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Steve Denning
30 de julio de 2018
Los ejecutivos senior reconocen cada vez más que " Agile está comiéndose al
mundo". De hecho, las encuestas de Deloitte y McKinsey muestran que más del
90% de los ejecutivos senior quieren ser ágiles, mientras que menos del 10%
actualmente considera a su propia empresa como "altamente ágil". "Ahora hay
grandes esfuerzos en curso con" Transformaciones ágiles "que se planifican o
implementan en muchas organizaciones grandes, tanto públicas como
privadas. Sin embargo, en la consiguiente lucha por "ser ágil", el riesgo de que
Agile se vea como un tonto para convertirse en otro conjunto de herramientas de
eficiencia destinadas a reducir el número de empleados es significativo. Por
ejemplo:
Shutterstock
Ágil como gestión científica: algunas empresas han dejado de usar el
término "ágil" y han desplegado un eufemismo o eslogan menos explícito para
obtener apoyo de los adoptantes tardíos y evitar el equipaje que se había
adherido al término "ágil". una terminología menos explícita a veces corre el
riesgo de regresar a la idea de gestión de Frederick Taylor como reducción de
costos.
Ágil como parche: en otro caso, una empresa global implementó con
cuidado procesos y ceremonias ágiles como equipos pequeños, iteraciones cortas,
enfrentamientos diarios y retrospectivas, pero el trabajo continuó esencialmente
como lo había hecho antes. Los equipos supuestamente estaban implementando
Scrum, pero su práctica en Scrum consistía en mini cascadas que rara vez
completaban el objetivo del sprint. La mentalidad ágil faltaba. Hubo, como era
de esperar, pocos o ningún beneficio. Agile no tenía más que un parche en las
prácticas de gestión existentes.
Ágil como sudor: en algunos casos, las empresas han usado Agile con su
mejor talento, pero en otras partes de la firma, han continuado las condiciones de
la tienda de sudor que son antitéticas para la administración de Agile. La tensión
entre las dos dinámicas en diferentes partes de la organización hace que uno se
pregunte si ambas pueden coexistir a largo plazo. La promoción de la gestión ágil
como herramienta para promover la eficiencia también está implícita en el
subtítulo del excelente libro de Jeff Sutherland, Scrum: El arte de hacer el doble
de trabajo en la mitad del tiempo. Un enfoque en hacer "más trabajo en menos
tiempo" corre el riesgo de perder el punto de que Agile no es esencialmente hacer
más trabajo. Se trata de generar “más valor a partir de menos trabajo. ”
Ágil como una farsa: en otro caso, una empresa estaba avanzando de
manera rentable y progresando mucho en su implementación Agile cuando un
edicto se redujo desde lo más alto de la empresa, ya que los costos tenían que
reducirse en una cantidad significativa, debido a una necesidad percibida de la
alta dirección para impulsar las ganancias trimestrales y, en última instancia, el
precio de la acción. Al realizar los recortes, los gerentes hicieron todo lo posible
para preservar los beneficios obtenidos de la implementación Agile y para
minimizar el daño colateral de los recortes. Pero el impacto en términos de
pérdida de confianza fue significativo. El personal había visto que, cuando llegó
el momento oportuno, la charla de la gerencia sobre la primacía de agregar valor
a los clientes estaba, en última instancia, sujeta a preocupaciones de corto plazo
sobre el valor de los accionistas.
Estos son solo algunos ejemplos entre muchos, como se documenta en los
numerosos sitios web que abordan la pregunta "Por qué falla Agile". Entre los
más completos está el sitio de Jez Smith, " Por qué fallan las transformaciones
ágiles y qué puede hacer para evitarlo".
Hemos visto esta película antes. Tomemos, por ejemplo, la triste historia
de la reingeniería de procesos de negocios (BPR). A principios de la década de
1990, BPR experimentó un rápido ciclo de auge y caída. Al principio, se presentó
como una estrategia de gestión empresarial transformacional. Se centró en el
análisis y diseño de flujos de trabajo dentro de una organización, trabajando
hacia atrás desde el cliente. El objetivo de BPR era ayudar a las empresas a
repensar fundamentalmente cómo hacían su trabajo para mejorar
dramáticamente el servicio al cliente, reducir los costos operativos y convertirse
en competidores de clase mundial. Si BPR se hubiera implementado con este
espíritu, podría haber conducido a un profundo cambio organizativo.
Fuente: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2018/07/30/agile-is-not-just-
another-management-fad/#5c2586473195