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Universidad Autónoma de san Luis Potosí

Facultad de Ciencias Químicas

Ingeniería en Alimentos

Propuesta de implementación de herramientas


Lean Manufacturing en la línea del número de pieza
W10878887 (BACKER KITCHEN AID ELECTRIC) en
el área de estampados.

Rubén Quistian Zapata

11/11/2017
INDICE Pagina

1.0 Introducción…………………………………………………………………………2
2.0 Justificación…………………………………………………………………………2
3.0 Hipótesis……………………………………………………………………………..2
4.0 Marco teórico………………………………………………………………………..2
4.1 Lean manufacturing ……………………………………………………………….2
4.2 5´S……………………………………………………………………………………..3
4.3 POKA YOKE ………………………………………………………………………...3
5.0 Herramientas a utilizar. ……………………………………………………………4
5.1 Herramienta 5´S……………………………………………………………………..4
5.1.2 Calculo del OEE operacional…………………………………………………..4
6.1.3 Seiton (Orden) …………………………………………………………………….5
6.2.0 Organización del borde de línea ……………………………………………...7
6.2.1 Análisis de maniobras en el tiempo ciclo…………………………………….8
6.3.0 Cálculo del takt time. …………………………………………………………….9
7. 0 Propuesta de mejora. …………………………………………………………….11
7.1.0 Seiketsu (Estandarización) del Seiton (Orden) ………………………….11
7.2.0 Reducción y Seiketsu (Estandarización)
de distancia a zona de valor agregado…………………………………………….12
8.0 Conclusiones……………………………………………………………………….13
9.0 Bibliografía …………………………………………………………………………13
ANEXOS………………………………………………………………………………….16
Anexo A…………………………………………………………………………………..17
Anexo B…………………………………………………………………………………..18
Anexo C…………………………………………………………………………………..19
Anexo D…………………………………………………………………………………..20

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1.0 Introducción
Mecánica Gomez (MG) S.A de C.V es una empresa maquiladora de partes
estampadas, teniendo como clientes Mabe, General Electric, Cummins y Valeo.
Teniendo como principal fuente de ingreso la exportación que representa el 80%
de la producción.

2.0 Justificación
El asegurar la calidad en cada puesto de trabajo es una actividad importante en
cada proceso esto derivado de la técnica POKA YOKE, la implementación de
dispositivos asegura la verificación de parámetros importantes sin embargo llevar
esta técnica a resultados empíricos resulta extenuante para el operario de
producción.

Un problema importante dentro de las operaciones son los posibles desperfectos


en las piezas manufacturadas causando retrabajo en la producción planeada o en
el más grave caso el rechazo de piezas por parte del cliente.

3.0 Hipótesis

El cumplir con el ritmo de trabajo y las revisiones de calidad resulta una actividad
agotadora para el operador. Utilizando una serie de herramientas lean
manufacturing se puede reducir el tiempo ciclo y así mismo aumentar el tiempo
disponible para inspección visual o por dispositivo en cada pieza.

Reduciendo el desorden y la distancia entre el material a procesar y el operador


se pueden reducir tiempos que no agregan valor (mudas) al proceso y de esta
manera destinar el tiempo recuperado en inspección.

4.0 Marco teórico


4.1 Lean manufacturing
El término de lean manufacturing surgió de la compañía Toyota como una forma
de producir, buscando tener una menor cantidad de desperdicios y una gran
competitividad en los procesos; el sistema lean manufacturing está basado en su
totalidad en el Sistema de Fabricación de Toyota (TPS) (Acharya Tushar K. 2011).

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4.2 5´S
Las 5´S son una metodología de calidad proveniente de Japón, las cuales van
orientadas a conseguir lugares de trabajo limpios y ordenados, logrando así
mejorar las condiciones de trabajo, reducir los riesgos de accidentes , disminuir los
tiempos de búsqueda y aumentar la calidad del producto y la productividad de las
personas (Acharya Tushar K. 2011).

