CLIMA LABORAL

1) Definición Clima Organizacional y Componentes.

2) Teorías más importantes
3) Utilidades y aplicaciones desde la Psicología.
4) Desarrollo profesional (foco de la presentación)

1.) Definición de clima laboral y componentes

Clima Organizacional: es uno de los principales procesos psicosociales que se estudian a

nivel organizacional, ya que se refiere a todas aquellas percepciones que tienen los miembros
de una organización respecto su estructura y sus procesos. A su vez, estos dos niveles de
percepción están atravesados por variables intervinientes de tipo individual, social, cultural,
entre otros.

Dimensiones Clima Organizacional:

1. Estructura: Burocracia institucional, es decir, todo el conjunto de normas,
reglamentos y procedimientos que componen el organigrama.
2. Responsabilidad: Grado de autonomía que percibe el trabajador en el cumplimiento
de sus funciones dentro de la organización.
3. Calidez: Calidad de las relaciones interpersonales entre los miembros de la
organización, el cual va configurando los niveles de armonía percibida.
4. Apoyo: Redes de apoyo establecidas con las autoridades. compañeros y con el equipo
en general.
5. Recompensas: Percepciones respecto al nivel de compensaciones dentro de la
organización, incluyendo las recompensas intrínsecas, asociadas a la naturaleza misma del
trabajo (no monetarias), y las extrínsecas de carácter monetario.
6. Estándares: Nivel de exigencia percibido respecto al propio desempeño, relacionado
con la imposición de desafíos. la motivación al logro y la autoeficacia de los miembros.
7. Conflictos: Percepción de la gestión de los problemas dentro de la organización.
8. Riesgo: Percepción del nivel de innovación controlada que puede tener la
organización.
9. Identidad: Percepción del nivel de compromiso con la organización que repercute en
el sentimiento de pertenencia que tienen sus miembros.

e Componentes de un buen Clima Organizacional:

● Motivación: cuando este componente es alto, el CO sube y se traduce en relaciones
de satisfacción, ánimo, interés, colaboración, etcétera. Sin embargo, cuando es bajo, ya sea
por frustración o por barreras en la satisfacción de las necesidades, el CO tiende a bajar, y se
caracteriza por estados de depresión, desinterés, apatía, insatisfacción, etc., y en casos
extremos, por estados de agresividad, tumulto, inconformidad, etc., comunes en los
enfrentamientos frontales con la organización (huelgas o manifestaciones, etc).
● Confianza: un clima de confianza interpersonal entre los miembros del equipo
facilita la cooperación conjunta, reduciendo la necesidad de vigilar el comportamiento y
unificando al grupo alrededor de la creencia de que los demás integrantes del equipo no
sacarán ventaja de ellos. Por otro lado, la desconfianza estimula las formas disfuncionales de
conflicto, retrasa la cooperación y, por ende, disminuye la productividad.
● Buen Liderazgo: un líder que tiene consideración de las necesidades y habilidades de
sus subalternos. Podrá establecer relaciones cercanas con ellos, dando paso al ofrecimiento de
mayores desafíos y recompensas que resulten motivantes. En adición, la riqueza
comunicacional que logre un buen líder le dará la posibilidad de traspasar la visión de la
organización a sus miembros, teniendo como resultado un incremento del compromiso
subyacente a su trabajo.

Consecuencias de un mal Clima Organizacional:

● Ineficacia: interferencia en el logro de metas, se perjudica el servicio y las relaciones
de los miembros.
● Ineficiencia: no se utilizan de manera óptima los recursos de la organización.
● Estrés: debe ser considerado tanto a nivel individual como grupal, pues la evidencia
ha mostrado que el estrés se ve influenciado por las diversas características del entorno social
de cada persona.

