Exploración Petrolera en Corredor PuertoVega

CREACION DE EMPRESAS III
PIJAMAS LUISA
YEIMI MORENO
HUMBERTO ARENALES GONZÁLEZ
ESPERANZA RINCON
TUTOR
FUNDACION UNIVERSITARIA SAN MARTIN

FACULTAD DE UNIVERSIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CREACIÓN DE EMPRESAS III
BOGOTÁ D.C.
2014
CONTENIDO
INTRODUCCION .............................................................................................................................. 1
OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................................... 2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................................... 2
JUSTIFICACION............................................................................................................................... 3
1. TIPO DE SOCIEDAD PIJAMAS LUISA (SAS) ................................................................ 4
2. DEFINIR SU MERCADO OBJETIVO - ALCANCE DEL PROYECTO - MERCADO

QUE ESPERA ATENDER. POBLACIÓN DEMOGRÁFICA. ................................................... 4
2.1 MERCADO OBJETIVO: ...................................................................................................... 4
2.2 ALCANCE DEL PROYECTO: ............................................................................................ 4
2.3 MERCADO ESPERADO PARA ATENDER: .................................................................... 5
2.4 POBLACIÓN DEMOGRÁFICA ........................................................................................... 6
2.4.1 GEOGRÁFICOS. .......................................................................................................... 6
2.4.2 DEMOGRÁFICOS. ....................................................................................................... 6
2.4.3 EDUCACIÓN. ................................................................................................................ 6
2.4.4 ECONÓMICO. ............................................................................................................... 6
2.4.5 POBLACIÓN. ................................................................................................................ 6
3. IDENTIFICAR SU COMPETENCIA INMEDIATA Y GLOBAL............................................... 7
3.1 ¿QUIÉN ES SU COMPETENCIA? ................................................................................ 7
3.2 ¿CUANTOS COMPETIDORES DIRECTOS TIENE EN EL MERCADO? ....................................... 9
3.3 DE SUS COMPETIDORES, ¿QUIÉN ES EL LÍDER?............................................... 9
3.4 ¿DÓNDE ESTÁ UBICADA SU COMPETENCIA? ...................................................... 9
3.5 ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES ESTRATEGIAS DEL COMPETIDOR

LÍDER? ........................................................................................................................................... 9
4. ¿CUÁL ES EL VALOR AGREGADO DEL COMPETIDOR LÍDER? .......................... 10
5. ¿CUÁL ES EL PRECIO DEL COMPETIDOR LÍDER? ................................................. 10
6. ANÁLISIS DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LA COMPETENCIA. ................ 12

7. DEFINA NÚMERO, CANTIDAD DE POSIBLES CLIENTES QUE EXISTE EN EL
NICHO DE MERCADO_ DE ESA POBLACIÓN, ¿QUÉ PORCENTAJE PRETENDE
ATENDER? ..................................................................................................................................... 13
8. DEFINA SU CLIENTE EN EL MERCADO OBJETIVO: GUSTOS, ESTRATO,

PRODUCTO SUSTITUTO, PERIODICIDAD DE LA COMPRA........................................... 13
8.1. GUSTOS .............................................................................................................................. 14
8.2. ESTRATO ............................................................................................................................ 14
8.3. PRODUCTO SUSTITUTO ................................................................................................ 14
8.4. PERIODICIDAD DE LA COMPRA .................................................................................. 15
9. DETERMINE EL NÚMERO DE UNIDADES A VENDER POR MES................................. 16
9.1 PROYECCIÓN DE VENTAS.............................................................................................. 16
10. CAPITAL DE TRABAJO ......................................................................................................... 16
11. ANALIZAR EL PRECIO QUE USA LA COMPETENCIA - ESPECIALMENTE CON SU

PRINCIPAL COMPETIDOR.......................................................................................................... 17
12. HAGA UNA LISTA DE LOS COSTOS EN LOS QUE INCURRE LA EMPRESA PARA
PRODUCIR O ELABORAR SU PRODUCTO O SERVICIO, O BIEN RELACIONES LOS
COSTOS DE ADQUISICIÓN SI SOLO ES UNA ACTIVIDAD DE COMERCIALIZACIÓN. 18
13. DEFINA UNA ESTRATEGIA DE PRECIO U OBJETIVO DE PARTICIPACIÓN EN EL

MERCADO PARA ASIGNAR PRECIO A SU(S) PRODUCTO(S). ........................................ 19
13.1 ESTRATEGIAS DE PRECIO ............................................................................................... 19
13.2 PRECIO CON RENTABILIDAD PARA LA EMPRESA (% DE RENTABILIDAD) ........ 19
14. DISEÑE POLÍTICAS DE DESCUENTOS Y PROMOCIONES (TEMPORADAS) ......... 20
14.1 REGALOS. ............................................................................................................................. 20
15. PRECIO ASIGNADO............................................................................................................... 20
16. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN: ................................................................................... 20
16.1 SELECTIVA. ....................................................................................................................... 20
16.2 INTERMEDIARIOS COMERCIALES ............................................................................. 20
17. CANALES DE DISTRIBUCIÓN ............................................................................................. 21

17.1 DIRECTO ............................................................................................................................ 21
18. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................. 21
18.1 VISIÓN ................................................................................................................................ 21
18.2 POLÍTICAS DE VENTAS ................................................................................................. 21
18.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN ....................................................................................... 22
18.4 ALCANCE GEOGRÁFICO DEL PROYECTO............................................................... 22
19. ESTUDIO TECNICO ............................................................................................................... 22
20. PROPUESTA MODELO DE GESTION DE AUDITORIA .................................................. 26
20.1 IDEA DE NEGOCIO .......................................................................................................... 26
21. ORGANIGRAMA ...................................................................................................................... 28
22. PROCESOS EN LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA Y PERSONAL ............. 29
23. OBJETIVO GENERAL – DEPARTAMENTO COMERCIAL. ............................................. 31
23.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: .......................................................................................... 31
23.2 ESTRATEGIAS .................................................................................................................. 31
23.3 CONTROLES PARA EL DEPARTAMENTO COMERCIAL ........................................ 32
23.4 INDICADORES .................................................................................................................. 32
24. OBJETIVO GENERAL – DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN.................................... 32
24.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................................ 32
24.2 ESTRATEGIAS .................................................................................................................. 32
24.3 CONTROLES PARA EL DEPARTAMENTO PRODUCCIÓN .................................... 33
24.4 INDICADORES .................................................................................................................. 33
25. OBJETIVO GENERAL - DEPARTAMENTO FINANCIERO .............................................. 33
25.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................................ 33
25.2 ESTRATEGIAS .................................................................................................................. 33
25.3 CONTROLES PARA EL DEPARTAMENTO PRODUCCIÓN .................................... 34
25.4 INDICADORES .................................................................................................................. 34

26. ESTRUCTURA EQUIPOS DE TRABAJO AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN ..... 35
26.1 NIVEL EJECUTIVO- GERENTE GENERAL ................................................................. 35
26.1.1 FUNCIONES: .................................................................................................................. 35
27. ESTRUCTURA DEPARTAMENTO DE PRODUCCION Y DISEÑO .............................. 36
27.1 COORDINADOR DE PRODUCCIÓN (SATELITE) ...................................................... 37
27.1.1 FUNCIONES: .................................................................................................................. 37
27.1.2 RESPONSABILIDADES................................................................................................ 37
27.2 DISEÑADOR ...................................................................................................................... 38
27.2.1 FUNCIONES: ...................................................................................................................... 38
27.2.2 RESPONSABILIDADES.................................................................................................... 38
28. ESTRUCTURA DEPARTAMENTO FINANCIERO Y CONTABLE .................................. 39
28.1 CONTADOR PUBLICO .................................................................................................... 40
28.1.1 FUNCIONES: ...................................................................................................................... 40
28.2 AUXILIAR CONTABLE ..................................................................................................... 41
28.2.1 FUNCIONES: ...................................................................................................................... 41
29. ESTRUCTURA DEPARTAMENTO COMERCIAL .............................................................. 42
29.1 COORDINADOR PUNTO DE VENTA ........................................................................... 43
29.1.1 FUNCIONES: ...................................................................................................................... 43
29.2 VENDEDORA..................................................................................................................... 44
29.2.1 FUNCIONES: ...................................................................................................................... 44
30. PRINCIPALES CAMBIOS DE LA ORGANIZACIÓN EN CADA UNA DE LAS AREAS

DE TRABAJO.................................................................................................................................. 45
30.1 DEPARTAMENTO DE PRODUCCION Y DISEÑO ..................................................... 45
30.2 DEPARTAMENTO COMERCIAL .................................................................................... 45
30.3 DEPARTAMENTO FINANCIERO Y CONTABLE......................................................... 45
31. LAS CUATRO HABITACIONES DEL CAMBIO .................................................................. 46
31.1 COMPLACENCIA .............................................................................................................. 46
31.2 NEGACIÓN......................................................................................................................... 46
31.3 RENOVACIÓN ................................................................................................................... 46
31.4 CONFUSIÓN ...................................................................................................................... 46
32. COMO TRABAJAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ......................................................... 47
32.1 ESTRATEGIA PARA EL CAMBIO .................................................................................. 47
32.2 ELEMENTOS PARA EL SEGUIMIENTO ...................................................................... 48
33. PORTAFOLIO DE CONCEPTOS ......................................................................................... 48
CONCLUSION ................................................................................................................................ 59
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................... 60
WEBGRAFIA ................................................................................................................................... 60
TABLA DE CUADROS CUADRO NUMERO
UNIDADES A VENDER POR MES 1
ARMOTIZACION INTERES 2
COSTO VALOR CONFECCION EN SATELITE 3
COSTOS MATERIA PRIMA POR UNIDAD 4
CARGA PRESTACION POR EMPLEADO 5
AREA DEL LOCAL 6
COSTO MENSUAL DE OPERACIÓN 7
COSTO DE PRODUCCION UNITARIO 8
MARGEN DE RETABIIDAD 9
PRECIO ASIGNADO 10
INTRODUCCION
Con el inicio de este trabajo formativo, en la búsqueda de crear un proyecto empresarial

con fundamentos financieros y prácticos, arranco con la perspectiva de escogencia del
tipo de sociedad que más conviene al tipo de negocio propuesto, por tal razón se decidió
que sería una S.A.S, porque nos genera mayores ventajas para la formación del negocio,
luego de tomar la decisión en clase que la ubicación de los negocios seria en un centro
comercial, se realizó la segmentación del mercado de acuerdo la ubicación determinamos
e identificamos el nicho del mercado, observando que galerías tiene un alto tráfico de
población flotante, allí partimos a fijar objetivos específicos y general para delinear el
derrotero del proyecto, luego para saber nuestra ubicación en el mercado se inició una
exhaustiva investigación de la competencia explotando así el mercado, una vez
identificada nuestra competencia directa e indirecta.
Arrancamos con identificar y enumerar los costos y gastos en los que incurríamos con la
puesta en marcha del proyecto, se realizaron las cotizaciones de las materias primas que
hacen parte del productos, adicionalmente se resolvió la encrucijada ¿si producimos
directamente o utilizaríamos un satélite? , se decidió que financieramente es conveniente
que la producción se realice a través de un satélite textil que se encargara de la
producción total, posteriormente se platearon las cargas prestacionales que en el
desarrollo del proceso de comercialización incurríamos, una vez estructurados los costos
producción y comercialización se inició el análisis de los costos administrativos, armado
este rompecabezas, se realizó la proyección de ventas, las cuales en los cálculos iniciales
nos arrojaron cifras muy irreales a la situación actual de negocio, razón para recalcularlas
nuevamente, arrojando este segundo intento cifras más ajustadas a la realidad del
negocio.
Se analizar las diferentes aristas para la estrategia de precios y se estableció que no

