TRABAJO DE INVESTIGACION SOBRE LAS TECNICAS PARA AYUDAR A LA

IMPLANTACION DE LOS PASOS DE TOC.

ADRIANA LUCIA MORA CARRILLO

MARIA JOSE PEREZ MARRUGO

TRABAJO INVESTIGATIVO

DOCENTE: JUAN CARLOS HERRERA VEGA

FUNDACION UNIVERSITARIA TECNOLOGICO COMFENALCO.

FACULTAD DE INGENERIA
INGENERIA INDUSTRIAL
SECCION 7 – 8SEMESTRE
CARTAGENA DE INDIAS
D, T Y C,
2019
ANALISIS DE CAUSA EFECTO
NUBES DE CONFLITO O DIAGRAMA DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS:
En teoría de restricciones se dice que la clave para la mejora continua está en
cuestionar nuestros paradigmas y cambiarlos por nuevos que nos permitan mejorar.
Ha habido algunas reclamaciones al respecto, dado que algunas personas asocian
la palabra paradigma con la definición utilizada para las ciencias (ver: "a" y "the
structure of scientific revolution" de thomas s. kuhn). esta definición es tan fuerte
que para cambiar un paradigma, bajo esta definición, se requiere de una revolución
científica en el área y esto ha sucedido pocas veces en la historia de las ciencias.
En nuestro caso nos estamos refiriendo a la definición común de paradigmas (ver:
"b"), que se define como: un paradigma es un modelo o patrón de referencia que
utilizamos sin cuestionar, para sacar nuestras conclusiones o decisiones. Bajo la
definición anterior, podemos utilizar la palabra paradigma indistintamente con la
palabra "supuesto", dado que si analizan la definición, notarán que se aplica igual.
Definición de paradigma:
A) ciencias: leyes, teorías, aplicaciones e instrumentaciones; que juntas proveen
modelos coherentes que sirven como base de partida para la investigación
científica.
B) uso común: modelo o patrón de referencia que usamos, sin cuestionar, para
sacar nuevas conclusiones o decisiones. "supuestos".
Si queremos algo o necesitamos algo y hay una fuerza, razón o persona que se
opone, entonces estamos en un conflicto. Si queremos algo o necesitamos algo y
estamos en un conflicto, entonces nosotros tenemos razón para insistir en nuestra
posición. Por otro lado: si hay una fuerza, razón o persona que se opone a lo que
queremos y estamos en un conflicto, entonces, el otro lado también tiene razón en
insistir en su posición. Esta sería una forma lógica, diagrama causa efecto, para
expresar la existencia de un conflicto verdadero y válido para ambas partes. Si
nosotros tenemos razón para insistir en nuestra posición y el otro lado también tiene
razón para insistir en su posición y las razones se basan en supuestos, entonces
hay varios supuestos involucrados en cualquier conflicto. Por lo pronto podemos
observar que si hay varios supuestos involucrados en cualquier conflicto, debe
haber más de una solución para el conflicto.
DEFINICION
Nubes de conflicto o nubes para la solución de conflicto: la nube o diagrama de
resolución de conflictos es una herramienta de teoría de restricciones (tic) creada
por el Dr. eliyahu m. goldratt para la toma de decisiones y resolución de conflictos
sirven para definir un problema y resolverlo a través de la analogía de evaporación
de nubes que permite concentrarse en los problemas reales, quitando la bruma que
suelen tener estos y que pueden desviar la atención hacia cosas insustanciales.
Esta técnica genera soluciones de segundo orden, efectivas y simples, acercando
las partes en conflicto.
El sistema propuesto por TOC, se llama la evaporación de la nube y tiene por objeto
enseñarnos una dinámica de solución de conflictos de manera ganar- ganar, con
una alta tasa de éxito.
ESTRUCTURA DE LA NUBE:
El diagrama lógico de un conflicto en "Administración con Teoría de Restricciones"
se puede llamar también "Nube" ya que cualquier conflicto no resuelto está en esa
situación, porque hay algo que nos impide ver una solución ganar-ganar; esto que
nos impide ver puede ser por analogía como una nube. Este diagrama lógico se
ha definido (por razones de simplificación) con sólo cinco elementos: Un objetivo,
ya que si no hay un objetivo claro no podemos verdaderamente justificar la
necesidad de resolver el conflicto; dos requerimientos o condiciones necesarias
para lograr dicho objetivo (a pesar de que normalmente hay más de 2
requerimientos sólo usamos los pares que están involucrados en el conflicto);
finalmente: dos prerrequisitos o condiciones aparentemente necesarias, una para
cada requerimiento y que están en conflicto (porque puede también haber otros
prerrequisitos de los requerimientos pero que no estén en conflicto con los de la
otra condición necesaria, en cuyo caso: o no hay conflicto, o no hemos verbalizado
la otra condición necesaria cuyo prerrequisito está en conflicto con la primera).
Normalmente los prerrequisitos deben estar expresados en las mismas unidades y
deben ser excluyentes, no se pueden tener los dos al mismo tiempo ni un
intermedio aceptable; si esta condición no se cumple, entonces o no tenemos bien
expresado el conflicto o se trata de un conflicto Amigable y por lo tanto no se le
aplica esta metodología.
Nota: El diagrama se hace de derecha a izquierda pero una vez finalizado se lee de
izquierda a derecha. A partir del análisis de las relaciones entre los distintos
elementos y de los supuestos, se llega a un objetivo común derivado de las
necesidades.
 ADMINISTRACIÓN DE AMORTIGUADORES:
Es el mecanismo de control del sistema de producción TOC que determina las
prioridades en el piso de la producción y también permite enfocar las acciones de
mejora continua. El resultado de DBR es tener una buena planificación, pero durante
la ejecución pueden existir causas especiales de variabilidad que alteren la realidad
y debemos tener un mecanismo que responde ante tales situaciones, este
mecanismo es administración de amortiguadores.

