TPM College – Module 1 : Introduction and Definitions

TPM COLLEGE
Capacitación para Líderes

Módulo 3
OEE y las 16 Grandes Pérdidas

JMA Consultants

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TPM College – Module 1 : Introduction and Definitions

L Estructura
La E t t de
d las
l 16 Grandes
G d Pérdidas
Pé did y Cómo
Có
Atacarlas

JMA Consultants America, Inc.

April 2006

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¿Cuales son las 16 grandes pérdidas?

„ 5 Pérdidas que impiden la eficiencia humana

„ 8 Pérdidas que obstaculizan la eficiencia del equipamiento
+ Pérdidas de energía
+ Pérdidas de material
+ Pérdidas por herramental, guías y moldes

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Las 16 Grandes Pérdidas en las Actividades de Producción

(Eficiencia Humana) Eficiencia del equipamiento
Horas-hombre Horas transcurridas

Tiempo de
Pérdidas de Horas/hombre operantes Horas disponibles (calendario)
paro programado
Gestión
Horas/Hombre de carga
Pérdidas por Horas de Carga Pérdidas por averías
Movimiento
Hrs/Hombre Netas Horas Utilizadas Pérdidas por cambios de
Pérdidas de Formato y ajustes
* organización
Horas netas
Pérdidas de
Hrs/Hombre Disponibilidad Pérdidas por cambio
Efectivas Utilizadas
Pérdidas resultantes De consumibles
por falta de sistemas
Horas de
automatizados Hrs/Hombre Pérdidas de Pérdidas por arranque
operación Desempeño
Con valor
Agregado
con valor **
Pérdidas por agregado Pérdidas por paros
Ajustes y monitoreo menores

*Cinco pérdidas Pérdidas de velocidad

principales que <Energía> <Materiales>
impiden la labor Energía investida Materiales (peso) Guías, moldes Pérdidas de Pérdidas de defectos
Humana eficiente Calidad
Y re-trabajo
Energía Peso de
efectiva Producto sin **Siete pérdidas
defectos Principales que
Pérdida de energía Pérdida de rendimiento Pérdida de guías y moldes impiden la
eficiencia del equipo
Tres pérdidas que impiden el uso efectivo de recursos
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Las Pérdidas Principales en las Actividades de Manufactura

(Horas transcurridas)
Horas Disponibles 1. Pérdidas por
(Calendario) paros programados
2. Pérdidas por averías (fallas)
2
Horas de Carga 3. Pérdidas por cambios de
formato y ajustes
Pérdidas por 4. Pérdidas por cambio de
Horas Utilizadas Tiempo parado consumibles
5. Pérdidas por arranque
Horas netas 6. Otras Pérdidas (tiempo espera)
Pérdidas de
utilizadas Desempeño
7. Paros menores y de operación en
vacio
Horas de operac. 8 Pé
8. Pérdidas
did d de velocidad
l id d
Pérdidas
c/valor generado De Calidad 9. Pérdidas de defectos/re-trabajo

(OEE)
*Las siete pérdidas principales que obstaculizan la eficiencia del equipamiento
**La Eficiencia General del Equipamiento se calcula con base en estas pérdidas
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Relación entre la OEE (Eficiencia General del Equipamiento y las 7 Grandes Pérdidas

７ Grandes
Equipamiento Pérdidas Cálculo para la OEE

① Averías Disponibilidad= Tmpo carga-tmpo paros

x100
Tiempo de carga Tiempo de Carga
②Cambios /Ajustes
(Ejemplo) 460 min – 60 min x 100=87%
460 min.
Tiempo ③Cambio Cuchillas
paros
Pérdidas

De Tasa de Desempeño
operación ④Arranque Tmpo ciclo estándar x volumen procesado
x100
Tiempo de Operación
Tiempo ⑤Paros menores y
velocidad
Pérdidas

neto en (Ejemplo) 0.5 min/unid x 400 unid

Operación en Vacío 400 min.
x 100 = 50%
operación
⑥ Velocidad
V l id d Tasa de productos con calidad
Tiempo Volumen procesado – volumen defectuoso
Calidad

c/valor ⑦Defectos y Volumen procesado

agregad Re-trabajos (Ejemplo) 400 pzas. – 8 pzas

x 100 = 98%
400 pzas.

