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Planeamiento y Control financiero

Introducción

El entorno económico en el que se ubican las empresas y la presión que


recibe la gerencia por hacer más competitiva su organización ante esas
empresas de su mismo entorno empresarial, han obligado a buscar
mecanismos en pro de su competitividad; esos mecanismos deben ser
acompañados de una eficiente planeación que le brinde a sus ejecutivos y
directivos la oportunidad de tomar decisiones tendientes al logro de su
proyección creciente de los productos y servicios vendidos en el mercado
local, en sus resultados financieros, en la eficiencia del manejo de sus
recursos, etc.

Actualmente muchas empresas se han visto afectadas por la reciente crisis


financiera mundial que se originó en un sector específico pero se fue
convirtiendo en el efecto dominó afectando a todos los sectores de la
economía mundial. Unas empresa lograron mantenerse con sus propios
recursos, otras formaron alianzas, otras recurrieron obligatoriamente a
apalancamiento financiero y otras salieron de su mercado.

Todo esto conlleva a las empresas a un pensamiento estratégico donde


juega un papel importante la planeación y el control financiero, como soporte
al cuidado de sus recursos y en pro de mejorar sus resultados financieros.

La planeación que se menciona en el párrafo inicial de esta introducción


debe ir respaldada de un sistema de control presupuestario que sirva de
base para poder ejercer el proceso administrativo dentro de la compañía en
cuanto al manejo y control de sus recursos, convirtiéndose además en una
importantísima herramienta de gestión para la toma de decisiones.

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Planeamiento y Control financiero

Hoy en día, la empresa que no planifica sus operaciones está destinada a


desaparecer o dicho de otra manera, sería pensar en lograr una visión
previamente establecida sin los parámetros guías que orienten el camino a
seguir. Se necesita entonces un horizonte claro, apoyado de herramientas
que vayan construyendo en el camino una empresa productiva, eficiente y
competitiva.

Muchas empresas han permanecido en el mercado gracias a la experiencia


de sus propietarios, que por su conocimiento en el desarrollo de su actividad
social y la calidad de sus productos, han permitido que sus clientes hayan
demostrado un grado de fidelidad a sus productos, convirtiéndose en parte
esencial de sus ingresos operacionales, pero esto ya no es suficiente pues a
medida que vaya creciendo el manejo de sus recursos se hacen más
vulnerables y es ahí donde es necesario unir la planeación y el control.

Planeación financiera

La planeación financiera es una técnica que reúne un conjunto de métodos,


instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa pronósticos
y metas económicas y financieras por alcanzar, tomando en cuenta los
medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo.

La importancia de la planeación financiera radica en el hecho de servir de


soporte al crecimiento financiero de la empresa mediante la proyección de
sus ingresos, sus costos, gastos, manejar su margen de rentabilidad para
maximizarlo en el largo plazo y conservando siempre un nivel de liquidez que

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le permita seguir operando y manteniéndose competitivamente en su


entorno.

Para la gerencia contar con una adecuada planeación financiera ha sido


siempre su preocupación e interés, pues le permite visualizar la situación
esperada de la empresa en un período futuro y anticiparse a contrarrestar
hechos que pongan en peligro los objetivos que se esperan obtener. No
obstante, contar con una planeación financiera mal formulada o carecer de
ella representa un riesgo para el patrimonio de los accionistas o propietarios.

En resumen la planeación financiera viene a ser el informe cuantitativo o


expresado en cifras monetarias de las operaciones que la empresa espera
llevar a cabo en un futuro período.

Fases de la planeación financiera:

 Planear lo que se quiere hacer:

Corresponde a la primera parte del proceso administrativo “Planeación”


convirtiéndose en el eje central o base del desarrollo de la planeación
financiera como tal.

En este ítem se determinan los objetivos que la empresa se ha formulado


buscando el curso de acción para lograr los resultados deseados; se
diseñarán las estrategias a seguir y se escogerán las alternativas
presentadas como mas favorables para la empresa desde el punto de vista
financiero. Se establecerán las políticas, los planes y programas para

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permitir el seguimiento y control de las operaciones del período a


presupuestar.

Con un ejemplo de una empresa industrial de la ciudad se ilustrará lo


expuesto en los párrafos anteriores.

