FUNDACIÓN UNIVERSITARIA KONRAD LORENZ

ESPECIALIZACIÓN EN INFORMÁTICA Y CIENCIAS DE LA

COMPUTACIÓN

CAMBIO CULTURAL: UN ENFOQUE DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

PLASMADO EN EL LENGUAJE DE UML

Modulo: Ingeniería de Software en Telecomunicaciones

Dr. Mario Rosero

Por: Sara Victoria Serrato Vargas

OBJETIVO:
El objetivo de el presente trabajo es presentar un acercamiento entre
dos enfoques ampliamente reconocidos, el desarrollo del cambio en la
cultura corporativa y el lenguaje en UML, que pueden llegar a ser
sumamente complementarios, sirviendo de camino para fomentar la
comunicación interdisciplinaria entre la Psicología, áreas gerenciales y el
área de desarrollo de software.

PROBLEMA
Generar una especificación en lenguaje UML del proceso de cambio de
cultura para una empresa de telecomunicaciones, al igual que de sus
subprocesos provenientes del estudio del comportamiento individual y
grupal en la interacción de las personas, y del área de gestión y manejo
de proyectos y estrategias.

INTRODUCCIÓN

El mercado en el que se mueven las empresas en la actualidad, es un

medio ampliamente competitivo y cambiante, que se ve afectado por la
globalización, la conciencia ambientalista, la aceleración de las
privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico; todas
ellas implican unas exigencias mayores para las empresas y empujan a
las mismas al mejoramiento continuo de la calidad de sus productos y
procesos. En este escenario es cuando se hace relevante como punto
vital del desarrollo corporativo: el componente humano, los
trabajadores. Por lo anterior es claro que los temas que atañen al tema
del personal deben ser cuidadosamente analizados y tenidos en cuenta
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dentro de las estrategias corporativas, plasmándolos como componentes

indispensables, motor del desarrollo de la estrategia corporativa.

Dentro de las áreas que se dedican al estudio del comportamiento

humano, la temática cultural es una de las que más atención ha tenido,
debido a sus poderosas implicaciones tanto a nivel grupal como
individual, ya que es un concepto que implica el funcionamiento y
adaptación de los individuos dentro de sus comunidades. Este tema se
ha venido retomando desde el enfoque estratégico, debido a su evidente
importancia en los nuevos contextos cambiantes en los que se
encuentran las empresas hoy en día. La cultura entonces se ubica como
una prioridad estratégica, a causa de su evolución lenta en el tiempo y
de su impacto crucial sobre el éxito o fracaso de las estrategias
corporativas.

La cultura organizacional es la médula de la empresa, debido a que está

presente en todas las etapas, funciones y acciones realizadas por los
miembros de la empresa, siendo la directriz que siguen y envuelven las
dinámicas interpersonales dentro de la misma. Debido a lo anterior, este
concepto debe ir integrado a la estrategia corporativa de manera
coherente y funcional.

El Gerenciamiento Estratégico es un componente de vital importancia

para que una empresa llegue a ser competitiva en su entorno debido a
que sirve de piedra angular en el mejoramiento continuo de las
organizaciones, al poner en claro los objetivos, misión, visión, valores,
normas, competencias requeridas, y con ello mejorar los modelos
mentales compartidos enfocando y llevando a la empresa a la meta
trazada. Esta situación obliga a unir a las personas en pro de su
institución y generar valor agregado asociado al fomento del aprendizaje
y la capitalización del conocimiento.

Es necesario aclarar que este enfoque requiere de una constante

evaluación de los valores requeridos, mediante la cual se plantean los
planes de acción de fortalecimiento y cambio de la cultura, todo esto
con el fin de que la empresa garantice su eficiencia en los procesos de
comunicación y en el desarrollo de las actividades criticas para así
posicionar a la empresa en un punto equilibrado para sobrevivir en el
medio.

