LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

ÁREA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL 2012

ANÁLISIS DEL
PROYECTO INSTRUCTIVO

ESTRUCTURA
DE CONTROL INSTRUCTIVO
DEL TRABAJO

GESTIÓN DE
EQUIPOS INSTRUCTIVO

CRONOGRAMA
COMPROMISO INSTRUCTIVO

CRONOGRAMA
DE RECURSOS INSTRUCTIVO

PRESUPUESTO
COMPROMISO INSTRUCTIVO

VALOR BIENVENIDA
BIENVENIDA GLOSARIO
GLOSARIO
GANADO INSTRUCTIVO
 EL ÁREA DE
PLANEAMIENTO Y
CONTROL TE DA LA
BIENVENIDA

VIDEO
INSTITUCIONAL
 CARÁTULA

INSTRUCTIVO
"ANÁLISIS DEL PROYECTO"
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA CARÁTULA GLOSARIO

Objetivo.- A través de este análisis se determinan las estrategias de gestión y

ejecución, esto involucra tanto el diseño del sistema de producción como los
aspectos organizativos y estratégicos.

¿POR QUÉ DE LA NECESIDAD DE ANALIZAR EL PROYECTO?

Establece pautas para la definición de las estrategias de gestión y ejecución

del proyecto.

Para tal fin considera el diseño del sistema de producción como la definición
de los aspectos organizativos y estratégicos, con base en el conocimiento
estricto del alcance del proyecto.

¿COMO SE ANALIZA UN PROYECTO?

- El proceso de recopilar requisitos incluye la gestión de las expectativas del

cliente y son la base para la EDT.

- La recopilación de requisitos se basa en la revisión general de la información

de la propuesta del proyecto, identificando los aspectos principales del mismo
(ruta crítica, los recuros críticos, el plazo de abastecimiento para realizar
requerimiento).

- Identificar las principales restricciones del proyecto (Ingeniería inicial,

obstáculos en la zona del proyecto, restriciones del cliente), los factores que no
permitan que el proyecto inicie, afecte su ejecución o sean tan importantes que
dependan de su solución para que el proyecto no se paralice.

- Luego de recopilar requisitos se debe tener, los requisitos del proyecto, las
principales restricciones, los supuestos y los criterios de aceptación con el fin de
entender las necesidades del cliente.

- El diseño de estrategias de producción, las cuales estan orientadas a lograr el

flujo ininterrumpido de la producción. Para tal fin se determinan, la estrategia
de ejecución (Curva Tiempo Camino), Identificación de recursos principales,
identificar las etapas del proyecto y las duraciones de las mismas, determinar el
método constructivo de trabajo, ubicar las instalaciones, áreas de trabajo.

No olvidar: En el proceso de definir el alcance se profundiza el nivel de detalle

del proyecto y del producto.

El alcance del proyecto está definido por el Contrato y esta conformado por
todas las todas las necesidades, requerimientos y obligaciones bajo las cuales
fue adjudicado.
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA

El equipo del proyecto debe de consolidar toda la información técnica y

comercial recivida.

Los análisis debe de señalar vacío, ambiguedad o contradicción en la definición

del alcance que exista en la documentación entregada por el cliente.

Enunciado del Alcance del Proyecto

Al finalizar el proceso se obtiene el enunciado del alcanze del proyecto, en el

cual se defienen los entregables y las tareas necesarias para realizar dichos
entregables, se analiza si los supuestos preliminares son válidos, se describe los
límites del proyecto.
El contenido del documento de declaración del alcance del proyecto es:

• Breve descripción del Proyecto.

• Ubicación del Proyecto.
• Cliente del Proyecto.
• Tiempo de ejecución del Proyecto.
• Modalidad de presupuesto.
• Condiciones particulares importantes.
• Alcance del producto.
• Entregables.
• Criterios de aceptación del producto.
• Exclusiones.
• Supuestos.
• Restricciones.
• Riesgos preliminares identificados.
• Requisitos de aprobación.
 CARÁTULA

INSTRUCTIVO
"ESTRUCTURAS DE CONTROL DE
TRABAJO"
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA CARÁTULA GLOSARIO

Objetivo.- Establecer criterios para definir la Línea Base del alcance del proyecto y los
mecanismos de control del proyecto en los temas de venta (valorización comercial),
costo, plazo y avance. Su objetivo es ayudar a controlar el proyecto, por ello deben
mantener las características de simplicidad y consistencia a fin de facilitar su
entendimiento por todo el personal del Proyecto.

¿POR QUÉ LA NECESIDAD DE CONTROLAR EL TRABAJO?

El ordenamiento de la información del Proyecto con el fin de facilitar su control y

lectura es el fin de las estructuras de control, por ende se pueden definir en función
del monto, plazo, metrados, importancia, complejidad del trabajo, ubicación
geográfica, disciplina, secuencia, etc.

En función a la información a administrar, podemos definir las siguientes

estructuras de control.

CRITERIOS GENERALES PARA DEFINIR LAS ESTRUCTURAS DE CONTROL

- La toma de información de campo y su registro en los sistemas debe poder ser

razonablemente sencilla, a fin de alimentar los sitemas de manera confiable y
oportuna.

- Los reportes de los sistemas deben mostrar información que agregue valor al
Proyecto, permitiendo el análisis y toma de decisiones.

- Deben estar lo más vinculadas entre sí que sea posible, de modo que se reduzca la
carga operativa que implica la toma y procesamiento de la información y la
generación de reportes.

Este último criterio es muy importante. Vincular las estructuras significa lograr que
unas puedan obtenerse a partir de las otras a través de operaciones sencillas. En el
caso más favorable, las cinco estructuras de control serán idénticas, de modo que una
misma información podrá alimentar a todos los procesos mostrados en la tabla.
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA

En el caso más desfavorable, las cinco estructuras serán totalmente diferentes,

de modo que haya que tomar y procesar información de cinco maneras distintas
para alimentar los mismos procesos. Ambos casos son muy poco probables,
siendo lo usual un punto intermedio.

1) DESARROLLO

1.1.- ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT ó WBS)

Consiste en dividir al proyecto en menores componentes para facilitar su

planificación y control. Es una especie de organigrama jerárquico del proyecto
donde se sub-divide el mismo en menores componentes, basada en los
entregables del trabajo que se debe ejecutar para lograr los objetivos del
proyecto y crear los entregables requeridos.

El nivel más bajo de cada división se denomina "paquete de trabajo".

Paquetes de control, son lugares para medir el avance del alcance, el

cronograma o los costos, cada paquete de control incluye uno o más paquetes
de trabajo.

Un proyecto debe descomponerse en niveles hasta llegar a un nivel de detalle

que permita con precisión una efectiva estimación de recursos, costos y
cronograma para cada paquete de trabajo y que se pueda delegar a un jefe o
supervisor que lo gestione.