La práctica de las 5´S, es una herramienta técnica de calidad de bajos costos y


fácil aplicación, que permite tener unos puestos de trabajo limpios y ordenados.
Las 5S tienen como objetivo principal mejorar la calidad, eliminar tiempos muertos,
disminuir accidentes de trabajo, aumentar la productividad de los operarios y la
eficiencia de las máquinas, disminuyendo desperdicios, costos de materia prima y
costos de entrega( Agrawal, N. 2010 ).
Cuando una empresa desea llegar a un alto nivel de competitividad, lo primero que
debe tener en cuenta para aumentar su productividad y calidad, es cambiar la
cultura de trabajo, pues en su gran mayoría, las instalaciones de la planta de
trabajo son desordenadas, con mala distribución de la planta, sumado al poco
compromiso de los operarios, aspectos que no permiten lograr los objetivos de
productividad. Para lograr una empresa competitiva y alto rendimiento en
productividad, se hace necesario, la implementación de herramientas de trabajo a
través de la aplicación de diversas técnicas de calidad que ayuden a mejorar todos
estos aspectos ( Cuatrecasas A. Lluís, Olivella, J. 2005).

4.3 POKA YOKE

Es una técnica que evita los errores humanos en los procesos, antes de que estos
se conviertan en defectos, es decir el Poka yoke trata de eliminar los defectos en
un producto ya sea previniéndolos o corrigiéndolos lo antes posible; esta técnica
también hace posible que los operarios se concentren en las actividades que se
encuentran realizando (L. Sánchez 2010).

Algunas utilidades del Poka yoke son:

 Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo.

 Eliminar o reducir la posibilidad de cometer errores.

 Evitar accidentes causados por la distracción humana

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5.0 Herramientas a utilizar.
5.1 Herramienta 5´S
El cambiar la cultura de trabajo es muy importante en la mejora de toda
organización, dentro de las líneas de producción, los operarios más
experimentados desarrollan una serie de técnicas ajenas a los procedimientos
establecidos en las hojas de proceso. Todas estas técnicas tienden a aumentar
la productividad cuando se tiene una demanda alta de producción y tiempo
reducido.

En contra parte la falta de documentación de estas operaciones así como la


cuantificación del impacto positivo en las operaciones disminuyen la factibilidad
de su aplicación.

Se busca reportar el impacto en la implementación de estas técnicas, realizando


mediciones cuantitativas de tiempo por ciclo. Como primer paso se procedió a
hacer un análisis visual en el área de proceso, donde posteriormente se tomó el
tiempo ciclo de cada operación (Anexo A) de donde se calcula el tiempo clico
para una serie de operaciones (Tabla 1)

PZ/TURNO PZ/TURNO
OPERACIÓN MAQUINA seg/Pz Pz/seg EFICIENCIA
CALCULADA REAL
1ER DOBLEZ PT#5 12.5 0.080 1638 1882 1.15
2ER DOBLEZ PT#23 11.9 0.084 1708 1904 1.12
1 CONFORM PT#17 11.9 0.084 1721 1888 1.10
2 CONFORM PT#19 10.8 0.093 1894 1895 1.00
Tabla 1. Tiempo ciclo y eficiencia calculado por cada operación.

Como podemos observar en la Tabla 1 la eficiencia de cada operación sobrepasa


el 100 %, sin embargo se observó la falta de inspección visual requerida por el
operador pudiendo producir una serie de piezas defectuosas detectadas en la
siguiente operación.

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5.1.2 Calculo del OEE operacional
El OEE (Overall Equipment Effectiveness) o Eficiencia Global de los Equipos, en
un indicador que permite medir la eficiencia con la que trabaja un equipo o un
proceso. El OEE también se puede entender cómo la relación que existe entre el
tiempo que teóricamente debería haber costado fabricar las unidades obtenidas
(sin paradas, a la máxima velocidad y sin unidades defectuosas) y el tiempo que
realmente ha costado (Black J.T., Hunter Steve L. (2003).
Así mismo se determinó la eficiencia general de las operaciones en función de la
operación que agrega valor (Anexo B) y posteriormente de la operación que
implica los movimientos del operador (Anexo C).
Primero calculado exclusivamente para el troquelado el cual es el único momento
que realmente agrega valor (Tabla 2), se puede observar valores de eficiencia
inferiores al 20% y un tiempo ciclo promedio de 2.3 segundos/pieza. Es ahora
cuando podemos observar la eficiencia real de cada máquina.

