de éxito

La gestión efectiva de las

comunicaciones, asegura
que entregamos:

ƒ La información correcta
ƒ A la(s) persona(s)
correcta(s),
ƒ En el momento correcto, y
ƒ A un costo-efectivo.
DIPLOMADO INTERNACIONAL DE
GERENCIA DE PROYECTOS

Gestión de las Comunicaciones

Procesos de
Gestión
Procesos en la gestión de
proyectos

PLANIFICACION EJECUCION CONTROL

Planificar la
Gestionar las Controlar las
Gestión de las
Comunicaciones Comunicaciones
Comunicaciones
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Es el proceso de desarrollar una aproximación y planes apropiados para

las comunicaciones basadas en las necesidades y requerimientos de los
interesados y activos organizacionales disponibles. El beneficio clave de
este proceso es identificar y documentar la aproximación para
comunicarse más efectiva y eficientemente con los interesados.

Herramientas
Entradas y Técnicas Salidas

1. Plan para la Dirección del 1. Análisis de requerimientos 1. Plan de Gestión de las

Proyecto de comunicación Comunicaciones
2. Registro de Interesados 2. Tecnología de 2. Actualización a los
3. Factores Ambientales de comunicaciones documentos del
la Empresa 3. Modelos de Comunicación proyecto
4. Activos de los Procesos 4. Métodos de comunicación
de la Organización 5. Reuniones
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Proceso para determinar las necesidades de información y para definir

como abordar las comunicaciones a los interesados en el proyecto

Que pasa si fallan las comunicaciones?

Plan de Comunicación eficaz:

comunicaciones:
Documentación eficaz
y eficiente, facilita la
asignación de
recursos, tiempos y
presupuesto.
Éxito del
Formato apropiado en
Proyecto
el momento justo y con
el impacto apropiado
 10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Comité

Gerente del Proyecto

Analista Líder de Usuario

Líder Programación Experto

Analistas Programadores Plan de Comunicaciones

Actividad Forma Responsable Frecuencia Audiencia

Seguimiento Reunión Gerente de Semanal Todo el

del equipo Proyecto equipo
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Entradas Factores Ambientales de la Empresa

• Cultura y estructura de la organización o empresa
• Normas gubernamentales o industriales .
• Infraestructura
• Plan de Gestión del • Recursos humanos existentes
Proyecto
• Administración de personal
• Registro de
• Sistema de autorización de trabajo de la compañía
involucrados
• Factores ambientales • Condiciones del mercado
de la empresa. • Tolerancia al riesgo de los interesados
• Activos de los • Bases de datos comerciales
procesos de la • Sistemas de información de la gestión de proyectos
organización
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Entradas Activos de los Procesos de la

Organización
• Plan de Gestión del • Procesos y procedimientos de la
Proyecto
• Registro de
organización para realizar el trabajo.
involucrados • Base de conocimiento corporativo de la
• Factores ambientales
de la empresa.
organización para almacenar y recuperar
• Activos de los información
procesos de la
organización
• Las lecciones aprendidas y
• La información histórica
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Análisis de Requisitos de
Herramientas y Técnicas
Comunicaciones
• Organigramas
• Relaciones entre las responsabilidades de la organización del
proyecto y los interesados
• Análisis de • Disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en el
requerimientos de proyecto
comunicaciones • Logística de cuántas personas estarán involucradas en el
• Tecnología de proyecto y en qué ubicaciones
comunicaciones • Necesidades de información interna .
• Modelos de • Necesidades de información externa
comunicación • Información sobre los interesados.