Las EDT forma parte de un plan y un plan es útil sólo si luego es implementado.

Cuenta de
Control (lugares
donde se controlan los
costos)

Nuestro procedimiento exige que toda estructura de entregables deba

tener un mínimo de 4 Niveles para proyectos de obras civiles.
Paquetes de trabajo
(último nivelcompromiso,
La EDT será usada para elaborar el cronograma de cada división) controlar el plazo y
para poder realizar el proceso de control de Avance de producción (OP2).
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BASE TEÓRICA

1.2.- ESTRUCTURA DE CONTROL DE COSTOS

Es la estructura con la que se ordena el Proyecto para poder realizar el proceso de

Control de Costos. La información de costos será cargado a los siguientes
sistemas:

• Sistema de Contabilidad EBS (ORACLE).

• Sistema de Mano de Obra (SYGNUS).
• Sistema de Equipos (EAM).
• Sistema de Operaciones (HP).

Toda estructura de control incluye una doble clasificación de los costos:

¤ Por Naturaleza de Gastos o Cuentas Contables, la cual es asignada a todos los

Proyectos de manera automática: Materiales, Mano de Obra, Equipos,
Subcontratos y Gastos Generales.

¤ De tipo Técnico, en función de sus características y del análisis de sus

requerimientos y necesidades. Los criterios de clasificación pueden ser por frente,
partida, fase, recurso, requerimientos de retroalimentación del Área de
propuestas, etc.

Metodología

Utilizada frecuentemente en los proyectos de Infraestructura y obras civiles, se

basa en la clasificación de costos según el criterio de Frente/Partida para el costo
directo; y Gastos Generales / Área para el costo indirecto. La estructura de control
resultante se muestra en la siguiente tabla:
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER
Se deberán tomar en cuenta los siguientes puntos:

•BASE TEÓRICAde los costos deben ser calificados de acuerdo a la estructura de

La totalidad
control de modo que las sumatorias de los subtotales por rubro y
entregable/partida o GG/área deben ser iguales al costo total del Proyecto.

• Los rubros o cuentas de Materiales, Mano de obra, equipos y Subcontratos

integran el Costo Directo e Indirecto del Proyecto.

• La cuenta de Gastos Generales integra el total del costo indirecto del Proyecto.

• La cuenta de Gastos Generales tiene definida una estructura de control estándar

para todos los Proyectos.

1.3.- ESTRUCTURA DE CONTROL DE VALORIZACIÓN COMERCIAL

Es la estructura del Presupuesto Oferta (Ventas) que figura en el contrato y que es

usada para elaborar las Valorizaciones Comerciales. Es definida por el cliente,
puede estar vinculada con la Estructura de Control de Avance.
1.4.- ESTRUCTURA DE CONTROL DEL CLIENTE

En ocaciones el Cliente requerirá la elaboración de informes de acuerdo a

estructuras de control requeridas por él. Generalmente , estos requerimientos
están relacionados con el Cronograma Contractual y/o con herramientas de
Control de Avance (Curva "S").

1.5.- TOMA DE INFORMACIÓN

Se defienen las siguientes formas de presentación, a fin de contar con

documentos estandarizados que permitan el entendiemiento común y la fácil
transmisión del análisis realizado.

2) FLUJO DE INFORMACIÓN

El GP y su equipo definirá la aplicabilidad de los documentos de control

estándares de Obrainsa a ser manejados en el proyecto ( Mano de Obra, equipos,
materiales, subcontratos y avance).

• Reporte diario de Equipos, se colocan las HM. y la actividad donde trabajaron

• Tareo Diario de Personal, se colocan las HH. y la actividad donde trabajaron

 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA

• Vale de salida de Almacén, documento que justifica el consumo de un

material o el préstamo de un equipo menor.

• Vale de Subcontrata, documento que justifica un servicio brindado por un

determinado subcontratista, asignando el costo generado a una actividad. Sirve
de sustento para las valorizaciones presentadas por los subcontratistas.

• Reporte de Producción (Avance), documento diario, con los avances

ejecutados en determinados paquetes de trabajo.

OBSERVACIÓN: El Gerente de Proyecto definirá los responsables de validar los

documentos generados, detallando las firmas necesarias para cada documento.

3) ENTREGA OPORTUNA DE INFORMACIÓN

El Gerente de Proyecto conjuntamente con el Área de Planeamiento y Control
de Obra, definirá las fechas de entrega oportuna de Información, que involucra:

• Definir los documentos del Proyecto a controlar (tareo de mano de obra).

• Definir el plazo máximo para la entrega de los documentos por parte de

los Ingenieros de Producción (Tareos de mano de obra se entregarán máximo al
final de la jornada de trabajo del día posterior).

• Definir el responsable de llevar el control de la entrega a tiempo de los

documentos (el planillero será el responsable de controlar la entrega de los
tareos de mano de obra).

El área de Planeamiento y Control de Obra deberá reportar al Gerente del

Proyecto, cualquier incumplimiento de entrega oportuna de información.
 CARÁTULA

INSTRUCTIVO
"GESTIÓN DE EQUIPOS"
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA CARÁTULA GLOSARIO

Objetivo.- Establecer lineamientos para la administración eficiente y eficaz de los

equipos propios y de terceros, asegurando su distribución de manera confiable y
oportuna en la ejecución de los proyectos, efectuando el control del presupuesto
compromiso y bajo el enfoque de mejora continua buscar siempre la reducción de
costos.

1.- Lineamientos

a) Clasificación
Amarillade Los Equipos: Se han definido las siguientes líneas de equipos:
Transporte
Plantas
Industriales
Equipos
Menores

b) Planificación de Equipos: Se han definido las siguientes líneas de equipos:

- Atención de Requerimiento de Equipos

El Gerente de Equipos es el responsable de planificar la atención del
requerimiento equipo propio, alquiler y/o compra, necesidades de mantenimiento y
repuestos, consumos esperados de combustible, logística de personal
correspondiente a los choferes, operaciones y mecánicos, seguros y permisos
necesarios, o los trámites previos exigidos por el tipo de proyecto.

Los lineamientos generales para la planificación son:

• Durante el proceso de elaborar el Plan Compromiso, El GP comunica formalmente

al GE el requerimiento total de equipos indicando la siguiente información: horas
mínimas (tiempo de permanencia en el proyecto), cantidad de equipos, metrados de
producción, condiciones de operación, cronograma de utilización, cronograma de
utilización y presupuesto.
En un plazo no mayor a 5 días hábiles el GE deberá responder el requerimiento,
indicando los equipos que serán atendidos como propios y alquilados, especificando
las tarifas.

