Libros de Gerencia Resumidos
El líder de 360 grados
Desarrolle su influencia desde cualquier lugar de la organización
por John C. Maxwell
RESUMEN EJECUTIVO
Muchos gerentes medios sienten que, a pesar de todas sus
responsabilidades, carecen por completo de poder, ya que no
son capaces de ejercer influencia alguna sobre sus jefes,
colegas y subordinados.
Sin embargo, reportarle a un superior no es necesariamente
un obstáculo para convertirse en un líder. Basta que aprendan
ciertos principios del liderazgo “hacia arriba, a través y hacia
abajo” de la organización para que los gerentes medios se
conviertan en líderes de 360 grados.
En este texto, el autor presenta una imagen pormenorizada
del líder de 360 grados, así como sus ventajas, oportunidades,
retos y desafíos. Entre los temas tratados están: mitos sobre el
liderazgo medio, retos del liderazgo medio y principios del
liderazgo medio.
Los mitos de liderar desde el medio
Solo los líderes de 360 grados pueden influir sobre la gente a
cualquier nivel de la organización. Antes de perfilar las
destrezas del liderazgo, es importante entender los mitos de
liderar desde el medio de la organización:
Mito 1: es necesario tener un título para poder ser un líder.
En realidad, no es necesario poseer ningún título en particular
para poder ser influyente y un líder exitoso. Hay gente que
espera de un líder en los cargos superiores que les dé auto-
ridad, en vez de crear relaciones que permitan influir en los
demás de un modo natural. Sólo siguen a un líder dentro de los
límites de la descripción del cargo de aquel. Sin embargo, es
posible moverse más allá de sus cargos, estableciendo relacio-
nes respetuosas y valorando a cada persona en particular que le
ofrezca algo positivo a la organización.
Los logros de un gerente animarán a los empleados a seguirle
debido a la contribución que el líder hace al equipo. Contribuir
con el equipo también consiste en mejorar las habilidades de
liderazgo de los demás. Esto puede ser llamado “reproducción
del liderazgo”. En estas situaciones, el líder valora tanto a sus
empleados que se convierte en mentor de los mismos y los
vuelve más valiosos para la compañía.
No es necesario que los líderes potenciales estén en la cima de
la organización para que puedan desarrollar relaciones con
otras personas y las motiven a trabajar en equipo. Los líderes
deben ser capaces de ejercer su influencia desde todos los
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rincones de la organización.
Mito 2: la gente no puede liderar hasta que llegue a la cima.
El razonamiento es más o menos el siguiente: “Cuando sea un
líder, descubriré cómo influir positivamente en los demás”, en
vez de aprender los principios para ser un líder. Convertirse en
un líder es un viaje de aprendizaje. Al principio, el viaje
requiere de gente dispuesta a adoptar nuevas formas de pensar,
nuevas destrezas y nuevos hábitos. Cuando llega una oportuni-
dad, es muy tarde para prepararse.
Mito 3: nadie te seguirá a menos que estés en la cima.
Hay gente que cree que será influyente por el sólo hecho de
estar en la cima. Pero este no es el caso. Quienes carecen de
experiencia como líderes colocan su título de líder en un
pedestal, sobreestimando su importancia. La gente debe ganar-
se su poder de influencia con el tiempo, independientemente de
cuál sea su cargo.
Mito 4: cuando la gente llega a la cima, inmediatamente se
hace con el control de la situación.
Un ejemplo de este mito es la creencia de que las cosas mejo-
rarían “si yo fuera el jefe”. Cuando las personas creen que
pueden mejorar la organización, hacen lo necesario para alcan-
zar sus objetivos. Por otra parte, es fácil sobreestimar el control
que tiene un gerente que está en la cima de la organización.
Esta está controlada por muchos factores, así que el cargo de
una persona no es garantía de que esta será influyente. En
pocas palabras, la vida no es más sencilla en la cima.
Mito 5: llegar a la cima es un boleto a la libertad.
Los líderes que llegan a la cima no son necesariamente libres.