La empresa Manufacturas Getsemaní S.A. es una empresa del sector


metalmecánico dedicada a la fabricación de partes y accesorios para uso
industrial y de automotores. La cobertura actual del mercado local se ubica
en el 8% del total de la demanda de estos productos y servicios y está
operando a un 12% de su capacidad instalada.

Sus propietarios ven con preocupación la subutilización de esa capacidad, y


la oportunidad de reducir los costos fijos unitarios, que provienen de la
capacidad que tiene actualmente la empresa.

La idea que los accionistas han expuesto de manera unánime es utilizar por
lo menos el 50% de su capacidad instalada, destinando ese incremento de
producción a cubrir un porcentaje mayor del mercado local y regional.

Tomando lo anterior la administración debe redefinir la misión, objetivos,


estrategias y políticas que en este caso se plantearon de la siguiente
manera:

Misión: Fabricación de partes metalmecánicas para el uso industrial y


accesorios y repuestos para vehículos automotores.

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Objetivos: a) Lograr una cobertura del mercado local y regional en el término


de dos (2) años superior al 33% de la demanda actual como base. (b)
Reducir los costos fijos de producción a partir del año siguiente.

Estrategias: a) Reestructurar el área comercial de la empresa, impulsando la


venta de los productos a nuevos clientes, mostrando los beneficios en cuanto
a calidad, tiempo y servicio posventa.

Políticas: a) Incrementar gradualmente la producción aprovechando la


capacidad instalada de la empresa, de esta manera se reducirían los costos
fijos de producción a nivel unitario.

 Ejecutar lo planeado:

En esta fase intervienen tres partes del proceso administrativo:


“Organización, ejecución y dirección”, su objetivo es desde el punto de vista
de la organización, relacionar las actividades de valor que la empresa
requiere para lograr los objetivos propuestos.

Desde el punto de vista de la ejecución es la realización de las tareas que


han sido asignadas a cada funcionario responsable dentro de la compañía
para cumplir con los objetivos previamente formulados.

En cuanto a la dirección se hace referencia a la función de guiar al equipo


de colaboradores para que en el desarrollo de sus actividades puedan
alcanzar los resultados que esperan al llevar a cabo los objetivos que se han
formulado.

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 Planear la eficiencia de lo que se hizo

Es la función de control que debe establecer la gerencia para evaluar el


desempeño de sus funcionarios en el cumplimiento de las metas propuestas.

Para la planeación financiera se debe conocer en primera medida el negocio


como tal, su misión, visión, los objetivos, metas y estrategias que permitan
construir el camino sobre el cual se debe orientar a la empresa. El soporte a
la planeación financiera es el sistema de control presupuestario que
constituye una herramienta que permite a la organización, desarrollar la
planeación, hacerle seguimiento a sus planes, políticas y objetivos trazados
mediante el control y evaluación de sus resultados; se convierte entonces en
una herramienta de gestión muy importante.

Este sistema está conformado por:

 El presupuesto maestro
 El presupuesto de inversiones y de capital
 Proyecciones financieras y Presupuesto de efectivo

El Control financiero

Su importancia radica en el hecho de implementar a los planes financieros el


proceso de retroalimentación y ajuste que se requiere para garantizar la
adherencia a los planes y la oportuna modificación de los mismos mediante
un análisis permanente de su ejecución y debido a cambios imprevistos.

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Tener claridad sobre el tipo de operación que maneja la empresa, los


términos y plazos fijados en las políticas de cuentas por cobrar y por pagar,
el ciclo de caja meta, manejo de clientes especiales, etc., permite ser mas
objetivo a la hora de llevar a cabo un análisis comparativo entre lo
presupuestado y lo que se está ejecutando (real). Un ejemplo de este tema
es cuando la empresa que maneja una política de cuentas por cobrar con
plazo a 30 días, decide dar crédito a uno de sus socios o a un vinculado
económico por un plazo superior a 180 días o tal vez con un tratamiento
flexible sin ningún termino definido; estas cifras sin duda alguna
distorsionarían la ejecución del control financiero si llegaran a mezclarse con
las demás y carecería de cualquier razonabilidad, toda vez que debería
tratarse por separado por las razones ya explicadas anteriormente.

El objetivo del control financiero es velar por el cumplimiento de los planes


establecidos y verificar la justificación de cualquier variación que se vaya
presentando en el transcurso de las operaciones normales de la empresa;
todo esto orientado a salvaguardar los recursos que utiliza la misma y evitar
su despilfarro o uso inadecuado.