2.) Teorías más importantes

Enfoque integrador propuesto por Waters (1974), puesto que la tesis aceptada de clima
organizacional es que este representa las percepciones que la persona tiene de la organización
en la cual trabaja y la opinión que posee de ella en términos de las variables que el mismo
individuo ayuda a definir
Enfoque estructuralista de Forehand y Gilmer según el cual el clima organizacional es el
“conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de
otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman”
También es un fenómeno objetivo, es decir, como conjunto de características permanentes
que describen una organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de los
individuos que la forman (Forehand y Gilmer, 1964).
Enfoque subjetivo de Halpin y Crofts para quienes el clima organizacional es “la opinión
que el empleado se forma de la organización”.
Enfoque de síntesis de Litwin y Stringer de acuerdo al cual el clima organizacional son los
efectos subjetivos percibidos del sistema los cuales influyen sobre las actividades, creencias,
valores y motivación de las personas que trabajan una organización.

MODELO DE LITWIN Y STRINGER

Litwin y Stringer identificaron la productividad relacionándola con los comportamientos
asociados con las investigaciones de David McClelland
 David McClelland propuso un modelo de motivación, el cual dividía las necesidades
motivadoras en tres categorías: El poder, la afiliación y el logro. La investigación de
McClelland lo llevó a creer que la necesidad del logro es un motivo humano distintivo que
puede distinguirse de los demás. . McClelland sostiene que las personas con alto sentido del
logro, se arriesgan con metas difíciles, pero que saben que los van a poder alcanzar. Este
tipo de personas ven al dinero como una medida de actuación, no como seguridad económica.
Otra característica de estas personas es que, para ellos, les es importante la retroalimentación
para ver si lo que hacen está bien, como logro personal, mas no como reconocimiento.
También manifiesta McClelland que este tipo de personas, si bien es cierto son importantes
para las organizaciones, no son eficaces cuando se trata de otros. Es decir, a veces les falta
habilidades humanas y tolerancia necesaria para ser gerentes eficaces en la empresa.14
En síntesis, Litwin y Stringer tomaron el modelo de motivación de David McClelland como
punto de partida para poder determinar la forma como ellos entendían el comportamiento en
la empresa. Así, nace el modelo de Litwin y Stringer para el estudio del clima organizacional.
Litwin y Stringer proponen el siguiente esquema de clima organizacional
Desde esta perspectiva, el clima organizacional es un filtro por el cual pasan, por ejemplo
la estructura, liderazgo, toma de decisiones, etc., por lo tanto, evaluando el clima se mide
la forma cómo es percibida la organización. El clima impacta sobre las motivaciones de los
miembros de la organización y sobre su comportamiento, el cual tiene consecuencias sobre la
productividad, satisfacción, rotación, etc. de la empresa. Litwin y Stringer proponen un
marco teórico para estudiar el clima en una determinada empresa, postulando la existencia de
nueve dimensiones, cada una relacionada con ciertas propiedades de la empresa. Las
dimensiones que identifican son:

A. Estructura Representa la percepción que tienen los empleados de la empresa por la

cantidad de trámites, procedimientos y limitaciones por los que deben pasar para desarrollar
su trabajo. Mide si la organización pone énfasis en la burocracia.
B. Responsabilidad Se refiere a la percepción de los empleados con respecto a su autonomía
en la toma de decisiones en el desarrollo de su trabajo. Si se le supervisa todo lo que hacen, si
deben consultar todo al jefe, etc.
C. Recompensa Representa a la percepción de los empleados con respecto a la recompensa
recibida, si se adecua al trabajo bien hecho. Se mide si la empresa utiliza más el premio que
el castigo.
D. Desafío Corresponde a lo que perciben los empleados acerca de los desafíos que impone
el trabajo. Se mide si la organización promueve riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.
E. Relaciones Es la percepción por parte de los empleados acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo agradable y de buenas relaciones sociales tanto entre compañeros como
entre jefes y subordinados.
F. Cooperación Representa a la percepción de los empleados acerca de la existencia de un
espíritu de ayuda por parte de los directivos y de sus compañeros. Se mide el apoyo mutuo
que existe tanto en los niveles superiores como en los inferiores.
G. Estándares Corresponde a la percepción que los empleados tienen acerca del énfasis que
pone la empresa sobre las normas de rendimiento.
I. Identidad Es lo que perciben los empleados con respecto a la pertenencia que sienten hacia
la organización y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
Posteriormente, otros investigadores –como Herbert Meyer– han utilizado el cuestionario de
Litwin y Stringer y le han hecho algunas modificaciones. En el caso de Meyer, después de
aplicar el cuestionario, agrupó algunas de las dimensiones antes mencionadas y resultaron
seis dimensiones organizacionales, la cuales se mencionan a continuación16: § Conformidad
con restricciones § Claridad organizacional § Espíritu amigable y de equipo §
Responsabilidad § Estándares § Recompensa
La dimensión nominada Estructura la dividió en dos: Conformidad con restricciones y
Claridad organizacional. Las dimensiones Conflicto, Afecto e Identidad las agrupó para dar
origen a Espíritu amigable y de equipo. Las dimensiones Responsabilidad y Riesgo las
agrupó para formar la dimensión Responsabilidad. Estándares quedó como Estándares y las
dimensiones de Recompensa y Apoyo las agrupó para formar la dimensión Recompensa.
Actualmente, la renombrada consultora Hay/McBer utiliza el cuestionario creado por Litwin
y Stringer y afinado por Meyer, es decir, utiliza las seis dimensiones mencionadas
anteriormente para medir el clima organizacional.