No siempre pueden hacer lo que quieren. Siempre habrá lími-
tes. Los líderes tienen más responsabilidades, sufren más
presiones y se espera más de ellos.
Mito 6: las personas no pueden desarrollar todo su potencial a
menos de que sean líderes.
La realidad es que la mayoría de la gente nunca llega a la cima.
Aunque hay que prosperar para ser el mejor, no es necesario
llegar a la cima de la organización para ser el mejor. Por lo
general, las grandes influencias surgen del medio. Por ejemplo,
el vicepresidente de Estados Unidos, Dick Cheney, ejerce una
gran influencia a sabiendas de que el primer puesto no le perte-
nece. De cualquier forma, Cheney ha desarrollado todo su po-
tencial. Él es un buen ejemplo de un líder de 360 grados, pues
tiene la habilidad de influir en los demás desde cualquier lugar.

Mito 7: la gente no está dispuesta a liderar a menos de que
pueda llegar a la cima.
La mayoría de la gente nunca llegará a director ejecutivo y, sin
embargo, podrán ser líderes muy eficientes. Los directores eje-
cutivos no son los únicos que hacen la diferencia. Si bien ser
líder en el medio de la organización supone ciertos retos, un
verdadero líder de 360 grados puede aprender a liderar desde
arriba, desde un lado y desde abajo, e influir desde cualquier
nivel.
Los retos que encaran los líderes de 360 grados
Los líderes ubicados en el medio de la organización suelen
experimentar frustración y les cuesta tener éxito. Hay siete
retos que los líderes en el medio de la organización suelen
enfrentar. Reconocer e identificar estos retos permite a los
líderes encontrar soluciones y resolver problemas:
Reto 1: tensión.
Es posible que los líderes no sepan dónde están. Aunque pue-
dan tener poder, autoridad y acceso a los recursos, también
experimentan restricciones en otras áreas, y pueden meterse en
problemas abusando de su autoridad. Los buenos gerentes
piensan en términos de oportunidades y aprenden a tomar la
iniciativa sin extralimitarse. Los líderes deben autorizar a los
demás a tomar decisiones y a actuar. Mientras más cosas inicie
un líder, más posibilidades tendrá de experimentar tensiones.
Además, el líder debe darse cuenta de que cada organización
tiene su propio ambiente, que suele modelarse a su personali-
dad. Los buenos líderes evalúan el ambiente y deben determi-
nar cuánta tensión puede haber con el fin de decidir si los
aspectos positivos del clima organizacional superan a los
negativos.
Hay muchas formas de aliviar la tensión:
1. Acostumbrarse al medio.
2. Saber decidir con qué nos quedaremos y qué dejaremos
pasar.
3. Hallarle rápida respuesta a las preguntas: esto supone la
ayuda de otros, más tiempo disponible y buenas relaciones
con el equipo.
4. Nunca abusar de la confianza: después será muy difícil
disminuir la tensión y ejercer la autoridad.
5. Buscar formas de aliviar el estrés: contar nuestras frustra-
ciones a otros o hacer ejercicios.
Reto 2: frustración.
El problema acá es cómo seguir a un líder ineficiente. Los
líderes inseguros pueden generar frustración porque tienen
miedo de ser opacados. Estos líderes suelen:
1. Reaccionar con violencia ante situaciones en las que
quedan mal.
2. Evitar cualquier cambio.
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3. Mantener al equipo fuera de balance.
Otra fuente de frustración es el líder sin visión, incapaz de
animar, dirigir o motivar. El clima generado por este tipo de
líderes siempre estará plagado de conflictos. Además, algunos
líderes pueden ser egoístas y avanzan a costa del equipo. Se
quedan con todos los beneficios, y esto genera frustración y
resentimiento.
Hay formas de acabar con la frustración y de liderar eficien-
temente:
1. Crear relaciones con el líder.
2. Apreciar las fortalezas del líder.
3. Agregarle valor a dichas fortalezas.
4. Complementar las debilidades del líder.
5. Procurar que el líder entre en contacto con libros y vídeos
sobre liderazgo.