tendremos precios de lanzamiento, de sostenimiento, el precio será calculado con la
formulas costos de producción más ganancias esperada, con este punto claro se
estudiaron varios aspectos del negocio y se fijaron las políticas de ventas, las cuales son
financieramente más convenientes para el negocio, de igual forma se realizó la fijación de
las políticas de promociones y descuentos, para las fechas de mayor rotación de
mercancía, previo estudio realizado a través de la aplicación de una encuesta.
Como se mencionó no seremos fabricantes directos y no necesitaremos maquinaria y

equipos especializados para la labor pero si necesitaremos recursos físicos y tecnológicos
para el punto de comercialización, para ello se realizó las cotizaciones de caso para
establecer el costo de los mismos.
Para el inicio se acordó que la inversión inicial será un crédito a 36 meses con una cuota
fija mensual, con el Bancolombia.
1
OBJETIVO GENERAL
Crear una empresa que ofrezca a la comunidad femenina productos de calidad,

garantizando comodidad a través de los diseños, dando herramientas tecnológicas a los
clientes por medio de una página web para la realización de sus propios diseños,
generando trabajo para personas con discapacidad, en la ciudad de Bogotá, en la Zona
de Galerías.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Esperamos en un año y medio o sea a mediados del 2015 alcanzar el punto de

equilibrio y lograr de este modo el desarrollo de la empresa en la ciudad de Bogotá.
 Esperamos que para mediados del año 2014 captar un porcentaje importante de
clientes y/o consumidores en los estratos 3 y 4 y de esta manera irnos
consolidando en el mercado para obtener el punto de equilibrio.
 Esperamos que para el primer trimestre del año 2015 lanzar un portafolio amplio y
llamativo para consolidar nuestros productos.
 Esperamos que para mediados del año 2015 tener la tecnología suficiente
disponible para hacer partícipes a que cada uno de nuestros clientes en el diseño
de su propia pijama a su gusto.
 Esperamos para el primer trimestre del año 2015 lanzar al mercado una línea
masculina y aumentar de esta forma nuestra base de clientes.
 Para el segundo semestre del año 2015 esperamos ya ofrecer un catálogo de

nuestros productos en el mercado para de esta forma aumentar nuestros clientes y
por lo tanto, nuestras ventas.
 Para mediados del año 2014 esperamos contar con 3 empleados directos y 1
indirecto.
 Para mediados del año 2015 esperamos contar con 20 empleados y comprar las
máquinas necesarias para cumplir con los requerimientos de las ventas
presupuestadas.
 Esperamos para finales del año 2015 poder empezar a dividir utilidades para los
socios y reinvertir para aumentar la capacidad para poder seguir compitiendo en el
mercado y permanecer en el.
 Para finales del año 2014 esperamos contar una infraestructura adecuada para el
bienestar de los empleados como para alcanzar nuestro mercado objetivo en
Bogotá.
2
JUSTIFICACION
La idea de negocio surge por la necesidad de las personas de crear una empresa que le
genere otros ingresos y de ser fuente de trabajo para personas con discapacidad. Llegar a
un mercado o sector económico de recursos medios con un producto a buen precio y de
buena calidad con pijamas para diferentes ocasiones y con detalles diferenciadores
apoyados en la tecnología pada dar aún mayor satisfacción al cliente objetivo.
Crear una empresa que se va a dedicar a la confección, elaboración y comercialización

de pijamas inicialmente en la línea para dama con proyección a la línea para hombre. La
empresa se va a llamar PIJAMAS LUISA, ubicada en Bogotá departamento de
Cundinamarca con miras a extenderse a los mercados de Villavicencio, Girardot,
Bucaramanga, Barranquilla, Cartagena, Medellín, Cali y Cúcuta.
Pijamas vaporosas con estilos nuevos, con materiales de calidad, con diseños que invitan
a la comodidad sin dejar de lado la sensualidad y el romanticismo.
Queremos llegar al grupo femenino que con nuestros diseños se sientan más femeninas y
atractivas, con detalles que frente a la competencia sientan la diferencia e invitándolas a
que a través de la tecnología diseñen su propio estilo dando de esta manera gusto para
que aún sea mayor la comodidad, el sentir y versen a gusto con el producto que van a
usar.
3
1. TIPO DE SOCIEDAD PIJAMAS LUISA (SAS)
Se Constituyó una sociedad por acciones simplificadas
Es un vehículo jurídico para la realización de cualquier actividad empresarial:
Que puede ser constituida por una o varias personas naturales o jurídicas, cuyos
accionistas limitan su responsabilidad hasta el monto de sus aportes, que una vez inscrita
en el registro mercantil, forma una persona jurídica distinta de sus accionistas y que
cuenta con múltiples ventaja que facilitan la iniciación y desarrollo de la actividad
empresarial. 1
2. DEFINIR SU MERCADO OBJETIVO - ALCANCE DEL PROYECTO - MERCADO

QUE ESPERA ATENDER. POBLACIÓN DEMOGRÁFICA.
2.1 Mercado objetivo:
Va dirigido para mujeres que a la hora de dormir les guste estar cómodas y a
la vez marcando su propio estilo, tomando la iniciativa de diseñar modelos por
internet mediante un software para lograr satisfacción del cliente.
El producto esta direccionado a la población de mujeres entre15 y 60 años de

los estratos 3 y 4, en la ciudad de Bogotá.
2.2 Alcance del proyecto:
De acuerdo con nuestra segmentación y análisis de mercado encontramos

que ofrecer los beneficios tangibles e intangibles de nuestras pijamas, nos
representa una gran oportunidad de mercado ya que el segmento de mujeres
entre 15 a 60 años nos brinda un crecimiento permanente, altas posibilidades
de rentabilidad y un aumento de producción y comercialización, debido que
nuestra prenda es de uso diario y su desgaste natural aumenta debido a esta
característica, lo cual no como resultado que no solo se utilizara una prenda, si
no que tendrá mínimo tres prendas para su utilización semanal, esto
complementado con los beneficios del producto y el plan de mercadeo
establecido nos generara alta rotación de inventarios y ganancias, que nos
permitirá cumplir con el presupuesto de ventas establecido.
Nos permitirá establecer un posicionamiento por exclusividad de marca y

producto, recordación de la empresa, para el consumidor final de disfrutar de
un producto de excelente calidad, de precio, servicios posventa, cumpliendo
con las estándares con todas las moda para mujer.
1
Guía Básica, SAS, Balcoldex, Bogotá, 2009
4
2.3 Mercado esperado para atender:
Nuestra tienda está localizada en el

sector de Galerías, que pertenece a la
localidad de Teusaquillo con un Número
de habitantes: 137.641
Extensión: 1.421 hectáreas.
Grafico No 1.
Fuente: imágenes google
Compuesta así:
Gráficos No 2.
Fuente: alcaldía de Bogotá
Siguiendo a la tendencia de crecimiento poblacional en la localidad, el mercado

esperado es de 75015 mujeres. Adicionalmente cada día se estima una
población flotante de 500.000 personas.
5
2.4 Población demográfica
2.4.1 Geográficos.
Se tomó la ciudad de Bogotá, en la localidad de galerías donde está

ubicada la tienda, con un área aproximada de 3.376 km2, que
corresponde apenas al 17% de la superficie del Departamento de
Cundinamarca en su planicie central y de climática frio (13º). En el
2013, la población de Bogotá, ascendió a 7.674.366 de habitantes, lo
que representa el 15,3% de la población nacional.
2.4.2 Demográficos.
La edad de la población de la ciudad de Bogotá esta entre 0 a 80 años

o más. A nivel de género, se presenta una pequeña diferencia entre
hombres y mujeres en cuanto al número de habitantes; ya que el
número de mujeres supera en un 4.6% los a hombres. La ciudad de
Bogotá, cuenta con habitantes de todos los estratos socioeconómicos.
2.4.3 Educación.
El 27,0% de la población residente en Bogotá, ha alcanzado el nivel

básico primario y el 36,7% secundaria; el 13,5% ha alcanzado el nivel
profesional y el 2,9% ha realizado estudios de especialización,
maestría o doctorado. La población residente sin ningún nivel
educativo es el 4,4%.
2.4.4 Económico.
Gran parte del segmento anterior, no supera el grado secundaria, por

esta razón el salario promedio de estos estratos no es más de los 4
salarios mínimos legales donde se ubican en los estratos 1 al 3;
mientras en los estratos del 4 al 6, tienen ingresos per cápita de más
de 4 salarios mínimos, debido a que esta población tiene estudios
superiores.
2.4.5 Población.
Como la mayoría de la población es clase media, el producto esta

direccionado a la población de mujeres entre15 y 60 años de los
estratos 3 y 4, que por el clima de la ciudad y por las condiciones
económicas, puedan comprarles una prenda de vestir, cómoda, de
calidad y de acuerdo a sus posibilidades económicas. En la ciudad de
Bogotá, “la población de mujeres entre 15 y 60 años es de 3.968.201.2
2
Alcaldía de Bogotá, Alcaldía menor de Teusaquillo_2014
6
3. IDENTIFICAR SU COMPETENCIA INMEDIATA Y GLOBAL.
INMEDIATA
 Touché
 Bronzini
 Amapola S.A.
 Falabella
GLOBAL
 Prendas Íntimas Bésame

 Ador Internacional
 Leonisa Internacional
 Falabella
3.1 ¿Quién es su competencia?
 Prendas Íntimas Bésame
Es una empresa que desde 1990 brinda a las mujeres soluciones de sensualidad, confort
y diseño en su ropa interior. Las reconocidas modelos que han sido su imagen
publicitaria, sumado a colecciones siempre a la vanguardia de la moda, han hecho posible
que la calidad de sus productos sean requeridos en más de 30 países del mundo, así
como también en las principales ciudades de Colombia.
Prendas Íntimas Bésame, Ropa de Dormir Adriana Arango y Ropa Interior Masculina
Slinn, son las marcas que conforman al Grupo Bésame, una organización que tiene la
constante preocupación de ofrecer alternativas laborales, a través de la venta por
catálogo de un portafolio de líneas que genera total satisfacción al cliente final.
 Touché
Fundada en 1987, dedicada al diseño, confección y comercialización de ropa interior,

pijama, ropa deportiva, vestidos de baño y accesorios de playa. Los productos se
caracterizan por tener diseños vanguardistas, confecciones con materiales de alta
tecnología.
 Bronzini
Más divertida, más emocionante y más joven, la marca propia de ropa interior de
Almacenes Éxito. Los nuevos diseños en prendas, dirigidas a hombres y mujeres, se
caracterizan por el colorido, la comodidad y la versatilidad.
Las colecciones que presenta BRONZINI ofrecen una propuesta completa de ropa interior
y pijamas, que responden a los conceptos de “Mix and Match” o “coordinados” y
“Homewear” o “ropa cómoda y des complicada para estar en casa”.
7
A diferencia de las marcas tradicionales, BRONZINI se especializa en ropa interior
desestructurada, cómoda, sin muchas costuras ni soportes metálicos. Dentro de su
propuesta se identifican tres colecciones o grupos de prendas que combinan con todos
los estilos: una colección atrevida, una colección neutra y una colección de
imprescindibles. De esta manera, BRONZINI se convierte en una opción ideal para las
personas que disfrutan la moda y el color.
Es una marca joven que expresa emoción en cada una de sus prendas interiores y para
disfrutar la comodidad en casa, dirigidas a niños y niñas entre los 4 y 7 años, a jóvenes de
8 a 12 años y a hombres y mujeres en tallas que van desde la XS a la XL.
Novedad, variedad y emoción son algunas de las características que tiene la marca, con
diseños exclusivos para las pijamas y la ropa interior.
Estampados coloridos, bases de telas livianas y frescas son fundamentales para las
prendas de las mujeres de hoy. Para los hombres BRONZINI hace una mezcla de
prendas básicas en colores de moda. Para niños y jóvenes hace un lanzamiento de
colecciones de prendas sueltas imponiendo en concepto “mix & match” para que cada
cual elija las prendas de acuerdo con su gusto.
 Ador Internacional
CI Confecciones Ador SA es una empresa fundada en 1942 en Bogotá, Colombia,