MODELO DE LIKERT
17 Luego de una extensa investigación, Rensis Likert desarrolla un instrumento de medición
del clima organizacional, que en un principio era proyectado a mostrar las diferencias entre
los distintos sistemas de gestión en una empresa particular –que a continuación estudiaremos.
Pero, a medida que desarrollaba el instrumento, se dio cuenta de que dicho instrumento podía
ser usado para conocer lo que los empleados percibían de la empresa. Así, empezó a ser
usado como instrumento de medición del clima organizacional. Rensis Likert sostiene que en
la percepción de los empleados acerca del clima, influyen tres tipos de variables, las cuales
las denomina de la siguiente manera:
Variables causales, son variables independientes que incluyen a aquellas que sólo pueden
ser cambiadas por la organización y por los directivos, en las que se incluyen estructura de la
empresa, políticas y normas, toma de decisiones, estrategias, liderazgo, etc.
Variables intervinientes o de intervención, reflejan el estado interno de una empresa, como
por ejemplo, la motivación, las actitudes, la comunicación. Variables finales, las cuales son
dependientes de las dos anteriores, refiriéndose a los resultados obtenidos por la
organización, como la productividad, costos, etc
Variables finales, las cuales son dependientes de las dos anteriores, refiriéndose a los
resultados obtenidos por la organización, como la productividad, costos, etc.
Likert, al describir las relaciones entre estas variables, menciona que las variables causales,
tales como la estructura de la empresa y el comportamiento de los directivos influyen en la
personalidad de los empleados de la empresa. Y tanto las variables causales como la
personalidad de cada empleado influyen en la percepción del empleado. Las percepciones
influyen, a su vez, en la concepción que cada empleado tenga de la tarea encomendada y el
concepto que tenga de la empresa y de los objetivos de la misma. Las percepciones también
influyen en las fuerzas que motivan a las personas, por ejemplo –comenta– puede motivar a
las personas ascender en su carrera profesional. Pero las fuerzas que motivan a las personas
son influidas además por las actitudes de los mismos. Y a su vez las actitudes de los
empleados son determinadas por sus expectativas y sus percepciones. Las fuerzas
motivadoras influirán en el comportamiento de la persona, que influye en la producción,
ganancias y ventas de la empresa.
Rensis Likert, en su cuestionario, considera ocho dimensiones que se mencionan a
continuación, las cuales utiliza para medir el clima organizacional a través de la medición de
las variables antes mencionadas. Dichas dimensiones son las siguientes:
A. Estilo de Autoridad: Es l forma en que se aplica el poder dentro de la empresa.
B. Esquemas motivacionales: Método de motivación utilizado en la empresa.
C. Comunicación: Se refiere a la forma de comunicación en la empresa, si es poca o mucha,
si es ascendente, descendente y/o lateral, además de los estilos de comunicación.
D. Proceso de influencia: Métodos utilizados en la empresa para obtener adhesión a las
metas, objetivos en la organización.
E. Proceso de toma de decisiones: Forma del proceso de decisión, criterios de decisión y