Dentro de los puntos clave a tener en cuenta, se encuentra el

apalancamiento activo que los Directivos y la alta gerencia deben
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propiciar con actitud proactiva encaminada al cambio, es decir, deben

tener una visión claramente definida de los requerimientos de cambio,
además de ser concientes de la imperiosa necesidad de generar culturas
promotoras de los objetivos centrales de la empresa. Es vital que vean a
sus empresas como culturas en las cuales existen sistemas de
significados comunes entre sus integrantes (como la misión, visión,
valores, reglas, competencias, etc.), con el fin de permitir divisar una
nueva óptica que permita comprender y mejorar su empresa.

La cultura puntualiza la historia, los comportamientos, procesos de

comunicación, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa,
tomas de decisiones(al determinar el tipo de empresa), filosofía, mitos,
induciendo a las personas a interiorizar lo que es correcto e incorrecto
para la empresa; la cultura determina el grado de cohesión entre el
grupo y facilita a sus miembros la evolución productiva y facilitadota de
su comportamiento dentro de la empresa.

Dentro de los pilares que van de la mano de la cultura se encuentran

amplios caminos de comunicación, abiertos, dinámicos y cambiantes
que permitan un flujo activo y eficiente dentro de la empresa. Para que
esta estructura sea más fuerte dentro del campo del estudio del
comportamiento se han generado avances considerables en el
conocimiento y la aplicación de los mismos por lo que es de gran
importancia recalcarlos en este punto y evidenciar su importancia en
esta clase de procesos.

El concepto de dirección de proyectos, definido por el PMI como: “la

aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del
proyecto”, se puede extrapolar a la situación del cambio cultural tratado
en este documento, en el sentido de que una organización o empresa
debe propender por el manejo gerencial a las iniciativas que motiven
cambios posteriores, ayudándose de todas las herramientas que
considere necesarias para asegurar el éxito de la organización. Una
empresa siempre debe estar dispuesta a enfrentar cambios y debe tener
la capacidad de detectar señales débiles que el mercado le envíe, para
de inmediato tomar medidas de acción y reacción sin olvidar que cada
organización posee una cultura única e irrepetible, característica
altamente definida por el componente humano.
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PROPUESTA DE ESPECIFICACIÓN DEL PROCESO DE CULTURA

El presente proyecto se desarrolló recurriendo a los diagramas

principales del modelo de UML, con el objetivo de generar una
aproximación sencilla mediante las graficaciones claves y explicitas de
cualquier sistema modelado por UML.

Dentro de los factores a resaltar en del lenguaje de UML de

modelamiento, es que posee un sin número de ventajas que han venido
facilitando la comunicación al interior de la especificación del software,
dentro de las cuales se encuentra su estructura vista como modelo que
permite capturar un sistema del mundo real, mediante la descripción de
aspectos relevantes del sistema, aportando un nivel de detalle útil,
mediante una representación gráfica. Por esta razón se decidió retomar
este lenguaje para intentar una aproximación hacia el proceso de
cambio cultural con el fin de evidenciar los cambios en los conceptos
que permiten desarrollar formas efectivas de comunicar, de una forma
más precisa, el desarrollo de estos sistemas hasta ahora expuestos de
formas más densas y menos claras para los miembros implicados en el
cambio empresarial de cultura.

Para la graficación del proceso de cultura se tuvo en cuenta toda la

documentación que detalla el proceso, se retomaron los aspectos más
importantes y se complementó la información de la implantación del
gerenciamiento de la cultura a través del PMI ya que la base de este
esquema facilita la organización y delimitación de las fases.