OEE（％） ＝ Disponibilidad x Tasa de desempeño x Tasa de Calidad

Ejemplo: 0.87×0.50×0.98×100＝42.6（％）
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Cómo atacar las pérdidas

1. Tener una definición clara de cada pérdida

2. Establecer un sistema de medición
3. Hacer las p pérdidas latentes
4. Obtener datos precisos y bien resumidos
5. Comprender la estructura de las pérdidas
6. Priorizar los problemas de acuerdo al impacto que tienen sobre el desempeño
de la planta
7. Identificar claramente el “cuello de botella”

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Definición de Pérdidas

Pérdidas por Paros Programados

1. Pérdidas por Paros Programados

Pérdidas en tiempo por mantenimientos planeados y aspectos inevitables del equipo. Aún así,
estas pérdidas afectan enormemente la tasa de operación del equipo por lo que no deben
descuidarse. Especialmente;

† Cuando se siguen patrones de trabajo del pasado sin mejorar

† No está clara la ruta crítica (trabajo para regular el tiempo total)
† No hay una base lógica para establecer los ciclos
† No sehacen trabajos para extender los ciclos
† No se realizan estudios de reducción de tiempo

Pérdidas por tiempo parado

2. Pérdidas por averías (fallas)
† Se deben a fallas en el equipo donde su funcionamiento se interrumpe (pérdidas esporádicas) o se
deteriora (pérdidas crónicas)
† Son definidos como paros no programados mayores de 15 minutos que pueden o no requerir cambio
de refacciones en su reparación.

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Pérdidas por tiempo parado (continuación)

3. Pérdidas de ajustes y configuración (cambios de referencia)

† Son las pérdidas de tiempo para realizar un cambio de referencia y se define desde el momento en
que se deja de producir un producto hasta el momento en que la producción de la nueva referencia
se lleva a cabo de manera satisfactoria.
† Los tiempos de ajuste para producir el producto con perfecta calidad es un punto de discusión para
muchas empresas.

4. Pérdidas por cambios de hojas (o partes)

† Pérdidas de tiempo debido a cambios rutinarios en hojas de corte o cambios extraordinarios que
surgen por un daño en la parte o pérdida en volúmenes (aparición de defectos, etc.)
† Pérdida que se torna importante una vez que las otras pérdidas han sido reducidas y para lograr
operación sin supervisión, mejorar el OEE o reducir costos de partes.
5. Pérdidas por arranque
Arranque después de una reparación periódica
1. Arranque después de un paro largo o suspensión de operaciones
2. Arranque después de días festivos
q después
3. Arranque p de descansos de comida

Estas pérdidas terminan cuando se producen productos de excelente y confiable calidad y cuando la operación está libre
de problemas mecánicos y de pérdidas de volumen (por defectos de calidad y re-trabajo) y opera dentro del tiempo de
ciclo específico.

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Definición de Pérdidas
Pérdidas de Desempeño
6. Otras Pérdidas (tiempo espera)
- Pérdidas de tiempo por limpiezas, inspecciones, tiempo de
espera por falta de materiales, instrucciones, personal o por
ajustes y/ó calibraciones inesperadas.

7. Pérdidas por Paros menores y operación en vacío

- Son paros no programados menores de 15 minutos que pueden ser
solucionados muchas veces por el operador y que casi no requieren
de cambio de partes o reparaciones mayores.
- La importancia de los paros menores no es reconocida muchas veces porque cada
una dura poco tiempo y su solución parece sencilla. Sin embargo, la mayoría de los
paros menores son complicadas eliminar y requieren de un análisis profundo.

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Definición de Pérdidas
Pérdidas de Calidad
8. Pérdidas de velocidad
† Pérdidas por no poder operar la maquinaria a la velocidad a la cual fue diseñada debido a
problemas de defectos de calidad o problemas mecánicos.
† En muchas ocasiones,, reducir la velocidad de la maquinaria
q es una medida contraproducente
p yya
que esconde el verdadero problema que existe detrás de la velocidad reducida.
9. Pérdidas por defectos de calidad y re-trabajo
† Las pérdidas por defectos y re-trabajo son definidas como pérdidas en volumen debido a defectos
y re-trabajo y pérdidas de tiempo requeridos para reparar productos defectuosos y convertirlos
en productos de buena calidad.

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Cómo monitorear efectivamente las pérdidas por averías

OEE MA, MP
Definición Definir claramente cada una de Definir claramente la definición
((recomendado)
d d ) las pérdidas y dar entrenamiento de las averías
averías, paros menores
menores,
a todo el personal que lo va a defectos de calidad y re-trabajo
recolectar. Medir tiempos
Qué registrar El tiempo de paro, % calidad, Número de ocurrencias.
pzas producidas Incidencia
Cuando Constante y permanentemente Constantemente y
permanentemente
Quién Operadores Operadores

Cómo 1) Registrar hoja manualmente 1. Registrar hoja

2) Describir tipo de avería manualmente
2. Estratificar por máquina
hasta llegar a nivel
componente

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¡Recopilar los datos en la línea directa y manualmente!