• Durante la ejecución del Proyecto, el Jefe de Equipos de Obra deberá coordinar

permanentemente con el GP a fin de mantener actualizado el cronograma de
atenciones de equipo propio y alquilado, considerando el plan de saldo de obra.
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA

- Movilización y Desmovilización de Equipos

• Los equipos propios y de terceros serán entregados al proyecto mediante un

Acta de Movilización (Check List), verificando la operatividad del equipo e
indicando la marca, modelo, horómetro, estado operativo y fecha de recepción
en obra y verificar que cuente con operador. El acta deberá ser firmada por el GP
(o el jefe de Planeamiento y Control en su ausencia) y el GE de la obra.

• Los equipos serán desmovilizados del proyecto medienta un Acta de

Desmovilización (Check List), verificando la operatividad del equipo e indicando
los mismos datos del Acta de Movilización. Esta acta deberá ser firmada por el
GP (o el jefe de Planeamiento y Control en su ausencia) y el GE.
• Toda movilización o desmovilización estarán soportados por las políticas y
procedimientos de la organización y por las normas establecidas por las
autoridades competentes.

c) Tarifas y Presupuestación

- Tarifa Total
Las tarifas totales vigentes serán las aprobadas por la GO, serán actualizadas
semestralmente o por lo menos una vez al año, en función a la revisión y análisis
de la GO.
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA

d) Servicios de Taller

- El Jefe de Equipos Obra tiene la responsabilidad, en coordinación con el jefe

de Taller Obra, de brindar el servicio de taller (mantenimiento preventivo y
correctivo) a todos los equipos propios.

- Para el caso de equipos de terceros el Jefe Equipos pódra designar recursos

para servicio a terceros de la siguiente manera:
• Mediante la Orden de Trabajo - OT, del servicio de taller se determinan las
HH, materiales, repuestos y servicios tercerizados que serán cargados al
código EAM del equipo y asignados al contrato correspondiente del
subcontratista.

• A fin de mes, el departamento de personal proporcionará al Jefe de Equipos

la distribución de costos de mano de obra por actividad con cargos a cada
código de equipos (propios y terceros).

• Las horas de utilización de los equipos de mantenimiento (camioneta,

camión lubricador, motosoldadora, etc.) que sean utilizados para dar servicio a
la OT de equipos de terceros serán cargadas en el parte diario al código EAM de
equipo del subcontratista cuando corresponda según contrato. A fin de mes, el
Jefe de Equipos entregará al Jefe de Control de Gestión de Equipos y al GE la
distribución de estos costos por servicios al subcontratista.

• El jefe de Control de Gestión de Equipos con la autorización del Gerente de

Equipos y Jefe de Equipos Obra procede al descuento de estos costos al
subcontratista cuando corresponda según contrato, en el momento que realice
la valorización de Equipos de terceros. Los montos cobrados a terceros serán
transferidos al área de equipos.
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA

• Los servicios de taller, materiales y/o repuestos a equipos de terceros deberán

incluir 5% por gastos administrativos.

e) Valorización de Equipos

Se realizarán dos valorizaciones:

1.- La primera valorización mensual, valoriza internamente (la obra

valoriza al área de Equipos) todos los equipos propios y de terceros a
tarifa total, y debe estar apropiadamente documentada en los formatos
establecidos. Esta función estará bajo la responsabilidad del Jefe de
Planeamiento y Control de obra, quien deberá firmarla conjuntamente
con el Jefe de Equipos obra y con el GP. Esta valorización deberá ser
enviada al 2do día útil del mes siguiente al Área de Gestión y Control
Operacional de la oficina central.
2.- La segunda valorización consiste en valorizar los equipos de terceros, según
las condiciones del contrato (el área de Equipos de la oficina Central valoriza al
Proveedor de equipos), y será de responsabilidad del jefe de Control de Gestión
de equipos. Para tal fin contará con la información de campo registrada por el
Área de Planeamiento y Control obra y puesta a disposición del Jefe de Equipos.
Esta valorización debidamente firmada y en el formato establecido, deberá ser
enviada al Contador General con copia al Gerente de Gestión y Control
Operacional al 3er día útil del mes siguiente.

Los criterios de valorización de obra (1ra Valorización) son los siguientes:

- Las valorizaciones se realizarán en base a las horas mínimas o tarifa fija

establecidas, según corresponda.
- Los equipos propios y de terceros con Horómetro serán valorizados a tarifa
hora horómetro descontándose las horas horómetro consumidas en evaluación
mecánica, mantenimiento o reparación que se cargarán a costo del área de
equipos. Estos equipos tiene horas mínimas.

- Los equipos propios y de terceros sin horómetro (equipos menores), serán

valorizaciones con una tarifa mensual compuesta (fija + variable) calculada en
función a la vida útil del equipo y al tiempo de permanencia en el proyecto.

- La valorización se hará como bolsa trimestral de horas mínimas. En el mes 1 y

2 se valorizará con horas mínimas en el caso que estas superen a las horas
efectivas; o con las horas efectivas, cuando éstas superen a las horas efectivas; o
con las horas efectivas, cuando éstas superen a las horas mínimas.
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA

En el tercer mes, se efectuará un balance del trimestre para valorizar las horas
mínimas faltantes o las horas efectivas adicionales que hayan superado las
horas mínimas del trimestre.

Consideraciones Adicionales:

• Los equipos menores adquiridos para la obra, deben cubrir su valor total en el
período de ejecución del proyecto.

• El cobro de horas mínimas inicia a partir de la fecha de firma del Acta de

Movilización y culmina en la fecha de firma del Acta de desmovilización.

• Cuando el trabajo de los equipos no alcancen las horas mínimas, el diferencial

para alcanzar las horas mínimas serán valorizadas a tarifa total descontando los
consumibles.

• Al cálculo de horas mínimas deberá descontarse las horas que el equipo no

esté operativo y disponible en el frente de trabajo (en horario de trabajo) por
una causa atribuible a la responsabilidad del área de equipos (desperfectos,
mantenimientos, falta de operador, etc.) cuando estas paradas superen las 3
horas se descontarán las horas mínimas correspondientes al día completo.

e) Control de Gestión

El seguimiento y control permanente del costo real en comparación al

presupuesto compromiso, mediante una administración confiable y oportuna
de la información de campo permitirá obtener una medición real del
desempeño en la gestión de equipos. Teniendo en cuenta las siguientes reglas:
1.- El Jefe de Equipos de obra deberá gestionar diariamente los equipos bajo su
responsabilidad y se asegurará que los registros de información diaria respecto
al uso de los recursos (tareo de mano de obra, equipos, control de materiales y
servicios de terceros) sean realizados oportunamente respetando los
procedimientos definidos y establecidos en el proyecto.