VALOR DE OEE EN FUNCION DE VALOR AGREGADO


MAQUINA T.STD RECHAZO OEE OEE OEEE OEE
DISPONIBILIDAD DESEMPEÑO CALIDAD OPERACIONAL
PT#5 2.7 1 0.756 0.250 0.9995 0.188
PT#23 2.5 2 0.756 0.233 0.9989 0.176
PT#17 2.0 1 0.756 0.187 0.9995 0.141
PT#19 2.1 1 0.756 0.193 0.9995 0.146

Tabla 2. Calculo de tiempo ciclo y eficiencia en operación de solo troquelado.

Posteriormente se realizó la cuantificación experimental del tiempo ciclo cuando el


operador trabaja en condiciones normales (Tabla 3) observando un tiempo ciclo
promedio de 11.8 segundos/pieza

VALOR DE OEE EN FUNCION DE OPERACIÓN


MAQUINA T.STD RECHAZO OEE OEE OEEE OEE
DISPONIBILIDAD DESEMPEÑO CALIDAD OPERACIONAL
PT#5 12.5 1 0.756 1.149 0.9995 0.867
PT#23 11.9 2 0.756 1.115 0.9989 0.842
PT#17 11.9 1 0.756 1.097 0.9995 0.829
PT#19 10.8 1 0.756 1.000 0.9995 0.755
Tabla 3. Calculo de tiempo ciclo y eficiencia en operación de troquelado incluyendo
maniobras del operador.

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6.1.3 Seiton (Orden)

En la Tabla 3 se puede observar el aumento drástico de tiempo, es aquí donde la


herramienta Seiton (Orden) de 5´S ayudara a reducir el tiempo ciclo. Podemos
observar en la Imagen 1 una serie de piezas colocadas sobre la mesa, sin
embargo esto extrapolado en una Produccion en línea que cuenta con
acumulación de material genera un desorden, la solución observada es el
acomodo en pequeños lotes de 20 piezas (Imagen 2).

Imagen 1. Piezas en rampa sin un acomodo definido creando caos.

Imagen 2. Piezas en rampa con un acomodo definido evitando


desorden y caída de piezas.

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El aprovechamiento del espacio proporcionado por la banda (Imagen 2) es
importante debido a que evita que el operador de la siguiente etapa gaste tiempo
para acomodar piezas cuando las piezas estén en exceso. Así mismo evitando la
intervención del habilitador. Podría pensarse que esta acción no marca algún
cambio significativo sobre la reducción de tiempo ciclo sin embargo se observó un
aumento de eficiencia del 10 % con esta acción (Tabla 4).

6.2.0 Organización del borde de línea


El mejorar la ergonomía de los operadores juega un rol importante, esto aumenta
la productividad, así mismo como juega un rol importante la posición de los
materiales al procesar, es importante mantener estos materiales lo más cerca de
la zona de valor añadido (ZVA) (Black J.T., Hunter Steve L. 2003).
En la Imagen 3 se muestra el acomodo de piezas cerca de la ZVA con pequeños
lotes de 10 piezas, en contra parte en la Imagen 4 se muestran las piezas más
lejanas a la ZVA. Como resultado a las determinaciones experimentales del
tiempo ciclo con el acomodo en la mesa de material y piezas cerca de la ZVA
indican un aumento del 60% de eficiencia en comparación al tiempo ciclo con
desorden.

Imagen 3. Se muestra el acomodo de piezas con mínima distancia a la zona de valor


añadido con pequeños lotes de 10 piezas

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Imagen 4. Se muestra operaria con piezas en mesa de trabajo, la distancia del material a
ZVA es de aproximadamente 0.5 metros

Nombre pieza W10878887


Operación 2 CONFORM
ID equipo PT#17
CONDICION TIEMPO CICLO AUMENTO DE EFICIENCIA
CON DESORDEN 9.6 1.00
SIN ACOMODO Y ORDEN 8.7 1.11
CON ACOMODO Y ORDEN 6.0 1.62
Tabla 4. Tiempo ciclo y eficiencia en operación de troquelado en diferentes condiciones
de operación

6.2.1 Análisis de maniobras en el tiempo ciclo

Conociendo los valores de aumento de eficiencia se puede realizar una


extrapolación utilizando el tiempo ciclo promedio de 11.8 segundos/pieza ya que
estas mediciones se realizaron en condiciones habituales de desorden y con el
material alejado de la ZVA. (Grafica 1).