dedicada a la producción y comercialización de pijamas, ropa de descanso y multiusos,
bóxer, conjuntos active, pijamas maternas, para damas, caballeros y niños. Confecciones
Ador comenzó exportaciones en el año 1992 y hoy en día vende sus productos a 14
países, entre otros Estados Unidos, Canadá, México, Chile, Puerto Rico, Perú, Llegando
las exportaciones a constituirse en un pilar fundamental de la visión de la empresa.
 Amapola S.A.
Constituida en agosto de 1991, llegaron a cubrir el mercado nacional especialmente en

almacenes de cadena, hoy exportan a toda América, incluyendo el Caribe, empiezan a
incursionar en ropa de playa.
 Leonisa Internacional
Leonisa es una marca que conoce a la mujer. Desde 1956 ha creado soluciones
innovadoras para fortalecer y divulgar la belleza íntima de la mujer. Durante estos años ha
establecido una relación profunda entre la ropa interior femenina y el alma de las mujeres
latinas. Hace presencia en casi todo el mundo, ubicándose como la marca Colombiana
más conocida.
 Falabella
Es un holding chileno, comercializador de productos que opera bajo los conceptos

de tiendas por departamentos, homecenters, supermercados e hipermercados, con
presencia en Chile, Argentina, Colombia y Perú.
8
3.2 ¿Cuantos competidores directos tiene en el mercado?
Dentro de la segmentación del mercado observamos como competidores directos en la

localidad de Teusaquillo al grupo éxito y Tiendas Falabella.
Gráficos No. 3
3.3 De sus competidores, ¿Quién es el líder?
Dentro del sector comercial de Galerías el líder es Falabella
3.4 ¿Dónde está ubicada su competencia?
 Centro Mayor  Titán Plaza

 Galerías  Unicentro
 Hayuelos  Parque Arauco Colina
 Plaza Imperial  Driver Plaza Álamos
 Santafé Bogotá
3.5 ¿Cuáles son las principales estrategias del competidor líder?
El Grupo Falabella es un MODELO DE RETAIL INTEGRADO (abarca una gran cantidad

de necesidades de consumo familiar).
 Tiendas Departamentales
 Mejoramiento del Hogar
 Supermercados
 Productos Financieros (Tarjetas y Préstamos)
 Seguros
 Viajes
 Banco
Foco en el cliente:
 Fidelización
 Propuesta de conveniencia y accesibilidad al financiamiento.
9
Sinergia del Grupo
 Tráfico de clientes en puntos de venta

 Mejores prácticas de cada país ( Ventas, Marketing, Operaciones; Servicios)
Capacidad de adaptación de su modelo de negocio en cada País:
 Productos (Alianzas, Planes de Financiación, Promociones)

 Perfil / Características de los clientes
4. ¿CUÁL ES EL VALOR AGREGADO DEL COMPETIDOR LÍDER?
El Grupo Falabella ofrece como valor agregado “el servicio al cliente y satisfacción del
cliente”, para ello la tarea es trabajar con el mejor equipo, para ofrecer los mejores
productos a precios convenientes. “Nuestro máximo deseo es que el cliente en su visita
pueda encontrar un lugar que lo motive, lo sorprenda, lo asombre y lo entretenga”
Para este objetivo y como una máxima prioridad en la agenda Falabella, mejorar los
procesos a nivel operativo, logístico y de negocio, con el propósito de brindar el mejor
servicio al cliente, buscando siempre su satisfacción.
5. ¿CUÁL ES EL PRECIO DEL COMPETIDOR LÍDER?
Falabella cuenta con una estrategia de precios que le permite que mayoría de precios
sean accesibles a los clientes, busca controlar los precios trabajando conjuntamente con
los proveedores.
Los proveedores de pijamas que se comercializan en Colombia son:
 SYBILLA  STEVEN
 PAUL FRANK
 UCLUB
 PIJAMA TENDENCIA
GROUNCH $59.900
10
 ARMA TU PIJAMA MIX
AND MATCH 2 prendas
por $49.900
 PIJAMA PAUL FRANK

$69.900
 PIJAMA DISEÑOS
GEOMÉTRICOS $59.900
 ARMA TU PIJAMA MIX

AND MATCH 2 prendas
por $59.900
11
 PIJAMA SATÍN Y
ALGODÓN $69.900
Gráficos No. 4
Fuente: Falabella
6. Análisis de debilidades y fortalezas de la competencia.
12
Grafico No. 5
Fuente: Autor
7. DEFINA NÚMERO, CANTIDAD DE POSIBLES CLIENTES QUE EXISTE EN EL

NICHO DE MERCADO_ DE ESA POBLACIÓN, ¿QUÉ PORCENTAJE PRETENDE
ATENDER?
DEFINA UN NÚMERO EXACTO DE CLIENTES.
 Número de habitantes: 137.641

 Mujeres de la localidad: 75.015
 Población flotante: se estima una población flotante de 500.000 personas.
 Porcentaje atender: 20 % de mujeres del localidad
 Numero:15.003 clientes potenciales
 Porcentaje atender población flotante: 20 %
 Numero:50.000 clientes potenciales
“Para un numero potencial entre clientes de la localidad y flotantes de 65.003 personas”
8. Defina su cliente en el mercado objetivo: Gustos, Estrato, Producto Sustituto,

Periodicidad de la compra.
13
8.1. Gustos
Mujeres que les gusten las compras, la calidad, los buenos precios, la variedad,
los accesorios, el sentirse femeninas, originales, sensuales, cómodas y el buen
servicio.
8.2. Estrato
Estratos 3 y 4 en la ciudad de Bogotá (localidad de Teusaquillo _Sector Galerías)
8.3. Producto sustituto
El uso de pijama se reemplaza por una camiseta y short o pantalón cómodo.
Gráficos No.6
14
8.4. Periodicidad de la compra
Grafico No. 7
Fuente: Autor
Grafico No. 8
Fuente: Humberto Arenales
15
Grafico No. 9
Fuente: Autor
De acuerdo con la encuesta realizada se obtuvo como resultado más alto que el
40% de las personas compra pijamas cada seis meses.
9. DETERMINE EL NÚMERO DE UNIDADES A VENDER POR MES.
9.1 Proyección de ventas
La estimación de ventas es de 700 pijamas mensuales, esta venta se aumentara en fecha

especiales donde la oferta crece considerablemente:
Colecciones de
Porcentaje de Compra Unidades de pijamas adicional
Pijamas
Día de la madre 42% 294
Amor y Amistad 6% 42
Navidad 52% 364
Total 100 700
Cuadro No 1.
Fuente: Autor
8.400 pijamas se estiman vender, adicionalmente aumentaran en 700 pijamas en las

temporadas especiales para un estimativo de ventas de 9.100 anuales.
10. CAPITAL DE TRABAJO

$ 50.000.000_ Financiación bancarias
16
Pagos de intereses $ 610.756
Pagos de préstamos bancarios $1.388.889
Cuadro No 2.
Fuente: Autor
11. ANALIZAR EL PRECIO QUE USA LA COMPETENCIA - ESPECIALMENTE CON

SU PRINCIPAL COMPETIDOR
La estrategia de Falabella se orienta a:
• Objetivos de la empresa
• Flexibilidad
• Orientación al mercado
Falabella cuenta con una estrategia de precios el cual permite que sus productos estén al
alcance de todos los grupos socio económico, estos son accesibles a todos ellos, por lo
no cuenta con precios elevados, sus precios son accesibles, y con respecto a la
competencia, estos se mantienen a la par. Esto basado en las Estrategias de Adquisición
y Reestructuración, La propuesta de Falabella radica principalmente en ser una empresa
atractiva para los consumidores, Para ello tiene metas muy ambiciosas de crecimiento de
ventas, mejoría en la productividad, dominio de mercado y disminución de los costos. Sin
embargo, se dieron cuenta que las tiendas por departamento estaban teniendo clientes
cada vez más exigentes, más competencia, menos rotación de productos, precios
promedios más bajos y las mismas utilidades pero con mayor nivel de ventas. De aquí
nace el proyecto 2000, el cual se enfoca en tener las mejoras prácticas a nivel mundial en
retail, aplicables a Falabella, tanto en Chile como en sus sucursales en el extranjero. Esto
hace que Falabella use una herramienta fundamental para llevar a cabo la integración con
los proveedores, el B2B. Con esta herramienta han logrado que más de 200 proveedores
accedan a información privilegiada sobre el desempeño de sus productos, estado de sus
cuentas, pagos y órdenes de compras electrónicas. El B2B como recurso ha sido un
motor en la estructuración de Falabella, ya que necesita la integración de los procesos de
todas las áreas en lo ideal para tener un buen desempeño, bajando costos que se reflejan
en los precios finales al consumidor. 3
Precios de producto de Falabella
 PIJAMA TENDENCIA GROUNCH $59.900

 ARMA TU PIJAMA MIX AND MATCH 2 prendas por $49.900
 PIJAMA PAUL FRANK $69.900
 PIJAMA DISEÑOS GEOMÉTRICOS $59.900
 ARMA TU PIJAMA MIX AND MATCH 2 prendas por $59.900
 PIJAMA SATÍN Y ALGODÓN $69.900
3
Falabella.com, Santiago de Chile, 2014
17
12. HAGA UNA LISTA DE LOS COSTOS EN LOS QUE INCURRE LA EMPRESA PARA
PRODUCIR O ELABORAR SU PRODUCTO O SERVICIO, O BIEN RELACIONES LOS
COSTOS DE ADQUISICIÓN SI SOLO ES UNA ACTIVIDAD DE COMERCIALIZACIÓN.
Costo de confección de las pijamas en satélite por Referencia
REFERENCIA VALOR UNIDAD SATELITE
Pijama con pantalón largo $ 3.500
Pijama con pantalón tres cuartos $ 3.000
Pijama con pantaloneta $ 2.500
Pijama en bata $ 2.500
Cuadro No 3.
Fuente: Autor
Costo de Material prima por pijama

Materia prima Medida Cantidad costo unitario
Tela Metro 1 $ 3.000
Caucho Unidad 1 $ 300
Tallas Unidad 1 $ 20
Marquillas Unidad 1 $ 200
Hilos Metro 2 $ 200
Bolsas Unidad 1 $ 200
TOTAL $ 3.820
Cuadro No 4.
Fuente: Autor
CARGA PRESTACION POR EMPLEADO

SALARIO $ 616.000
AUXILIO DE TRANSPORTE $ 72.000
PROVISION MENSUAL VACACIONES $ 25.667
PROVISION MENSUAL CESANTIAS $ 57.333
PROVISION MENSUAL INTERESES CESANTIAS $ 6.880
PROVISION MENSUAL PRIMA DE SERVICIOS $ 57.333
PENSION $ 74.000
SALUD $ 52.400
RIESGOS PROFESIONALES $ 3.200
APORTE ICBF_ SENA_CAJAS $ 55.400
TOTAL $ 1.020.213
Cuadro No 5.
Fuente: Autor
UNIDAD PUNTO VENTA M2 CANTIDAD (DIMENSIONES) COSTO