Diagnóstico de la estructura financiera y organizacional de la


empresa.

En este capítulo, se realizarán dos análisis como punto de partida; el primero


corresponde a un análisis de la situación organizacional que tiene la empresa
y partiendo de la base de como ésta situación, contribuye o afecta los
resultados que un sistema de control presupuestario puede aportar al
proceso administrativo.

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El segundo análisis es la situación financiera actual, la estructura financiera y


de capital, es realizar un diagnóstico financiero desde el punto de vista del
manejo de la liquidez, rentabilidad y endeudamiento, buscando con esta
información tratar de establecer el grado de cumplimiento de las políticas que
la empresa ha formulado, que factores han influido en el logro de los
resultados y cuales han limitado el cumplimiento de las metas.

El diagnóstico, se mirará desde el punto de vista de la repercusión que un


sistema de control presupuestario, pueda tener en la continuidad de los
logros que actualmente se obtienen y en la eliminación o disminución de los
puntos críticos que se están presentando con el manejo de la información, el
tratamiento de sus resultados, el seguimiento de las operaciones, la
evaluación y el control de los recursos.

Diagnóstico interno

En el proceso de planeación, que la gerencia de la empresa desea


implementar para los períodos futuros, buscando estructurar
fundamentalmente las bases de la gestión administrativa y que de ella se
deriven el cumplimiento de sus objetivos operacionales y las herramientas
para una correcta toma de decisiones; se ha determinado realizar un análisis
de los factores que se enuncian en los párrafos siguientes:

 Análisis de la situación financiera

Que percepción tienen los propietarios del crecimiento de su empresa, como


ha evolucionado el nivel de ventas, el comportamiento de los saldos en el

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Planeamiento y Control financiero

flujo de caja y el manejo a su estructura financiera y de capital; ante esto la


pregunta que el analista debe hacerse es ¿Se está cumpliendo con el logro
del objetivo básico financiero (OBF)? Obviamente se espera una respuesta
positiva y en caso contrario se requiere urgentemente replantear la situación
de la misma.

Este tipo de análisis se debe realizar observando el comportamiento histórico


y actual, siempre y cuando las cifras anteriores influyan notablemente en las
situaciones esperadas para el futuro. Sin embargo, se deben presentar las
cifras o indicadores que puedan orientar a la gerencia de la compañía sobre
la proyección de la situación financiera en un mediano plazo, a fin de poder
tomar decisiones con proyecciones financieras más razonables.

El objetivo de realizar un diagnóstico financiero es poder sustentar las bases


para el establecimiento de políticas internas en la empresa; y que estas a su
vez sirvan de lineamientos durante el desarrollo de la planeación.

En el diagnóstico financiero se recomienda analizar los siguientes


componentes: a) Endeudamiento, b) Liquidez y c) Rentabilidad y d) Actividad
vs. Políticas actuales.

Un ejemplo de los hallazgos de este tipo de diagnóstico es con los


indicadores de endeudamiento que pueden darle a la empresa una salida
para apalancarse financieramente en caso de que sea necesario o de
modificar su estructura de capital en caso de ser muy costosa.

Se debe establecer la relación que cada uno de estos indicadores tenga con
los demás para poder aportar las recomendaciones que mejoren el OBF.
Pues se sabe que un bajo indicador de liquidez puede orientar a la empresa

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a un endeudamiento o a emisión de acciones, etc. o a replantear su política


de cobro, etc.

En los análisis financieros se debe tener cuidado en la interpretación de los


resultados obtenidos en las tablas o gráficas, pues en este caso el exceso de
liquidez que presenta la situación financiera de la compañía para el último
año de análisis puede encontrarse por un saldo de cuentas por cobrar
(vencidas) a clientes, lo cual contiene un riesgo de recuperación que aunque
no sea muy alto, puede advertir del riesgo de liquidez que la empresa pueda
presentar en determinado momento.

Un análisis de este tipo necesariamente conlleva al replanteamiento de


políticas internas que la empresa debe asumir para eliminar cualquier cuello
de botella que se pueda presentar en el futuro, en lo que hace referencia al
manejo y sostenimiento de la liquidez en la compañía.

 Análisis de la Estructura organizacional

Qué tipo de estructura organizacional posee la empresa y si esta es


concordante con la situación real que opera en la empresa. También puede
darse el caso de ser equivalente pero es muy pequeña para la empresa
generando ineficiencia operativa o es muy grande generando exceso de
costos y gastos fijos (innecesarios).