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.

DISTRIBUCION DE TIEMPO
14

12

10
Tiempo (s)

0
TIEMPO ESTANDAR SIN ACOMODO Y ORDEN CON ACOMODO Y ORDEN

OVA MDZVA TZVA ORDENAR

Grafica 2- Distribución de diferentes movimientos durante el tiempo ciclo a diferentes


condiciones. (OVA=operacion de valor agregado MDZVA=mínima distancia a zona de
valor agregado, TZVA=traslado a zona de valor agregado.)

En la Grafica 2 se observa que el mínimo movimiento a la ZVA y el trasladar el


material desde la mesa a la ZVA aporta mayor tiempo al ciclo. Ambas operaciones
pueden ser eliminadas gracias al orden de piezas y al acomodo en pequeños lotes
para posteriormente acercarlos al área de valor agregado.

6.3.0 Cálculo del Takt time.


El takt, “compás” en idioma alemán, se emplea para sincronizar el tiempo de
producción con el de ventas, convirtiéndose en un número de referencia que da
una sensación del ritmo al que hay que producir. Se calcula dividiendo el tiempo
disponible de producción por la demanda del cliente, todo ello en un periodo dado
(Cuatrecasas A. Lluís (2008). Así pues, el takt time se puede describir mediante la
siguiente fórmula:
Takt time = (tiempo operativo por periodo en segundos.)/ (Demanda cliente por periodo en unidades).

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Grafica 1-Comparacion del tiempo ciclo a diferentes condiciones

Así mismo se determina el takt time requerido para distintas semanas en función
al Forecast proporcionado por la empresa Whirlpool (Anexo D) .En la Grafica 1
podemos visualizar diferencia significativa entre takt time y el tiempo estándar
sin embargo se tiene que tomar en cuenta el desajuste o descomposición de las
prensas lo cual sucede con frecuencia perjudicando la programación realizada
hasta por 2 turnos lo que equivale a 40,800 segundos.

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7. 0 Propuesta de mejora.

7.1.0 Seiketsu (Estandarización) del orden

Es importante el estandarizar procedimientos de orden durante producción en


línea es por ello que se plantea realizar una hoja de instrucciones, estas
instrucciones tendrán el número de piezas ideales a acomodar.
Las rampas no cuentan con una superficie antiderrapante (Imagen 5) para impedir
el avance de piezas a la siguiente operación, el objetivo de esta superficie
antiderrapante es el mantener estáticas las piezas , permitiendo el acomodo de las
piezas en pequeños lotes de 10 piezas (Imagen 6).

Imagen 5.Propuesta de rampa con superficie antiderrapante (cuadro azul)

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Imagen 5. Piezas acomodadas, detenidas por la superficie antiderrapante

7.2.0 Reducción y Seiketsu (Estandarización) de distancia a zona de valor


agregado

El trasladar la pieza a la zona de valor agregado repercute en el confort del


operador así como aumenta el tiempo ciclo, sin embargo el disminuir la distancia
implica un riesgo debido a que los operadores pueden llevar un lote excesivo
(Imagen 6) y la maquina repercutiría en la calidad de la pieza, por este motivo se
deciden fijar un límite de 10 piezas que podrán estar en la distancia mínima a la
zona de valor agregado (Imagen 7). Esta medida evitara posibles accidentes
como: caída de piezas y daño físico de material a procesar.

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Imagen 6. Se muestra el acomodo de piezas con mínima distancia a la zona de valor
añadido con acomodo superior a 10 piezas, lo cual puede generar algún tipo de daño en
el material.

Imagen 7. Se muestra el acomodo de piezas con mínima distancia a la zona de valor


añadido con acomodo inferior a 10 piezas , lo cual previene daño al material.

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El aumento de confort se puede ver contrastando los valores de tiempo ciclo 9
seg/pz con desorden y 6 seg/pz (Tabla 4 y Grafica 2) así como visualmente
(Imagen 8).