2.- El GP será responsable de brindar las facilidades necesarias para que el área
de Planeamiento y Control de Obra coordine con las áreas de la obra y
proporcione oportunamente:

- Tareo de equipos, tareo de operadores, consumo de materiales, reporte de

gastos generales, todo esto al Jefe de Equipos de obra a fin de que le permita
hacer reportes semanales y mensuales de su gestión.
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA

- OBSERVACIONES

- El Jefe de Planeamiento y Control en Obra es responsable de las siguientes

actividades:

• Elaborar el requerimiento general de equipos para el plan compromiso.

•Registro de Tareo diario de operadores (HH) y horas de equipo (HM) propio
y alquilado.
• Elaboración de las valorizaciones internas de equipo propio y alquilado a
tarifa total.

- Cualquier retraso mayor a 3 días habiles respecto a la fecha comprometida en

el abastecimiento de equipos operativos en la obra, faculta al GP a tomar
decisiones de alquilar equipos para no afectar la producción, cualquier diferencia
en tarifas (Tarifa de Alquiler VS Tarifa Interna) serán cargadas a costo del área de
equipos.

- De no estar estar operativo el equipo o no contar con operador (chofer) no se

recepcionará el equipo.
- La empresa podrá designar nuevas tarifas para proyectos especiales, las cuales
serán de cumplimiento específico para ese proyecto.
 CARÁTULA

INSTRUCTIVO
"CRONOGRAMA
COMPROMISO"
 PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE REPORTES

BASE TEÓRICA CARÁTULA GLOSARIO

Objetivo.- Establecer una metodología general para la elaboración de

cronogramas que permitan:

¤ Demostrar la factibilidad de completar el Proyecto en el plazo de la

propuesta.

¤ Desarrollar y mostrar las estrategias de ejecución.

¤ Identificar hitos importantes para el cliente y/o para el Proyecto.

El Jefe de Planeamiento y Control de obra tiene la responsabilidad de elaborar

el Cronograma Compromiso y estimar los recuros que intervendrán, así mismo
de su actualización durante la duración del Proyecto.

¿QUE ES EL CRONOGRAMA COMPROMISO?

El Cronograma es la representación gráfica del secuenciamiento y la duración de

las actividades de un Proyecto. Debe de basarse en la revisión del Cronograma
Contractual y Cronograma Interno (elaborado por el área de propuestas) y debe
tener los cambios que el Proyecto considere necesarios, respetando hitos y
alcances contractuales como suministros, permisos, licencias, etc. Para que
cumpla sus objetivos como herramienta de gestión.

Se deben incluir todas las actividades que pertenecen al desarrollo constructivo

del Proyecto (actividades de producción necesarias), incluir todas las
actividades que presentan hitos contractuales, incluir aquellas actividades
delegadas a terceros que afecten al desarrollo de nuestras actividades.

¿COMO SE ELABORA UN CRONOGRAMA?

Paso 01: Definir Las Actividades

Involucra tomar los paquetes de trabajo creados en la EDT y descomponerlos

aún mas (desglose) con el fin de alcanzar el nivel de actividad (se definen en
función de las necesidades del proyecto y para poder planear el trabajo a lo
largo del proyecto).

Por otra parte se debe de identificar las autorizaciones, permisos y

aprobaciones identificadas en el proceso de Definición del Alcance del Py y
dada su importancia afecten el inicio y/o desarrollo del Py, ya sea por exigencias
de organismos públicos, privados o del cliente.

Es muy importante que las fechas de cumplimiento que se consideren como

"CRÍTICAS" deban incluirse como HITOS en el cronograma.
 PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE REPORTES

BASE TEÓRICA

Paso 02: Secuenciar las Actividades

Consiste en determinar dependencia entre actividades ¿Qué realizo primero y

qué sigue luego?, esta secuencia debe ser lo más precisa posible para que el
cronograma sea lo mas real y factible posible.

A partir de dicho análisis se identifican las actividades críticas (aquellas que por
su naturaleza, interrelación con otras actividades y ubicación en el
secuenciamiento de actividades dentro del cronograma, determinan la duración
del Py), son aquellas actividades que no poseen holgura, a esta secuencia de
actividades se le denomina RUTA CRÍTICA y debe de estar identificada por el
equipo del Py.

Es posible que la RUTA CRÍTICA vaya cambiando, de acuerdo a la ejecución real

de las actividades que la conforman.

El objetivo de incrementar el PAC tomando acciones sobre las causas de

incumplimiento para evitar que se repitan. Debemos entender que las causas
de incumplimiento fueron en su momento restricciones no detectadas.
ENTRADA
ENTRADA
- Lista de Actividades.
- Atributos de la
Actividad.
- Lista de hitos.
HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
- Planillas de red del cronograma de otros Pys
similares.
- Diagramación por precedencia.
- Determinación de las dependencias.
SALIDA
- Diagrama de red del cronograma del Py.
- Actualizaciones a los documentos del
Py.
- Lista de hitos.
Paso 03: Estimar los Recursos de las Actividades

Antes de estimar la duración de cada actividad es necesario predecir los

recursos disponibles y necesarios para cada uno de ellas.

ENTRADA
- Lista de Actividades.
- Atributos de la
Actividad.
- Calendario de recursos.
HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
- Análisis de alternativas.
- Software de gestión de proyectos.
- Datos publicados para estimaciones.

SALIDA
- Requerimiento de recursos de las actividades.
- Estructura de Desglose de Recursos (RBS).
- Actualizaciones a los documentos del
Proyecto.
 PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE REPORTES

BASE TEÓRICA

Paso 04: Estimar la Duración de las Actividades

Requiere de gran esfuerzo y tiene un alto grado de riesgo de no acertar en las

estimaciones. Consiste en la estimación del número de periodos de trabajo que
serán necesarios para completar las actividaddes individuales y toma en cuenta:

¤ Las actividades previamente identificadas, así como el volumen de trabajo

de las mismas (metrado), para los requerimientos de recursos humanos y
materiales asignados a las actividades.

¤ Los métodos constructivos seleccionados.

¤ La velocidad de ejecución (capacidad, potencia, rendimiento, etc.) de los

recursos seleccionados para la ejecución.
¤ La cantidad de recursos disponibles.

¤ La experiencia acumulada en la gestión de Py anteriores ("Know how" de la

organización).

ENTRADA
ENTRADA
- Lista de Actividades.
- Atributos de la Actividad.
- Calendario de recursos.
- Requerimiento de
recursos.

HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
- Estimación análoga.
- Estimación paramétrica.
- Estimación por tres valores (PERT).
Paso 05: Desarrollar el Cronograma
SALIDA
SALIDA
- Diagrama de red del cronograma del Py.
Consiste en integrar
- Actualizaciones a los todas las del
documentos partes que hemos visto: actividades, secuencias,
Py. y duraciones. Para el diagrama del cronograma se puede usar cualquier
recursos
software (MS Proyect - Primavera) y puede ser representado de diversas
maneras: Diagrama de Gantt, Pert CPM, Tren de Actividades, etc.
El cronograma debe permitir identificar la utilización de los recursos a lo largo
de la ejecución del Py.

En la elaboración del cronograma es importante la determinación del calendario

del Py, definir las horas y días útiles para la ejecución del Py teniendo en cuenta
los feriados, días no laborables, etc.
 PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE REPORTES

BASE TEÓRICA

Una vez concluida la elaboración del cronograma, el responsable de

Planeamiento y Control emite el documento al Gerente de Proyecto para su
revisión y aprobación. La elaboración del cronograma implica un proceso de
iteraciones en el diseño de las estrategias de ejecución, hasta obtener la
alternativa óptima en plazo y costo.

ENTRADA

- Lista de Actividades. HERRAMIENTAS

- Atributos de la Actividad.
- Diagramas de red del
cronograma del Py.
- Requerimiento de recursos de la
actividad.
- Calendario de recursos de
Obrainsa.
- Estimación de la duración de la
actividad.
- Enunciado del alcance del Py.
- Análisis de la red del cronograma.
- Método de la ruta crítica.
- Método de la cadena crítica.
- Nivelación de recursos.
- Aplicación de adelantos y retrasos.
- Compresión del cronograma.
- Herramienta de Planificación.

SALIDA
SALIDA
- Cronograma del Py.
- Cronograma Valorizado.
-duración
Actualizaciones a los documentos del
Con las actividades definidas así como su Py. y recursos asignados
en el
Cronograma Compromiso se puede obtener el Cronograma de recursos, de
materiales , de equipos, de Personal (Curva de Personal), subcontratos, Gastos
Generales.

¿QUÉ ES UN TREN DE ACTIVIDADES?

Esta metodología se basa en dividir los volúmenes de trabajo en porciones

pequeñas, más manejables. La programación de cada actividad se logra
mediante el balance de la capacidad de las cuadrillas asignadas a cada actividad,
eliminando así tiempos de espera y tiempos muertos. Entre sus características
tenemos:

¤ Es una programación lineal basada en lograr volúmenes de producción

similares para cada día, en cada cuadrilla.
¤ La cantidad de trabajo "Q" que se ejecuta en cada una de las estaciones
debe ser aproximadamente la misma.

¤ La capacidad de cada estación esta diseñada para la cantidad de trabajo

"Q".

¤ Todos los días se tiene el mismo avance.

CRONOGRAMA CONTRACTUAL
PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE REPORTES
Normalmente es elaborado en base a la Propuesta, con este cronograma se
ganó la licitación (puede darse el caso que el cliente solicite al Py la elaboración
deBASE TEÓRICA específico para este fin).
un cronograma

CRONOGRAMA COMPROMISO

Es aquel que se elabora para el control interno del Py, este cronograma debe de
cumplir con el cronograma contractual (hitos y/o plazos) como mínimo,
considerando metas más agresivas y/o escenarios más optimistas que en el
cronograma contractual.

CRONOGRAMA VALORIZADO

Es el Cronograma que muestra los montos a ser valorizados por el Py,

expresados en términos monetarios y corresponde a las actividades
programadas mensualmente durante todo el periodo del Py y su sumatoria es
igual al monto total del Contrato. Se obtiene asociando los metrados de las
actividades que conforman el cronograma compromiso con los precios unitarios
del contrato.

Con este cronograma el Py podrá estimar las valorizaciones mensuales que

obtendrá durante la ejecución del Py. Los montos valorizados mensualmente y
acumulados del cronograma valorizado se suelen presentar en un gráfico
llamado curva "S" de valorizaciones.

ACTUALIZACIÓN DEL CRONOGRAMA

Debido a los cambio que se producen en los proyectos, surge la necesidad de

actualizar, el cronograma interno y/o contractual, así como los recursos a utilizar
a largo del Py estos cambian generalmente son debidos a: Solicitud del Cliente,
Adicionales y/o Deductivos, retrasos en el suministro de recursos, retraso en
actividades de la ruta crítica del Py.
 PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE REPORTES

BASE TEÓRICA

El Cronograma Compromiso se actualizará trimestralmente (PR-SDP-DP-PL-06) y

debe de incluir lo siguiente.

- La reprogramación del Saldo de obra.

- Las solicitudes de cambio que hayan sido aprobadas en el trimestre.

En el caso que las solicitudes de cambio afecten significativamente al Py en

alcance, plazo o costo queda a desición del GP hacer una actualización de la
Línea Base del Py en forma inmediata.
La actualización del Cronograma Compromiso y/o los cronogramas de recursos
a utilizar son responsabilidad del Jefe de Planeamiento y Control del Proyecto y
la aprobación correspondiente al GP previa revisión de la misma.
 CARÁTULA

INSTRUCTIVO
"CRONOGRAMA DE
RECURSOS"
 PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE REPORTES

BASE TEÓRICA CARÁTULA GLOSARIO

Objetivo.- Establecer herramientas que determinen el uso de recursos durante

la ejecución del Py, con el fin de garantizar el flujo continuo de la producción del
Py y asegurar el plazo de entrega del mismo.

El JPo es el responsable de elaborar Cronogramas de recursos y su respectiva

actualización.

DESARROLLO

Se elaboran durante la etapa de Planificación del Proyecto, de acuerdo a la

siguiente metodología general:

¤ El C.C. del Py actualizado define las actividades a ejecutar para llevar a cabo
el Py, así como la secuencia, duración y recursos asignados de dichas
actividades.

¤ Se identifica el tipo de recurso a utilizar y la cantidad necesaria para cubrir

los requerimientos de cada actividad programada.

¤ Se establece el flujo de necesidades, de modo que los recursos asignados

son distribuidos en el tiempo en función de la secuencia y duración de las
actividades.

A partir de este análisis se obtiene la cantidad, tipo y distribución en el tiempo

de los recursos que se necesitan para ejecutar el Py, así como las fechas límite
para atender estas necesidades. Se prestará atención especial a la planificación
de los recursos de las actividades críticas, a fin de garantizar el plazo del Py.

El análisis de precios unitarios de una partida, el cual proporciona datos sobre

su operación.

En este procedimiento se desarrollarán los siguientes C.R.

¤ Cronograma de Mano de Obra (incluir operadores de equipos).

¤ Cronograma de Equipos Propios.
¤ Cronograma de Equipos de Terceros.
¤ Cronograma de Materiales del Costo directo (incluir combustible equipos).
¤ Cronograma de Subcontratos.
¤ Cronograma de Gastos Generales.
¤ Cronograma Valorizado (metrados de C.C. a precios oferta).