Para cualquier proceso de cambio, es necesario manejar integralmente

aspectos técnicos y aspectos humanos; ya que, sin la capacidad de
tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del
cambio resulta mucho más difícil. (Garzón Castrillón Manuel Alfonso)

Se encuentra Sobre Chavarria 2002 dice que las organizaciones que

alcanzan el éxito mediante el logro del cambio a tiempo a nivel técnico y
humano y dentro de lo presupuestado son las organizaciones ganadoras,
mientras que las organizaciones perdedoras son las que nunca llevaron
a cabo el cambio y lo planeado o lo hicieron tras mucho tiempo,
gastando más recursos de los que se tenían proyectados inicialmente.
Esto nos deja claro, primero que el cambio es necesario e ineludible al
mismo tiempo, para lo cual se requiere una posición proactiva frente a
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este, analizando las variables de riesgo en la transformación,

visualizando posibles problemas para actuar antes de una crisis.

Por lo anterior en las organizaciones es de gran importancia crear

estructuras de cambio organizacional, que faciliten la coordinación,
desarrollo, cumplimiento y control de las actividades y de las acciones
de todos sus integrantes encaminados sobre una estrategia sólida que
permita encaminar a la empresa a su éxito. Un estudio constante y
completo dentro de la organización permitirá el logro de los objetivos al
prevenir y actuar ante fallas a tiempo.

“La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es

ciego cuando no hay conocimiento, y todo saber es inútil
cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario cuando no
existe el cambio” (Garzón Castrillón Manuel Alfonso)

Por tanto hoy en día el paradigma, según diversos autores, parece ser:
quien no se adapte al cambio desaparecerá en el camino.

CULTURA EMPRESARIAL

La cultura organizacional crea una identidad propia en cada empresa y

evidencia la capacidad de adaptación de las organizaciones a su entorno
mediante el aprendizaje, motivando variaciones estructurales que
modifican el comportamiento de la organización.

El concepto de cultura es una óptica que permite mejorar las

organizaciones y a lo largo de la evolución de la civilización se han
presentado diferentes definiciones del término “Cultura”, a continuación
se presentan algunas de ellas, que serán de gran utilidad en la
contextualización del problema:
- Delgado (1990), “la cultura es como la configuración de una
conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y
transmitidos por los miembros de una comunidad”.
- Schein (1988), “conjunto de valores, necesidades,
expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y
practicadas por ellas”:

Las definiciones de la cultura esta enmarcada en sistemas dinámicos de

la empresa, cuyos valores cambian, afectados por el aprendizaje
continuo de los individuos.
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A continuación se observará el desarrollo de esta integración:

El cambio de cultura se asumió sobre una empresa de

Telecomunicaciones utópica.

El proceso de cambio de cultura empresarial representado mediante el

lenguaje UML se dividió en 4 casos de uso, que fueron considerados
como los más representativos y completos para esta primera
aproximación, con el fin de enfocar el desarrollo completo y general del
tema a tratar.

MODELO CONCEPTUAL
CAMBIO DE LA CULTURA EMPRESARIAL

El modelo que a continuación se evidencia, permite presentar una

aproximación a las partes que componen el proceso y de las relaciones
que las sustentan a nivel general. En los gráficos subsiguientes a este se
presentara la especificación y clarificación de cada una de las relaciones
y esquemas del Modelo Conceptual:
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DIAGRAMA DE CASOS DE USO

CAMBIO DE LA CULTURA EMPRESARIAL

Representa la unión básica que debe existir entre los Directivos de la

Empresa y su Gerencia de la Cultura, para la implantación del cambio a
nivel de la cultura.

Soportando lo anteriormente mencionado, se evidencian cuatro casos de

uso buscando englobar el proceso.
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*PRIMER CASO DE USO

EVALUACIÓN, ANÁLISIS Y PLANEACIÓN DEL CAMBIO DE LA
CULTURA

Nombre:
Evaluación, Análisis y Planeación del Cambio de la Cultura
Descripción:
Permite realizar un análisis sobre los componentes que implican el
desarrollo óptimo de una empresa. En este punto se tiene en cuenta la
estrategia, la coherencia de la cultura de la organización, los factores
ambientales que intervienen mediante diferentes estrategias que
permitan recolectar la mayor cantidad de información con el fin de
establecer una evaluación completa y precisa de la situación de la
empresa.
Actores:
ξ Gerencia de la cultura
ξ Directivos
ξ Empleados
Metas:
Realizar una evaluación completa del estado del la corporación
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confrontado con el estado del ambiente.

