Typhoon

Computers GmbH
3 de noviembre de 1995. El director general de Typhoon Computers en Viena, Jeff Tsao, mientras
revisaba la lista de clientes, expresaba una gran preocupació n,

«Nuestro director de ventas, Andy Fok, lleva con nosotros casi un añ o, pero hasta hoy, ha
concentrado sus esfuerzos ú nicamente en 30 o 40 cuentas, las mismas que se le proporcionaron el
dı́a que llegó . Estoy muy preocupado. En este sector, donde los componentes de ordenador se
perciben cada vez má s como productos bá sicos, no hay garantı́a de la lealtad del cliente. Es tal la
sensibilidad al precio que cualquier competidor que pueda ofertar un dó lar má s barato en ciertos
artı́culos, podrı́a llevarse una cuenta fá cilmente. Siendo un mercado tan cambiante y competitivo, la
desaparició n de distribuidores es muy alta. La rotació n de clientes está entre el 30 y el 40%. Es
esencial desarrollar nuevos clientes para reemplazar a los que se van a perder».

El mismo dı́a, mientras comı́a con un amigo, Andy comentaba,

«Mi director general siempre me está presionando para que consiga clientes nuevos. Entiendo
perfectamente sus preocupaciones, y estoy totalmente de acuerdo con sus argumentos, pero
mantener esas treinta cuentas me ocupa diez horas al dı́a y seis dı́as a la semana. Si los auxiliares de
ventas, que se suponı́a me iban a ayudar en el seguimiento de los clientes, cambian cada seis meses,
¿có mo puedo tener tiempo de viajar, reunirme con clientes potenciales y lograr nuevas cuentas?
Una gran parte de mi tiempo lo dedico a enseñ ar a los nuevos auxiliares. Nunca he sido
recompensado por ello. He comentado a Jeff varias veces que debe permitirles dedicarse a su tarea
y no llenarles de responsabilidades distintas a la funció n de ventas. La empresa ha alcanzado un
tamañ o en el que las funciones tienen que estar má s definidas. No puede seguir teniendo
empleados polivalentes cuando, actualmente, el negocio es mucho má s grande que cuando empezó
hace dos añ os».

Caso preparado por Luis Go, MBA 1996, bajo la supervisió n del Profesor Rafael Fraguas, como base de discusió n en clase y
no como ilustració n de la gestió n, adecuada o inadecuada, de una situació n determinada. Julio de 1996.

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Ud ltima edició n: 23/3/09

A mediados de 1995, en un intento de frenar su alta rotació n, la empresa puso en marcha un
sistema trimestral de incentivos que afectaba al personal que no era remunerado a comisió n.
Iró nicamente, despué s de aplicar por primera vez el sistema en el tercer trimestre de 1995, algunas
personas a las que se les aplicó , renunciaron a sus trabajos, incluyendo el auxiliar de ventas que
habı́a logrado el mayor incentivo.

En julio de 1995, Jeff contrató otra directora de ventas, Paula Fu y le dio el encargo de que
desarrollara nuevas cuentas en todo el territorio de ventas, ponié ndola en competencia directa con
Andy. Pensaba que quizá s esto pondrı́a presió n sobre Andy para mejorar y lograr nuevos clientes.

El director de H&J Computers, la mayor empresa de ordenadores de la Repú blica Checa, el Sr.
Jirasek, fue visitado por Paula con motivo de la feria Invex Computer de Brno. Tras una breve
reunió n, fue devuelta rá pidamente a Viena y el Sr. Jirasek habló por telé fono con Jeff para decirle:

«¿Qué está is haciendo? Tu nueva directora de ventas, Paula, vino esta mañ ana y me enseñ ó la lista
de empresas que querı́a visitar. El 90% me está n comprando a mı́. Peor, pretendı́a ofrecer los
mismos precios que Andy me está dando a mı́. ¿Qué significa todo esto?»

H&J Computer era el principal cliente que Typhoon tenı́a en la Repú blica Checa. Era uno de los tres
distribuidores principales de componentes de ordenador, suministrando alrededor del 20% de la
demanda de hardware de ordenadores personales (PC) en su paı́s. Jeff Tao se quedó muy
preocupado acerca del dañ o ocasionado por Paula y empezó a sopesar posibles soluciones a travé s
de una reestructuració n organizativa y una polı́tica de incentivos.

El sector del ordenador personal (PC) en Europa Central

Europa Central incluye Polonia, Repú blica Checa, Repú blica Eslovaca, Hungrı́a, Eslovenia, Croacia,
Serbia, Bosnia, Macedonia, Rumania y Bulgaria. Aunque geográ ficamente Austria está ubicada en
Europa Central, su entorno polı́tico y econó mico es má s parecido al de Europa del Oeste.
Histó ricamente, la mayorı́a de esos paı́ses formaron parte del imperio austro-hú ngaro. El imperio
se extendı́a por el norte hasta el sur de Polonia y por el sur hasta Serbia y Bosnia. Austria tenı́a
muchos lazos tradicionales, culturales y familiares con esos paı́ses y los reforzó durante el perı́odo
de la «guerra frı́a», manteniendo una polı́tica de neutralidad.