LOCAL $ 116.667 1 3O MTS(2) $ 3.500.000
Cuadro No 6.
Fuente: Autor
18
13. DEFINA UNA ESTRATEGIA DE PRECIO U OBJETIVO DE PARTICIPACIÓN EN EL
MERCADO PARA ASIGNAR PRECIO A SU(S) PRODUCTO(S).
13.1 Estrategias de precio
Para obtener buenos resultados el precio debe estar acorde con el producto que se
está ofreciendo y con la percepción que tenga el consumidor sobre la prenda que se está
ofreciendo con relación al precio que le están pidiendo por ella.
Síntesis
Igual a la competencia: No
Guerra de precios: No
De acuerdo al cliente: No
Costos más margen mínimo: No
Precio alto con descuentos por pronto pago y volumen: No
Otros: Los precios serán de acuerdo al costo de elaboración de la prenda, más la
aplicación del margen de ganancia establecido en el presupuesto de venta teniendo en
cuenta que nuestro producto es de alta calidad y excelentes materiales y nuestra
estrategia principal de posicionamiento no es el precio, es importante aclarar que
buscamos que los costos de producción se han lo más bajo posible para dar nuestro
cliente precios competitivos con el mercado y la calidad de la prenda.
13.2 Precio con Rentabilidad para la empresa (% de rentabilidad)

COSTOS MENSUALES DE OPERACIÓN UNIDAD MENSUAL
Costo de confección promedio $ 2.875 $ 1.437.500
Costo de materia prima promedio $ 3.820 $ 1.910.000
Valor sueldo y prestaciones $ 1.020.213 $ 3.060.639
Arriendo Punto de venta y administración $ 113.334 $ 4.000.000
TOTAL $ 1.143.575 $ 10.408.139
Cuadro No 7.
Fuente: Autor
Costo total de producción del producto $ 11.069

Cuadro No 8.
Fuente: Autor
TIPO DE PIJAMA PRECIOS MARGEN DE RENTABILIDAD %

Pijama con pantalón largo $ 35.000 68,37
Pijama con pantalón tres cuartos $ 30.000 63,10
Pijama con pantaloneta $ 25.000 55,72
Pijama en bata $ 25.000 55,72
Cuadro No 9.
Fuente: Autor
19
14. DISEÑE POLÍTICAS DE DESCUENTOS Y PROMOCIONES (TEMPORADAS)
Para las temporadas especiales de navidad, día de la madre, amor y amistad,
implementaremos dos políticas de promociones así:
14.1 Regalos.
 Entregar al cliente un regalo con la compra del producto.
 Puede participar en un sorteo de un obsequio (viaje, un electrodoméstico).
14.2 Descuentos.
Pueden materializarse mediante vales descuentos, mayor cantidad de producto, el

regalo de una unidad de producto ante la compra de otros de la misma gama, o la
reducción de precios durante un determinado periodo de tiempo, para este se estima un
descuento del 25% sobre la comprar final, que no afectara el margen de rentabilidad.
15. PRECIO ASIGNADO

La lista de precio proyectada por estilo para será la siguiente:
ESTILOS DE PIJAMAS- EN ALGODÓN PRECIOS

Pijama con pantalón largo $35.000
Pijama con pantalón tres cuartos $30.000
Pijama con pantaloneta $25.000
Pijama en bata $25.000
Cuadro No 10.
Fuente: Autor
16. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN:
16.1 Selectiva.
Nuestra distribución será selectiva porque seleccionamos los mejores puntos de venta,
nos ayudara a disminuir los costos de distribución, de esta manera orientamos nuestro
producto a mercados concretos, inicialmente nuestro primer punto de ventas estará
ubicado en el barrio galerías.
16.2 Intermediarios Comerciales

Pijamas Luisa, utiliza uno canal de distribución directo, por lo cual no necesita
intermediarios que distribuyan en el mercado nuestro producto, no habrán mayoristas ni
minoristas en el proceso de comercialización, será venta directa.
20
17. CANALES DE DISTRIBUCIÓN
17.1 Directo
CANAL DIRECTO – PRODUCTOR
CONSUMIDOR
Grafico No.10
18. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
18.1 Visión
Para el 2015, seremos la empresa líder en comercializadora de ropa de mujer para

dormir, con cubrimiento local en zona de Teusaquillo en la Ciudad de Bogotá a través de
altos niveles de calidad y mejoramiento continuo.
18.2 Políticas de Ventas
 Se hará un descuento del 20% en mercancías con imperfecciones.

 Los pagos de proveedores y satélites se realizaran en la oficina administrativa en
último viernes hábil, en horario de 9 AM a 12 PM.
 La empresa solo aceptará pagos en efectivo, con tarjeta débito y crédito de acuerdo
como el cliente lo haya decidido realizar el pago.
 No aceptan cheques para el pago de nuestros productos.
 venderemos con plan separe, máximo dos meses, manteniendo el precio inicial de la
prenda.
 En temporadas de altas ventas existirán estímulos por las compras realizadas,
conforme lo establecido en las políticas de promociones y descuentos.
 Cuando la venta se realice por mayor se realiza descuento del 15% por cada 20
pijamas adquiridas.
 Todos los pedidos deberán contar con Órdenes de Compra físicas o electrónicas,
además están sujetas a la aprobación del departamento de Ventas, así como la
existencia en almacén.
 Toda compra se facturara conforme a las disposiciones de la Dian, previa autorización
de facturación.
21
 Se aceptaran devoluciones por concepto de mercancía con defecto de fábrica y con
no más de 5 días de entregado. La responsabilidad se limita a reemplazar el producto
defectuoso o a reembolsar el monto pagado.
18.3 Canales de Distribución
Nuestro canal es directo, no existen intermediarios en el proceso de adquisición de los

productos ofrecidos por pijamas Luisa, esto para dar un mejor precio al consumidor y
aumentar el margen de utilidad.
18.4 Alcance Geográfico del proyecto
Estaremos ubicados en Bogotá distrito Capital, zona de Teusaquillo, Barrio Galerías con
miras a extenderse a los mercados de Villavicencio, Girardot, Ibagué, Bucaramanga,
Barranquilla, Cartagena, Medellín, Cali y Cúcuta.
19. ESTUDIO TECNICO
Haga una breve descripción del proceso de producción, teniendo en cuenta el número de
unidades que tiene planeado producir su empresa, para atender el nicho de mercado
seleccionado. En la descripción incluya el uso de maquinaria o de tecnología, según sea
el caso.
Pijamas Luisa, desarrollará sus actividades de confección y producción a través de un

taller satélite que cuentan con experiencia, el cual nos proveerá de un producto de
calidad, esto nos garantiza la deducción de costos de producción y la inversión l en
maquinaria y equipo.
Haga una relación de los equipos, maquinaria e instrumentos o elementos para cumplir
con los procesos de producción descrito.
Grafico No. 11
Fuente: Euroestan
22
Grafico No. 12
Grafico No. 13
Fuente: imágenes estantería
Para las instalaciones de local necesitaremos:
 Kid de estantes góndola y mostrador en madera

 Seis maniquís
 Estante metálico para la bodega de mercancía
Haga una relación de la tecnología que su empresa necesita para producir su

producto o servicio.
Grafico No. 14
 Computador Intel con Procesador Dual, Memoria RAM DDR - 3 de 2GB

Expandible a 16GB, Disco Duro de 500GB de Alta velocidad, Pantalla LED de 18,5
Pulgadas, Teclado y Mouse, Quemadora DVD Dual Layer, Impresora POS
Térmica o de Cinta para Rollo de Auditoria Color Negro, Lector Código de
Barras Color Negro, Cajón Monedero Color Negro, Legalización de uso de
Software en empresarial.
23
Grafico No.15
Fuente: imágenes gestión comercial
 Software Integra:
Inventarios - POS Punto de Venta - Cuentas por Cobrar - Cuentas por Pagar -
Kardex Electrónico - Registro de Solicitudes de Clientes y Pedidos a Proveedores -
Informes de Compras y Ventas - Restricciones para cajeros o vendedores-
Facturación con asistencia para monitores con tecnología Touch-Screen
Asigne precio completo de adquisición para la maquinaria, equipos,

herramientas y tecnología requerida para cumplir con la producción. Si la
maquinaria es importada, tenga en cuenta los costos adicionales de
nacionalización si fuere el caso.
 Kid de estantes góndola y mostrador en madera $ 13.000.000

 Cuatro maniquís $ 600.000
 Estante metálico para la bodega de mercancía $ 396.000
Expandible a 16GB, Disco Duro de 500GB de Alta velocidad, Pantalla LED de
18,5 Pulgadas, Teclado y Mouse, Quemadora DVD Dual Layer, Impresora POS
Térmica o de Cinta para Rollo de Auditoria Color Negro Lector Código de
Barras Color Negro, Cajón Monedero Color Negro, legalización de uso de
Software en empresarial.
($ 1.500.000)
 Software Integra $ 700.000
TOTAL $ 16.196.000
Se Asigna una vida útil para sus equipos y maquinaria. En caso de requerir
mantenimiento, relacione la periodicidad con el que la debe hacer y los costos de esos
mantenimientos.
24

Método de depreciación en línea recta: La depreciación es una función constante
del tiempo y que las causas que la provocan tienen efectos continuos y homogéneos.
El cálculo que debe efectuarse es el siguiente:
VALOR A DEPRECIAR
= CUOTA DE DEPRECIACIÓN
VIDA ÚTIL ESTIMADO
 Kid de estantes góndola y mostrador en madera _Vida útil 10 años

 Cuatro maniquís _Vida útil 10 años
 Estante metálico para la bodega de mercancía _ Vida útil 10 años
Expandible a 16GB, Disco Duro de 500GB de Alta velocidad, Pantalla LED de
18,5 Pulgadas, Teclado y Mouse, Quemadora DVD Dual Layer, Impresora POS
Térmica o de Cinta para Rollo de Auditoria Color Negro, Lector Código de
Barras Color Negro, Cajón Monedero Color Negro_ Vida útil 5 años
Se realizara actualización del equipo de cómputo y facturación cada dos años por
valor $500.000
Viabilidad de la inversión frente a la productividad que asegura la adquisición de

la maquinaria. Determine la decisión de adquirirla o no.
Como hemos mencionado durante el desarrollo del estudio técnico no realizaremos

compra de maquinaria para el proceso de producción, pero es necesario comprar todo
el equipamiento descripto en el estudio para el local.
25
20. PROPUESTA MODELO DE GESTION DE AUDITORIA
20.1 IDEA DE NEGOCIO
La idea de negocio surge por la necesidad de las personas de crear una empresa que
le genere otros ingresos y de ser fuente de trabajo para personas con discapacidad.
Llegar a un mercado o sector económico de recursos medios con un producto a buen
precio y de buena calidad con pijamas para diferentes ocasiones y con detalles
diferenciadores apoyados en la tecnología pada dar aún mayor satisfacción al cliente
objetivo. Crear una empresa que se va a dedicar a la confección, elaboración y
comercialización de pijamas inicialmente en la línea para dama con proyección a la
línea para hombre. La empresa se va a llamar PIJAMAS LUISA, ubicada en Bogotá
departamento de Cundinamarca con miras a extenderse a los mercados de
Villavicencio, Girardot, Bucaramanga, Barranquilla, Cartagena, Medellín, Cali y
Cúcuta. Pijamas vaporosos con estilos nuevos, con materiales de calidad, con diseños
que invitan a la comodidad sin dejar de lado la sensualidad y el romanticismo.
Queremos llegar al grupo femenino que con nuestros diseños se sientan más
femeninas y atractivas, con detalles que frente a la competencia sientan la diferencia e
invitándolas a que a través de la tecnología diseñen su propio estilo dando de esta
manera gusto para que aún sea mayor la comodidad, el sentir y versen a gusto con el
producto que van a usar.
Grafico No.16
Fuente: Autor
26
27
21. ORGANIGRAMA
Fuente: Los autores
Fuente: Los autores
28
OPERACIÓN
TRANSPORTE
ESPERA
INSPECCION
ALMACENAMIENTO
22. PROCESOS EN LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA Y PERSONAL

DEPARTAMENTO DE PRODUCCION Y DISEÑO
SIMBOLO
PROCESO OBSERVACION
El diseñador debe realizar los diseños correspondientes