Imagen 7. Se muestra la diferencia entre las piezas cercanas a la zona de valor añadido
vs las piezas en la rampa.

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8.0 Conclusiones
La reducción de tiempo ciclo por medio de la herramienta Seiton (Orden)
aumenta la capacidad de piezas por área de mesa y la eficiencia de tiempo ciclo
en un 10%, en paralelo la reducción de distancia material-zona de valor añadido
aumento un 60% la.
El mejorar la ergonomía permite a los operarios a aumentar su productividad así
como reduce el cansancio físico el cual repercute en la velocidad de tiempo ciclo,
a mayor cansancio y molestia del operario se ve reducida la eficiencia del proceso.
El tiempo recuperado con ambas técnicas puede ser empleado para actividades
de auto inspección por pieza de esta manera reducir el sobre procesamiento
mejorando el sistema POKA YOKE ya establecido.

9.0 Bibliografía
Acharya Tushar K. (2011). Material handling and process improvement using lean
manufacturing principles. International Journal of Industrial Engineering. Pp. 357-
368.
Agrawal, N. (2010). Review on just in time techniques in manufacturing systems.
Advances in Production Engineering & Management. Pp. 101-110. 204
Arrieta Juan G., Muñoz D. Juan D., Salcedo E. Andrea., Sossa G. Steven.
(2011).Aplicación Lean Manufacturing en la Industria Colombiana. Revisión de
literatura en tesis y proyectos de grado. Ninth LACCEI Latin American and
Caribbean Conference (LACCEI’2011), Engineering for a Smart Planet, Innovation,
Information Technology and Computational Tools for Sustainable Development.
Medellín, Colombia.
Arrieta P, Juan G. (2007). Interacción y conexiones entre las técnicas 5s, SMED y
Poka Yoke en procesos de mejoramiento continúo Tecnura, vol. 10, núm. 20.
Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Pp. 139-148. Bogotá, Colombia.
Arrieta P. Juan G. (2011). Herramientas de producción: Ayudas para el
mejoramiento de los procesos productivos. Colombia: Fondo Editorial Universidad
Eafit.
Atehortúa T Yeison A. (2010). Estudio y aplicación del Kaizen. Trabajo de grado
para optar al título de Ingeniero Industrial. Universidad tecnológica de Pereira
Facultad de Ingeniería Industrial Pereira.

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Ballesteros S. Pedro P. (2008). Algunas Reflexiones Para Aplicar La
Manufactura Esbelta En Empresas Colombianas. Some Reflections
to Apply the Lean Manufacturing in Colombian Companies. Scientia et Technica
Año XIV, No 38, Junio. Universidad Tecnológica de Pereira. Pp. 223- 228.
Black J.T., Hunter Steve L. (2003). Lean Manufacturing Systems and Cell Design.
USA: Society of Manufacturing Engineers.
Cajiao Gustavo, Pineda Daniel. (2008). Direccionamiento estratégico para la
empresa del Sector de Artes Gráficas y del Subsector Impresos Editoriales, Caso:
Gente Nueva Editorial. Trabajo de grado para optar al título de Administradores de
Empresas. Pontificia Universidad Javeriana.
Campuzano Z. Luis F. (2010). Diseño de una Metodología de Optimización para la
Implementación de la Técnica Kanban. Un Caso Aplicado a la Industria de
Fabricación de Transformadores de Distribución. Tesis para optar al título de
Magíster en Ingeniería Administrativa. Universidad Nacional de ColombiaFacultad
de Minas-Escuela de Ingeniería de la Organización. Medellín.
Chase Richard B., Robert Jacobs F., Aquilano Nicholas J. (2005). Administración
de la producción y operaciones. México: Mc Graw Hill.
Cuatrecasas A. Lluís, Olivella, J. (2005). Metodología para la implantación del
Lean Management en una empresa industrial independiente y de tamaño medio.
A: Congreso Nacional ACEDE. "XIX Congreso Nacional de ACEDE". Toledo. Pp.
1-28.
Cuatrecasas A. Lluís (2008). Cómo Implantar realmente el Lean Management (a):
El Valor. De Instituto Lean Management. www.institutolean.org.
.
Matías y A. Vizán Idoipe, Lean Manufacturing. Conceptos, técnicas e
implementación, Madrid: Fundación EOI, 2013.
L. Sánchez, Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad, Madrid:
Ediciones Díaz de Santos, 2010.