Despué s de la caı́da del «teló n de acero» y la desintegració n del ré gimen comunista, la energı́a
emprendedora de esos paı́ses se activó casi de inmediato. Jó venes, muchos de ellos recié n salidos
de la universidad, tomaban dinero prestado de sus parientes y vecinos, viajaban hasta Singapur
para comprar uno o dos ordenadores, traé rselos como equipaje personal y venderlos a un precio
cinco o diez veces superior del precio original. De esta manera empezaron muchos de los negocios
locales de ordenadores de estas regiones. Desde entonces, con la rá pida occidentalizació n de las
prá cticas de negocios, muchos se adaptaron y transformaron en organizaciones má s grandes y má s
profesionales.

Aunque los mercados de PC en Europa Central eran muy sensibles al precio y llevaban medio añ o
de retraso desde el punto de vista tecnoló gico, en relació n a los mercados de Norteamé rica, é ste no
era el factor clave para el é xito de los distribuidores locales. La afluencia de enormes cantidades de
inversió n extranjera, estimuló un crecimiento tremendo en las economı́as de Europa Central, lo que
provocó una exigencia para la automatizació n de las oficinas. El mayor problema de los
suministradores locales para cubrir la demanda fue la escasez de capital para poder financiar las
importaciones. Muchos de los distribuidores locales estaban recié n establecidos y muy poco
capitalizados. Con unas tasas anuales de interé s del 14-15%, era muy poco atractivo pedir
pré stamos para financiar inventarios. Es má s, la inestabilidad de las monedas locales suponı́a un
gran riesgo para las empresas locales. Por ello, los distribuidores e importadores locales trataban
de buscar socios extranjeros que pudieran proporcionarles unas entregas de artı́culos «just in
time» y evitar ası́ los inventarios, o con unos té rminos de pagos favorables.
Taiwan dominaba la fabricació n de los componentes clave para el segmento de bajo precio del PC.
En 1994, producı́a el 83% de las «placas base» a nivel mundial (la pieza en la que todos los
procesos se coordinan con la unidad central), el 80% de los ratones, el 51% de los monitores, el
49% de los teclados, el 70% de las cajas y cerca del 40% de las tarjetas de video e interface (Fuente:
Dataquest).

Mientras que muchas empresas taiwanesas advirtieron la necesidad de estar cerca de los clientes y
los mercados, y por ello establecieron subsidiarias en el extranjero, la mayorı́a de los almacenes y
centros de servicio todavı́a trabajaban desde Taiwan. Los hombres y mujeres de negocios
taiwaneses eran muy conservadores. Con el conocimiento tan limitado que tenı́an de los mercados
de Europa central, no enviaban mercancı́as hasta que no la habı́an cobrado previamente.

La mayorı́a de los importadores de Europa Central no podı́an invertir en un contenedor de veinte

pies de monitores o teclados a recibir en 60 o 90 dı́as. Un contenedor de veinte pies, podı́a llevar
300 monitores, 4.000 unidades de teclado, 800 cajas, o 10.000 tarjetas de interface. El envı́o por
mar era la manera má s econó mica de importar productos voluminosos y de bajo coste desde Asia.
El transporte aé reo tardaba cinco dı́as pero el coste diferencial hacı́a que los productos no fueran
competitivos en precio. Por ejemplo, para un monitor con un coste de unos 230 $ USA y unos 15 Kg.
de peso, el coste del transporte aé reo era de unos tres-cuatro dó lares por kg., mientras que un
contenedor de veinte pies costaba entre 4.500- 5.000 $ USA independientemente de su contenido.
Por ello, aun cuando los precios eran má s altos en Alemania o Austria en comparació n con la
importació n directa desde Taiwan, era todavı́a atractivo enviar un camió n al otro lado de la
frontera y comprar los artı́culos necesarios, especialmente para pequeñ os volú menes o solució n de
imprevistos.

Typhoon Computer GmgH

Historia de la empresa

Typhoon Computer fue fundada por Jeff Tsao y, su socio, Dieter Blutsch, en enero de 1992. Jeff llegó
a Europa ocho añ os antes. Trabajó como director de ventas en la oficina alemana de AUVA
Computers y despué s fue trasladado a Austria, antes de establecerse por su cuenta. AUVA
Computers era un fabricante de PCs y componentes de PCs. Conocı́a muy bien el mercado
centroeuropeo y tenı́a muy buenas relaciones con varios suministradores de componentes del
Lejano Oriente.