DISEÑO DE PIJAMA de las pijamas que saldran a produccion
El diseñador realiza la escogencia de las materiales con
la expecificacion de colores, los cuales se utilizaran en la
ESCOGER MATRIALES Y COLORES confección
COMPRA DE LA MATERIA PRIMA
ENTREGA AL SATELITE DE MOLDES, TALLAJES Y CORTES
ENTREGA AL SATELITE DE ETIQUETAS Y MARQUILLAS

INICIO DE PRODUCCION
El coordinador del satelite debe controlar que la
produccion en el satelite se encuentre dentro de los
CONTROL DE PRODUCCION tiempos establecidos
El coordinador del satelite debe verificar que la
produccion cumpla con los estadares de calidad
CONTROL DE CALIDAD establecidos
EMPAQUE Y TRANSPORTE AL PUNTO DE VENTA
Fuente: Los autores
DEPARTAMENTO FINANCIERO
SIMBOLO
PROCESO OBSERVACION
CUENTAS POR PAGAR

CUENTAS POR COBRAR
FACTURACION
LIQUIDACION DE IMPUESTOS
CONTABILIDAD GENERAL
ELABORACION DE ESTADOS FINANCIEROS
ELABORACION PRESUPUESTOS
REALIZAR AUDITORIA
Fuente: Los autores
29
DEPARTAMENTO COMERCIAL
SIMBOLO
PROCESO OBSERVACION
ALMACENAMIENTO PUNTO DE VENTA

ORGANIZACIÓN LOCATIVA PUNTO DE VENTA
SERVICIO AL CLIENTE Y VENTAS
FACTURACION DE VENTAS
CONTROL DE INVENTARIO
IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD Y
MERCADEO EN PUNTO DE VENTA
ADMINISTRACION PUNTO DE VENTA
Fuente: Los autores
30
23. OBJETIVO GENERAL – DEPARTAMENTO COMERCIAL.
Implementar un modelo comercial que garantice el cumplimiento de las metas, el aumento

de la participación en el mercado, la fidelización de los clientes y la rentabilidad del
negocio, desarrollando un Plan de Inteligencia de mercados para prospectar clientes e
identificar negocios en equipo con la Gerencia.
23.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Diversificar la comercialización de los productos a través de diferentes canales de

venta, logrando la participación del mercado en un 10% para el año 2014.
 Fortalecer e incrementar las ventas mensuales en un 10% en los canales de venta
para el año 2014.
 Aumentar la fidelización de los clientes a través de la implementación del modelo
de servicio que se traduzca en diferenciación en el mercado para incrementar
nuestras ventas en un 10% mensual durante 2014.
23.2 ESTRATEGIAS
Inteligencia de Mercados
• Obtener información del mercado de identificar oportunidades.

• Analizar la competencia y su oferta de valor.
Mercadeo y Marca
• Definir el Mercado Meta: Fuerza de Ventas y empresas.

• Definir Plan de Mercadeo: Estrategias de Producto, Precio y Promoción.
• Definir el plan de relacionamiento con la fuerza de ventas y los clientes.
• Realizar el presupuesto y Cronograma de ejecución del Plan de Mercadeo.
• Implementar las estrategias y ejecutar las campañas de Mercadeo, de acuerdo
con el plan.
• Implementar planes de fidelización.
Gestión Comercial
• Administrar eficientemente las ventas

 Definir y Asignar Cliente dependiendo los gustos.
• Definir oferta de servicios por canal por internet y punto de venta.
• Seguimiento al servicio Post-venta.
31
23.3 CONTROLES PARA EL DEPARTAMENTO COMERCIAL
 Establecimiento de estándares: Establecer los criterios basados en comparación,

con la normativa. Dentro de estos pueden existir estándares de cantidad, para
volumen de producción, cantidad de existencias, horas trabajadas; estándares de
calidad, estándares de tiempo y estándares de costos.
 Evaluación del desempeño, acerca de las actividades establecidas en la
organización.
 Comparación del desempeño, donde se compara el desempeño con el estándar
establecido para verificar si hay desviaciones o variaciones importantes.
 Acciones correctivas, para corregir el desempeño para adecuarlo a los objetivos
esperados.
23.4 INDICADORES
 % de facturación total mensual de los productos.

 % de facturación semanal por producto.
 % de ventas realizas en el mes.
 % de ventas efectivas en el año.
24. OBJETIVO GENERAL – DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
Elaborar un producto de calidad oportunamente, con un máximo de satisfacción

establecido por programas de producción manteniendo presentes las necesidades de los
clientes y las condiciones económicas favorables que se obtienen con una programación
adecuada.
24.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Controlar el material con el que se va a trabajar.

 Elaborar productos de calidad.
 Tener eficiencia en la empresa y en la producción.
24.2 ESTRATEGIAS
 Diseñar Colecciones de pijamas de acuerdo a perfil de usuaria y objetivos del

producto. Escoger materiales, colores y demás insumos.
 Trazado, corte y molde de la tela.
 Establecer fechas de entrega en producción: De acuerdo al cronograma de trabajo
por colecciones se definen fechas de entrega de diseños al satélite
correspondiente y fecha de entrega de producción.
32
24.3 CONTROLES PARA EL DEPARTAMENTO PRODUCCIÓN
 Recepción de Producción para verificar las cantidades correspondientes a cada

diseño, tallajes y colores.
 Revisión de calidad: Se verifica que las prendas estén en buenas condiciones, que
no les falte ningún detalle. (Calidad de la tela, el corte, y detalles de confección
perfectos, basándose en la muestra que se aprobó y con la guía de la Ficha de
Control de Calidad).
 Realizar pruebas técnicas de Control calidad.
24.4 INDICADORES
 % del producto no conforme mensual.

 % de productividad en unidades reales anual.
 % de productividad por empleado mensual
 % de la producción programada semanal.
25. OBJETIVO GENERAL - DEPARTAMENTO FINANCIERO
Obtener recursos financieros para desarrollar la funcionalidad de la organización,

gestionando las operaciones financieras de la compañía para crear valor y mantenerlo a
través del uso eficiente de los recursos, siempre bajo criterios y lineamientos enmarcados
por las políticas establecidas por la organización.
25.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Ejecutar y supervisar el ciclo presupuestario de conformidad a las normas

directrices propias de la organización.
 Aplicar las normas y criterios técnicos y profesionales propios que garanticen la
efectividad y eficiencia de los procesos institucionales.
 Determinar los ingresos y egresos mensuales de la organización
25.2 ESTRATEGIAS
 Emisión y revisión de asientos de diario

 Control, revisión y elaboración de la planilla de funcionarios
 Control y revisión de liquidaciones de personal
 Revisión y emisión de cheques a proveedores y otros
 Elaboración y revisión Conciliaciones Bancarias
 Control de activos fijos.
 Control de inventarios
 Emisión de Estados Financieros
33
 Asesoría presupuestaria
 Control en el cumplimiento de disposiciones legales.
 Elaboración de diversas etapas del ciclo presupuestario
 Elaboración de informes de ejecución
 Preparación de los informes de Modificación al Presupuesto
 Preparación y elaboración de Presupuestos Extraordinarios
 Efectuar estudios con la finalidad de obtener una mayor eficiencia eficacia.
 Atención al Público
 Recepción y control de ingresos.
 Control de pagos.
 Trámite y cobro por la prestación de servicios.
25.3 CONTROLES PARA EL DEPARTAMENTO PRODUCCIÓN
 Mejorar el funcionamiento de la organización Análisis económico

 Nuevas inversiones
 Rentabilidad por centros de beneficio o unidades de negocio.
 Análisis de adquisiciones.
 Aplicaciones de investigación operativa.
 Presupuestos y planificación.
 Formalización de presupuestos.
 Integración de presupuestos.
 Previsiones de beneficios y caja.
 Asignación y reparto de gastos generales.
 Análisis de desviaciones.
 Contabilidad y costos internos
 Proceso de datos
 Aplicaciones, análisis y programación (parametrización).
25.4 INDICADORES
 % del gasto corriente respecto del gasto total mensual

 % de ejecución del presupuesto semanal
 % de gasto en Recursos Humanos respecto de gasto total anual
 Tiempo promedio de pago a proveedores mensual.
34
26. ESTRUCTURA EQUIPOS DE TRABAJO AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN
26.1 NIVEL EJECUTIVO- GERENTE GENERAL
El gerente general se de encargarse que la empresa funcione de manera correcta, en

cumplimiento de la visión y misión y los objetivos planteados para ello.
26.1.1 FUNCIONES:
 Supervisar el desempeño de los encargados de los diferentes departamentos.

 Velar por el correcto funcionamiento de la empresa.
 Atender las quejas peticiones y reclamos de los empleados, clientes y
proveedores.
 Atender a los clientes especiales y promover el buen desarrollo y funcionamiento
de la empresa o negocio.
 Conocer cada una de los departamentos y el funcionamiento.
 Fijar Objetivos gerenciales.
 Establecer los planes de desarrollo de la empresa o negocio.
 Conocer el mercado y tomar las medidas necesarias para que su empresa o
negocio funcione con éxito.
 Realizar las labores administrativas en conjunto con cada uno de los
departamentos.
 Representar jurídica y legalmente a la empresa ante terceros
 Supervisar el correcto y oportuno cumplimiento de las funciones del personal.
 Autorizar las compras y las ventas.
 Buscar nuevos clientes y Mercados.
 Implementar estrategias en búsqueda del cumplimiento de las metas.
 Analizar los informes de las áreas e implementar correctivos.
 Pagar los préstamos otorgados por instituciones financieras.
 Realizar las transacciones entre la empresa y sus prestamistas.
 Pagar los impuestos, cuotas, todo gasto que tenga la empresa.
 Realizar oportunamente los Pagos al personal.
 Buscar financiamiento.
Personal a cargo
 Diseñador
 Coordinador satélite
 Contador publico
 Auxiliar Contable
 Administrador punto de venta
 Vendedoras
35
27. ESTRUCTURA DEPARTAMENTO DE PRODUCCION Y DISEÑO
Fuente: Los autores
Las principales funciones del equipo de trabajo del departamento de producción son:
 Análisis y control de los productos fabricados.

 Diseñar productos de calidad e innovadores
 Estar en la vanguardia de los diseños de pijamas
 Medición del trabajo efectuado por el satélite.
 Control de la producción y de los inventarios.
 Control de Calidad.
 Elaborar un producto de calidad con los costos más bajos
 Controlar la materia prima
Las responsabilidades son:
 Compras de materias primas

 Velar por el cumplimiento de la fabricación de nuestro producto dentro de los
tiempos establecidos para ello.
 Realizar moldes y diseños a tiempo para el inicio de la producción.
36
27.1 COORDINADOR DE PRODUCCIÓN (SATELITE)
27.1.1 FUNCIONES:
 Realizar cotizaciones y comprar de materia prima necesaria para iniciar producción.

 Mantener un buen nivel de inventarios.
 Hacer que se cumpla con los tiempos de producción y entrega establecidos con el
satélite.
 Reportar al gerente general cualquier problema o necesidad que se presente con el
satélite en el proceso de producción.
 Realizar informes del proceso de producción al gerente.
 Velar por que se cumplan los estándares de calidad establecidos entre la empresa y
el satélite.
 Reportar al el número de errores por lote.
 Supervisar que el producto se empaque en forma adecuada.
 Coordinar el transporte y entrega del producto en punto de venta.
27.1.2 RESPONSABILIDADES
 Buscar los mejores y más altos niveles de calidad.

 Responsable ordenar y coordinar entrega del producto
 Garantizar que la materia prima esté disponible cuando se necesite
 Velar por el cumplimiento de las políticas y objetivos de la empresa.
 Cumplir los estatutos y reglamento interno.
Jefe inmediato:
Gerente General
37
27.2 DISEÑADOR
27.2.1 FUNCIONES:
 Diseñar los modelos de pijamas.