distribución de las tareas relacionadas con la toma de decisiones y de ejecución.
F. Proceso de Planificación: Modos de determinar los objetivos y los pasos para lograrlos.
G. Proceso de control: Formas en que el control se distribuye y se realiza en la empresa.
H. Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: Métodos utilizados para medir los
objetivos y grados de adecuación percibidos entre los objetivos así definidos y lo deseado.
Con respecto a los resultados de la medición del clima, Likert los compara con los cuatro
tipos de sistemas de gestión, los cuales se mencionan a continuación:
Sistema I: Autoritario Se caracteriza porque la dirección no tiene confianza en sus
empleados, ya que las decisiones son tomadas en los niveles altos de la empresa y se
distribuyen siguiendo una línea formal. Los empleados deben trabajar dentro de un clima de
desconfianza, temor de castigos y amenazas, de inseguridad. La comunicación sólo es en
forma descendente en donde el empleado recibe órdenes o instrucciones específicas; no hay
trabajo en equipo.
Sistema II: Paternalista Este es un sistema organizacional en el que la mayor parte de
decisiones son tomadas en los niveles superiores de la empresa; algunas se toman en los
niveles inferiores. También en este tipo de sistema se centraliza el control, pero hay una
mayor delegación que en el caso anterior. El clima que caracteriza a este sistema se basa en
relaciones de confianza condescendiente, de confianza “maestro esclavo”, desde los niveles
más altos hasta los inferiores y de relaciones de dependencia en sentido contrario. La
percepción que tienen los empleados parece ser estable, y sus necesidades parecen estar
cubiertas, mientras respeten las reglas de juego establecidas en la empresa.
Sistema III: Consultivo Es aquel en el que existe mayor grado de descentralización y
delegación de las decisiones, pero aun los directivos no tienen completa confianza en sus
empleados. Es decir, las decisiones generalmente se toman en los niveles superiores, pero se
permite, a los empleados de niveles medios e inferiores, que tomen decisiones más
específicas. El clima que caracteriza a este sistema es de confianza; la comunicación es
descendente y ascendente; se trata de resolver necesidades de prestigio y de estima.
Sistema IV: Participativo Este es el óptimo sistema de gestión. Se caracteriza porque el
proceso de toma de decisiones es descentralizado; está distribuido en toda la empresa. Los
directivos tienen completa confianza en sus empleados. La comunicación ya no sólo es
descendente, sino también ascendente y lateral. En este tipo de sistema organizacional, prima
la confianza, la identificación con la empresa. Los empleados están motivados por la
participación. Existe una relación de amistad y de confianza entre los directivos y los
empleados. A este sistema participativo, Rensis Likert lo considera como el sistema que
promueve la formación de grupos altamente eficaces. Manifiesta que este cuarto sistema es el
ideal para una organización orientada a la persona y a los beneficios
Likert también manifiesta que se obtendrá el beneficio completo, si se realizan mediciones
periódicas, ya que con él se obtiene un constante flujo de información con respecto al
comportamiento y resultados, para así planificar otra vez.