• Métodos de
comunicación
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Análisis de requisitos de las comunicaciones

El director del proyecto debe tomar en cuenta

el número de canales o rutas de comunicación
potenciales como indicador de la complejidad
de las comunicaciones de un proyecto.
El número total de canales de comunicación
potenciales es igual a n(n-1)/2, donde n =
número de stakeholders.
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Herramientas y Técnicas
Tecnología de las Comunicaciones
• La urgencia de la necesidad de información.
• La disponibilidad de la tecnología.
• El personal previsto para el proyecto.
• Análisis de
requerimientos de • La duración del proyecto.
comunicaciones • El entorno del proyecto.
• Tecnología de
comunicaciones
• Modelos de
comunicación
• Métodos de
comunicación
 10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Los componentes imprescindibles de un modelo de comunicación básica (donde la información se
envía y recibe entre 2 partes, emisor y receptor) engloban:

1) La codificación: Traducir ideas o pensamientos a un lenguaje comprendido por otras personas.

2) El mensaje y el mensaje de retroalimentación: La salida de la codificación.
3) El medio: El método usado para transmitir el mensaje.
4) El ruido: Todo lo que obstaculiza la transmisión y comprensión del mensaje (ejm: distancia,
falta de familiaridad con la tecnología, falta de información contextual).
5) La decodificación: Traducir otra vez el mensaje en pensamientos o ideas coherentes.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 10-8, Pag 255
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Métodos de las Comunicaciones

Herramientas y Técnicas • Comunicación interactiva:
Multidireccional, reuniones, llamadas telefónicas,
videoconferencias

• Comunicación tipo push (empujar)

• Análisis de Enviada a receptores específicos, que necesitan
requerimientos de conocer la información: cartas, memos, informes,
comunicaciones mails, fax, correo de vos, prensa.
• Tecnología de
comunicaciones • Comunicación tipo pull (jalar)
• Modelos de Utilizada para grandes volúmenes de información o
comunicación para audiencias muy grandes que requieren que los
• Métodos de receptores accedan al contenido de la comunicación,
comunicación según su propio criterio. Ej: Intranet, aprendizaje
virtual, servidores de contenidos.
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Entre la variedad de métodos usados para compartir la información entre los stakeholders del
proyecto, hay estas clases:

a) Comunicación Interactiva: Entre 2 o más partes que intercambian información de tipo

multidireccional. Garantiza a los participantes la comprensión común sobre determinados
temas. Engloba llamadas telefónicas, reuniones, videoconferencias.

b) Comunicación de tipo push (empujar): Enviada a receptores específicos que requieren

la información. Hay distribución de la información pero no garantía de que llegue a la
audiencia prevista o se haya entendido. Engloba cartas, informes, memorandos, correos de
voz, correos electrónicos, faxes, comunicados de prensa, etc

c) Comunicación de tipo pull (halar): Usada cuando hay grandes volúmenes de

información o grandes audiencias, que necesitan que los receptores accedan al contenido de
la comunicación según su propio criterio. Engloba el aprendizaje virtual, los sitios intranet,
los servidores de contenido, etc.
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Plan de Gestión de las Comunicaciones

Salidas • Requisitos de comunicaciones de los interesados
• Información que debe ser comunicada: Idioma, formato,
contenido, nivel de detalle.
• Motivo de la distribución de dicha información.
• Plan de gestión de • Plazo y frecuencia para la distribución.
las comunicaciones
• Persona responsable de comunicar la información
• Actualización a los
documentos de • Persona responsable de autorizar la divulgación de
proyecto información confidencial.
• Persona o grupos que recibirán la información
• Métodos o tecnologías usadas para transmitir la información,
como memorandos, correo electrónico y / o comunicados de
prensa
• Recursos asignados para las actividades de comunicación,
incluidos el tiempo y el presupuesto.
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Plan de Gestión de las Comunicaciones

Salidas
• Plan de gestión de
las comunicaciones
• Actualización a los
documentos de
proyecto
• Proceso de escalamiento: Identificación de plazos y cadena
de mando para el escalamiento de casos que no puedan
resolverse a nivel inferior.
• Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las
comunicaciones a medida que el proyecto avanza y se
desarrolla
• Los diagramas de flujo de la información que circula dentro
del proyecto, los flujos de trabajo con la posible secuencia de
autorizaciones, la lista de informes y los planes de reuniones,
etc.
• Las restricciones en materia de comunicación, generalmente
derivadas de una legislación o normativa específica, de la
tecnología y de las políticas de la organización.