La elaboración de estos cronogramas es responsabilidad del JPo de

manera conjunta con el jefe de Producción y Jefaturas de las áreas de
Soporte involucradas; y el resultado debe ser revisado y aprobado por el
GP. El horizonte de tiempo es la duración total de Py y debe ser dividida
en meses.
 PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE REPORTES

BASE TEÓRICA
CRONOGRAMA DE MANO DE OBRA

Se tomará en cuenta el plazo, los rendimientos, la revisión del presupuesto y el

análisis de precios unitarios para distribuir en el tiempo los recursos de mano de
obra de cada actividad. Los recursos deben estar en HH, las cuales se deben de
identificar por categoría y especialidad según el estándar xyz (capataz, operario,
ayudante, soldador, operador de equipos, etc.). Los recursos de cada actividad
son al final consolidados en un resumen por categoría.

La información puede convertirse en una distribución de las personas en el

tiempo, también por categoría y actividad, para ello debe tenerse en cuenta la
cantidad de horas del turno, la cantidad de turnos al día, la cantidad de días de
la semana, las rotaciones de personal de los Py en provincia.
La distribución de personas en el tiempo que se obtiene es el Cronograma De
Mano De Obra (también conocido como CURVA DE PERSONAL).

La información del Cronograma de Mano de Obra nos permite planificar el

reclutamiento del personal obrero por especialidad, además de todos los
aspectos sociales (procedencia, alojamiento, alimentación, transporte, seguros,
implementos de seguridad, exámenes médicos, permisos y trámites en general).

CRONOGRAMA DE EQUIPOS

Se distribuirán en el tiempo los recursos de equipos de cada actividad, los

recursos deben expresarse en HM, las cuales deben de identificarse por tipo de
equipo, potencia y/o capacidad (camión volquete de 15 m3, tractor de 260HP,
etc.). Los recursos de cada actividad son al final consolidados en un resumen
por tipo de equipo.

La información del Cronograma de Equipos nos permite una distribución de la

cantidad de equipos en el tiempo de manera óptima, también por tipo de
equipo y actividad. Para ello se debe tener en cuenta la cantidad de horas del
turno, la cantidad de turnos del día, la cantidad de días de la semana, la
necesidad de tener equipos en stand-by.

La distribución de Equipos en el tiempo que se obtiene es el Cronograma

Compromiso.

El Cronograma General de Equipos es un primer entregable que es informado al

Área de Equipos de la oficina Central como un listado general de todos los
equipos a utilizar, especificando el momento en el cual se ha previsto su ingreso
al Py.
Este cronograma le permite al área de Equipos verificar la disponibilidad,
planificar: alquiler y/o compra, necesidades de mantenimiento y repuestos,
consumos PROCEDIMIENTO
esperados de combustible, logística de personal
PARA LA ELABORACIÓN correspondiente a
DE REPORTES
los operadores y mecánicos, seguros y permisos necesarios o los trámites
previos exigidos por el tipo de Py.
BASE TEÓRICA
El GE entregará en un plazo no mayor de 5 días calendarios al GP el cronograma
e equipos diferenciando entre equipo propio y alquilado (de terceros),
confirmando la disponibilidad del equipo en obra, esto permitirá elaborar el
Cronograma de Equipos Propios y Cronograma de Equipos de Terceros.

CRONOGRAMA DE MATERIALES

Las cantidades de materiales a ser usados en cada actividad serán

distribuidos en el tiempo, de manera similar a lo desarrollado en los
puntos anteriores. Para hacer esta distribución, los materiales deben
identificarse por tipo y características importantes (cable de cobre
desnudo 4/0, acero corrugado de refuerzo, etc.). Tambien debe de
tenerse en cuenta los factores de desperdicio o merma asociados al uso
de los materiales. Los recursos de cada actividad son al final consolidados
en un resumen por tipo de material.

Es importante que la identificación de cada tipo de material y sus

características estén bien definidas, ya que en muchos casos estas
características determinan diferencias significativas en la logística de los
materiales
Se identificarán los materiales denominados críticos, es decir, los
materiales cuya ausencia puede generar retrasos trascendentales en
flujos del Py (ejemplo, la tubería de acero en un Py de instalación de
redes de gas o el asfalto en la construcción de una carretera). Por ello es
importante realizar la solicitud interna de compra (SIG) con la debida
anticipación considerando el tiempo de abastecimiento.

Este cronograma permite al Área de Logística de la oficina central

planificar la compra de los materiales, su procedencia, los stocks que
manejan los proveedores y su tiempo de respuesta, la infraestructura de
logística y almacenes requeridos, los seguros y permisos necesarios, o los
trámites previos exigidos por el tipo de Py.
CRONOGRAMA DE SUBCONTRATOS (OBI-PR-PMO-101 GESTIÓN DE
SUBCONTRATOS)

Ya definidas las actividades del Py que serán subcontratadas, éstas son

seleccionadas del C.C. y se obtiene directamente un cronograma de las
 PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE REPORTES

BASE TEÓRICA

actividades que serán ejecutadas por subcontratistas, con las cantidades a

ejecutar y los plazos definidos. Esta herramienta nos permite planificar la
identificación y contratación de subcontratistas, su infraestructura a
implementar, los plazos de ingreso y de ejecución, los seguros, garantías y
permisos necesarios, o los trámites previos exigidos por el tipo de Py.

CRONOGRAMA DE GASTOS GENERALES (OBI-PR-PMO-102 GESTIÓN DE

GASTOS GENERALES)

Para realizar este cronograma se identifican todos los GG que el Py va a traer

consigo (personal de dirección y auxiliar, sistemas, equipos, alojamiento y
alimetación , facilidades en el Py, gastos varios, gastos financieros, ingeniería,
etc.) y se distribuyen en el tiempo.
 CARÁTULA

INSTRUCTIVO
"PRESUPUESTO COMPROMISO"
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA CARÁTULA GLOSARIO

Objetivo.- Establecer la metodología para la correcta estimación del resultado
económico o margen que se espera obtener del Py, el cual queda establecido como
una de las metas del Py en la reunión de Compromiso.

Desarrollo

El P.C. es el documento en el cual queda plasmado el resultado del Planeamiento en

lo referente a costos y reservas de contingencia. Se elabora tomando como base el
presupuesto Interno entregado por el Área de Propuestas y revisado durante el
proceso de transferencia.

El análisis debe incluir una estimación económica de los riesgos y oportunidades

asumidos por el Py, de modo que tenga la mejor proyección del resultado posible en
el momento de la elaboración del P.C.

