Por Ian Davis y Elizabeth Stephenson
Diez tendencias
Ian Davis es el director gerente
mundial de McKinsey & Company.
Elizabeth Stephenson es consulto-
ra y trabaja en las oficinas de
McKinsey en San Francisco.
ESTRATEGIA > AMBIENTE DE NEGOCIOS
dominantes
El surgimiento y la evolución reciente de varios
factores cruciales permiten anticipar el contexto
en el que se desenvolverán, en 2015 y más
adelante, los negocios globales.
S
e equivocan quienes afirman que el éxito en los negocios se vincula exclusivamen-
te con la ejecución. La geografía, la tecnología y los mercados de productos son
componentes críticos del desempeño económico de largo plazo. Las malas indus-
trias generalmente aplastan al buen management. En sectores como la banca, las tele-
comunicaciones y la tecnología, casi dos tercios del crecimiento orgánico de las compa-
ñías occidentales que cotizan en Bolsa puede atribuirse al hecho de estar en la región
geográfica y el mercado adecuados. Las empresas que navegan en la dirección de la co-
rriente tienen éxito; las que nadan en sentido contrario suelen tener dificultades.
Ahora bien, ¿cuáles son las corrientes que harán del mundo del 2015 un lugar muy
diferente del actual para los negocios? Se puede pronosticar un cambio direccional
en el largo plazo, siempre que se identifiquen las tendencias a través de un análisis
de la historia profunda y no del pasado superficial. Lo prueba el hecho de que aun
un fenómeno “repentino”, como Internet, tardó más de 30 años en desarrollarse.
Tendencias macroeconómicas
Para definir cuáles son las diez tendencias que marcarán el panorama de los ne-
gocios en los próximos años, identificamos, primero, tres tendencias macroeconó-
micas que transformarán profundamente la economía global.
Los centros de actividad económica cambiarán profundamente, no sólo glo-
1 bal, sino regionalmente. Como consecuencia de la liberalización económica,
los avances tecnológicos, el desarrollo de mercados de capitales y los cambios
demográficos, el mundo se embarcó en un realineamiento masivo de la actividad
económica. Si bien habrá, indudablemente, conmociones y reveses, este realinea-
miento persistirá. Asia (excluido Japón) explica hoy el 13 por ciento del PBI mun-
dial; Europa occidental, el 30 por ciento. En los próximos 20 años, ambos converge-
rán hasta equipararse. Algunas industrias y funciones, como por ejemplo fabricación
y servicios de IT, cambiarán aún más dramáticamente.
La migración a Asia es sólo una parte del tema. Los cambios dentro de las regio-
nes son tan significativos como los que ocurren a través de ellas. En las próximas
dos décadas, los Estados Unidos todavía tendrán la mayor participación en el creci-
miento económico absoluto.
Debido a la expansión de las actividades del sector público, los incremen-
2 tos en la productividad se tornarán imprescindibles. El envejecimiento
sin precedente de la población en el mundo desarrollado exigirá del sec-
tor público nuevos niveles de eficiencia y creatividad. Sin un claro incremento de la
productividad, los costos del cuidado de la salud y las jubilaciones impulsarán seve-
ros aumentos de las cargas impositivas.
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Algunos datos significativos

1. Participación del comercio mundial to-
tal entre países en el PBI global
■ 1990: 18%
■ 2015 (estimado): 30%
2. Cantidad de acuerdos comerciales
regionales
■ 1990: 50
■ 2005: 250
3. Aumento esperado de la población
mayor de 75 años en Alemania, entre
7. Número de declaraciones de impues-
tos de los Estados Unidos preparadas
en la India
■ 2003: 25.000
■ 2005: 400.000
8. Capitalización de mercado combinada
de las 150 mayores mega-instituciones
■ 1994: US$ 4 billones
■ 2004: US$ 11 billones
9. Capital total bajo administración de
12. Año en el que la brecha de ingresos,
en los Estados Unidos, entre el 5 por
ciento más rico y el 10 por ciento más
pobre fue más amplia: 2004
13. Parte del PBI del Reino Unido gastado
en el sector público en el año 2004:
20%
14. Cantidad de conflictos violentos de
gran importancia
■ 1991: 58

2005 y 2015: 33 % firmas de capital privado en 2003, en ■ 2005: 22

4. Incremento estimado de la carga impo-
sitiva necesario para mantener los ac-
tuales niveles de beneficios para las fu-
turas generaciones de alemanes: 90%
5. Capacidad de cómputo de un proce-
sador Intel, medida en instrucciones
por segundo
■ 1971: 60.000
■ 2005: 10.800.000.000
6. Múltiplo de crecimiento del tráfico de
correo electrónico entre 1997 y 2005:
215
los Estados Unidos y Europa: US$ 1
billón
Capitalización de mercado de la Bolsa
de Nueva York (NYSE) en 2003: US$
11 billones
10. Tasa de crecimiento de la riqueza total
controlada por millonarios en China,
entre 1986 y 2001: 600%
11. Cantidad de trabajadores en China:
750 millones
Número de empleados de compañías
estatales en China: 375 millones
15. Año estimado en que China superará a
los Estados Unidos como mayor emi-
sor de carbono: 2025
16. Año estimado en el que los niveles de
CO2 llegarán a las 500 partes por mi-
llón: 2050
17. Promedio de años que tarda en degra-
darse una molécula de CO2 : 100
18. Probabilidad de que una compañía
del cuartil superior de ingresos de una
industria ya no esté allí dentro de cin-
co años: 30%