Típicamente, se divide al amortiguador en 3 partes iguales (Zonas) y se le colocan

colores como un semáforo. Las prioridades en el piso de la producción las determina
el color de cada zona y lo que se espera es una reacción diferente para cada Zona.
Para finalizar se debe monitorear las operaciones de producción e intervenir cuando
sea necesario para mantener el control del proceso y asegurar la confiabilidad de
las entregas.

TAMBOR- AMORTIGUADOR- CUERDA (TAC).

El método DBR (Drum Buffer Roper) es un método desarrollado a partir de los

fundamentos de la teoría de las restricciones.Por medio de la Teoría de las
Restricciones (TOC) conocemos que existen ciertos procesos con capacidad
restringida, los cuales dictan el tiempo de la producción. El método DBR reconoce
dicha restricción y propone un sistema de planeación de producción que busca
reducir el tiempo de control en la programación de las operaciones y evitar la
transmisión de fluctuaciones en el proceso Este consta de tres elementos:

1) Drum (Tambor)
Este elemento representa el tiempo de producción dictado por el proceso-
restricción. Los demás procesos deben respetar este ritmo para evitar que se
generen atascos o vacíos que perjudiquen el desenvolvimiento del plan establecido.
Cabe señalar que el ritmo dictado por el 'tambor' corresponde al tiempo planificado
para la máxima explotación del recurso-restricción, por lo que no puede ser
alterado.

2) Buffer (Amortiguador)
Para la realización de cada proceso existen ciertos márgenes de tiempo. En
ocasiones, estos pueden presentar pequeñas variaciones, también conocidas como
fluctuaciones. Para evitar que esos pequeños desfases afecten el ritmo determinado
por el proceso-restricción se utilizan 'Buffers' o amortiguadores. Estos son
calculados como medidas de tiempo. El objetivo es evitar que, bajo ninguna
circunstancia, el proceso-restricción tenga que detener sus funciones.

3) Rope (Soga)
Cuando un grupo de alpinistas escala una montaña es común ver que estos utilicen
sogas para asegurar que todos sigan el mismo ritmo. El mismo concepto es utilizado
en los procesos de producción. En el método DBR, la cuerda representa el
programa de liberación de materiales, también llamado 'inicio de operaciones'. La
velocidad con la que los materiales son liberados debe estar alineada con el ritmo
de los procesos, determinado por el proceso-restricción.
El modelo DBR tradicional está diseñado para regular el flujo del trabajo o
producto-en-proceso (WIP) a través de la línea de producción. Para lograr este
flujo óptimo, las entradas de órdenes de trabajo en la producción se sincronizan
con la velocidad de la parte con menor capacidad del proceso, llamado el recurso
con capacidad restringida (CCR).

S-DBR (TAMBOR-AMORTIGUADOR-CUERDA SIMPLIFICADO).

Se le podría describir como un caso particular del DBR, en el cuál no existen CCRs
activos y por tanto la restricción principal es el mercado. Fue desarrollado por
Schragenheim y Dettmer. Actualmente el SDBR y las siguientes
generaciones específicas para ambientes MTO, MTA e híbridos (Schragenheim,
Dettmer, Patterson, 2009), son los sistemas de planificación de la producción
recomendados en implementaciones TOC a nivel mundial.

En el SDBR, la restricción es el mercado y no se permite la aparición de un CCR

activo (se utiliza la carga planeada para cotizar fechas de entrega confiables a los
clientes - el Tambor), por lo tanto existe un solo amortiguador, el de embarque. La
liberación de materiales, se realiza a partir de los pedidos en firme. No existe una
planificación detallada para el CCR. En este sistema se coloca mayor énfasis en
una correcta ejecución que en la planificación, al contrario del DBR.
Administración de amortiguadores tiene una importancia fundamental en este
sistema, y las prioridades de cada centro de trabajo vienen dadas por el consumo
del amortiguador, incluso un posible CCR debe subordinarse a las prioridades
dictadas por administración de amortiguadores.

Para tratar con la preocupación de no permitir la aparición de un CCR activo se

añade el concepto de la carga planeada.

En DBR existía un supuesto oculto, y era que el departamento de ventas ingresaba

los pedidos y ahora producción debía hacer lo que estuviese a su alcance para
cumplir con las fechas de entrega. Este supuesto se reta en SDBR y al contrario,
después de los primeros pasos de implementación, se debe utilizar un mecanismo
para dar fechas de entrega confiables en función de la carga planeada. Luego de la
implementación de S-DBR los CCR son de fácil ubicación.

RESULTADOS PROMEDIO DE IMPLEMENTACIONES DE SDBR

· 99% de cumplimiento de las entregas

· Reducción del tiempo de producción en un 50%

· Incremento de capacidad productiva del 50%