Reto 3: la presión de llevar demasiados sombreros diferentes.
Por lo general, la gente que trabaja en la base de la organiza-
ción tiene una responsabilidad clara y definida. Estas personas
son talentosas en una única destreza y no necesariamente
quieren convertirse en líderes.
Los líderes en la cima de la organización pueden escoger sus
tareas, pero también sienten el peso del éxito o del fracaso de
toda la organización. Mientras que los líderes deben ser capa-
ces de hacer muchas cosas bien, los líderes en la cima deben
ser capaces de hacer menos cosas pero con mayor precisión.
Las personas que están en la mitad de la organización experi-
mentan diariamente las exigencias de los líderes en la cima,
clientes y vendedores, entre otros. Estos líderes tienen que
lidiar con todo el mundo y sobrevivir la dinámica del lideraz-
go. Los líderes capaces de realizar muchas tareas y asumir
muchas responsabilidades deben ser expertos en:
1. Saber qué sombrero se deben colocar en cada situación.
2. Pedir un comportamiento coherente.
3. Compromiso ante las responsabilidades.
4. Flexibilidad.
Reto 4: ego.
Los líderes del medio no suelen recibir el reconocimiento que
se merecen, y esto puede acabar con sus egos. Dado que los
líderes eficientes le prestan más atención a los logros que a los
ascensos, es importante que la gente cumpla con sus tareas.
Dado que no todo el mundo se da cuenta de o aprecia el trabajo
de los demás, esto líderes deben saber que lo que hacen es
importante.
Reto 5: aparece cuando los líderes tienden a preferir el frente
al medio.
Es natural que los líderes quieran ascender, tener un mayor
impacto y estar en la cima de la organización. Todo esto tiene
sus ventajas, como el reconocimiento y los halagos. Sin embar-
go, el reconocimiento puede ser negativo cuando las cosas

salen mal. Los líderes en la cima no tienen la libertad de des-
cuidar lo que ven desde arriba. Además, deben procurar no
avanzar demasiado rápido, porque se arriesgarían a perder
parte de sus seguidores. La realización proviene de tener una
buena actitud, relaciones fuertes y de querer ganar el liderazgo
del equipo.
Reto 6: visión.
Mientras más invierte un líder en la visión, más satisfacción
obtendrá al realizar dicha visión. Los líderes que expresan con-
tinuamente la visión de la compañía en cualquier dirección,
encarnan con más eficiencia su papel en la mitad. Sin embargo,
a los líderes de la mitad se les suele pedir que realicen una
visión ajena. A veces, estos líderes no asumen una visión por-
que no la han creado. Otras veces, no la entienden, no están de
acuerdo o sienten que es imposible de lograr. El líder de 360
grados interpreta la visión de modo que sea entendida por todo
el mundo en la organización. Al alinearse con la visión, los
líderes en cualquier parte de la organización pueden añadir
valor, mejorar las finanzas y sentirse más satisfechos. Y el
éxito será tan alto cuanto lo sea la satisfacción. El mejor modo
que tienen los líderes de realizar una visión es colocar las
necesidades de la organización de primero, manteniendo la
visión frente a la gente y entendiendo su papel en el proceso.
Reto 7: influencia.
El reto es guiar a los demás más allá de sus cargos. El lide-
razgo es influencia, y sin un cargo y una buena capacidad de
persuasión, la gente no nos seguirá. Un líder debe convertirse
en una persona a la que quiera seguir la gente. Este tipo de
líder:
1. Se preocupa por la gente.
2. Establece su personalidad como un valor.
3. Es competente.
4. Se mantiene coherente y comprometido con su causa.
Cuando los líderes trabajan duro para adquirir estas destrezas,
se vuelven capaces de ejercer su influencia, que es uno de los
requisitos para ser un buen líder de 360 grados.