El problema no se circunscribe a las economías desarrolladas. Muchos gobiernos

de mercados emergentes deberán decidir qué nivel de servicios sociales brindarán
a sus ciudadanos, que en forma creciente reclaman la protección del Estado en ma-
teria de atención médica y planes de retiro.
En la provisión de servicios sociales, tanto en el mundo desarrollado como en los
países en desarrollo, es probable que se impongan enfoques probados del sector
privado.

El panorama del consumidor cambiará y se expandirá en forma significa-

3 tiva. Casi mil millones de consumidores ingresarán al mercado global en

la próxima década, a medida que el crecimiento económico en los merca-
dos emergentes permita que los ingresos de esas familias superen el umbral de los
US$ 5.000 anuales, punto a partir del cual la gente suele empezar a gastar en produc-
tos que no son de primera necesidad. De aquí al 2015, en las economías emergentes
se incrementará el poder de compra del consumidor de US$ 4 billones a más de US$
9 trillones, una cifra cercana al actual poder de compra en Europa occidental.
También se profundizarán los cambios en los segmentos de consumidores de las
economías desarrolladas. Junto al envejecimiento de la población, habrá otras mo-
dificaciones de peso. Por ejemplo, para 2015, la población hispana de los Estados
Unidos tendrá un poder de compra equivalente a la del 60 por ciento de los consu-
midores chinos. Y los consumidores de todo el mundo estarán cada día más infor-
mados, y tendrán mayor acceso a los mismos productos y marcas.

Tendencias sociales y ambientales

A continuación identificamos cuatro tendencias sociales y ambientales. Si bien son
menos predecibles y su impacto sobre el mundo de los negocios es menos directo,
modificarán significativamente nuestra forma de vivir y de trabajar.

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La conectividad tecnológica transformará la manera en que la gente vive

4 e interactúa. La revolución tecnológica es precisamente eso, y apenas es-

tamos en sus comienzos. Los individuos, los sectores públicos y las empre-
sas están aprendiendo a hacer mejor uso de la IT para el diseño de procesos y el de-
sarrollo de conocimiento. Los nuevos desarrollos en campos como la biotecnología,
la tecnología láser y la nanotecnología están llevando al reino de los productos y ser-
vicios mucho más lejos.
Pero algo más transformador que la tecnología en sí misma son los cambios de
comportamiento que ella induce. Hoy trabajamos no sólo globalmente sino instan-
táneamente. Formamos comunidades y nos relacionamos de nuevas maneras (el 12
por ciento de quienes se casaron el último año en los Estados Unidos se conoció
online). Más de 2.000 millones de personas usan teléfonos móviles. Enviamos 9 bi-
llones de mensajes de correo electrónico por año. Hacemos 1.000 millones de bús-
quedas en Google cada día. Quizás por primera vez en la historia, la geografía no
es el limitante primario de la organización económica y social.

El campo de batalla del talento se modificará. Los cambios progresivos

5 en el talento y en el trabajo serán mucho más profundos que la mera

migración de puestos de trabajo hacia países de bajos salarios. El cam-
bio hacia industrias intensivas en conocimiento subraya la importancia, y también
la escasez, de talento capacitado. Sin embargo, la creciente integración de los mer-
cados de trabajo globales está abriendo vastas fuentes de nuevo talento. Hay 33 mi-
llones de jóvenes profesionales universitarios en los países en desarrollo, más del
doble que en los países desarrollados.
Para muchas compañías y gobiernos, las estrategias vinculadas con el trabajo y el ta-
lento se tornarán tan importantes como las de aprovisionamiento y fabricación global.

El papel y el comportamiento de los grandes negocios estará bajo un es-

6 crutinio cada vez más estricto. A medida que las empresas expandan su
alcance global y las demandas de la economía sobre el ambiente se in-
tensifiquen, es probable que aumente el nivel de sospecha social sobre los grandes
negocios. Los principios de la ideología actual del negocio global —valor para los
accionistas, libre comercio, derechos de propiedad intelectual y repatriación de las
ganancias— no son entendidos, ni mucho menos aceptados, en muchas partes del
mundo. Los escándalos y los percances ambientales parecen tan inevitables como
la probabilidad de que esos incidentes sean posteriormente inflados en forma des-
proporcionada, hasta generar resentimiento y dar lugar a una dura respuesta po-
lítica y regulatoria.
Esta ha sido la tendencia en los últimos 250 años. El ritmo al que se extiende el
negocio global y el surgimiento de corporaciones globales verdaderamente gigan-
tescas exacerbará las presiones en los próximos 10 años.
Si bien los grandes negocios nunca serán amados, pueden ser más apreciados.
Sus líderes deben buscar argumentos para demostrarle más enérgicamente a la
sociedad el caso de negocios económico, social e intelectual, y las masivas contri-
buciones de los negocios al bienestar social.