3.) Utilidades y aplicaciones desde la Psicología

- Dedicada al análisis de la conducta humana dentro del contexto de

una empresa y durante el desarrollo de un trabajo.
- Un ambiente de trabajo respetuoso, colaborativo, dinámico y
responsable es la llave para que la productividad global e
individual aumente, al igual que la calidad del trabajo y se
alcancen los objetivos propuestos.
- Construir un clima laboral positivo es tarea de todos los
miembros, y para lograrlo se necesitan buenas condiciones físicas e
interpersonales.
- Que existan interés y voluntad genuinos por parte de los
involucrados.

Características de un buen clima laboral

1.Participación

Una compañía con un buen clima laboral propicia el involucramiento y la participación activa
de las personas en los proyectos de la compañía. Dedicar tiempo para compartir con los
colaboradores y hacerlos sentir parte importante del grupo provoca que, en tiempos buenos
y malos, el equipo se centre en alcanzar los objetivos y resolver los problemas sabiendo
que está respaldado y que hay sentido de pertenencia y orgullo por lo que se hace.

2. Comunicación

Los colaboradores que actúan en un ambiente de cordialidad y honestidad saben que

pueden expresar sus opiniones y comentarios con libertad y que la información que reciben
es igualmente transparente. Esto genera un gran compromiso y satisfacción, pues todos
tienen claro la misión, valores y metas que persigue la compañía, entienden cuál es su
aporte para alcanzar esos objetivos y saben cómo alcanzar los suyos propios.

3.Reconocimiento

Un gran clima laboral reconoce el esfuerzo de las personas para alcanzar sus objetivos.
Gestionar el desempeño de los colaboradores permite ofrecer recompensas, no siempre
monetarias, a las personas que hacen bien su trabajo. El objetivo es que el grupo sienta que
su esfuerzo es valorado y que quienes no han logrado esos reconocimientos sepan que lo
pueden alcanzar mejorando día a día en el desempeño de sus tareas y funciones.

4.Respeto

El respeto es la base de la convivencia en cualquier ámbito. Un clima laboral basado en el

respeto por el otro, sus opiniones y actuaciones permite resolver las diferencias que se
presenten entre el equipo. Pasar ocho horas al día junto con los compañeros no es fácil,
pero con educación y cortesía se puede conformar un ambiente apropiado para todos.

5.Competitividad

Un clima laboral en el que se reconocen los logros hace que las personas estén motivadas
para cumplir con mayor efectividad sus metas. Cuando esto sucede, la competitividad de la
organización se incrementa y los colaboradores entienden que deben adaptarse a los retos
y cambios que se presenten para alcanzar sus objetivos, individuales y globales, y competir
sanamente con sus compañeros para convertirse en el mejor trabajador.

Cómo fortalecer el clima y fomentar la creatividad

1.Apoyar las Ideas Nuevas

para que una idea propuesta por un colaborador de la compañía tenga éxito necesita ser
desarrollada e impulsada por sus superiores, puede que no todas vayan a tener éxito, pero
aun sabiéndolo es importante apoyarlas e incentivarlas para crear un clima de innovación y
apoyo a la creatividad.

2. Confiar
en que los colaboradores pueden alcanzar su mayor nivel de productividad cuando están
completamente seguros de la confianza que tienen por parte de sus jefes a la hora de
realizar su trabajo y encargarse de nuevos proyectos.

3. Permitir un ambiente distendido

El ambiente de trabajo en una organización debe ser siempre responsable, respetuosos y
profesional, pero la idea es disfrutar lo que se hace y no tomarlo como una obligación. Un
ambiente distendido que permita el humor, la camaradería y la diversión es ideal para
fomentar las buenas relaciones, el bienestar y la satisfacción de los colaboradores.

4. Fomentar la participación y los retos

La productividad en la organización puede aumentarse notablemente cuando se les permite
a los colaboradores participar de la toma de decisiones importantes, involucrándolos
directamente y tomando en cuenta su opinión. La construcción de estrategias corporativas
en las que participen activamente los colaboradores implica nuevos retos y compromisos
para quienes las propongan.

4.) Desarrollo profesional

El Clima Organizacional que se tenga en determinada empresa puede tener múltiples
consecuencias sobre las personas que trabajan en ella, tales como la influencia en el
desempeño y productividad, la motivación, la satisfacción laboral, el ausentismo, entre otras
(Ramos, 2012). Uno de los factores importantes a considerar tiene que ver con el desarrollo
profesional.
El desarrollo profesional puede definirse a modo general como un esfuerzo centrado
en el desarrollo de trabajadores cada vez más capacitados, siendo a largo plazo e
involucrando toda la carrera profesional de las personas (Fernández, 2002). Tiene que ver
con las acciones y estrategias puestas en marcha para aprender permanentemente y
mejorar la actuación laboral, experimentando un avance en la carrera profesional y el
estatus (García, 1999). Permite a la persona transitar un camino desde el puesto actual
hacia otros de mayor categoría y responsabilidad, obteniendo en cada experiencia de
trabajo nuevas habilidades que le permitan perfeccionarse y realizarse en su profesión
(Nieves, 2013). También a nivel de organización, el desarrollo profesional puede usarse
como una estrategia empresarial de progreso, al generar con la promoción de puestos
mayor motivación y sensación de logro en sus empleados (Fernández, 2002).
Etapas del desarrollo profesional (Fernández, 2002):
1) Incorporación: Al inicio de la carrera profesional se es aprendiz, se busca encajar en
el trabajo, ayudar, aprender y seguir instrucciones, identificando sus intereses.
2) Crecimiento: Ascenso y seguridad, desarrollo del estilo de vida buscado, se es
compañero.
3) Madurez: Se es tutor, se busca mantener logros y actualizar habilidades, seguir con
la formación y elaborar políticas.
4) Maestría: Se es consejero, se planifica la jubilación y hay un retiro gradual del
trabajo, se busca cambiar el equilibrio entre lo laboral y no laboral.

