Más allá de la gestión de organizaciones: el arte de la gerencia

Planteamiento del problema.

La gestión de organizaciones ha sido enseñada en los cursos de administración de

empresas como un proceso técnico, estandarizado y lleno de herramientas prefabricadas con las
que un gerente, tal como lo hace un médico, puede diagnosticar y tratar los problemas
organizacionales. Sin embargo, las organizaciones son heterogéneas y en ellas reina el caos, pues,
se trata organizaciones conformadas por personas. Estos enfoques manageriales se quedan
cortos en el entendimiento de las organizaciones y ocasiona que las recetas no solucionen los
problemas u ocasionen otros diferentes.

Reflexiones

Entender la naturaleza de las organizaciones implica entender la naturaleza del

comportamiento humano y de la vida. Antes de que alguna persona de la organización intente
explicar el problema, como administrador de organizaciones se debe ya haber comprendido la
naturaleza. Ir más allá de los problemas requiere utilizar el conocimiento de organizaciones.

Es en este punto donde se hace relevante plantear las diferencias entre información y
conocimiento. La primera son todos esos datos, teorías y modelos que se aprenden y a los que
se acceden, y el segundo, corresponde al uso útil que se le da a la información. Este uso constante
de conocimiento es el que permite generar una capacidad como administrador de organizaciones
y en la gerencia le permite tener arte en su actuar. Esto no significa que un gerente se las sepa
todas o que no fracase, todo lo contrario, un gerente debe ejercer la docta ignorancia, es decir,
se consciente que no sabe todo y que sus decisiones tienen cierta carga de ignorancia. De este
modo, en el arte de gerenciar así improvise, nunca se será un improvisado.

Una de las herramientas que permite entender el actuar de un gerente y de los seres
humanos es el rombo filosófico de René Bedard el cual asemeja el saber hacer (praxiologia) como
la punta de un iceberg, en cuya parte oculta se encuentran tres elementos que lo sustentan: el
saber conocer (epistemología), los valores, principios y ética (axiología) y las cuestiones del ser y
qué tanto nos conocemos (ontología). Estos elementos dan una luz clara de porqué una persona
actúa de una u otra manera y permite reflexionar sobre cómo se lidera una organización. Por
ejemplo, un gerente que posee cuellos de botella en su organización puede evaluar herramientas
gerenciales para diagnosticar, tratar y gestionar los problemas que presenta la empresa. Sin
embargo, algunos de esos problemas han surgido de su capacidad de liderazgo y detrás de ello,
de cómo ha alimentado su modo de pensar (su neuroplasticidad), de su ética y estética para
sobrellevar algunas de estas situaciones críticas y de qué tanto se conoce a sí mismo.

La construcción de organizaciones holocráticas (o por lo menos cercanas a ellas) requiere

de líderes, no de administradores o de jefes. La labor de un líder es coordinar, integrar,
comunicar, respetar, inspirar y creer en otros. No obstante, estas acciones de liderazgo no son
una receta y no se puede inyectar liderazgo por las venas. El liderazgo requiere conocerse a sí
mismo, ser coherente con lo que pienso, soy y los valores que tengo; de esta forma hay que ser
inspiracional para sí mismo y luego serlo para otros, si se cree en uno mismo, se puede gobernar
una empresa.

En aspectos relacionados con el comportamiento de las empresas y los negocios de hoy

en día, el paradigma ha cambiado de “vender más” a “generar más valor”. Generar valor consiste
en incrementar las utilidades producto del mejor posicionamiento de la empresa frente a sus
consumidores. Este posicionamiento se gana, en primer lugar, conociendo realmente cuál es su
negocio, qué necesidad atiende aparentemente y cual necesidad realmente está atendiendo. Por
ejemplo, Leonisa fabrica y distribuye ropa íntima, pero su negocio es la belleza intima femenina
de la mujer latina; esa es su propuesta de valor.

En segundo lugar, uno de los aspectos que más genera valor en la empresa es la velocidad.
Esta está medida por la capacidad de respuesta e implica el diseño logístico de producción y
distribución. Para ello, crear valor es lograr hacer un diagnóstico adecuado de las rutinas de la
empresa, las cuales constituyen el ADN de la organización. Los procesos de cambio requieren
modificar las rutinas.

Finalmente, los procesos de consultoría empresarial son herramientas de gestión

organizacional en donde un “experto” aconseja y se hace cargo de las acciones para solucionar
un problema dentro de la organización. Ser consultor es factible, pero se requiere más que
títulos, se requiere conocimiento, experiencia, redes de contactos, certificaciones y “canas”; este
último implica la confianza que genera el aspecto físico del consultor sobre su experiencia.

Conclusión

Gerenciar no se trata de conocer y aplicar herramientas de gestión, gerenciar consiste en

un arte que empieza por conocerse a sí mismo a profundidad. No es administrar organizaciones
jerárquicas, es liderar organizaciones holocráticas. El objetivo de las organizaciones no debe ser
crecer dentro de la zona de confort, incrementar las ventas u otros objetivos simples que no la
llevan a ningún lado, su objetivo debe ser el crear y capturar más valor.