Ah, también el Glosario

de terminología común.
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Plan de Gestión de las Comunicaciones

Reportar a

INTERNO EXTERNO

Gerente Gerente de
Patrocinador Cliente Proveedor Comité de Dirección
funcional Proyecto

Gerente de
Proyecto

E
n Gerente de
v PMO
i
a
Equipo de
proyecto

Frecuencia Diaria Frecuencia Semanal Frecuencia Mensual

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Plan de Gestión de las Comunicaciones

A quien se
Tipo de Metodo de Desarrollado Fecha de Resultado
Stakeholder Frecuencia dirige la
comunicación comunicación por entrega esperado
comunicación

Cliente Reunion mensual verbal PM JP Cliente. 15/10/2009 , Aprobacion de

presencial Equipo de 15/11/2009 avance
proyecto planificado
 10.2 Gestionar las Comunicaciones
Proceso que consiste en colocar la información necesaria a disposición de los stakeholders
en el proyecto según el plan determinado. Este proceso se realiza en el transcurso de todo
el ciclo de vida del proyecto y en cada proceso de dirección. En este caso, el enfoque está
en el proceso de ejecución, que engloba la puesta en marcha del plan de gestión de las
comunicaciones, y las respuestas a solicitudes de información.

Implementar Reuniones de Comité

Comité

Gerente del Proyecto

Analista Líder de Usuario

Líder Programación Experto

Analistas Programadores Implementar

Reuniones de
Seguimiento
 10.2 Gestionar las Comunicaciones

Es el proceso de crear, recolectar, distribuir, almacenar, recuperar y

disponer de manera final la información del proyecto, de acuerdo al Plan
de Gestión de las Comunicaciones. El principal beneficio de este
proceso es que permite un flujo eficiente de comunicaciones entre los
interesados del proyecto

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

• Plan de Gestión de las • Tecnología de Comunicaciones • Comunicaciones del proyecto
Comunicaciones • Modelos de Comunicación • Actualizaciones al Plan de
• Informes de • Métodos de Comunicación Gestión de las Comunicaciones
Rendimiento del • Sistemas de Gestión de la • Actualizaciones a los
Trabajo Información Documentos del Proyecto
• Factores Ambientales • Informes de Rendimiento • Actualizaciones a los Activos de
de la Empresa Procesos de la Organización
• Activos de Procesos de
la Organización
 10.2 Gestionar las Comunicaciones

Entradas Plan de Gestión de las Comunicaciones

• Requisitos de comunicaciones de los interesados
• Información que debe ser comunicada.
• Plan de Gestión de las • Persona responsable de comunicar la información
Comunicaciones • Persona o grupos que recibirán la información
• Informes de
Rendimiento del • Métodos o tecnologías usadas para transmitir la
Trabajo información, como memorandos, correo electrónico y / o
• Factores Ambientales comunicados de prensa
de la Empresa
• Activos de Procesos de • Frecuencia de la comunicación, por ejemplo, semanal
la Organización • Proceso de escalamiento,
• Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las
comunicaciones a medida que el proyecto avanza y se
desarrolla
• Glosario de terminología común.
 10.2 Gestionar las Comunicaciones

Entradas

Informes del desempeño

• Informe de Proyecciones
• Plan de Gestión de las
Comunicaciones
• Información del desempeño pasado del proyecto, que
• Informes de podría tener impacto sobre el futuro del mismo: EAC,
Rendimiento del ETC.
Trabajo
• Factores Ambientales
• Analogía con proyectos anteriores, análisis de impacto
de la Empresa
• Activos de Procesos de
la Organización
 10.2 Gestionar las Comunicaciones