 Realiza moldes de las distintas tallas.
 Realizar el modelo de corte para producción de acuerdo a los diseños realizados.
 Realizar informe al coordinador de producción las materias primas necesarias para
iniciar producción.
 Diseñar marquillas y etiquetas del producto
1. Buscar los mejores y más altos niveles de calidad.

2. Impulsar los valores del país a través de la práctica profesional.
3. Cumplir las leyes de derecho de autor
4. Actuar éticamente en el cumplimiento de sus funciones.
5. Velar por el cumplimiento de las políticas y objetivos de la empresa.
1. Cumplir los estatutos y reglamento interno.
Jefe inmediato:
Coordinador de producción.
38
28. ESTRUCTURA DEPARTAMENTO FINANCIERO Y CONTABLE
Fuente: Los autores
Las principales funciones del equipo de trabajo del departamento son:
 Financiamiento
 Planificación financiera
 Relaciones financieras
 Tesorería
 Obtención de recursos
 Inversiones
 Costos
 Registros contables
 Balances
 Elaboración de los Estados financieros
 Estadísticas empresariales
 Administrar y controlar los recursos financieros de la empresa.

 Llevar el registro y control sistemático de todas las operaciones que se realizan en
la empresa.
39
28.1 CONTADOR PÚBLICO
28.1.1 FUNCIONES:
 Preparar y ordenar la información financiera y estadística para a toma de decisiones

de las autoridades superiores.
 Liquidar impuestos nacionales y distritales
 Elaborar Estados financieros
 Elaborar conjuntamente con los otros departamentos los presupuestos de producción,
ventas.
 Realizar informes periódicamente al Gerente General sobre los ingresos, egreso y
gastos de operación de la empresa.
 Llevar los libros mayores de acuerdo con la técnica contable y los auxiliares
necesarios, de conformidad con lo establecido por la ley
 Presentar los informes que requiera la Junta Directiva, el Gerente, en temas de su
competencia.
 Colaborar con el Área Administrativa (Caja, Tesorería, Recursos Humanos) para
mantener establecer las mejoras prácticas contables.
 Preparar los pagos de servicios públicos y nómina.
 Elaborar y presentar información Tributaria a la DIAN y Tesorería Distrital
 Verificar y depurar cuentas contables
 Llevar la contabilidad general de la empresa.
 Cumplir las leyes y las normas Colombianas.

 Cumplir con los principios generales de contabilidad. “El numeral 4 del artículo 8 de la
ley 43 de 1990, dice que los contadores públicos están obligados a vigilar que el
registro de la información contable se fundamente en principios de contabilidad
generalmente aceptados en Colombia”.
 Actuar éticamente en el cumplimiento de sus funciones.
Personal a cargo
 Auxiliar Contable
Jefe inmediato
Gerente General
40
28.2 AUXILIAR CONTABLE
28.2.1 FUNCIONES:
 Clasificar, preparar, codificar y registrar cuentas, facturas.

 Verificar y preparar balance de prueba, registros financieros y otras transacciones
como: cuentas por pagar, cuentas por cobrar, e ingresar datos en libros auxiliares.
 Elaborar comprobantes de ingreso y egreso.
 Liquidar impuestos de retefuente y aportes parafiscales.
 Calcular costo de materiales y otros desembolsos con base en cotizaciones y listas
de precios.
 Mantener el archivo y sistemas de registro, completar informes.
 Realizar las causación en la empresa_ compras, ventas, sueldos, pago servicios,
depreciaciones.
 Manejo y control de inventarios
 Realizar conciliaciones bancarias.
 Cumplir las leyes y las normas Colombianas.

 Cumplir con los principios generales de contabilidad.
 Actuar éticamente en el cumplimiento de sus funciones.
Jefe inmediato
Contador Público
41
29. ESTRUCTURA DEPARTAMENTO COMERCIAL
Fuente: Los autores
Las principales funciones del equipo de trabajo del departamento son:
 Instalación y Preparación del punto de venta

 Garantías
 Suministro de recambios
 Devoluciones
 Atención al cliente (resolución de quejas, atención a comentarios y sugerencias,
apoyo a Mercadotecnia y Ventas)
 Definición de política de precios y condiciones comerciales y económicas
 Gestión de ventas
 Conocer los clientes detectar sus necesidades o problemas.
 Establecer el Plan de marketing

 Política de producto
 Política de precio
 Política de distribución
 Política de comunicación
 Seguimiento de la ejecución del Plan de Marketing
 Control de los gastos de Marketing
 Mantener informado sobre el volumen de ventas e inventarios
42
29.1 COORDINADOR PUNTO DE VENTA
29.1.1 FUNCIONES:
 Realizar seguimiento e implementación de las actividades de mercadeo y publicidad.

 Supervisar el proceso de venta (precios, competencia, exhibiciones).
 Coordinación del personal de ventas.
 Realizar control de las existencias de mercancía.
 Realizar acompañamiento en el proceso de la pre y post venta al cliente.
 Alimentar y mantener base de datos actualizada de clientes.
 Velar por calidad del servicio al cliente.
 Realizar informes de ventas.
 Coordinar inventarios de mercadería
 Velar con el cumplimiento del presupuesto de ventas
 Administrar punto de venta.
 Responsable del punto de venta

 Garantizar la prestación de un buen servicio al cliente
 Tratar al personal a cargo con respeto y dignidad
Jefe inmediato:
Gerente General
43
29.2 VENDEDORA
29.2.1 FUNCIONES:
 Realizar acompañamiento en el proceso de la pre y post venta al cliente.

 Alimentar y mantener base de datos actualizada de clientes.
 Ser apoyo del cliente en el proceso de compra
 Prestar una excelente y oportuna respuesta al cliente.
 Atender de manera eficaz y eficiente a los clientes.
 Ingresar al sistema las órdenes de compra de los clientes, realizar facturación y caja.
 Mantener aseado y ordenado el punto de venta
 Garantizar la prestación de un buen servicio al cliente

 Dar un trato amable y cordial con todas aquellas personas que acudan a nuestro
punto de venta
 Actuar con honradez y ética
Jefe inmediato:
Coordinador Punto de Venta
44
30. PRINCIPALES CAMBIOS DE LA ORGANIZACIÓN EN CADA UNA DE LAS AREAS
DE TRABAJO
30.1 DEPARTAMENTO DE PRODUCCION Y DISEÑO
Los principales cambios son:
 Se crearon dos cargos y se asignaron funciones que inicialmente en el

estudio de viabilidad no se habían tenido en cuenta.
 Se reestructuro financieramente el departamento acorde sus nuevas
responsabilidades
 Se crearon los procesos para el desarrollo de las actividades del
departamento.
 Se estableció el modelo de auditoria interna para cada proceso.
30.2 DEPARTAMENTO COMERCIAL
 Se crearon dos cargos adicionales y se asignaron funciones que

inicialmente en el estudio de viabilidad no se habían tenido en cuenta
responsabilidades
departamento.
30.3 DEPARTAMENTO FINANCIERO Y CONTABLE
 Se crearon dos cargos y se asignaron funciones que inicialmente en el

estudio de viabilidad no se habían tenido en cuenta
responsabilidades
departamento
En el momento de redefinir los departamentos se evidencio que la planeación inicial

presentaba falencias y falta de análisis que fueron corregidas con los nuevos estudios
realizados, la empresa debe definir como mínimo una estructura organizacional que
garantice la continuidad del negocio.
45
31. LAS CUATRO HABITACIONES DEL CAMBIO
COMPLACENCIA RENOVACIÓN
NEGACIÓN CONFUSIÓN
31.1 COMPLACENCIA
En nuestra empresa de pijamas puede haber satisfacción plena con todo lo que está a
nuestro alrededor si la maquinaria es la correcta y los procesos de fabricación son
continuos evitando los cuellos de botella tendremos agilidad y nuestros empleados no van
a tener tardanzas en sus tareas.
El pago oportuno de salarios logra que los empleados se encuentre en un estado de

complacencia de esta forma trabajaran mejor, ayudando a que la organización tenga un
control de sus procesos.
31.2 NEGACIÓN
Las organizaciones son enfrentamos a cambios continuos para mejorar nuestros procesos
en nuestras organización necesitamos personal que asuma bien los cambios como por
ejemplo: la reforma en nuestros procesos de fabricación para que sean de mayor
agilidad, el ingreso de personal que supervise lo que cada trabajador se demora
realizando una labor. Todo esto para el beneficio de nuestra organización.
31.3 RENOVACIÓN
La renovación en nuestra organización se realizaría por medio de capacitaciones sobre
las implementaciones o cambios que se vallan a realizar para que los colaboradores
sientan un cambio positivo y acepten liberándose del pasado y preparándose para un
futuro.
En la organización apoyamos a los colabores para que desarrollen sus planes personales
y laborales de esta forma mantenemos una homogeneidad en la organización.
31.4 CONFUSIÓN
Dentro de la organización puede llegar a existir confusión por las modificaciones que se
realicen en algunos procesos generando entre los trabajadores inestabilidad o algún tipo
de inseguridad la empresa debe divulgar la información necesaria y estar receptiva a
cualquier inquietud de los trabajadores para mejorar los procesos de producción.
46
32. COMO TRABAJAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Todas las organizaciones deben enfrentar cambios en el entorno comercial, y para

sobrevivir deben adaptarse, realizando modificaciones en la estructura, cultura y
estrategias de negocios de la organización. Frente al cambio los empleados pueden
enfrentar cierta resistencia, porque las personas tienden a generar hábitos en el lugar de
trabajo y suelen experimentar dificultades para romper dichos hábitos. Es por esta razón
que es necesario establecer estrategias al interior de la empresa para guiar a los
empleados en el proceso de cambio. Aquí algunas recomendaciones:
Se debe considerar que en el proceso de cambio la comunicación y la aplicación de

estrategias son elementos esenciales para lograr el éxito. Desafortunadamente la mayoría
de Pymes descuida la comunicación interna por considerarla poco relevante.
La comunicación interna en un proceso de cambio será un pilar muy importante. Cuando

se informa a los empleados que se iniciará un cambio en la organización pueden surgir
muchas ideas sobre lo que la organización espera, sobre cómo este cambio afectará a la
organización y a cada empleado en su puesto de trabajo.
32.1 ESTRATEGIA PARA EL CAMBIO
Tras definir los objetivos a alcanzar con la estrategia de cambio, se debe designar
equipos para impulsar y gestionar el proceso, usualmente se suelen conformar equipos
de: mejora, integración y seguimiento o evaluación. Adicionalmente a la conformación de
equipos resulta esencial nombrar un líder del cambio, para que supervise todo el proceso.
El líder, o los líderes de cada área, deben fomentar la creatividad, para que el proceso de
cambio sea algo dinámico, flexible y permita la participación de todos los empleados.
Los gerentes de cada área deben ser instruidos sobre los objetivos y procesos que se
seguirán en cada ámbito de la empresa. Además, cada gerente debe contar con
herramientas y material de comunicación para informar de los objetivos y pasos a seguir
en cada departamento, estableciendo reuniones periódicas con los empleados.
Se debe comunicar de forma clara cómo el proceso de cambio ayudará a establecer

mejoras en cada área. Todos en la organización deberían entender el objetivo de la nueva
estrategia.
47
32.2 ELEMENTOS PARA EL SEGUIMIENTO
Se deben establecer objetivos bien definidos, además de los parámetros que permitirán
medir los avances hacia la meta, medir el desempeño de los empleados en cada etapa,
gestionar el proceso de aprendizaje, procurando establecer mecanismos para recibir
feedback de los empleados.
Medir el avance es muy importante, se deben establecer mecanismos para gestionar

entregables para cada departamento. También resulta clave establecer sistemas para
recompensar a las personas que logren los objetivos planteados en cada área. Ayuda al
avance del proyecto si se mantiene a la organización informada de los avances en cada
área.
33. PORTAFOLIO DE CONCEPTOS