Dieter Blutsch, como Jeff, habı́a trabajado en el sector unos ocho añ os. Antes de formar la sociedad
con Jeff, habı́a sido comprador en EMC Computers, el mayor distribuidor de componentes de
ordenador en Austria. Estando muy familiarizado con la situació n local, fue una persona clave en
los inicios de la empresa. Como experto en software de gestió n, diseñ ó los sistemas informá ticos
para la nueva empresa.

Typhoon inició sus actividades con tres personas, los socios y una secretaria. Al principio lo hacı́an
todo ellos, desde comprar a vender e incluso almacenar. El negocio fue mejor de lo esperado. Al
final del primer añ o alcanzaron unas ventas de casi doce millones de dó lares y un margen bruto de
casi el 8%. A finales de 1993, con la incorporació n de un director de ventas internacional y cuatro
auxiliares, Typhoon alcanzó unas ventas de 26 millones de dó lares (Ver Anexos 1, 2 y 3).

Estrategia y posició n competitiva de Typhonn

El crecimiento de Typhoon no podı́a considerarse una sorpresa. La misió n estraté gica de

proporcionar un servicio completo de componentes gené ricos de ordenador con sistema cash and
carry era demasiado atractivo para los importadores con poca capacidad financiera. Typhoon logró
altos volú menes de rotació n enfocá ndose hacia los importadores locales y a los integradores de
sistemas que ensamblaban PCs y los vendı́an a los usuarios finales. Ası́, Typhoon se ahorraba los
costes de publicidad, ensamblaje y pruebas de funcionamiento. Esta estrategia permitió a Typhoon
trabajar con má s tipos de clientes en los mismos mercados sin causar conflictos en los canales de
distribució n. Las garantı́as de servicio post-venta se limitaban a los componentes en vez de a los
sistemas completos.

En esos dı́as, Viena estaba muy bien conectada con la mayorı́a de las grandes ciudades de Europa
Central. Las transferencias telegrá ficas de dinero entre los bancos en Austria y la mayorı́a de
bancos de Europa Central eran rá pidas y muy eficientes. No existı́an restricciones a los flujos de
capitales entre paı́ses. A veces los clientes llegaban al almacé n con un maletı́n lleno de dinero para
pagar sus pedidos realizados en el momento.

En contraste, el proceso de transferir dinero desde un banco de Europa Central a un banco de

Taiwan, podı́a tardar fá cilmente dos semanas. Las fá bricas en Taiwan no empezaban la producció n
de un pedido hasta que recibı́an la confirmació n, del banco local, de que habı́a sido ingresada la
transferencia. La producció n de un pedido tardaba entre 15 dı́as y un mes, dependiendo del tipo de
producto, el volumen de pedidos pendientes y el momento del añ o. Los productos fabricados se
cargaban en un contenedor y eran llevados al puerto de Keelung. El viaje entre Keelung y
Hamburgo o Amsterdam duraba entre 30 y 45 dı́as incluyendo todos los trá mites. Se necesitaban
otros cinco-diez dı́as hasta que el camió n dejaba el contenedor en el almacé n del distribuidor local.
Al escoger Viena para establecer sus operaciones, Typhoon ofrecı́a una clara ventaja competitiva
sobre sus competidores ubicados en Taiwan.

La estrategia de trabajar con varios suministradores les daba la ventaja de poder ofrecer un amplio
rango de productos de calidad a mejores precios. Los conocimientos de Jeff y las excelentes
relaciones con varios fabricantes del Lejano Oriente, ası́ como sus habilidades de negociació n,
proporcionaron a Typhoon los mejores precios, buenas condiciones de pago y altos niveles de
apoyo té cnico por parte de los mejores fabricantes de Asia. Typhoon gano rá pidamente una imagen
de proveedor de confianza, debido a la disponibilidad continua de los principales componentes.
Ademá s, la garantı́a por un añ o que daba a los artı́culos que vendı́a, creó una confianza en la calidad
de sus productos.

Un aspecto operativo importante, fue el sistema de informació n diseñ ado y puesto en marcha por
Dieter Blutsch. Permitı́a la simplificació n de procesos tales como ventas, compras, contabilidad y
servicio post-venta. Liberaba al personal de cumplimentar formularios, permitiendo una mayor
atenció n a los clientes. El departamento de ventas podı́a dar unos mayores niveles de servicio
pudiendo responder má s rá pidamente a las peticiones de sus clientes en relació n a sus
disponibilidades de producto, sugiriendo sustitutos cuando el componente solicitado no estaba en
stock. El sistema de informació n proporcionaba, en tiempo real, informació n acerca de los
movimientos de stocks, lo que facilitaba la planificació n de compras y la optimizació n de los
inventarios y las finanzas.