Los principios de los líderes de 360 grados
Para poder desarrollar la habilidad de ser un líder de 360
grados, la gente debe aprender a liderar “hacia arriba” con su
líder, liderar “a través” con sus colegas y liderar “hacia abajo”
con sus seguidores. Cada una de estas destrezas depende de
principios diferentes.
Liderar es el proceso de ejercer influencia sobre un líder. Los
principios de “liderar hacia arriba” incrementan la posibilidad
de tener éxito. En este caso, “éxito” significa que los líderes de
arriba aprenderán a confiar y depender de sus subordinados, así
como a pedirles consejo.
Principios del liderazgo “hacia arriba”
Principio 1: lidérese usted mismo.
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Allí es donde comienza todo. Además, si usted no se siguiera a
usted mismo, ¿por qué deberían hacerlo los demás? La gente
que comienza por liderarse a sí misma está poniendo en prác-
tica la autogerencia. Esta práctica hace énfasis en la concen-
tración, la disciplina y el propósito. Los líderes se impresionan
con la gente que se sabe gerenciar, maximiza las oportunidades
y mejora sus fortalezas personales. La autogerencia supone
gerenciar las emociones: controlarlas y saber cuándo permitir
que algunas afloren.
Además, los líderes deben ser capaces de gerenciar el tiempo.
Los líderes no harán nada con su tiempo hasta que no se den
cuenta de lo valioso que es. Por otra parte, los líderes deben
saber gerenciar las prioridades. Otros elementos que deben ser
gerenciados por el líder en la mitad son:
1. Niveles de energía.
2. Forma de pensar.
3. Trabajo.
4. Vida personal.
Principio 2: si ayudamos a levantar la carga, ayudaremos al
líder a triunfar.
En otras palabras, si el jefe tiene éxito, también la organización
tendrá éxito. Quienes son capaces de levantar la carga con éxi-
to, demostrarán su compromiso con el equipo. Los líderes que
les dan un espaldarazo a los demás ganan notoriedad. El resul-
tado es que los demás querrán devolver el favor. Esta recipro-
cidad aumenta el valor y la influencia del líder, y mejora la
productividad en general.
Hay varias formas de ayudar al jefe con la carga:
1. Comenzar a hacer bien el trabajo: proveer una solución
cuando aparezca un problema o desafío.
2. Decirle la verdad al jefe: la gente debe defender a sus
jefes cuando esto sea apropiado.
3. Preguntarle al líder cómo podemos levantar la carga: esto
creará un diálogo positivo y abierto.
Principio 3: los líderes de 360 grados exitosos pueden hacer lo
que otros líderes no quieren hacer, porque son capaces de
rechazar la comodidad.
Estos líderes trabajan en la oscuridad y mantienen sus egos
bajo control. Aunque son los primeros en dedicarse a tareas
difíciles, los líderes de 360 grados deben exponerse ante los
demás sin exponer a la organización. Esto supone admitir los
errores, hacer más de lo esperado y hacer cosas que no están
incluidas en la descripción del cargo.
Principio 4: hay una gran diferencia entre gerentes y líderes.
Los gerentes trabajan con procesos mientras que los líderes
trabajan con gente. Ambos son necesarios para dirigir una
organización. Los líderes guían a las personas que llevan a
cabo los procesos. A diferencia de la mayoría de los gerentes,
los líderes piensan a largo plazo. En cambio, lo gerentes tienen
que necesariamente pensar a corto plazo. Dado que piensan a

largo plazo, los líderes deben ver el impacto que tendrán los
eventos en quienes están arriba, al lado y abajo de ellos. Por
otra parte, los líderes deben aprender a usar su intuición cuan-
do se trate de factores intangibles como la moral, la motiva-
ción, las emociones y las actitudes.
Principio 5: parte de trabajar con este tipo de factores intangi-
bles es el establecimiento de buenas relaciones independiente-
mente de hacia dónde esté liderando la gente.