Técnicas de Comunicación
Herramientas y Técnicas
Modelos emisor-receptor: Ciclos de
retroalimentación e impedimentos a la
comunicación.
• Tecnología de Comunicaciones
• Modelos de Comunicación
• Métodos de Comunicación
• Sistemas de Gestión de la
Información
• Informes de Rendimiento
 10.2 Gestionar las Comunicaciones

Técnicas de Comunicación
Herramientas y Técnicas
Elección del medio: Situaciones descritas en
detalle, donde es mejor una comunicación escrita u
oral, cuándo escribir un memorando informal o un
informe formal, y cuándo comunicarse cara a cara
• Tecnología de Comunicaciones o por correo electrónico.
• Modelos de Comunicación
• Métodos de Comunicación
• Sistemas de Gestión de la
Información
• Informes de Rendimiento
 10.2 Gestionar las Comunicaciones

Técnicas de Comunicación
Herramientas y Técnicas
Estilo de redacción: Voz pasiva o voz activa,
estructura de las oraciones y selección de palabras,
incluso el tipo de letra (font).

• Tecnología de Comunicaciones
• Modelos de Comunicación
• Métodos de Comunicación
• Sistemas de Gestión de la
Información
• Informes de Rendimiento
 10.2 Gestionar las Comunicaciones

Técnicas de Comunicación
Herramientas y Técnicas
Técnicas de gestión de reuniones: Crear una
agenda y afrontar los conflictos.

• Tecnología de Comunicaciones
• Modelos de Comunicación
• Métodos de Comunicación
• Sistemas de Gestión de la
Información
• Informes de Rendimiento
 10.2 Gestionar las Comunicaciones

Técnicas de Comunicación
Herramientas y Técnicas
Técnicas de presentación: Lenguaje corporal y
diseño de soportes visuales.

• Tecnología de Comunicaciones
• Modelos de Comunicación
• Métodos de Comunicación
• Sistemas de Gestión de la
Información
• Informes de Rendimiento
 10.2 Gestionar las Comunicaciones

Técnicas de Comunicación
Herramientas y Técnicas
Técnicas de facilitación: Lograr el acuerdo y
superar los obstáculos.

• Tecnología de Comunicaciones
• Modelos de Comunicación
• Métodos de Comunicación
• Sistemas de Gestión de la
Información
• Informes de Rendimiento
 10.2 Gestionar las Comunicaciones

Métodos de Comunicación
Herramientas y Técnicas
• Reuniones individuales y grupales
• Video conferencias
• Chats
• Tecnología de Comunicaciones
• Modelos de Comunicación • Otros métodos de comunicación remotos
• Métodos de Comunicación
• Sistemas de Gestión de la
Información
• Informes de Rendimiento
 10.2 Gestionar las Comunicaciones

Herramientas para la Distribución de la Información

La información del proyecto puede distribuirse mediante una gran diversidad de

herramientas, entre las que se cuentan:

• Distribución de documentos impresos, sistemas manuales de archivo y bases de

datos electrónicas de acceso compartido.

• Herramientas electrónicas de conferencias y comunicación, como correo de voz,

teléfono, correo electrónico, videoconferencias, sitios Web, etc.

• Herramientas electrónicas, ejemplo interfaces web con software de programación y

de gestión de proyectos, herramientas colaborativas de gestión del trabajo.
 10.2 Gestionar las Comunicaciones
Herramientas y Técnicas
• Tecnología de Comunicaciones
• Modelos de Comunicación
• Métodos de Comunicación
• Sistemas de Gestión de la
Información
• Informes de Rendimiento
Consiste en recopilar, compartir y
distribuir información a los
interesados en el proyecto de
manera oportuna durante todo el
ciclo de vida del proyecto.
La información puede distribuirse a través de:
• Reuniones del proyecto, distribución de
documentos impresos, sistemas manuales de
archivo y bases de datos electrónicas de
acceso compartido.
• Herramientas de comunicación y
conferencias electrónicas, como correo
electrónico, fax, correo de voz, teléfono,
videoconferencias y conferencias por
Internet, y publicación en Internet.
• Herramientas electrónicas tales como
interfaces web con software de
programación, software de soporte para
reuniones y oficinas virtuales, portales y
herramientas colaborativas de gestión del
trabajo.
 10.2 Gestionar las Comunicaciones