Establecer una propuesta de mejoramiento en pro del cambio de cultura
y la estrategia corporativa.
Precondiciones:
La empresa debe fijar objetivos estratégicos hacia esquemas de
mejoramiento continuo y calidad del servicio, priorizando su enfoque
para el cliente, con bases teóricas sólidas para el desarrollo de proyectos
y empresas como lo son el PMI y el CMM.
Flujo Normal:
1. La empresa, en cabeza de sus directivos, se encuentra en una
posición presta al cambio y con deseos de iniciar el proceso con
el fin de mejorar su labor y tener un cliente satisfecho.
2. En conjunto, la Dirección y el área encargada del
Gerenciamiento de la cultura acuerdan el inicio del proceso.
3. El área encargada del Gerenciamiento de la cultura recopila y
examina la información del medio laboral y competitivo
relacionado con las demás empresas, con el cliente y sus
necesidades. De este punto debe resultar un análisis del
entorno completo sobre el cual basar el cambio.
4. Se retoman las estrategias de ventas, mercadeo, etc., y se
confrontan con la efectividad de la estrategia actual. Con lo
anterior se hace un análisis profundo y se determina la
estrategia a implementar.
5. Se da inicio al estudio y análisis del papel de la cultura y su
efecto en la estrategia actual y su papel relacionado con la
estrategia a implementar.
6. En este punto se genera un estudio a profundidad de la cultura
actual de la empresa por medio las estrategias de análisis de
cultura que se determinen como necesarias (entrevista,
observación,…..), estas estrategias se aplican sobre todos los
miembros de la empresa.
7. La información recopilada se analiza e interpreta determinando
el estado actual de la cultura de la empresa.
8. El equipo del Gerenciamiento de cultura se encarga de analizar
toda la información recopilada, contrastando la estrategia a
implementar con la cultura que apoyaría el proceso, evaluando
sus fortalezas y debilidades, teniendo en cuenta los métodos y
enfoques a tener en cuenta. De este punto resulta una
propuesta de intervención.
9. Se informa y envía un documento a los directivos con todos los
detalles de su desarrollo y con la propuesta completa de cambio
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de cultura.
10.Los directivos retroalimentan a la gerencia de la cultura sobre la
propuesta y sobre esto se determina como implementar la
estrategia sobre el cambio de cultura.
Excepciones:
11.Si los directivos de la empresa no aprueban el documento se
realiza una reunión con la gerencia de la cultura y se establecen
las medidas a seguir.
12.Si existe alguna resistencia en los empleados sobre la
evaluación de la cultura y las técnicas de recolección de
información, se informa a la dirección y se establecen medidas
de solución.
Poscondiciones:
Se establece el plan de acción hacia el cambio de cultura y se asignan
los recursos necesarios para el mismo.

DIAGRAMA DE SECUENCIA DEL PRIMER CASO DE USO

EVALUACIÓN, ANÁLISIS Y PLANEACIÓN DEL CAMBIO DE LA
CULTURA
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DIAGRAMA DE CLASES DEL PRIMER CASO DE USO

EVALUACIÓN, ANÁLISIS Y PLANEACIÓN DEL CAMBIO DE LA
CULTURA
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*SEGUNDO CASO DE USO

CAMBIO DE LA ESTRUCTURA FÍSICA, ESTRATÉGICA Y FILOSÓFICA.