Mes: Mayo 2006

Hoja de Monitoreo de Averías en la Línea 3

60
12 55
11 50
10 45
9 40
8 35
7 30
6 25
5 20
4 15
3 10
2 5
1 0
Llenadora 1 2 2 3
Envolvedora 1 1
Etiquetadora 1 1 3
Encartonador 1
Total Día 1 4 3 8

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Arbol de Pérdidas / Cascadeo de información

Pérdidas de la Planta

20

Pérdidas
é d das á
área
ea A B
10 B
B Pérdidas área B
A A B
0 A
Ene Feb Mar Abr 20
L2
L2
10 L2
L1 L1
L1
0 Ene Feb Mar
Línea 1 Línea 2 Línea 3 Línea 1 Línea 2
20

10

0
Ene Feb

20

10

© JMA Consultants 2002 0 Empacadora

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Relación de los indicadores

Pizarrón de actividades a nivel 1. Identificar pérdidas de equipo
planta
Comité de Dirección

3. Mensual 2. Rastrear perdidas en toda la planta

4. ¿Area por debajo de la meta?

Tablero de actividades a nivel área 5. ¿Línea por debajo de la meta?

Gerentes & Líderes

6. Analizar problemas de OEE

=Disponibilidad? Desempeño? Calidad?

Tablero de actividades a nivel 8. ¿Monitorear máquina por máquina?

Líder & Miembros equipo

línea
7. ¿6 Grandes pérdidas?

10. Ir al proceso de mejora

9. Identificar & enfocar
Temas a resolver

Resaltar máquinas de Cero averías y defectos

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Criterio para atacar las pérdidas

„ Tasa de contribución ó grado de impacto

Cuanto afecta a la OEE?
„ Grado de dificultad o complejidad del problema
La solución es sencilla y fácil (ya se conoce la causa)
Temas importantes relacionados a múltiples procesos
Problemas crónicos cuya causa raíz es desconocida
„ Grado de prioridad
El orden en que se deben solucionar los problemas
„ Problemas comunes
Problemas que al resolver en un lugar, se pueden aplicar horizontalmente de manera
i
inmediata
di y llograr un iimpacto iimportante.

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Filosofía Básica de KAIZEN

1ero ¡RESTAURAR!
g
Regresar a condiciones ideales u
originales. Limpiar, cambiar partes
desgastadas, lubricar, apretar, etc.
Luego, ¡MEJORAR!
Hacer cambios en diseño,
estructura materiales
estructura, materiales, etc.
etc

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Estructura de la causa de Perdidas crónicas

Pérdidas crónicas
Causa de
ocurrencia Causa de
Pérdida esporádica ocurrencia
ocurrencia
Causa de

ocurrencia
Causa de

Causa de Causa de
ocurrencia ocurrencia

Causa de
Causa de ocurrencia
ocurrencia
i

Comprender （Causa sencilla) (Causa Múltiple) (Combinación de causas múltiples)

causa
Es difícil encontrar y comprender la causa
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Matriz de Costos/Pérdidas
コスト・ロス構造のマトリックス（例）
Costo Total de P.

Estructura Costo Producción Admin. Gral.

de Costos Costo Variable Costo Fijo

MO directa

MO indirec

Mtto
$ dee M.P.

tible
$ Combus-

Eneerg.Elec

Insu

$ molde

In

Ad

Diistribuc.
C

o. reparac

ntereses
m
umos

dmin.
d

i
Estructura Total de Pérdidas
De Pérdidas En Yens
Paro programado ◎ １３０
Paros

Averia ◎ ◎ ２５０
Cambios ○ ◎ ３７０
Arranques ◎ ２５
Eficiencia del equipo

Chokotei ○ ◎ ○ ３０
Velocidad Defectos

Velocidad ○ ◎ ２５
Operación Vacío ○ ◎ ４５
Defecto ◎ ○ ○ ○ ◎ ○ ３５
Re-trabajo ◎ ○ ○ ○ ◎ １５
Re-arreglo ○ ◎ ○ ２０
Administración ○ ◎ ○ ○ ○ １５０
Movimiento ◎ ９５
Efic.humana

Conformación ◎ １３０
Automatización ◎ ７５
Ajustes ○ ○ ○ ◎ ８５
Inventarios ○ ◎ ○ ○ ８
Eficiencia unitaria

Energía ◎ ◎ １５
Guías y herramtas ◎ １０
Rendmto material ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ３５
Tot. Perd
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Herramientas para eliminar las pérdidas

Análisis
Control tiempos y Historia
Análisis Loop Análisis Estadístico movimien- Kaizen de
5W1H Por qué Infinito SMED PM de Calidad tos 12 Pasos
Averías X X X
Cambios/Ajustes X X X
Cambios Cuchillas X X
Arranque X
P
Paros Menores
M X X X
Velocidad reducida X X X
Defectos y Retrabajo X X X