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Anexos

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ANEXO A. Toma de tiempo en operación incluyendo maniobras del operador

LINEA KITCHEN AID ELECTRIC LINEA KITCHEN AID ELEC


Tiempos de produccion Tiempos de produccion
Numero operador Numero operador
Numerode pieza W10878887 Numerode pieza W10878887
Nombre pieza BACKER KITCHEN AID ELEC Nombre pieza BACKER KITCHEN AID ELEC
Operación 1ER DOBLEZ Operación 2ER DOBLEZ
ID equipo PT#5 ID equipo PT#23

Tiempo lubricar 0 Tiempo lubricar 0


Tiemp habilitar 1.5 Tiemp habilitar 2.7
Num. corrida Tiempo(segundos) Num. corrida Tiempo(segundos)
1 9.91 1 10.08
2 8.77 2 8.33
3 10.21 3 8.94
4 8.42 4 9.89
5 15.89 5 11.59
6 8.34 6 8.78
7 10.74 7 7.67
8 13.45 8 8.76
9 10.74 9 9.43
10 13.05 10 9
promedio 10.952 promedio 9.247
promedio+t.habilitar 12.452 promedio+t.habilitar 11.947

LINEA KITCHEN AID ELEC LINEA KITCHEN AID ELEC


Tiempos de produccion Tiempos de produccion
Numero operador Numero operador
Numerode pieza W10878887 Numerode pieza W10878887
Nombre pieza BACKER KITCHEN AID ELEC Nombre pieza BACKER KITCHEN AID ELEC
Operación 1 CONFORM Operación 2 CONFORM
ID equipo PT#17 ID equipo PT#19
CON DESORDEN
Tiempo lubricar 0 Tiempo lubricar 0
Tiemp habilitar 2.538 Tiemp habilitar 1.23
Num. corrida Tiempo(segundos) Num. corrida Tiempo(segundos)
1 10.38 1 11.17
2 9.01 2 10.14
3 9.8 3 10.9
4 9.02 4 9.03
5 10.74 5 9.43
6 9.22 6 7.93
7 10.74 7 9.2
8 7.99 8 9.12
9 8.17 9 9.38
10 8.12 10 9.1
promedio 9.319 promedio 9.54
promedio+t.habilitar 11.857 promedio+t.habilitar 10.77

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ANEXO B. Toma de tiempo enfocado a operaciones que agregan
valor.

LINEA KITCHEN AID ELECTRIC


LINEA KITCHEN AID ELEC
Tiempos de produccion
Tiempos de produccion
Numero operador Numero operador
Numerode pieza W10878887 Numerode pieza W10878887
Nombre pieza BACKER KITCHEN AID ELEC Nombre pieza BACKER KITCHEN AID ELEC
Operación 1ER DOBLEZ Operación 2ER DOBLEZ
ID equipo PT#5 ID equipo PT#23

Tiempo lubricar 0 Tiempo lubricar 0


Tiemp habilitar 0 Tiemp habilitar 0
Num. corrida Tiempo(segundos) Num. corrida Tiempo(segundos)
1 2.94 1 2.3
2 2.69 2 2.49
3 2.75 3 2.63
4 2.89 4 2.9
5 2.37 5 2.49
6 2.75 6 2.56
7 2.49 7 2.42
8 2.68 8 2.5
9 2.79 9 2.62
10 2.7 10 2.1
promedio 2.705 promedio 2.501
promedio+t.habilitar 2.705 promedio+t.habilitar 2.501

LINEA KITCHEN AID ELEC LINEA KITCHEN AID ELEC


Tiempos de produccion Tiempos de produccion
Numero operador Numero operador
Numerode pieza W10878887 Numerode pieza W10878887
Nombre pieza BACKER KITCHEN AID ELEC Nombre pieza BACKER KITCHEN AID ELEC
Operación 1 CONFORM Operación 2 CONFORM
ID equipo PT#17 ID equipo PT#19

Tiempo lubricar 0 Tiempo lubricar 0


Tiemp habilitar 0 Tiemp habilitar 0
Num. corrida Tiempo(segundos) Num. corrida Tiempo(segundos)
1 2.1 1 2.3
2 2.1 2 2.11
3 2.2 3 1.95
4 1.83 4 2.3
5 1.9 5 2.06
6 1.84 6 2.7
7 2.04 7 1.9
8 1.59 8 1.83
9 2.1 9 1.64
10 2.5 10 2.01
promedio 2.02 promedio 2.08
promedio+t.habilitar 2.02 promedio+t.habilitar 2.08
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ANEXO C. Toma de tiempo enfocado a variación de condiciones de
orden y acomodo.