Nombre:
Cambio de la estructura física, estratégica y filosófica.
Descripción:
Permite dar inicio al cambio de cultura requerido, planteado en el
proyecto aprobado, en su esquema estructural (ubicación de recursos
ambiéntales y de espacios), documental y filosófico (misión, visión,
normas, políticas, valores, competencias, etc.).
Actores:
ξ Gerencia de la cultura
ξ Directivos
ξ Área Planta Física
ξ Área de Recursos Humanos y Desarrollo
Metas:
Lograr el cambio físico del área de trabajo disponible acorde con el
cambio estratégico de la empresa, conjuntamente con la elaboración de
la documentación y cambio en los procesos que soportan la cultura de la
organización, modificando su marco filosófico y estratégico.
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Precondiciones:
Plan de acción hacia el cambio de cultura organizacional y asignación de
los recursos necesarios para el desarrollo de la iniciativa.
Flujo Normal:
1. Desde el área directiva de la empresa se envía a la Gerencia de
la Cultura el acta de aprobación de asignación de los recursos y
del desarrollo del plan de cambio de la cultura planteado.
2. Desde el área del Gerenciamiento de la Cultura, se desarrolla
detenidamente la revisión documental de los pilares filosóficos
que sostiene a la empresa, entre los cuales se retoman la
misión, visión, competencias, valores, normas, etc. Sobre esta
información se realiza el análisis respectivo confrontando lo que
ocurre en la realidad, determinando de esta forma la coherencia
del sistema y planteando sus puntos fuertes y débiles, con el fin
de establecer las acciones a implementar.
3. La Gerencia de la Cultura determina las acciones a seguir y
elabora los lineamientos del cambio.
4. La Gerencia de la Cultura se apoya en el Área de Recursos
Humanos y Desarrollo para elaborar la documentación
relacionada con las competencias y demás documentos, envía
los lineamientos y la instrucción de liderar la consolidación
documental, que incluye la elaboración o complementación de
los documentos filosóficos necesarios (misión, visión, valores,
reglas, normas, competencias a seguir) para seguir el plan
aprobado desde la Gerencia.
5. El Área de Recursos Humanos y Desarrollo elabora y presenta la
propuesta de cambio documental filosófico y se lo envía al área
de Gerencia de Cultura.
6. La Gerencia de la Cultura evalúa, sobre los lineamientos
establecidos, la propuesta del Área de Recursos Humanos y
Desarrollo con base en los cambios en los documentos
propuestos, estableciendo reuniones de retroalimentación y
establecimiento de la propuesta final, abarcando de esta forma
diferentes visiones del problema.
7. La Gerencia de la Cultura hace la entrega oficial de la propuesta
a los Directivos.
8. Los Directivos retroalimentan la propuesta a la Gerencia de la
cultura dándole su aprobación.
9. Se al inicio a la implementación de los documentos modificados.
10.La Gerencia de la Cultura evalúa y verifica el estado físico de la
empresa y analiza sus posibles repercusiones en la cultura
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organizacional.
11.La Gerencia de la Cultura informa a los Directivos su análisis
sobre la planta física y su coherencia con la filosofía de la
empresa y el cambio de la cultura.
12.Las Directivas evalúan el análisis sobre la planta física y genera
una retroalimentación y una salida de aceptación.
13.La Gerencia de la Cultura retomando la retroalimentación del
las Directivas diseña el plan de cambio.
14.La Gerencia de la Cultura envía una orden de cambio hacia el
Área Encargada de la Planta Física.
15.El Área Encargada de la Planta Física desarrolla los cambios
requeridos sobre los lineamientos dados por la Gerencia de la
Cultura.
16.El Área Encargada de la Planta Física envía el reporte de la
implantación de los cambios a la Gerencia de la Cultura.
17.La Gerencia de la Cultura evalúa y confirma las modificaciones
en la plata física.
18.La Gerencia de la Cultura desarrolla un reporte completo del
cambio de la cultura a nivel documental, físico y estratégico a
los Directivos de la empresa.
Excepciones:
19.Si los alguna de las instancias que trabaja el cambio de cultura
no aprueba una propuesta que este dentro de su jurisdicción, se
generaran reuniones con los implicados y las áreas con mayor
experticia en la materia, en este espacio se dará lugar a la
retroalimentación y a la consolidación de soluciones al
problema.
20.Si no se llevan a cabo adecuadamente las instrucciones se
generarán espacios de retroalimentación y planteamiento de
soluciones.
Poscondiciones:
Base documental completa y cambios físicos implementados, buscando
coherencia con la estrategia hacia el cambio organizacional.