El P.C. se formaliza en la Reunión de Compromiso, donde pasa por la aprobación del

GLN y el GO. El margen meta se fija como objetivo económico del Py, por lo que los
esfuerzos del Py se orientarán a obtener un resultado real, igual o mejor.
Los resultados de este proceso a ser presetado en la Reunión de Compromiso son:
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA
Después de completar el presupuesto compromiso, el GP y JPo Obra deben
comprar estas cifras con estimaciones paramétricas.

ESTIMAR EL COSTO COMPROMISO

La estimación de costos de las actividades del cronograma implica desarrollar

una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar cada
actividad del cronograma.

Las estimaciones del costo generalmente se expresa en unidades monetarias

(dólares, soles, etc.).

La exactitud de la estimación de costos de un Py aumenta a medida que avanza

el proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

Al momento de estimar los costos del proyecto no debemos olvidar los costos
relacionados con: Procesos de calidady gestión de riesgos, tiempo del gerente
del equipo de trabajo, capacitación del equipo de trabajo, gastos de oficina,
gastos de planeamiento y Control.

ENTRADA
ENTRADA
- Lista base de alcance.
- Cronograma Compromiso.
- Plan de recursos humanos.
- Registro de riesgos.
- Activos de los procesos de la
organización.
No olvidar: El Jefe de Planeamiento y Control de obra es responsable de:
HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
- Estimación análoga, ascendente,
parámetrica, por tres valores.
- Análisis de reserva..
- Determinar tarifas de los recursos.
- Costo de la calidad.
- Software de estimación de costos, hojas de
cálculo.
- Análisis de propuestas de licitaciones

- Estimar los costos compromiso.

- Determinar presupuesto compromiso.
- Elaborar el análisis de brechas. SALIDA
- Estimación de costos de las Actividades.
El GP será el responsable de elaborar el -unitarios).
Base en
P.C. de lasconjunto
estimacionescon
(análisis
lasdeáreas
precios de:
Planeamiento, Producción y Equipos. - Actualizaciones a los documentos del Py.
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA

Después de completar el presupuesto compromiso, el GP y JPo Obra deben

comprar estas cifras con estimaciones paramétricas.

ESTIMAR EL COSTO COMPROMISO

La estimación de costos de las actividades del cronograma implica desarrollar

una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar cada
actividad del cronograma.

Las estimaciones del costo generalmente se expresa en unidades monetarias

(dólares, soles, etc.).

La exactitud de la estimación de costos de un Py aumenta a medida que avanza

el proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

Al momento de estimar los costos del proyecto no debemos olvidar los costos
relacionados con: Procesos de calidad y gestión de riesgos, tiempo del gerente
del equipo de trabajo, capacitación del equipo de trabajo, gastos de oficina,
gastos de planeamiento y Control.

¿CÓMO DETERMINAR EL PRESUPUESTO COMPROMISO?

El P.C. es la línea base de costos y representa los fondos que se le autorizan al

GP para que los gestione y controle (cumplir con la línea base de costos será
una medida del éxito del Py).

El P.C. consiste en adicionar a la estimación de costos las reservas de

contingencia que sirven para enfrentar los impactos de costo de los riesgos que
quedan durante la planificación de la respuesta a los riesgos.

- Contingencias, existen riesgos que en caso de ocurrir pueden causar impacto

económico (positivos y negativos) al Py.
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA

Estos posibles costos futuros se cuantifican como contingencias y forman parte

del costo compromiso, pudiendo ser parte del CD o de los GG. El monto de las
contingencias se identifica como tal dentro del costo compromiso y es validado
específicamente en la reunión de Compromiso.

Algunos ejemplos de riesgos son: alza en el precio de insumos, adelanto de

temporada de lluvias, retraso de entrega información por parte del Cliente,
ocurrencia de conflictos sociales, etc.

ENTRADA
ENTRADA HERRAMIENTAS
- Lista base de alcance. - Suma de costos.
- Estimación de costos. - Análisis de reserva.
- Cronograma Compromiso. - Relaciones históricas.
- Cronograma de recursos. - Conciliación del límite de
- Contratos. financiamiento.
- Activos de los procesos de la
organización.

SALIDA
SALIDA
- Línea base del desempeño de costos (Pto
Compromiso).
ANÁLISIS DE BRECHAS DE COSTO - Flujo de caja del Py.
- Actualizaciones a los documentos del Py.

Busca fundamentalmente establecer donde y porqué se han producido

diferencias entre el P.C. y el Pto. Interno del área de propuestas.

Una vez elaborado el P.C. se realiza un análisis de brechas que existen con el
Pto. Interno elaborado por el área de propuestas.

.
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA

No olvidar: El jefe de Planeamiento y Control de obra es responsable de:

- Estimar los costos compromiso.

- Determinar presupuesto compromiso.
- Elaborar el análisis de brechas.

El GP será el responsable de elaborar el P.C. en conjunto con las áreas de:

Planeamiento, Producción y Equipos.

El análisis de brechas es elaborado por el JPo y validado por el GP. Previamente

a la reunión de compromiso es revisado por el GPs y es validado en la reunión
por GLN y por la GO.
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA CARÁTULA GLOSARIO

FUNDAMETOS DE GERENCIA DE PYs

Acciones y Responsabilidades
para alcanzar los objetivos del Py.

- Dentro de
costos y
- Terminación a presupuestos.
tiempo. - Monitorei y
ajuste.

Control del Py

No se esperan
variaciones

No se esperan
variaciones
LAS PREGUNTAS TÍPICAS DE ALTA GERENCIA:
LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER
- ¿Cuándo se va a terminar el Py?
- ¿Cuándo se ha gastado en el Py hasta el momento?
- ¿Cuánto va a costarnos finalmente el Py?
BASE TEÓRICA
POR QUE SURGEN ESTAS PREGUNTAS:

- El 70% de los Py

- El 52% de todos los Py

¤ Tienen
NOS PODEMOS PREGUNTAR QUE ES MÁS IMPORTANTE:
sobrecostos.
¤ Se
atrasan.
- ¿Conocer si se está dentro .
del cronograma?
- ¿Conocer si se está dentro del presupuesto?
- ¿Conocer cuánto trabajo se ha realizado?
¤ Terminan un 189% por encima del presupuesto inicial.
El VALOR GANADO (EV) integra las tres
¤ Algunos preguntas,
luego ya inversiones
de inmersas que compara la cantidad
de tiempo y dinerode
trabajo PLANEADO contra lo que
nuncarealmente
se terminan.se ha TERMINADO para determinar si el
costo, el cronograma y el trabajo realizado están llevándose a cabo de acuerdo con
lo planeado.

El Valor Ganado (EV) es un método para gerencia de Py basada en la comparación

de los costos reales del Py contra costos planeados y trabajo terminado.