Nivel de Efectividad en las Comunicaciones

Intencion Oral Escrito Oral+Escrito
Introduccion general, antecedentes, analisis de e Medio Medio Alto
Accion inmediata requerida Medio Bajo Alto
Futura accion requerida Bajo Alto Medio
Directiva, orden, cambio de politica Bajo Medio Alto
Campaña de concientizacion Bajo Bajo Alto
Reporte de progreso Bajo Medio Alto
Recomendación por trabajo de calidad Bajo Bajo Alto
Calmar una disputa Alto Bajo Medio
Llamada de atencion a un miembro del equipo Alto Bajo Medio
Los informes de desempeño tienen como función proporcionar información en un nivel
apropiado para cada audiencia. El formato puede cambiar desde un informe de estado simple
hasta informes más complejos y desarrollados.

INFORMES DE ESTADO INFORMES DE ESTADO MÁS ELABORADOS:

SIMPLES:
Pueden englobar:
Muestran información respecto
al desempeño, por ejemplo ¾ Análisis o evaluación del desempeño pasado.
indicadores de estado de cada ¾ Current status of risks and issues (Estado actual de
sección o área, o porcentaje los riesgos y problemas)
completado, así como: ¾ Trabajo completado en el transcurso del periodo.
¾ Trabajo por completar a continuación.
¾ Alcance. ¾ Resumen de los cambios aprobados en el periodo.
¾ Cronograma. ¾ Otra información necesaria que debe ser revisada y
¾ Costos y analizada o evaluada.
¾ Calidad.
Un informe completo
contiene también la
conclusión proyectada del
proyecto (incluido tiempo
y costo). Esta clase de
informes se pueden
elaborar regularmente o
excepcionalmente.
 10.2 Gestionar las Comunicaciones
Herramientas y Técnicas
• Tecnología de Comunicaciones
• Modelos de Comunicación
• Métodos de Comunicación
• Sistemas de Gestión de la
Información
• Informes de Rendimiento
Consiste en recopilar, compartir y
distribuir información a los
interesados en el proyecto de
manera oportuna durante todo el
ciclo de vida del proyecto.
Informes de Rendimiento
INFORMES DE ESTADO SIMPLES:
Muestran información respecto al desempeño,
por ejemplo indicadores de estado de cada
sección o área, o porcentaje completado, así
como:
¾ Alcance.
¾ Cronograma.
¾ Costos y
¾ Calidad.
Un informe completo contiene también la conclusión
proyectada del proyecto (incluido tiempo y costo).
Esta clase de informes se pueden elaborar
regularmente o excepcionalmente.
 10.2 Gestionar las Comunicaciones
Herramientas y Técnicas
• Tecnología de Comunicaciones
• Modelos de Comunicación
• Métodos de Comunicación
• Sistemas de Gestión de la
Información
• Informes de Rendimiento
Consiste en recopilar, compartir y
distribuir información a los
interesados en el proyecto de
manera oportuna durante todo el
ciclo de vida del proyecto.
Informes de Rendimiento
INFORMES DE ESTADO MÁS ELABORADOS:
Pueden englobar:
¾ Análisis o evaluación del desempeño pasado.
¾ Current status of risks and issues (Estado
actual de los riesgos y problemas)
¾ Trabajo completado en el transcurso del
periodo.
¾ Trabajo por completar a continuación.
¾ Resumen de los cambios aprobados en el
periodo.
¾ Otra información necesaria que debe ser
revisada y analizada o evaluada.
 10.2 Gestionar las Comunicaciones
Proyecto: Sistema XYZ Informe de Avance
Elaborado por: Período del al