DIAGRAMA DE SECUENCIA DEL SEGUNDO CASO DE USO

CAMBIO DE LA ESTRUCTURA FÍSICA, ESTRATÉGICA Y FILOSÓFICA.
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DIAGRAMA DE CLASES DEL SEGUNDO CASO DE USO

CAMBIO DE LA ESTRUCTURA FÍSICA, ESTRATÉGICA Y FILOSÓFICA.
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NOTA: Es un
Modelo de
Competencia

*TERCER CASO DE USO

SOCIALIZACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL CAMBIO DE LA CULTURA

Nombre:
Socialización y divulgación del cambio de la cultura
Descripción:
Asegura el conocimiento de los cambios físicos y estratégicos
previamente evaluados, analizados, aprobados, documentados y
realizados, por medio de la socialización y divulgación a todos los niveles
de la organización, con el respaldo de la alta gerencia de la empresa,
utilizando mecanismos previstos para tal fin.
Actores:
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ξ Directivos
ξ Gerencia de la Cultura
ξ Área de Recursos Humanos y Desarrollo
ξ Empleados
Meta:
Interiorizar la nueva cultura organizacional en todo el personal que
labora en la empresa, mediante capacitaciones y acciones de desarrollo,
garantizando la apropiación de los nuevos conocimientos, filosofías y
objetivos.
Precondiciones:
Cambio filosófico, implementado sobre la base documental completa y
modificada, y cambios físicos, buscando coherencia con la estrategia
hacia el cambio de la cultura organizacional.
Flujo Normal:
1. Los Directivos envían a la Gerencia de la Cultura la aprobación
completa del plan del cambio cultural con la de los adelantos
sobre la base del cambio.
2. La Gerencia de la Cultura determina los lineamientos para
generar el plan de divulgación y socialización sobre el cambio
estratégico de la cultura.
3. La Gerencia de la Cultura envía los lineamientos al Área de
Recursos Humanos y Desarrollo para generar una propuesta de
intervención sobre la empresa.
4. El Área de Recursos Humanos y Desarrollo diseña una propuesta
para desarrollar una divulgación y una socialización efectiva a
todo nivel en la organización.
5. La Gerencia de la Cultura retroalimenta la propuesta del Área de
Recursos Humanos y Desarrollo y acepta el plan.
6. EL Área de Recursos Humanos retoma las modificaciones dadas
por la Gerencia de la Cultura y desarrolla la propuesta final.
7. La Gerencia de la Cultura socializa la propuesta a la Dirección y
esta la retroalimenta y la aprueba.
8. Los Directivos, la Gerencia de la Cultura y el Área de Recursos
Humanos y Desarrollo, agentes encargados de la
implementación de la socialización de los nuevos parámetros de
la cultura serán los primeros en la organización en asumir los
cambios comportamentales en pro de la modificación cultural,
dando ejemplo sobre las acciones positivas.
9. La Gerencia de la Cultura se encarga en enviar la orden de inicio
del proceso de divulgación y socialización al Área de Recursos
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Humanos y Desarrollo.
10.El Área de Recursos Humanos y Desarrollo se encarga de la
preparación y diseño de las diferentes estrategias de
divulgación y socialización (capacitación, talleres, etc.)
11.El Área de Recursos Humanos y Desarrollo se encarga de la
implementación de las estrategias establecidas para realizar la
divulgación y socialización.
12.A todos los empleados se les brinda la oportunidad de evaluar
el proceso mediante buzones de sugerencias y evaluaciones
escritas.
13.El Área de Recursos Humanos y Desarrollo se encarga de
analizar la evaluación del empleado, documentar los hallazgos y
plantear propuestas sobre los mismos.
14.El Área de Recursos Humanos y Desarrollo durante el transcurso
del proceso reporta los avances a la Gerencia de la Cultura y
esta a los Directivos.
Excepciones:
15.Ante algún comportamiento negativo de los entes que lideran el
cambio cultural, se generarán discusiones sobre su conducta y
sanciones.
16.Ante rechazos de propuestas se establecerán puntos de
encuentro y se buscaran y analizarán las soluciones a
implementar.
Poscondiciones:
Asimilación del cambio de la cultura.