LINEA KITCHEN AID ELEC LINEA KITCHEN AID ELEC


Tiempos de produccion Tiempos de produccion
Numero operador Numero operador
Numerode pieza W10878887 Numerode pieza W10878887
Nombre pieza BACKER KITCHEN AID ELEC Nombre pieza BACKER KITCHEN AID ELEC
Operación 2 CONFORM Operación 2 CONFORM
ID equipo PT#17 ID equipo PT#17
CON DESORDEN SIN ACOMODO Y ORDEN
Tiempo lubricar 0 Tiempo lubricar 0
Tiemp habilitar 1 Tiemp habilitar 1
Num. corrida Tiempo(segundos) Num. corrida Tiempo(segundos)
1 10.17 1 6.22
2 9.14 2 6.88
3 9.9 3 7.4
4 8.03 4 7.5
5 8.43 5 8.09
6 6.93 6 7.63
7 8.2 7 10.7
8 8.12 8 8.67
9 8.38 9 7.75
10 9.1 10 5.9
promedio 8.64 promedio 7.674
promedio+t.habilitar 9.64 promedio+t.habilitar 8.674

LINEA KITCHEN AID ELEC


Tiempos de produccion
Numero operador
Numerode pieza W10878887
Nombre pieza BACKER KITCHEN AID ELEC
Operación 2 CONFORM
ID equipo PT#17
CON ACOMODO Y ORDEN
Tiempo lubricar 0
Tiemp habilitar 1
Num. corrida Tiempo(segundos)
1 4.19
2 4.45
3 5.11
4 4.56
5 4.81
6 5.07
7 4.76
8 4.28
9 6.74
10 5.6
promedio 4.957
promedio+t.habilitar 5.957
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ANEXO D. Requerimiento de piezas semanales

1 2 3 4 5 6 7
Whirlpool
16/10/2017 23/10/2017 30/10/2017 06/11/2017 13/11/2017 20/11/2017 27/11/2017
Backer 21/10/2017 28/10/2017 04/11/2017 11/11/2017 18/11/2017 25/11/2017 02/12/2017
525 43,029 43,036 43,043 43,050 43,057 43,064 43,071
526 1,080 1,440 1,080 1,800 5,040 1,440 1,440
889 600 600 600 900 2,550 450 450
890 0 300 0 150 900 300 300
4408 1,440 360 240 720 1,440 840 720
4407 2,040 2,400 1,680 1,200 6,240 720 600
5803 300 600 900 900 1,950 300 450
5805 150 150 150 150 150 150 150
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2420 1,430 0 572 0 2,002 0 572
4987 180 360 360 0 540 180 360
4988 180 360 360 0 360 180 180
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1616 0 0 320 0 0 0 0
Requerimi
ento 12,198 11,922 10,322 12,252 28,242 9,432 9,550
Semanal

8 9 10 11 12 13 14
Whirlpool
04/12/2017 11/12/2017 18/12/2017 25/12/2017 01/01/2018 08/01/2018 15/01/2018 TOTALES

Backer 09/12/2017 16/12/2017 23/12/2017 30/12/2017 06/01/2018 13/01/2018 20/01/2018


525 43,078 43,085 43,092 43,099 43,106 43,113 43,120 301,350

526 2,880 1,800 1,440 1,080 720 1,440 1,080 13,320

889 1,050 750 450 600 750 1,050 1,200 6,150

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9762 600 360 480 360 360 360 480 2,400

1616 0 0 320 320 0 0 0 320

Requerimi
ento 16,330 8,732 9,292 9,142 8,462 P
9,106 á g i 8,130
n a 21 | 22
Semanal