I. Actividades realizadas en el período

Herramientas y Técnicas
Nro Descripción

II. Actividades atrasadas

• Tecnología de Comunicaciones Nro Descripción
• Modelos de Comunicación
• Métodos de Comunicación III. Actividades a realizar en el próximo período
• Sistemas de Gestión de la Nro Descripción
Información
• Informes de Rendimiento
IV. Métricas
SV: CV:
Consiste en recopilar, compartir y
SPI: CPI:
distribuir información a los
interesados en el proyecto de V.Riesgos y
manera oportuna durante todo el Problemas
ciclo de vida del proyecto.
 10.2 Gestionar las Comunicaciones

Informes de Rendimiento
Herramientas y Técnicas
Métricas de Control

Criterios Salud Salud Salud

Verde Amarillo Rojo
• Tecnología de Comunicaciones Tiempo Desviaci- Desviaci-ón Desviaci-
• Modelos de Comunicación ón <= 5% <=10% ón >10%
• Métodos de Comunicación
• Sistemas de Gestión de la Costo Desviaci- Desviaci-ón Desviaci-
ón <= 5% <=10% ón >10%
Información
• Informes de Rendimiento Calidad (Nro
de defectos en <=2 <=5 >5
los entregables
después de
Consiste en recopilar, compartir y
producción )
distribuir información a los
Otros
interesados en el proyecto de
manera oportuna durante todo el Tiempo de 2 seg. 4 seg. >6 seg.

ciclo de vida del proyecto. respuesta

10.2 Gestionar
Matriz las Comunicaciones
de Distribución de la Información
10.2 Gestionar las Comunicaciones
 10.2 Gestionar las Comunicaciones

Mensaje de
Medios convenientes para diferentes copia Llamada Reunion
voz ( Voice e-mail w eb-sit e
situaciones impresa t elef onica personal
mail)
Valorando compromiso 3 2 3 3 1 3
Construyendo consenso 3 2 3 3 1 3
Mediacion en conflicto 3 2 3 3 1 3
Resolviendo desentendimientos 3 1 3 3 2 3
Direccionar comportamiento negativo 3 2 3 2 1 3
Expresion de apoyo / aprecio 1 2 2 1 2 3
Alentando el pensamiento creativo 2 3 3 1 3 3
Haciendo una declaracion ironica 3 2 2 3 1 3
Transportando un documento importa 1 3 3 3 3 1
Reforzando autoridad 1 2 3 3 1 2
Suministrando un registro permanente 1 3 3 1 3 1
Manteniendo confidencialidad 2 1 2 3 1 3
Transportando informacion simple 3 2 1 1 2 3
Haciendo una pregunta informativa 3 2 1 1 3 3
Haciendo una peticion simple 3 3 1 1 3 3
Dando instrucciones complejas 3 3 3 2 1 2
Dirigiendo muchas personas 2 3 3 o *1 2 3 1

1* Dependiendo de la f uncionalidad de los sist emas 1=excelent e 2=adecuado 3=Inapropiado