El término "Valor Ganado" viene de la idea que cada entregable de un proyecto

tiene un costo planeado, su valor. Cuando el entregable se termina el "valor" se
"gana" para el Py.

Pero comparar los costos reales contra los costos planeados es un práctica común
en los Py. El paso que se añade es comparar el costo real contra el costo planeado
del trabajo terminado es este paso que hace que el método del Valor Ganado sea
poderoso y objetivo (se entiende como terminado, un entregable se termina o no se
termina sin otra posibilidad).
¿COMO SE LOGRA TODO ESTO?
LO QUE
Al hacer el WBS se divide TODO PLANNER
el trabajo en tareasDEBE SABER
lo suficientemente pequeñas para
evitar el problema de estimas un porcentaje de terminación, se define cada tarea
individual no gana valor sino hasta que se haya terminado.
BASE TEÓRICA
¿CUÁL FUE LA NECESIDAD ORIGINAL?

• Responsabilidad por la ejecución de varios Py al mismo tiempo.

• Variedad de tipos y tamaños de los Py.
• Reducir "exceso de administración" y/o el descuido en los Py.
• Saber de verdad "Como van los Pys" para identificar ´ problemas lo más pronto
posible y así tomar acciones correctivas rápidas y efectivas.

¿PARA QUÉ ME INTERESA?

La utilidad básica del Valor Ganado es administrar los riesgos de los costos
asociados a los Py, entre más rápido se de cuenta que tiene un problema, más
posibilidades tiene usted para actuar y mitigarlo.

EL VALOR GANADO

Para gerenciar Pys utilizando EV es necesario determinar, antes de comenzar, el

producto, el cronograma y el costo de nuestro Py. El método del Valor Ganado
requiere algunas prácticas clave para su éxito:

- Identificar cada entregable del proyecto.

- Desarrollar un cronograma para la terminación de cada entregable.
- Asignar un valor a cada entregable.

Las buenas noticias son que si ya tiene en práctica una buena planeación de
proyectos, le será muy fácil encontrar la información que se necesita.

Atraso en el Cronograma:
- Que tan crítico es el cronograma.
- Puedo, permitirme trabajar tiempo extra para recuperarme.
- Puedo realizar algunas tareas simultáneamente.
- Existe alguna innovación tecnológica que pueda acelerar el
Datos para proceso.
la toma de
decisiones
Exceso de costos:
- Puedo reprogramar alguna tarea.
- Hay alguna instalación menos costosa que pueda utilizar.
- Hay alguna instalación menos costosa que pueda utilizar.
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA

DEFINICIONES BÁSICAS:

a) PV - Costo Presupuestado del Trabajo Programado

Es el costo planeado dePVla=cantidad

PU (compromiso) x Metrado
total de trabajo programado a ser realizado para
la fecha propuesta. Planificado

b) AC - Costo Real del Trabajo Realizado

Es el costo incurrido para llevar a cabo el trabajo que se ha realizado hasta la fecha.
AC = Costo Actual (Metrado real ejecutado)

c) EV - Costo Presupuestado del Trabajo Realizado

Es el costo planeado (no real) para completar el trabajo, que se ha realizado.

Es un porcentaje del presupuesto total igual al porcentaje del trabajo realmente

terminado.

EV = PU (compromiso) x Metrado Real

d) SPI - Índice de Desempeño de Programación

Muestra el valor del trabajo realizado comparado con lo que se había planeado.

SPI = EV / PV

Si:
SPI = 1, El Py está a tiempo.
SPI > 1, El Py está adelantado con respecto al cronograma.
SPI < 1, El Py está retrasado con respecto al cronograma.
e) CPI - Índice de Desempeño de Costos

Muestra cuántas unidades de dinero de trabajo se obtuvieron para la cantidad de

unidades de dinero gastadas en el tranbajo.

LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA

f) CSI - Índice Costo - Programación

Entre mas se aleje de 1.0, menor es la posibilidad de que el Py se recupere.

CPI = EV / AC

Si:
CPI = 1, El Py está dentro del presupuesto.
CPI > 1, El Py está por debajo del presupuesto.
CPI < 1, El Py está por encima del
presupuesto.
OTROS CONCEPTOS ADICIONALES:
- BAC (Presupuesto a la Terminación), es la suma de todos los presupuestos
asignado a un Py.

- Fecha de Estado o Fecha a Hoy, es el punto en el tiempo utilizado para el análisis.

- SV (Variación de Programación), es una compración entre la cantidad de trabajo

realizado durante un período de CSI= CPIdado
tiempo x SPIy lo que se había programado para ser
ejecutado. Una variación negativa significativa que el Py está atrasado en el
cronograma.

- CV (Variación de Costos), es una compración entre el costo presupuestado del

trabajo realizado y el costo real. Una variación negativa significa que el Py está por
encima del presupuesto.

SV = EV - PV

CV = EV - AC
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER
Una vez que un Py está terminado en un 20%, el CPI no variará de su valor actual en
más de TEÓRICA
BASE 10%.

El CPI y el SPI son indicadores estadísticamente exactos de los resultados finales de

costos.

CÓMO ESTABLECER UN SISTEMA DE VALOR GANADO

1.- Definir el WBS para dividir el Py en porciones manejables.

2.- Identificar las actividades a programar que representen todo el Py.
3.- Asignar el costo a ser gastado en cada actividad.
4.- Programar las actividades en el tiempo.
5.- Crear la línea base y confirmar que el plan es aceptable.

CÓMO USAR UN SISTEMA DE VALOR GANADO

- Actualizar el cronograma reportando el progreso de las actividades.

- Ingresar el costo real de las actividades.
- Hacer los cálculos de Valor Ganado e imprimir los reportes, etc.
- Analizar los datos y escribir el reporte de desempeño.
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA
 LO QUE TODO PLANNER DEBE SABER

BASE TEÓRICA

INVESTIGACIONES SOBRE EL VALOR GANADO

Si Usted hizo una mala estimación tan cerca del

comienzo del Py, no hay ninguna esperanza que lo vaya a
hacer mejor en el largo plazo.
EDT, Estructura Descompición del Trabajo.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
WBS, Work Breakdown Structure.

GP, Gerente de Proyecto.

CARÁTULA
GE, Gerente de Equipos.
GO, Gerente de Operaciones.

EP, Equipos Propios.

ET, Equipos de Terceros.

PC, Presupuesto Compromiso.

HH, Horas Hombre.

HM, Horas Maquina.

OT, Orden de Trabajo.

Py, Proyecto.

Holgura, amplitud.

P.C., Presupuesto Compromiso.

GLN, Genrente de Línea de Negocios.

Py, Proyecto.

JPo, Jefe de Planeamiento de Obra.

GPs, Gerente de Propuestas.

C.R. Cronograma de Recurso.

WBS, Work Breakdown Structure.