DIAGRAMA DE SECUENCIA DEL TERCER CASO DE USO

SOCIALIZACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL CAMBIO DE LA CULTURA
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DIAGRAMA DE CLASES DEL TERCER CASO DE USO

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1 1

CUARTO CASO DE USO

CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL CAMBIO DE LA CULTURA

Nombre:
Control y seguimiento del cambio de la cultura
Descripción:
Garantizar el crecimiento y la evolución de la cultura de forma coherente
con la estrategia.
Actores:
ξ Gerencia del Cambio
ξ Directivos
ξ Área Planta Física
ξ Área de Recursos Humanos y Desarrollo
ξ Empleados
Metas:
Verificar el funcionamiento del cambio cultural implantado y de ser
necesario diseñar e implementar planes de acción correctivos.
Precondiciones:
Finalización del cambio de la cultura organizacional a nivel estratégico,
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documental, físico y humano (desde la socialización y adopción del

mismo).
Flujo Normal:
1. La Gerencia de la Cultura se encarga de revisar y obtener toda la
información del estado actual de todos los elementos que hacen
parte de la cultura y su cambio (como los empleados, las
interacciones, la base documental, la distribución de la planta
física y de sus recursos).
2. La Gerencia de la Cultura evalúa la información del estado actual
de la cultura y genera un análisis sobre desarrollo del cambio, de
esta manera se determina el estado real sobre el cual se plantean
las estrategias de soporte a implementar en el proceso del cambio
de la cultura.
3. La Gerencia de la Cultura envía un informe detallado sobre el
estado del cambio de la cultura a la Directivos.
4. Los Directivos retroalimentan el informe y lo aprueban.
5. La Gerencia de la Cultura informa de los requerimientos necesarios
para el soporte y la actualización del cambio de la cultura dentro
de la planta física.
6. Los encargados del Área de la Planta Física acogen las
instrucciones y desarrolla el soporte asignado.
7. Una vez realizado el refuerzo en la planta física, el Área de la
Planta Física se encarga de evaluar el efecto del cambio mediante
entrevistas y observaciones.
8. Sobre el primer soporte implementado en la planta física, la
Gerencia de la Cultura envía al Área de Recursos Humanos y
Desarrollo la instrucción de iniciar el refuerzo del cambio cultural
dentro de su área.
9. El Área de Recursos Humanos y Desarrollo realiza las medidas de
apoyo requeridas y acordadas con la Gerencia de la Cultura.
10.Paralelamente el Área de la Planta Física genera un reporte sobre
los resultados de la evaluación sobre el estado actual de la planta
física y su coherencia con la estrategia y filosofía.
11.Tanto el Área de la Planta Física como el Área de Recursos
Humanos y Desarrollo envían el informe de sus resultados a la
Gerencia de la Cultura.
12.La Gerencia de la Cultura retoma los resultados en un informe,
donde los integra, evalúa y analiza, relacionándolos con la filosofía
y la estrategia. Este informe es enviado a los Directivos quienes a
su vez reenvían la retroalimentación del proceso. De esta forma se
finaliza esta etapa, y se vuelve a iniciar reiterativamente para velar
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por la coherencia y resultados esperados.