En empresas de familia que carecen de una cultura administrativa y de


organización empresarial, generalmente se da la situación en la cual la
estructura organizacional establecida no se relaciona en algunos aspectos a

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su forma de operar, pues se cae en el cambio de roles y distorsión de las


líneas de autoridad.

La estructura organizacional permite el desarrollo de la planeación y la


comunicación entre sus partes para que esta se lleve a cabo sin ningún
inconveniente; aunque la labor de hacer extensiva la comunicación entre sus
partes, prevalece en cabeza de la gerencia general, y que cuente con una
estructura claramente definida para facilitar el entendimiento entre los
miembros de la empresa. Es sobre esa estructura que se construye el
sistema de control presupuestario como base de la planificación y control
financiero.

Las líneas de autoridad deben ir ligadas a su responsabilidad en el manejo y


control de los recursos de la empresa; y es así como claramente se conocen
por todos los miembros comprometidos en el manejo y control del
presupuesto a fin de permitir que este sistema de control presupuestario
funcione al mismo ritmo en todos los niveles de la compañía.

Lo más importante es que los miembros con funciones de responsabilidad y


autoridad en la administración y manejo de los recursos de la compañía,
sepan ante quien reportar sus actuaciones y el alcance de su responsabilidad
en las actividades a su cargo.

Un ejemplo de Estructura organizacional se encuentra en el siguiente cuadro:

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COMPAÑIA LA MERCED LTDA.

JUNTA DE
SOCIOS

GERENCIA
GENERAL

ASISTENTE
DE GERENCIA

AREA DE AREA DE SISTEMA AREA ADMINISTRATIVA AREA DE


PRODUCCION DE GESTION DE CALIDAD Y FINANCIERA LOGISTICA

JEFE COORDINADOR SISTEMA DE JEFE AUDITOR JEFE DE


DE PRODUCCION GESTION DE CALIDAD DE CONTABIL. INTERNO COMPRAS Y REC.

ASISTENTE SUPERVISOR ASISTENTE COORDINAD. AUXILIAR DE


DE PRODUCC. CALIDAD DE CALIDAD CONTADOR ADMTIVO. INVENTARIOS

OPERARIOS AUXILIAR MENSAJERO


Y AYUDANT. CONTABILID.

CELADOR

SERVICIOS
GENERALES

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De este organigrama se puede observar que la empresa cuenta con cinco (5)
áreas importantes para desarrollar sus operaciones:

AREA TIPO
1. Gerencial Directivo
2. Área de producción Operativo
3. Área de Sistema de gestión de calidad Operativo
4. Área administrativa y financiera Operativo
5. Área de logística Operativo

Cada área cuenta con un funcionario líder o jefe de la misma, sobre el cual
recae la responsabilidad ante la gerencia de la compañía de los resultados
que esta aporte a la operación de la empresa.

Este funcionario, tendrá la misión de coordinar dentro de su área y con los


funcionarios a su cargo, la asignación de tareas, coordinación de actividades,
control de recursos y cumplimiento de metas previamente establecidas
dentro de la planeación general.

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

El diagnóstico estratégico debe contener los siguientes componentes:


 Misión: El contenido de la misión que posee actualmente la empresa,
como se redactó y si corresponde realmente a su objeto social.
 Visión: Cual es el posicionamiento que los propietarios o directivos
desean para la empresa y en qué plazo lo han establecido.
 Políticas: políticas de calidad, operativas, etc.

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 Relación con los clientes: si se trata de relación directa o por


intermediarios, si existe un tipo de respuesta inmediata o a tiempo
para atender reclamos o de servicio posventa, la oportunidad en los
recaudos y la clasificación de los mismos de acuerdo al grado de
oportunidad en sus pagos.
 Alianzas estratégicas: En caso de poseerlas, que tipo de beneficio le
aportan a la empresa, pues puede generarle altos costos y pocos
beneficios.
 Recurso humano: Personal capacitado e identificado con los
intereses de la empresa o requiere fortalecerse etc.
 Tecnología y Recursos físicos: Para el tipo de negocio que tiene, es
adecuada o inadecuada el nivel tecnológico que posee, sus
instalaciones y ubicación etc.
 Recursos financieros: Que recursos financieros posee como
respaldo ante una eventual crisis financiera o si se muestra como una
debilidad latente.
 Planes y Políticas: Cuales posee actualmente y si es necesario
establecerlas y fijarlas por escrito para el conocimiento general.