La demanda de recursos naturales crecerá y también los abusos sobre el

7 ambiente. A medida que el crecimiento económico se acelere, en espe-

cial en los mercados emergentes, habrá una utilización sin precedente
de los recursos naturales. Se proyecta un crecimiento de la demanda de petróleo
del 50 por ciento en las próximas dos décadas; de no haber un nuevo gran descu-
brimiento o una innovación radical, es improbable que el abastecimiento se sos-
tenga. Podemos anticipar incrementos similares de la demanda en un amplio ran-
go de commodities. En China, por ejemplo, la demanda de cobre, acero y alumi-
nio prácticamente se triplicó en la década pasada.
Los recursos del mundo están cada vez más limitados. En muchos países, la es-
casez de agua será el limitante clave del crecimiento. Y los seres humanos nos ve-
remos exigidos a encarar dramáticos cambios de conducta, para evitar que uno
de nuestros recursos naturales más escasos, la atmósfera, se reduzca y se agote más

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adelante. La innovación en tecnología, en regulaciones y en el uso de recursos se-

rá central para impulsar un crecimiento económico sólido y a la vez satisfacer las
demandas de un ambiente sustentable.

Tendencias de los negocios y de la industria

Identificamos, finalmente, un tercer grupo de tendencias, que impulsan el cam-
bio en el nivel de la compañía: las tendencias de los negocios y de la industria.

Nuevas estructuras están emergiendo en la industria global. En respues-

8 ta a la cambiante regulación del mercado y al advenimiento de nuevas

tecnologías, están floreciendo modelos de negocios no tradicionales, que
a menudo coexisten en un mismo mercado y sector.
En muchas industrias está apareciendo una estructura con unos pocos gigantes
en la cima, una zona intermedia estrecha y un florecimiento de pequeños jugado-
res de rápidos movimientos en la base. Asimismo, las fronteras corporativas se vuel-
ven borrosas a medida que emergen “ecosistemas” intervinculados de proveedo-
res, productores y clientes. Incluso las premisas estructurales básicas están siendo
transformadas. Por ejemplo, el surgimiento de fuerte financiación con capital pri-
vado está modificando la propiedad de las corporaciones, los ciclos de vida y las ex-
pectativas de desempeño. Las empresas exitosas capitalizarán estas transformacio-
nes y aprovecharán las eficiencias ganadas.

El management se desplazará del arte a la ciencia. Compañías más grandes

9 y complejas demandarán nuevas herramientas para operarlas y gestionar-

las. Lejos de la gestión basada en “el olfato”, los líderes de negocios actua-
les están adoptando técnicas algorítmicas de toma de decisiones, y usando software al-
tamente sofisticado para manejar sus organizaciones. El management científico deja
de ser una capacidad que crea ventaja competitiva para convertirse en la condición
que habilita a las compañías para tomar parte en el juego.

El acceso ubicuo a la información está cambiando la economía del

10 conocimiento. El conocimiento se encuentra cada vez más disponi-

ble, y es cada vez más especializado. La manifestación más obvia de
esta tendencia es el surgimiento de motores de búsqueda como Google, que ponen
a disposición, en forma instantánea, una cantidad casi infinita de información. El
acceso al conocimiento es ahora prácticamente universal. Sin embargo, la transfor-
mación va mucho más allá del acceso amplio. Nuevos modelos de producción, ac-
ceso, distribución y propiedad del conocimiento están emergiendo. Vemos el surgi-
miento de enfoques de fuente abierta para el desarrollo de conocimiento, por los
cuales comunidades, más que individuos, se convierten en responsables de las inno-
vaciones. La producción de conocimiento en sí misma está creciendo: por ejemplo,
las aplicaciones mundiales de patentes aumentaron, entre 1990 y 2004, a una tasa
anual del 20 por ciento.
Las empresas tendrán que aprender a aprovechar este nuevo universo de cono-
cimiento, o correrán el riesgo de ahogarse en la abundancia de información. Es ne-
cesario que entiendan las implicancias de estas tendencias, además de las necesida-
des del cliente y los desarrollos competitivos. Los ejecutivos que alineen con estos
factores las estrategias de sus compañías, estarán mejor ubicados para el éxito. Re-
flexionar sobre estas tendencias habrá sido un tiempo bien invertido. ●

© Gestión/The McKinsey Quarterly

Este artículo fue originalmente publicado en The McKinsey Quarterly, Enero de 2006,
pudiendo ser ubicado en el sitio web de la publicación en: www.mckinseyquarterly.com.
© 2006 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados. Reproducido con
el permiso de McKinsey & Company.

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