Los líderes deben ser capaces de establecer relaciones con todo
el mundo. Un modo de establecer relaciones es escuchar a la
gente para ayudarla a encontrar lo que le conviene. Con esta
información, líderes y empleados pueden identificar priorida-
des, visión, intereses y personalidad. Cuando se entienden
estos aspectos, los líderes pueden apoyar mejor su visión, com-
partir su entusiasmo, ganar confianza y liderar hacia arriba.
Principio 6: todos los líderes valoran el tiempo.
Este principio sugiere que la gente debe estar preparada cuan-
do le quite tiempo al líder. Para evitar robarle tiempo al líder:
1. Prepárese durante diez minutos por cada minuto de
reunión con el líder. Respetar el tiempo del líder nos abrirá
las puertas a nuevas oportunidades.
2. Esté preparado cuando le pidan su opinión.
3. Aprenda a hablar el lenguaje del jefe.
4. Aprenda sobre finanzas.
5. Provea retornos sobre la inversión del líder.
Principio 7: hacer las cosas en el momento adecuado es
fundamental para un buen liderazgo.
Presentada en un mal momento, una buena idea se convertirá
en una mala idea. Es importante que los líderes sepan cuándo
se está acabando el tiempo, cuándo esperar y cuándo insistir.
Principio 8: llevar a cabo las cosas y demostrar competencia,
responsabilidad y confiabilidad nos convertirá en la persona a
la que todo el mundo acude cuando algo debe ser realizado.
Los líderes están constantemente en busca de gente que se
ofrezca a asumir retos cuando esto es necesario. Este tipo de
personas producen bajo presión cuando hay poco impulso, la
carga es pesada y el líder está ausente. Además, logran resulta-
dos en poco tiempo y con pocos recursos.
Principio 9: estamos en un constante viaje, que requiere creci-
miento y mejoría cada día.
Los líderes deben mejorar constantemente; de lo contrario,
estarán dañando su capacidad de liderazgo.
Principios del liderazgo “a través”
Principio 1: el liderazgo es un proceso continuo que requiere
tiempo y energía.
Esto es cierto sobre todo cuando se trabaja con colegas. Hay
siete factores que se deben tomar en cuenta: cuidado, apren-
dizaje, valoración, contribución, verbalización, liderazgo y
éxito. La idea aquí es practicar todos estos componentes para
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ayudar a los demás sin tomar atajos.
Principio 2: en vez de competir con otros líderes, los buenos
líderes trabajan en conjunto para finalizar proyectos.
Aunque la competencia puede ser saludable, competir con los
colegas puede dañar el equipo. El trabajo en equipo y la com-
petencia pueden llegar a ser fuerzas muy poderosas cuando lo
que se busca es complementar a cada miembro. Al canalizar la
competencia, los líderes y sus equipos pueden ganar en conjun-
to, mejorar el respeto mutuo, ganar credibilidad y ejercer
influencia.
Principio 3: todos debemos contar con un amigo en el trabajo,
independientemente de cómo percibamos a nuestros colegas e
independientemente de la competencia.
La amistad no sólo crea las bases de la influencia sino, además,
provee un marco para el éxito. Si el objetivo es ser un amigo
en vez de conseguir un amigo, habrá buenas posibilidades de
liderar “a través” de la organización. Ser un amigo significa:
escuchar, estar disponible, hallar intereses comunes, conservar
el sentido del humor y ser sincero.
Principio 4: quienes lideran “a través” de la organización
deben evitar la política en la oficina.
Cuando los líderes juegan a la política, alienan a sus colegas.
La política quiere decir cambiar continuamente de posición
para quedar del lado ganador o utilizar a la gente con fines
personales. La integridad, la coherencia y la productividad
siempre pagan a la larga. Para evitar la política en la oficina, lo
mejor es evitar los chismes y los argumentos innecesarios. El
líder de 360 grados tiene éxito cuando aboga por lo que es
correcto y genera así confianza, a pesar de las presiones.
Principio 5: aunque es mucho más fácil permanecer en un
ámbito en el que nos sintamos seguros, es importante que los
líderes aumenten con regularidad su círculo de amistades.