Excepciones:
13.Si no hay necesidad de generar refuerzo por los buenos resultados
de la evaluación, la Gerencia de la Cultura sigue realizando
periódicamente evaluaciones para revisar su estado, esta
información se la informara a los Directivos y sobre la
retroalimentación resultante se le informara a todos los empleados
de la empresa.
Poscondiciones:
El proceso de implantación del cambio se logra exitosamente y se
encuentra en mejora continua.

DIAGRAMA DE SECUENCIA DEL CUARTO CASO DE USO

CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL CAMBIO DE LA CULTURA
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DIAGRAMA DE CLASES DEL CUARTO CASO DE USO

CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL CAMBIO DE LA CULTURA
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CONCLUSIONES

Es de resaltar que esta primera aproximación experimental de combinar

el lenguaje UML con el proceso de cambio de cultura fue altamente
positiva, debido a que la implementación del UML a conceptos que se
salen de su origen dentro de la especificación permite abstraer
información para análisis y describir los procesos coherentemente.

El UML es una herramienta importante que desde todos los puntos de

vista presenta una gran posibilidad de comunicación clara y repetible,
por lo que para procesos de carácter humano resultan doblemente
exitosos, ya que estos son demasiado amplios y muchas veces pueden
resultar ambiguos y confusos. Con una estrategia de especificación tan
completa se permite afianzar con mayor certeza los proyectos y
procesos con una alta complejidad.

Es de aclarar que si bien este lenguaje permite plasmar ampliamente

procesos como el de cambio de cultura, como compromiso del realizador
de la especificación se debe tener en cuenta que estos procesos cuentan
con una gran cantidad de detalles que deben se especificados para
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modelar apropiadamente la dinámica en estudio. Ejemplo de lo anterior

resulta el proceso de cambio de cultura, donde existen áreas con alto
grado de especificidad como lo es el área de competencias, que sería de
gran ayuda si fuera especificado con información propia de la empresa
donde se implemente el programa.

Esta aproximación fue solo un ejemplo de la utilidad del UML como ente
que facilita y clarifica la comunicación; sería interesante seguir
profundizando en el tema ya que, como se observó en su desarrollo, es
factible explorar nuevas herramientas teniendo en cuenta que no se
trabajaron todos los diagramas, y que muy posiblemente el desarrollo
del UML a mayor profundidad sería un reto con grandes posibilidades de
éxito en la especificación de dinámicas complejas.

Dentro del desarrollo de este ejercicio también se evidenció la

importancia de contar con la gente en una empresa y que esta se
desarrolle dentro de una cultura sólida y encaminada al éxito, que se
encuentre presta al cambio y a la mejora continua, ya que este concepto
se convierte en un motor para el desarrollo y en un facilitador de
procesos dentro de la empresa para avanzar y posicionarse
adecuadamente en el medio. Por lo anterior, toda empresa en el entorno
que se encuentre, debe creer en el cambio de la cultura, pues su
impacto afecta a todas las áreas de la empresa y es un componente
diferenciador y determinante.

Igualmente, sobre la herramienta de Gerenciamiento de proyectos,

PMBOK, es oportuno decir que esta es una guía clara y contundente
sobre la forma de manejar una organización, que va de la mano con el
concepto del cambio de cultura ya que ambos se enfocan en la gente, su
importancia y la necesidad abierta de la evaluación constante y la
implementación de mejoras. A razón de lo anterior se puede decir que
este esquema se puede extrapolar a cualquier iniciativa que se desee
emprender en una empresa., correlacionándola y apoyándola mediante
el PMI dándole así una estructura mucho más sólida e integrada, por
esto valdría la pena profundizar mucho más en estas aproximaciones
complementarias.

BIBLIOGRAFIA

ξ PMBOK, GUIDE 2000 y 2004. PMI

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