Fuente: Autor: Galati, Tess

 10.2 Gestionar las Comunicaciones

Activos de los Procesos de la Organización

(Actualizaciones)
Salidas
•Documentación sobre lecciones aprendidas.
•Registros del proyecto.
• Comunicaciones del proyecto •Informes del proyecto.
• Actualizaciones al Plan de
Gestión de las Comunicaciones
•Presentaciones del proyecto.
• Actualizaciones a los • Retroalimentación de los interesados.
Documentos del Proyecto
• Actualizaciones a los Activos de
•Notificaciones a los interesados.
Procesos de la Organización
Informes de Desempeño. (Salidas)
Los informes de desempeño organizan y sintetizan la información recolectada, y muestran
los resultados de cualquier análisis hecho contrastando la línea base para medir el
desempeño. Los informes deben proporcionar información acerca del progreso y el estado
con el grado de detalle que requieran los diferentes stakeholders, así como se registra en el
plan de gestión de las comunicaciones. Los formatos más comunes de informes de
desempeño engloban a los diagramas de barras, Curvas S, histogramas y cuadros o tablas.
El análisis de variación, el análisis del valor ganado y los datos de proyecciones muchas
veces están contenidos en el Informe del Desempeño. El gráfico 10-15 presenta datos sobre
el valor ganado en formato de cuadro (Sección 7.3.2.1)
 10.3 Controlar las Comunicaciones

Es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo del ciclo de vida del
proyecto para asegurar que las necesidades de los stakeholders son satisfechas. El
beneficio clave de este proceso es asegurar un flujo de información óptimo entre todos los
participantes, en todo momento.

• Análisis de desempeño pasado.

• Estado actual de los riesgos e incidentes
• Trabajo completado durante el periodo
• Trabajo que se completara luego
• Resumen de los cambios aprobados
• Información relevante.
• Conclusión proyectada en tiempo y costo
10.3 Controlar las Comunicaciones
 10.3 Controlar las Comunicaciones

Es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo del ciclo de vida del
proyecto para asegurar que las necesidades de los stakeholders son satisfechas. El
beneficio clave de este proceso es asegurar un flujo de información óptimo entre todos los
participantes, en todo momento.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

• Plan de Gestión del • Sistemas de Gestión de • Información del Rendimiento

Proyecto
• Comunicaciones del
Proyecto
• Registro de Incidencias
• Datos de Rendimiento
del Trabajo
• Activos de Procesos de
la Organización
la Información del Trabajo
• Juicio de Expertos • Solicitudes de Cambio
• Reuniones • Actualizaciones al Plan de
Gestión del Proyecto
• Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto
• Actualizaciones a los Activos de
Procesos de la Organización.
 10.3 Controlar las Comunicaciones

Plan de Gestión del Proyecto:

Entradas
• Requerimientos de comunicación de los Interesados
• Razones para la distribución de la Información
• Frecuencia y oportunidad para la distribución de la
Información
• Plan de Gestión del Comunicaciones del Proyecto:
Proyecto
• Comunicaciones del • Estado de los Entregables
Proyecto • Progreso del Cronograma
• Registro de Incidencias • Costos incurridos
• Datos de Rendimiento
del Trabajo Registro de Incidencias:
• Activos de Procesos de
la Organización • Documenta y Monitorea la resolución de incidentes
• Puede ser usado para facilitar las comunicaciones
sobre los incidentes en el proyecto.
 10.3 Controlar las Comunicaciones

Información sobre el desempeño:

Entradas
• Cuál es el estado de avance en los entregables?.
• Como vamos con el cronograma?
• Y que pasa con los costos a la fecha?
Mediciones del desempeño:
• Plan de Gestión del
Proyecto
Desempeño real vs planificado en:
• Comunicaciones del • Alcance técnico
Proyecto
• Tiempos.
• Registro de Incidencias
• Costos
• Datos de Rendimiento
del Trabajo Activos de los procesos de la organización:
• Activos de Procesos de
la Organización • Plantillas para informes
• Políticas, procedimientos e indicadores
• Límites de variación
 10.3 Controlar las Comunicaciones

Herramientas y Técnicas

Sistemas de Gestión de la Información

Un Sistema de Gestión de la Información provee un

• Sistemas de Gestión de conjunto de herramientas estándar para que el Gerente
la Información de Proyecto capture, almacene y distribuya información
• Juicio de Expertos del proyecto a los interesados acerca de los costos,
• Reuniones progreso del cronograma y rendimiento.
Algunos paquetes de software permiten al Gerente de
Proyecto consolidar informes de diferentes sistemas y
facilitan la distribución a los interesados.
 10.3 Controlar las Comunicaciones