 Gestión: La gestión de empresas es uno de los elementos más importantes a
considerar cuando se trata de llevar a cabo un negocio ya que de la misma
dependerá el éxito que posea el mismo. Cuando una empresa se inicia la
estructura de la gestión debe basarse en cuáles serán las funciones principales
que se deberán llevar a cabo.
El proceso de la gestión de empresas de divide en cuatro funciones específicas;

en este aspecto debemos decir que los gerentes son los encargados de llevar a
cabo este proceso que se trata de la planificación, lo que implica que los gestores
deben planear con antelación todas las metas que se proponga la empresa, y para
ello deberán recurrir a algún método de planeamiento de estrategias.
 Auditoría: El mejor método para examinar una organización y determinar las

mejoras necesarias, es estudiar el mecanismo administrativo para determinar si la
planeación, la organización, el mando, la coordinación y el control están siendo
atendidos, o sea, si la empresa está bien administrada.
La filosofía impresa por Leonard, ingeniero asesor gracias al cual se formaliza y

estructura la auditoria administrativa; se centra en que las estructuras
administrativas siempre habrán de estar en alerta permanente para percibir los
cambios que se dan en los negocios, la economía, las políticas y disposiciones
gubernamentales, y en la sociedad en general, para adecuar la administración a
ellos.
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Impacto que se captará por medio de un ordenado y riguroso proceso de
evaluación, que incluye la medición de la calidad de las decisiones, denominado
auditoria administrativa.
Verificar, evaluar y promover el cumplimiento y apego al correcto funcionamiento

de las fases o elementos del proceso administrativo y lo que incide en ellos. Es su
objetivo también el evaluar la calidad de la administración en su conjunto.
 Control: El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque

una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la
situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y

de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar,
concurrente y de retroalimentación.
El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la
cantidad de recursos utilizados en la organización.
El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los
objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en
funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que
surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los
resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso
para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.
Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los
esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados
actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta
perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control
preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es
importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El
establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación,
mientras que se realización corresponde a la función de control.
Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función de
organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos
de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varían en su grado de
especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los
requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los
atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las
tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un
determinante fundamental del éxito de la organización.
49
Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe
ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un
inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de
los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el
muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste
en la inspección de las muestras más que de todo el lote. Estos métodos son
menos costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de
aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy

rutinario.
Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el

trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente
cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados
y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se
realiza adecuadamente.
Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control
retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como
base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una
empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y
determinar cuáles son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de
recursos futuros o actividades operativas
 Control como fase del proceso administrativo: El control se enfoca en evaluar y

corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que
los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a
través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir
dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a
posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte,
una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar
lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta
manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se
cometan los errores del pasado.
 Auditoría de Gestión: Es una evaluación objetiva, concreta e integral de las
actividades que realiza en un área o una empresa para cumplir sus fines y
objetivos.
50
La auditoría de gestión examina en forma detallada cada aspecto operativo de la
compañía, por lo que en la determinación del alcance se debe considerar: logro de
los objetivos de institucionales, estructura organizativa, participación individual de
cada empleado, verificación del cumplimiento de la normatividad general y
específica, evaluación de la eficiencia y economía, medición del grado de
confiabilidad de la información financiera y atención a la existencia de
procedimientos ineficaces o más costosos.
Este tipo de auditoría tiene un enfoque integral por tanto es considerada como una
auditoría de economía y eficiencia.
La gestión comprende todas las actividades de una empresa que implica

establecimiento de metas y objetivos, así como la evaluación de su desempeño y
cumplimiento de una estrategia operativa que garantice la supervivencia y
crecimiento de la misma. El control que es el conjunto de mecanismos para lograr
objetivos determinados es muy importante.
El control de la gestión está dado por la eficacia, economía y eficiencia. La eficacia
mide el cumplimiento de los objetivos, esta evaluación permite saber si los
programas deben continuarse o no.
La economía mide las condiciones en que una determinada empresa adquiere los
recursos humanos, financieros y materiales. La eficiencia es la capacidad de
alcanzar un objetivo que nos permite conocer el rendimiento del servicio prestado
y la comparación de dicho rendimiento como norma establecida.
 Indicador: Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente

obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o actividad. Resultado
cuantitativo de comparar dos variables.
Cualquier entidad biológica o proceso, o comunidad cuyas características
muestren la presencia de las condiciones ambientales específicas o
contaminación.
Medida sustitutiva de información que permite calificar un concepto abstracto. Se
mide en porcentajes, tasas y razones para permitir comparaciones.
 Indicador de Gestión: Se convierte en los signos vitales dentro de la

organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e
identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las
actividades.
Dentro de las organizaciones empresariales, se debe contar con el mínimo número

posible de indicadores que nos garantice contar con información constante, real y
precisa sobre aspectos tales como:
51
Efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, ejecución presupuestal, la
incidencia de la gestión, todos los cuales constituyan el conjunto de signos vitales
dentro de la organización. Los objetivos y tareas que se propone alcanzar una
organización debe expresarse en términos medibles, que permitan evaluar el
grado de cumplimiento o avance de los mismos; es aquí que el uso de los
indicadores tiene su mayor fortaleza. Los indicadores pueden ser: medidas,
números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o
situaciones específicas.
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y

desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones
correctivas o preventivas según el caso.
Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño

requerido para el logro de las estrategias organizacionales.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya
desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la toma de
decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan
cuenta. El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de
la filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada
acertadamente en Japón.
Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de los

procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de
decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe
involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una
organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y los
Objetivos Estratégicos.
Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un

momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un
panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo
o de las ventas de una compañía.
Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener

control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia
radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o
negativas observadas en su desempeño global.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso,

de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de
los planes estratégicos, entre otros. Y son más importantes todavía si su tiempo de
52
respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones
correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna.
No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo los más
importantes, los claves. Los indicadores que engloben fácilmente el desempeño
total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores
puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades
específicas entre otros.
 Calidad: La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de

cualquier cosa que permite que la misma sea comparada con cualquier otra de su
misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica,
se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren
capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la
calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo,
es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto
o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
 Gestión de la Calidad: se denominada también como sistema de gestión de la

calidad, son aquel conjunto de normas correspondientes a una organización,
vinculadas entre sí y a partir de las cuales es que la empresa u organización en
cuestión podrá administrar de manera organizada la calidad de la misma. La
misión siempre estará enfocada hacia la mejora continua de la calidad.
Entre las mencionadas normas se destacan las siguientes: existencia de una

estructura organizacional, en la cual se jerarquizan tanto los niveles directivos
como los de gestión; estructuración de las responsabilidades de los individuos y de
los departamentos en los que se halla dividida la empresa; los procedimientos que
resultarán del plan de pautas destinado a controlar las acciones de la
organización; los procesos que persiguen el objetivo específico; y los recursos,
técnicos, humanos, entre otros.
 Calidad de Vida: es un concepto que hace alusión a varios niveles de

generalización pasando por sociedad, comunidad, hasta el aspecto físico y mental,
por lo tanto, el significado de calidad de vida es complejo, contando con
definiciones desde sociología, ciencias políticas, medicina, estudios del desarrollo,
etc. La calidad de vida se evalúa analizando cinco áreas diferentes. Bienestar
físico (con conceptos como salud, seguridad física), bienestar material (haciendo
alusión a ingresos, pertenencias, vivienda, transporte), bienestar social (relaciones
personales, amistades, familia, comunidad), desarrollo (productividad,
contribución, educación) y bienestar emocional (autoestima, mentalidad,
inteligencia emocional, religión, espiritualidad).
53
 Calidad de vida en el trabajo: La calidad de vida laboral se refiere al carácter
positivo o negativo de un ambiente laboral. La finalidad básica es crear un
ambiente que sea excelente para los empleados, además de que contribuye a la
salud económica de la organización. Los elementos de un programa típico
comprenden muchos aspectos como: comunicación abierta, sistemas equitativos
de premios, interés por la seguridad laboral de los trabajadores y la participación
en el diseño de puestos. Los programas de vida laboral ponen en relieve el
desarrollo de habilidades, la reducción del estrés ocupacional, y el establecimiento
de relaciones más cooperativas entre la dirección y los empleados.
 La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseño tradicional del

trabajo de la administración científica, que se centraba principalmente en la
especialización y eficiencia para la realización de tareas pequeñas.
A medida que evolucionó, fue utilizando la división total del trabajo, una jerarquía
rígida y la estandarización de la mano de obra para alcanzar su objetivo de
eficiencia.
Con ello se pretendía disminuir los costos por medio de empleados que realizaban
trabajos repetitivos y no calificados.
 Cambio: es el concepto que denota la transición que ocurre de un estado a otro,

por ejemplo: el concepto de cambio de estado de la materia en la física (sólido,
líquido y gaseoso) o de las personas en su estado civil (soltero, casado, divorciado
o viudo); o las crisis, o revoluciones en cualquier campo de los estudiados por las
ciencias sociales, principalmente la historia, que puede definirse como ciencia del
cambio.
 Cambio Organizacional: Cambio Organizacional se define como: la capacidad de

adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería:
el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y
que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización,

surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan
como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas.
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 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de
esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
 Desarrollo: Es un proceso continuo, ordenado en fases, a lo largo del tiempo, que

se construye con la acción del sujeto al interactuar con su medio adaptándose
gradualmente.
 Resistencia al cambio: Empezaremos por definir el término resistencia, que

según el diccionario, se define como la oposición a la acción de una fuerza; otra
acepción es la de capacidad para resistir, aguante. La resistencia al cambio
organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios
organizacionales. Según el resultado de diversas investigaciones, las
organizaciones y sus miembros se resisten al cambio.
La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo,
la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio de una línea de producto
puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como
resultado una mejor decisión.
 Desarrollo Personal: conocido también como superación personal, crecimiento

personal, cambio personal o desarrollo humano, es un proceso de transformación
mediante el cual una persona adopta nuevas ideas o formas de pensamiento, que
le permiten generar nuevos comportamientos y actitudes, que dan como resultado
un mejoramiento de su calidad de vida.
 Desarrollo Organizacional: El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se

le denomina como DO, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya
que es un término que involucra un grupo de intervenciones para el cambio
planeado, basado en valores humanísticos y democráticos, que pretenden mejorar
la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados. En otras
palabras, el desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la
organización que se concentran en la calidad de las relaciones humanas. En el
DO, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe orientación o
ayuda por parte de expertos y especialistas externos.
 Ciclo de Vida: El ciclo de vida es un concepto que remite a la aparición, desarrollo

y finalización de la funcionalidad de un determinado elemento. Tiene su punto de
partida en los procesos biológicos, de ahí su nombre. Así, de la misma manera
que un ser vivo nace, crece y finalmente muere, existen diversos aspectos en el
mundo que tienen un lapso de tiempo entre su aparición, su desarrollo y
finalmente su eliminación.
55
En el caso de un determinado producto o bien que se comercializa en el mercado,
el ciclo de vida refiere al período de tiempo en el cual el mismo generara
ganancias. En efecto, cuando un determinado producto hace su aparición, el
mismo puede ver que es demandado en una determinada cantidad, que tiende a
disminuir. Con el paso del tiempo, se requerirá cambiar en algo al producto o
lanzar otro para seguir generando ganancias. Esta es una de las explicaciones del
por qué vemos que las empresas sacan distintos modelos de un determinado bien
de forma continua. Estos modelos tienen una vida limitada en el mercado y cuando
su fin llegue deberá plantearse otro como novedad.
 Ciclo de Vida de las Organizaciones: Son Etapas del desarrollo del ciclo de vida:
sugieren que las organizaciones nacen, crecen y, al final, mueren. La estructura
organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un
patrón bastante predecible en el curso de las etapas. Las etapas son de
naturaleza secuencial y siguen una evolución natural.
 Etapa empresarial: cuando una organización nace, el acento se pone en la