Esto les permitirá entrar en contacto con nuevas ideas.
Principio 6: todos los líderes de 360 grados deben saber cuán-
do dejar de lado sus ideas y darle cabida a otras ideas.
Esto significa escuchar, estar abierto a nuevas ideas y proteger
las iniciativas creativas de la gente. Los líderes deben evitar
ensombrecer el objetivo con su personalidad, así como tomarse
el rechazo personalmente.
Principio 7: muchos líderes le hacen creer a los demás que
son perfectos.
Esta no es una buena estrategia para un líder de 360 grados. Es
mejor admitir los errores, preocuparse menos por lo que pien-
san los demás, poner el orgullo de lado y estar abiertos a
aprender de los demás.
Principios del liderazgo “hacia abajo”
Principio 1: ante todo, los líderes de 360 grados deben
caminar por los salones, relacionarse con la gente y estar
siempre disponibles.

Los líderes inaccesibles erosionan su influencia sobre el
equipo. Es importante crear un balance entre intereses profe-
sionales e intereses personales.
Principio 2: la gente respeta más a los líderes de 360 grados
porque estos son el ideal a alcanzar.
El interés de estos líderes en su gente, inspira al equipo a creer
en sí mismo y anima un crecimiento positivo. Estos líderes no
se pueden dar el lujo de premiar el bajo rendimiento; pero aún
así deben tratar a la gente con respeto y dignidad, lo que suele
animar a los empleados a cumplir con las expectativas del
líder.
Principio 3: los líderes excepcionales se preocupan por que su
gente mejore, para que genere mejores resultados.
Esto significa ayudar a las personas a mejorar como indivi-
duos, bien sea enseñándoles a gerenciar mejor el tiempo o
cultivando la disciplina.
Principio 4: los líderes exitosos encuentran fortalezas en su
gente.
Si se les pide continuamente a los empleados que trabajen en
tareas que desconocen, estos se desmoralizarán y serán menos
productivos. En este sentido, los líderes deben:
1. Identificar las fortalezas de cada empleado.
2. Encargarles tareas adecuadas.
3. Identificar las destrezas que debe tener una persona para
ser exitosa.
Es responsabilidad del líder proveer entrenamiento de calidad a
su gente para que esta sea exitosa.
Principio 5: sólo son influyentes los líderes que se convierten
en modelos a seguir.
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Título original: The 360 Degree Leader
Editorial: Thomas Nelson
Publicado el: enero de 2006
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El líder de 360 grados 5
El comportamiento y la personalidad del líder determinan la
cultura y la atmósfera de la organización. Las decisiones del
líder deben ser cónsonas con sus valores. Esta es la forma de
lograr que la gente quiera ser como su líder.
Principio 6: quienes lideran hacia abajo en la organización
deben convertirse en intérpretes de su visión y transferir dicha
visión de un modo que inspire y guíe a la gente en la dirección
correcta.
Principio 7: cualquier acción premiada por los líderes será
repetida.
Los líderes deben premiar tanto en público como en privado, y
con premios concretos. Esto suele significar un aumento de
salario. Es importante que no todo el mundo sea premiado del
mismo modo, porque no todo el mundo es igual de productivo.
Uno tiene lo que paga. Por tanto, los líderes astutos promueven
y premian a su gente siempre que sea posible.
El valor de los líderes de 360 grados
Independientemente de cuántos líderes tenga una organización,
siempre necesitará más líderes de 360 grados, que le añadan
valor a la compañía. Los líderes conforman sus equipos con
gente mejor preparada que ellos mismos.
Cuando una persona lidera exitosamente en un nivel, normal-
mente está preparada para subir de nivel. La clave para ser un
buen líder es reconocer el buen liderazgo en la actualidad.
Los líderes en la mitad que son eficientes suelen convertirse en
mejores líderes al llegar a la cima. Estas personas suelen estar
más cerca de los trabajadores y saben mejor qué está pasando.
Pueden transferirles este conocimiento a los líderes en la cima
y también influir hacia abajo.
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