Juicio de Expertos

Herramientas y Técnicas Con frecuencia el equipo de Proyecto se apoya en el

Juicio de Expertos para evaluar el impacto de las
comunicaciones del proyecto, la necesidad de acción o
intervención, cuáles acciones debiera tomarse, quién
debiera ser responsable de estas y el marco de tiempo
• Sistemas de Gestión de en el que se deben dar.
la Información El juicio de expertos puede incluir:
• Juicio de Expertos • Consultores
• Reuniones
• Interesados, incluyendo al cliente o sponsor
• Asociaciones profesionales
• Expertos en la materia (SME)
• Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
 10.3 Controlar las Comunicaciones

Herramientas y Técnicas

Reuniones

El proceso de Controlar las Comunicaciones requiere de

• Sistemas de Gestión de discusión y diálogo con el Equipo de Proyecto para
la Información
determinar la manera más apropiada para actualizar el
• Juicio de Expertos rendimiento y progreso del proyecto y comunicarlo a los
• Reuniones interesados, además de la forma como se responderá a
los requerimientos de información por parte de los
interesados.
Estas discusiones y diálogo normalmente se realizan en
reuniones, sea presenciales o virtuales, pudiendo incluir
a proveedores, al cliente y otros interesados.
 10.3 Controlar las Comunicaciones
Información de Rendimiento del Trabajo

Salidas Organiza y resume los datos sobre el rendimiento

• Información del Rendimiento
del Trabajo
• Solicitudes de Cambio
• Actualizaciones al Plan de
Gestión del Proyecto
• Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto
• Actualizaciones a los Activos de
Procesos de la Organización.
recogidos. Los datos del desempeño típicamente
proveen información sobre el estado y progreso del
proyecto al nivel de detalle requerido por diferentes
interesados.
Esta información luego es comunicada a los interesados
apropiados.
• Análisis de desempeño pasado
• Estado actual de los riesgos e incidentes
• Trabajo completado durante el período reportado
• El trabajo que deberá completarse durante el
siguiente período de reporte.
• El resumen de los cambios aprobados en el periodo.
• Los resultados del análisis de variación.
• La conclusión proyectada del proyecto
• Información relevante del proyecto.
 10.3 Controlar las Comunicaciones

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 10-15, Pag 271
 10.3 Controlar las Comunicaciones
Salidas
• Información del Rendimiento
del Trabajo
• Solicitudes de Cambio
• Actualizaciones al Plan de
Gestión del Proyecto
• Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto
• Actualizaciones a los Activos de
Procesos de la Organización.
Solicitudes de Cambio
• Nuevos estimados de costo, secuencia, fechas,
requerimiento de recursos y respuesta a los riesgos.
• Ajustes al Plan de Proyecto y otros documentos
• Recomendaciones para acciones correctivas
• Recomendaciones para acciones preventivas
Actualizaciones al Plan de Gestión del Proyecto
Cambios en el Plan de Comunicaciones así como en
otros planes subsidiarios del Plan de Proyecto
Actualizaciones a los documentos del Proyecto
• Proyecciones
• Informes de Rendimiento o Desempeño
• Registro de Incidentes
 10.3 Controlar las Comunicaciones

Actualizaciones a los Activos de Procesos de la Organización

Salidas
• Información del Rendimiento
del Trabajo
• Solicitudes de Cambio
• Actualizaciones al Plan de
Gestión del Proyecto
• Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto
• Actualizaciones a los Activos de
Procesos de la Organización.
Los activos de procesos de la organización que pueden
ser actualizados incluyen, sin estar limitados:
• Formatos de Informes
• Documentación de Lecciones Aprendidas
Esta documentación puede convertirse en información
de referencia tanto para el proyecto en curso como para
la organización y puede incluir:
• Las causas de los incidentes
• Razones para la selección de las acciones correctivas
elegidas
• Otras lecciones aprendidas
GRACIAS