creación de un producto y en la supervivencia en el mercado. Los
fundadores son emprendedores y dedican todas sus energías a las
actividades técnicas de producción y venta. La organización es informal y no
está burocratizada. Las horas de trabajo son largas. El control se basa en la
supervisión personal de los propietarios. El crecimiento procede de un nuevo
producto o servicio creativos Crisis: necesidad de liderazgo. El mayor
número de empleados genera problemas. Los empresarios deben ajustar la
estructura de la organización para acomodar el crecimiento continuo o traer
administradores fuertes que lo puedan hacer.
 Etapa de colectividad: si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un

liderazgo fuerte y la organización comienza a desarrollar objetivos y
dirección claros. Se establecen los departamentos junto con una jerarquía
de autoridad, definición de puestos y una división incipiente del trabajo. Los
empleados se identifican con la misión de la organización. La comunicación
y el control son principalmente informales, aunque comienzan a surgir
algunos sistemas formales. Crisis: necesidad de delegación. Los empleados
de nivel menor encuentran gradualmente que están limitados por el fuerte
liderazgo de arriba hacia abajo. Los administradores de nivel inferior desean
mayor poder de toma de decisiones. Surge una crisis de autonomía cuando
los altos directivos no desean ceder responsabilidad.
 Etapa de formalización: Se refiere a la instalación y uso de reglas,

procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente
y más formal. Se agregan otros especialistas (ingenieros, especialistas en
RRHH. Los altos directivos se preocupan de asuntos como la estrategia y la
planeación, y dejan las operaciones de la empresa a los mandos medios.
Descentralización para mejorar la coordinación. Implementación de sistemas
de incentivos con base a las utilidades. Crisis: demasiado papeleo. La
56
proliferación de sistemas y programas pueden empezar a estrangular a los
ejecutivos de nivel medio. Los mandos medios pueden resentir la
intervención del personal especialista. Puede limitarse la innovación.
 Etapa de elaboración: los administradores aprenden a trabajar dentro de la

burocracia sin agravarla. Los sistemas formales se pueden simplificar y
sustituir con equipos de administradores y fuerzas de tarea. Es frecuente
que se formen equipos de todas las funciones o divisiones de la compañía.
Crisis: necesidad de revitalización. Después de que la organización alcanza
su madurez, puede entrar en períodos de declinación temporal. La
organización se desalinea del entorno o tal vez se hace lenta y sobre
burocratizada, y debe pasar por una etapa de adelgazamiento e innovación.
Durante este periodo se suele sustituir a los altos ejecutivos.
 Empresa: Conjunto de factores de producción coordinados, cuya función es

producir y cuya finalidad viene determinada por el sistema de organización
económica en el que la empresa se halle inmersa.
En el sistema capitalista o de economía de mercado, el fin de la empresa ha
consistido tradicionalmente en la obtención del máximo beneficio o lucro, mientras
que en las economías colectivistas con dirección centralizada el fin de la empresa
ha consistido en cumplir los objetivos asignados en un plan más general, de
ámbito nacional, regional o local.
Pero la empresa es algo más que un simple conjunto de bienes materiales. La
empresa es un sistema de coordinación central; una unidad de dirección o
planificación.
Las empresas o unidades económicas de producción pueden ser clasificadas
atendiendo a diferentes criterios. Según sea su tamaño, las empresas pueden ser
pequeñas, medianas o grandes. Según la naturaleza de la actividad productiva,
hay tantos tipos de empresas como sectores o ramas de la actividad económica,
con el grado de desagregación que se quiera.
 Organización: Es un grupo social compuesto por personas, tareas y

administración que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción,
tendientes a producir bienes o servicios o normativas para satisfacer las
necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y así poder lograr el
propósito distintivo que es su misión.
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o

más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la
organización. Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un
objetivo común. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento
que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la
acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los
recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante
57
normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos. Existen
varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social
y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para
desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o
al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos.
Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que
han sido más estudiadas, tales como la burocracia como administración o
elementos que componen la organización y que igualmente han sido ya muy
tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como metodología, esto se
llama investigación operativa y en el ámbito de las ciencias sociales es el campo
de estudio de la Sociología de la Organización. Un nuevo uso está emergiendo en
las organizaciones: La Gestión del Conocimiento. Típicamente, la organización
está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse
en una aplicación particular.
58
CONCLUSION
Con la elaboración de este proyecto he recorrido un amplio camino del conocimiento, la

implementación y puesta en marcha de una idea empresarial, es un conjunto de pasos
que se deben llevar en orden lógico, de otra manera antes de iniciar fracasaríamos,
dentro de este proceso entendimos que trabajar en un proyecto de esta magnitud necesita
gran compromiso en el desarrollo de cada uno de los procesos y etapas del mismo, un
negocio no se inicia por iniciar se deben realizar los estudios y proyecciones necesarias
para saber la viabilidad real, el ejercicio se convirtió en un gran instrumento de práctica
empresarial, con gran aprendizaje donde se identificaron debilidades y fortalezas a nivel
académico.
59
BIBLIOGRAFIA
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2. PLAN DE NEGOCIO GUIA_ASIGNATURA CREACION DE EMPRESAS I
3. Kotler-Armstrong (2003) "Mercadotecnia" Editorial. Prentice Hall, 6ta edición
4. Sapag Chain, Nassir/Reinaldo (1988) "Preparación y Evaluación de Proyectos"
Editorial. MC Graw Hill, 3ra WEBGRAFIA
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http://200.34.41.59/portafolio/desarrollo.html
http://www.ciudadfutura.com/psico/articulos/trabajoyamistad.htm
http://spin.com.mx/’rjaguado/vidat.html
http://www.monografias.com/trabajos5/calvida/calvida.shtml
http://www.relacionesdeltrabajo.fsoc.uba.ar/Programas/Optativas%202013/programa%202
013%20c%C3%A1tedra%20MERTEL%20_MIRANDA.pdf
http://admusach.tripod.com/doc/calvida.htm
http://www.relacionesdeltrabajo.fsoc.uba.ar/programas.html
http://www.mi-carrera.com/RecursosHumanos.html
http://www.ulagrancolombia.edu.co/index.php/facultad-economia-
administracion/economiaciencias-economicas
http://html.rincondelvago.com/administracion-de-empresas-por-objetivos.html
http://www.relacionesdeltrabajo.fsoc.uba.ar/programas.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n
http://definicion.de/gestion/
http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidad
http://www.ucc.edu.co/sistema-gestion-integral/Paginas/sistema-gestion-calidad.aspx
www.alcaldiadebogota.com
www.falabella.com
www.adorinternacional.com.co
www.almacenesexito.com.co
www.amapola.com.co
www.bancorepùblica.com.co
www.colombiatex.com.co.
www.dane.com.cowww.leonisa,com.co
www.proexport.com.co
www.touche.com.co
61

Exploración Petrolera en Corredor PuertoVega

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CREACION DE EMPRESAS III

FUNDACION UNIVERSITARIA SAN MARTIN

OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................................... 2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................................... 2

1. TIPO DE SOCIEDAD PIJAMAS LUISA (SAS) ................................................................ 4

2. DEFINIR SU MERCADO OBJETIVO - ALCANCE DEL PROYECTO - MERCADO

2.1 MERCADO OBJETIVO: ...................................................................................................... 4

2.2 ALCANCE DEL PROYECTO: ............................................................................................ 4

2.3 MERCADO ESPERADO PARA ATENDER: .................................................................... 5

2.4 POBLACIÓN DEMOGRÁFICA ........................................................................................... 6

2.4.1 GEOGRÁFICOS. .......................................................................................................... 6

2.4.2 DEMOGRÁFICOS. ....................................................................................................... 6

2.4.3 EDUCACIÓN. ................................................................................................................ 6

2.4.4 ECONÓMICO. ............................................................................................................... 6

2.4.5 POBLACIÓN. ................................................................................................................ 6

3. IDENTIFICAR SU COMPETENCIA INMEDIATA Y GLOBAL............................................... 7

3.1 ¿QUIÉN ES SU COMPETENCIA? ................................................................................ 7

3.2 ¿CUANTOS COMPETIDORES DIRECTOS TIENE EN EL MERCADO? ....................................... 9

3.3 DE SUS COMPETIDORES, ¿QUIÉN ES EL LÍDER?............................................... 9

3.4 ¿DÓNDE ESTÁ UBICADA SU COMPETENCIA? ...................................................... 9

3.5 ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES ESTRATEGIAS DEL COMPETIDOR

4. ¿CUÁL ES EL VALOR AGREGADO DEL COMPETIDOR LÍDER? .......................... 10

5. ¿CUÁL ES EL PRECIO DEL COMPETIDOR LÍDER? ................................................. 10

6. ANÁLISIS DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LA COMPETENCIA. ................ 12

8. DEFINA SU CLIENTE EN EL MERCADO OBJETIVO: GUSTOS, ESTRATO,

8.1. GUSTOS .............................................................................................................................. 14

8.2. ESTRATO ............................................................................................................................ 14

8.3. PRODUCTO SUSTITUTO ................................................................................................ 14

8.4. PERIODICIDAD DE LA COMPRA .................................................................................. 15

9. DETERMINE EL NÚMERO DE UNIDADES A VENDER POR MES................................. 16

9.1 PROYECCIÓN DE VENTAS.............................................................................................. 16

10. CAPITAL DE TRABAJO ......................................................................................................... 16

11. ANALIZAR EL PRECIO QUE USA LA COMPETENCIA - ESPECIALMENTE CON SU

13. DEFINA UNA ESTRATEGIA DE PRECIO U OBJETIVO DE PARTICIPACIÓN EN EL

13.1 ESTRATEGIAS DE PRECIO ............................................................................................... 19

13.2 PRECIO CON RENTABILIDAD PARA LA EMPRESA (% DE RENTABILIDAD) ........ 19

14. DISEÑE POLÍTICAS DE DESCUENTOS Y PROMOCIONES (TEMPORADAS) ......... 20

14.1 REGALOS. ............................................................................................................................. 20

15. PRECIO ASIGNADO............................................................................................................... 20

16. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN: ................................................................................... 20

16.1 SELECTIVA. ....................................................................................................................... 20

16.2 INTERMEDIARIOS COMERCIALES ............................................................................. 20

17. CANALES DE DISTRIBUCIÓN ............................................................................................. 21

18. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................. 21

18.1 VISIÓN ................................................................................................................................ 21

18.2 POLÍTICAS DE VENTAS ................................................................................................. 21

18.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN ....................................................................................... 22

18.4 ALCANCE GEOGRÁFICO DEL PROYECTO............................................................... 22

19. ESTUDIO TECNICO ............................................................................................................... 22

20. PROPUESTA MODELO DE GESTION DE AUDITORIA .................................................. 26

20.1 IDEA DE NEGOCIO .......................................................................................................... 26

21. ORGANIGRAMA ...................................................................................................................... 28

22. PROCESOS EN LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA Y PERSONAL ............. 29

23. OBJETIVO GENERAL – DEPARTAMENTO COMERCIAL. ............................................. 31

23.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: .......................................................................................... 31

23.2 ESTRATEGIAS .................................................................................................................. 31

23.3 CONTROLES PARA EL DEPARTAMENTO COMERCIAL ........................................ 32

23.4 INDICADORES .................................................................................................................. 32

24. OBJETIVO GENERAL – DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN.................................... 32

24.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................................ 32

24.2 ESTRATEGIAS .................................................................................................................. 32

24.3 CONTROLES PARA EL DEPARTAMENTO PRODUCCIÓN .................................... 33

24.4 INDICADORES .................................................................................................................. 33

25. OBJETIVO GENERAL - DEPARTAMENTO FINANCIERO .............................................. 33