Establecimiento de Planes y políticas (un caso real)

En esta unidad se contemplará en forma ordenada y coherente los objetivos,


estrategias y políticas que se utilizarán para llegar a los fines deseados por la
empresa.

I. Objetivos
a. Ampliar gradualmente la cobertura en el mercado mediante una
estrategia de acercamiento al cliente potencial y dar a conocer los

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productos y servicios que se pueden ofrecer, tanto a nivel local como a


nivel regional y nacional.

b. Reducción de costos sin sacrificar la calidad del producto o servicio,


mediante la negociación de precios con los proveedores, incremento
gradual de la producción para minimizar sus costos fijos, etc.

c. Incremento gradual de la producción hasta alcanzar un mínimo del


80% de su capacidad instalada.

d. Establecer políticas de mejoramiento del ambiente laboral en cuanto a


su capacitación, bienestar, etc.

II. Políticas

a. Establecer créditos máximo a 30 días y solo en casos de estudio


previo del cliente.

b. Mantener efectivo disponible en caja para las operaciones de compra


eventuales de una semana máxima.

Esta política será ajustada de acuerdo a las necesidades que se vayan


presentando durante la ejecución de sus operaciones y teniendo en
cuenta créditos o cupos para compra otorgados por los proveedores
de la empresa.

c. Financiar la compra de bienes de capital como maquinaria y equipos,


con recursos que permitan una estructura óptima de capital. De esta
manera se deberá evaluar para cada proyecto de mejora tecnológica o

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ampliación de planta, la alternativa financiera que apalancará tal


operación.

d. Mantener un nivel de endeudamiento normal, de tal manera que


permita una capacidad de endeudamiento para una eventual
necesidad financiera.

e. Política de racionalización de costos y gastos fijos y operacionales,


justificando su erogación antes de que este sea originado.

El presupuesto maestro

Como explica Ralph S. Polimeni1 es el resumen de los objetivos de todas las


funciones de una organización, que incluye ventas, producción, distribución y
finanzas.

Es la proyección de los ingresos por ventas de bienes o servicios, la


proyección de sus costos de producción (materiales directos, mano de obra
directa, costos indirectos de fabricación), de sus gastos operacionales de
administración y venta, de sus gastos financieros para un período
determinado generalmente de un año y clasificados por subperíodos (mes,
bimestre, trimestre etc.) de acuerdo a las necesidades de cada empresa,
mostrando la situación que se espera de la empresa en ese período futuro
mediante la proyección del estado de resultados, flujo de efectivo y balance
general.

En la gráfica siguiente se muestra el proceso y sus componentes:

1
POLIMENI, Ralph S. Contabilidad de costos: Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones
gerenciales. 3ª ed. Ed. Bogotá. Ed. McGraw Hill, 1998. p. 372

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El Presupuesto maestro

Presupuesto de
ventas

Presup. de
producción

Presup. de Presup. de
compras de consumo de
Materiales M.O.D.

Presup. de costos
indir. de
fabricación

Costo de
producción y venta

Gastos Gastos no
operacionales de operacionales
admón. y venta

ESTADO DE FLUJO DE
RESULTADO EFECTIVO
PRESUPUESTADO PRESUPUESTADO

BALANCE
GENERAL
PRESUPUESTADO

FUENTE: PROPIA

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Planeamiento y Control financiero

Como se observa en la gráfica anterior, el presupuesto maestro está


conformado por los siguientes elementos:

 Presupuestos operativos

Los presupuestos operativos a su vez están constituidos por todos aquellos


informes que se derivan de la operación de la empresa. Estos se clasifican
de la siguiente manera:

a) Presupuesto de ventas.
b) Presupuesto de producción.
c) Presupuesto de compra de materiales directos.
d) Presupuesto de consumo de mano de obra directa.
e) Presupuesto de costos indirectos de fabricación.
f) Costo de producción y venta.
g) Presupuesto de gastos operacionales de administración y venta

 Presupuesto financiero

Está conformado por el flujo de caja presupuestado, el estado de resultado


presupuestado y el balance general presupuestado.

Antes de continuar con la explicación de cada uno de los presupuestos


operativos y financieros se presentarán dos casos de empresa industriales
para ver la aplicación cuantitativa del presupuesto maestro.

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