A nivel de Clima Organizacional, la relación con el desarrollo profesional puede darse en

dos direcciones.
En primer lugar, se pueden analizar las consecuencias y efectos que tiene el CO en
el desarrollo profesional de las personas. El CO es importante en los esfuerzos que hacen
las personas para mejorar su vida laboral, dando la oportunidad de mejorar sus puestos y
contribuir a la institución en un ambiente de profesionalidad, confianza y respeto; es el
ambiente donde se reflejan las facilidades o dificultades de la persona para aumentar o
disminuir su desempeño (Segredo, 2013). De acuerdo con Montoya et al (2017), la única
manera de alcanzar el bienestar individual laboral es elevando la productividad, lo que
requiere compromiso de parte de los trabajadores. Para esto es fundamental el CO, el cual
influye en muchos factores como la satisfacción laboral, el desempeño, la permanencia,
motivación y desarrollo técnico de los empleados.
De lo anterior se desprende que un buen CO en una organización puede dar las
facilidades y motivaciones necesarias para que las personas puedan rendir óptimamente en
su trabajo, generando así más posibilidades de avance profesional, adquirir nuevas
habilidades y desarrollarse. Las organizaciones también pueden beneficiarse de un
diagnóstico de CO, desarrollando planes de mejoramiento que eleven los niveles de
motivación del personal, para que su desarrollo profesional permita también el desarrollo de
la empresa (Segredo, 2013).
Lorenzo (2002) relaciona las etapas del desarrollo profesional con la dimensión
individual del CO, las percepciones personales que tienen las personas del clima que se
proyectan sobre el entorno, en una perspectiva longitudinal desde el inicio del trabajo en
cierta organización hasta su fin. También se considera el desarrollo de CO a nivel de
organización.
1) Formación: Expectativas de realización profesional y compromiso con los valores de
la institución. Se percibe entusiasmo y compromiso en el CO. A nivel de
organización, se busca la actualización de los conocimientos del personal.
2) “Junior”: Se pone a prueba el compromiso, se reelaboran expectativas profesionales,
que son moduladas, y según el CO pueden ser defraudadas, según las capacidades,
oportunidades, relaciones, actitudes, condiciones externas, y otros elementos del
CO. A nivel de organización, se van resolviendo problemas de encaje para optimizar
los conocimientos.
3) “Senior”: Sabiduría de la experiencia acoplada, teniendo relevancia o autoridad para
influir en los más jóvenes. La experiencia del CO actúa como memoria histórica en el
balance de la vida laboral. A nivel de organización, hay un difícil reto de renovación.

La segunda dirección consiste en el efecto que tiene el desarrollo profesional sobre el CO

de las organizaciones. Como se vio en la revisión teórica anterior, las posibilidades de
desarrollo profesional pueden generar mayor motivación y sensación de logro en los
trabajadores, lo que a su vez colabora enormemente en el CO. Cuando las personas que
trabajan en una empresa sienten que están avanzando y realizándose en su lugar de
trabajo, perciben lo que hacen de una forma más positiva, influyendo en el CO a nivel
general.
Finalmente, es muy importante la relación entre CO y desarrollo profesional,
conceptos relacionados entre sí. Ya que las personas pasan gran tiempo de sus vidas en su
lugar de trabajo, es relevante que puedan sentir una autorrealización a nivel laboral,
avanzando en los desafíos que van cumpliendo; para lo cual un buen CO es algo
fundamental, tanto para el bienestar de la persona como para las posibilidades de su
desarrollo.