En aquellos momentos habı́a unos diez competidores en Viena. La mayorı́a eran oficinas de ventas
de empresas fabricantes taiwanesas, y só lo ofrecı́an productos de su empresa. El ú nico competidor
austrı́aco era S Plus S, ubicado en Linz. Otras empresas austrı́acas como Omnilogic, Computech y
EMC habı́an abandonado este segmento de mercado. S Plus S, ofrecı́a una amplia gama de
productos, pero destacaba por la escasez de stocks y un servicio post-venta muy pobre.

La organizació n

Typhoon era una empresa comercial. Era la organizació n de distribució n y ventas de sus
proveedores de Taiwan. La mayorı́a de sus actividades se dirigı́an a los procesos de ventas. La
asistencia té cnica y el apoyo dado por los fabricantes le permitı́a dar un mejor servicio a sus
distribuidores y poder ganar lealtad ası́ como aumentar su volumen de negocio. Las compras se
basaban principalmente en las previsiones y recomendaciones de los directores de ventas. El
sistema de informació n se diseñ ó para dar una mejor respuesta a las necesidades de los clientes.

Los dos socios tenı́an una gran experiencia en ventas y estaban muy implicados en esta funció n.
Cada uno aportó un buen nú mero de importantes cuentas al inicio del negocio. Sin embargo se
dieron cuenta de que el tiempo dedicado al servicio de los clientes era el ú nico factor limitativo al
crecimiento y a una cobertura amplia del mercado. En consecuencia se decidió aumentar el
personal.

A finales de 1993, ya eran ocho personas: un nuevo director de ventas, el Sr. Lejeune, se encargó del
desarrollo de nuevos mercados, como Hungrı́a, Polonia, Chequia y Eslovaquia, que hasta entonces
no se habı́an cubierto; un director de almacé n, el Sr.Sarmiento, controlaba fı́sicamente los
movimientos de los artı́culos y tres auxiliares multifuncionales, cuyo trabajo consistı́a en seguir los
pedidos, vigilar las cuentas de clientes, llevar los libros y todos los detalles de la oficina de
administració n y mantenimiento. Los tres auxiliares dependı́an a la vez de los dos socios y del
director de ventas. En 1994, Andy Fok sustituyó a Lejeune. Tambié n se contrató a un auxiliar de
almacé n, Igor Mudry, y a un ingeniero té cnico de servicio, Vladimir Petrovic. (Ver Anexo 4)

El sistema de incentivos

Hasta mediados de 1995, el ú nico sistema de incentivos era un esquema de comisiones sobre
ventas y se aplicaba a los socios y al director de ventas. El director de ventas recibı́a un salario fijo
bajo, de unos 15.000 chelines mensuales (schillings) (equivalente a 1.500 dó lares), y una comisió n
del 10% sobre los beneficios brutos. Las comisiones podı́an representar entre un 60% y un 80% de
lo que un director de ventas se llevaba a casa.

A mediados de 1995, en un esfuerzo para frenar la rotació n del personal auxiliar, la direcció n
decidió establecer un sistema de incentivos trimestral. El personal afectado por este esquema era el
contable, el director de almacé n, el ayudante de almacé n, el té cnico y los tres auxiliares de ventas.

Los bonus se adjudicaban en base al nú mero de puntos logrados por el personal. Se puso en marcha
un sistema de votació n por el que los dos socios y el director de ventas adjudicaban puntos a cada
persona. Los votantes tenı́an que adjudicar 100 puntos. Los criterios no se habı́an concretado. La
regla era sencilla: las tres personas con má s puntos accedı́an a un bonus que provenı́a de un
conjunto de fondos que equivalı́an al 1% del margen bruto del trimestre. El bonus se distribuı́a en
las siguientes proporciones: 50% para el primero, 30% para el segundo y 20% para el tercero.

Conclusiones

Jeff, abstraı́do, veı́a caer los copos de nieve a travé s de la ventana de su oficina, mientras le daba
vueltas a los ú ltimos hechos acaecidos en la empresa. El crecimiento del negocio seguı́a siendo
prioritario, por lo que lograr nuevos clientes era esencial. Contratar a Paula no parecı́a haber
producido los resultados que esperaba, sino que habı́a generado nuevos problemas. El enfoque tan
agresivo de Paula en Brno era muy preocupante, ¿Serı́a un hecho aislado?

Viendo có mo se amontonaba la nieve en la entrada del almacé n, su pensamiento se trasladó al

problema del sistema de incentivos y su fracaso en proporcionar los resultados deseados. ¿Qué
estaba mal? En este tipo de negocio, el crecimiento era absolutamente necesario, pero parecı́a que
el crecimiento llevaba aparejados otros problemas. Su cabeza estaba dá ndole vueltas a estos
problemas cuando su secretaria entró en su despacho para recordarle que los candidatos a
auxiliares de ventas estaban esperando para ser entrevistados.