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１．５W1H
Clasificar el problema de acuerdo a las 5 Ws 1 H,
explicando características y tendencias

Problema Who What When Where Which How

Quien Qué Cuando Donde Cual Cómo
Cuando Suele suce- Existe
Existe dife- En qué De qué grado o
producen der en la alguna
rencia de- proceso, magnitud es el
qué pro- mañana, los tendencia?
pendiendo equipo, deterioro?
ducto? Lunes, des- (Por ejemplo
de quien unidad, ¿Está rayado,
pués de co- si es en la
hace la componente fisurado,
mer, calor dirección
labor. quebrado, liso
frio? positiva
iti o
Si depende 1mm?
de la habi- negativa) Completamente,
lidad del Hasta la mitad?
operador

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Análisis Porqué (ó 5 Por qués)

・El Análisis Porqué es un método que busca llegar a la causa raíz del problema a través de repetirse el
cuestionamiento ¿porqué? hasta en 5 ocasiones.
La metodología parte de comprender el principio de funcionamiento y reglas básicas de operación del
equipo en cuestión.
Por qué Por qué Por qué Por qué

W１ W２ W３ W４ W５ Medida

Nivel Nivel Nivel

Unidad Sub-unidad Partes

Fenómeno
de la falla

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Otras Herramientas de Análisis

„ Loop Infinito
„ SMED (Single Method Exchange Die)
„ Análisis P
P-M
M
„ Control Estadístico de Calidad
„ Análisis de tiempos y movimientos
„ Historia Kaizen de 12 Pasos

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Qué hacer una vez realizado el Kaizen

„ Revisar los resultados de cada una de las acciones

„ ¿Se está atacando la causa raíz o un efecto de la causa raíz?
„ ¿
¿Impactó
p en la OEE? ¿Si
¿ no,, por
p qué
q no?
(Hay otros factores que estén impactando negativamente y que no se
reflejen necesariamente en las pérdidas? i.e. Mal flujo de los productos,
tiempos de espera, incremento en cambios de referencia, etc.)
„ ¿Cómo cambió la estructura de las pérdidas?
„ ¿Qué acciones se deben tomar para sostener los resultados?
„ ¿Cuál sería la siguiente pérdida a atacar ?

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Las Pérdidas principales en las actividades de manufactura

*Las cinco pérdidas principales que impiden la eficiencia del trabajo humano
(Plantas de ensamble y dependientes de la labor humana)

Eficiencia Humana (Horas hombre)

H
Horas H
Hombre
b DiDisponibles
ibl
HH Laborales
1. Pérdidas de Administración
(espera de instrucciones, material) Horas hombre de carga
2. Pérdida por movimiento
(Máquina parada, falta capacidad, métodos Horas hombre de
y procedimientos, habilidad, moral)

HH Organizacionales
trabajo neto
3 Pérdidas por Organización
3. Horas hombre
(Fallas en organización y programación)
efectivas
4. Pérdidas por falta de
Sistemas automatizados Horas hombre
Defectos
con valor generado
5. Pérdidas de medición y ajustes
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Definición de Pérdidas

Pérdidas que impiden la eficiencia laboral

1. Pérdidas de Gestión
Estas pérdidas ocurren por tardanzas en la gestión tales como espera de materiales,
instrucciones precisas y reparación de defectos.
2. Pérdidas de Movimiento
Estas pérdidas incluyen pérdidas de movimiento debido a la violación de la economía de
movimientos, pérdidas que ocurren como resultado de diferencia en habilidades, pérdidas de
traslado por distribuciones y diseños ineficientes del piso de producción..
3. Pérdidas de organización
Son pérdidas por tiempo de espera que involucran procesos múltiples y operadores
multifuncionales y pérdidas en en balance de la línea en trabajos de transporte

4. Pérdidas resultantes de falta de sistemas automatizados

Pérdidas de tiempo por trabajos de carga, descarga, cambio de partes, etc. Que podrían ser
eliminadas con un sistema automatizados. También incluyen pérdidas que ocurren cuando no
se refuerza la automatización de las operaciones de distribución como suministro
suministro, embarques
embarques,
transporte de partes y productos

5. Pérdidas de monitoreo y ajustes

Pérdidas en horas/hombre que resultan de la implementación frecuente de monitoreos y
ajustes para prevenir la ocurrencia de defectos de calidad y prevención de la salida de los
mismos.

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Los 7 “Desperdicios” principales

1. Producir más de lo planeado

2. Hacer esperar al trabajador o la máquina
3. Transportar innecesariamente
4. Desperdicio que sale del mismo proceso
5. Material / Componentes Inventario excesivo
6. Movimientos que no agregan valor
7. Defectos de calidad

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