Plan de Gestión de costo

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Contenido

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................................................2
COSTOENFOQUE DE GESTIÓN ................................................................................................................................................2
MEDICIÓN PRO JCOSTOS DE ECT ............................................................................................................................................2
FORMATO DE PRESENTACIÓN DE INFORMES .............................................................................................................................4
PROCESO DE RESPUESTA PARA LA VARIACIÓN DE COSTO.............................................................................................................. 4
PROCESO DE CONTROL DE CAMBIOS DE COSTO .........................................................................................................................4
PRESUPUESTO DEL PROYECTO................................................................................................................................................4

Preparado por:
[Coordinador del Proyecto]
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INTRODUCCIÓN
El Plan de gestión de costo define claramente cómo se gestionarán los costos en un proyecto a lo largo del ciclo de
vida del proyecto. Define el formato y las normas por el cual los costos del proyecto se miden, registrados y
controlados. El Plan de gestión de costos:
 Identifica quién es responsable de administrar los costos
 Identifica quién tiene la autoridad para aprobar cambios en el proyecto o su presupuesto
 El seguimiento de costo es medido a través de los informes de seguimiento del proyecto.
 Adicionalmente se presenta el formato del informe de revisión de costo, frecuencia y a quienes se
presentan.

Ejemplo: El gerente de proyecto (Project Manager) será responsable de administrar e informar sobre el costo del
proyecto a lo largo de la duración del proyecto. Durante la reunión mensual de seguimiento del proyecto, el
gerente de proyecto (Project Manager) se reunirá con la administración para presentar y estudiar el
funcionamiento de los costos del proyecto para el mes anterior. El Rendimiento se medirá con valor ganado. El
Gerente de proyecto es responsable de la desviación del presupuesto y debe proporcionarle opciones al
patrocinador para volver a encarrilar el presupuesto del proyecto. El patrocinador del proyecto tiene la autoridad
de realizar cambios en el proyecto para devolverla dentro del presupuesto.

ENFOQUE DE LA GESTIÓN DE COSTO

Esta sección explica su enfoque para la gestión de su proyecto de costos.

Elegimos crear cuentas de costos hasta el cuarto nivel de la WBS como ejemplo ya que muchas oficinas de gestión
de proyecto no tienen un sistema de información de gestión de proyectos. Si se está utilizando un sistema de
información de gestión de proyectos deben administrarse los costos hasta el nivel de paquete de trabajo. Para
aquellos que no tienen un sistema de información de gestión de proyecto usted querrá determinar qué nivel de la
WBS puede administrar más eficazmente los costos del proyecto. Sin embargo, usted debe balancear el nivel de
detalle que desea administrar costos frente a la cantidad de esfuerzo necesario para manejar a ese nivel.

Ejemplo: Los costos de este proyecto serán administrados en el cuarto nivel de la estructura de desglose trabajo
(WBS). Control de cuentas (CA) se creará en este nivel de seguimiento de los costos. Los cálculos de valor ganados
para la CA serán medir y gestionar el rendimiento financiero del proyecto. Aunque las estimaciones de costo de
actividad se detallan en los paquetes de trabajo, el nivel de precisión para la gestión de costos está en el cuarto
nivel de la WBS. El crédito para el trabajo será asignado a nivel de paquete de trabajo. Trabajo iniciado en
paquetes de trabajo otorgará un 50% de crédito a ese paquete de trabajo; Considerando que el 50% restante se le
atribuye al término de todo trabajo definido en el paquete de trabajo. Los costos pueden ser redondeados al dólar
más cercano y horas trabajadas serán redondeadas a la hora más cercana.

Las variaciones de costos de +/-0.1 en los índices de rendimiento de costo y cronograma cambiará el estado del
costo a precaución; como tal, esos valores se cambiarán a color amarillo en los informes de estado del proyecto.
Costos variaciones de +-0.2 en los índices de rendimiento de costo y cronograma cambiará el estado del costo a
una etapa de alerta; por lo tanto, esos valores se cambiará a rojo en los informes de estado del proyecto. Esto
requerirá medidas correctivas desde el administrador de proyecto para traer el costo o tiempo a los índices de
rendimiento por debajo del nivel de alerta. Acciones correctivas requerirá una solicitud de cambio de proyecto y
aprobado por el patrocinador del proyecto antes de que pueda llegar a estar dentro del ámbito del proyecto.

MEDICIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO

Esta sección define cómo se medirán los costos del proyecto.
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En esta sección usted deberá detallar cómo se medirán los costos del proyecto. Serán capturados e informó sobre
qué medidas de valor ganado. ¿Usarás herramientas, tales como software de gestión de proyectos, para ayudar en
la captura de las métricas del valor ganado? ¿Cómo pronosticará los costos del proyecto futuro? ¿Revisar el
funcionamiento de costo con el tiempo, a través de paquetes de trabajo o planificar actividades?

Nuestro ejemplo en esta sección mide cuatro mediciones de valor ganado; Schedule Variance (SV), la varianza de
costos variación (CV), Schedule Performance Index (SPI) y costo Performance Index (CPI). Proyectos más típicos de
estas cuatro mediciones se pueden proporcionar suficiente perspicacia para una gestión eficaz sin sobrecargar al
gerente del proyecto con las mediciones y cálculos de valor ganado.

Schedule Variance (SV) es una medición del rendimiento para un proyecto de calendario. Se calcula tomando el
valor ganado (EV) y restando el valor planeado (PV). Desde EV es el valor real en el proyecto y el PV es el valor de
nuestro plan de proyecto que expresa lo que deberíamos haber ganado en este punto, cuando restamos lo que
planeamos del real que tenemos una buena medida que nos indica si estamos delante o detrás de la programación
inicial según nuestro plan de proyecto. Si SV es cero, entonces el proyecto es perfectamente a tiempo. Si SV es
mayor que cero, el proyecto está ganando más valor que lo planeado. Si SV es menor que cero, el proyecto está
ganando menos valor de lo previsto.

Costo de variación (CV) es una medida de la ejecución del presupuesto para un proyecto. CV se calcula restando los
costos reales (AC) de valor ganado (EV). Como ya sabemos, EV es el valor real en el proyecto. AC es los costos
reales incurridos hasta la fecha, por lo tanto cuando restamos lo que hemos gastos de EV que tenemos una buena
medida que nos indica si estamos por encima o por debajo del presupuesto. Si CV es cero, entonces el proyecto es
perfectamente en presupuesto. Si CV es mayor que cero, el proyecto está ganando más valor que lo se planeó así
es bajo presupuesto. Si CV es menor que cero, el proyecto está ganando menos valor de lo previsto. En otras
palabras, estamos por encima de lo presupuestado.

Schedule Performance Index (SPI) mide los progresos logrados contra eso que fue planeado. SPI se calcula como
EV/PV. Si EV es equivalente a PV el valor de SPI es 1. Si EV es que Menor que el PV entonces el valor es menor que
1, lo que significa que el proyecto está atrasado. Si EV es mayor que el PV el valor de SPI es mayor que uno, que
significa el proyecto antes de lo previsto. Un proyecto bien realizando tiene su SPI como cercano a 1 como sea
posible, o tal vez incluso un poco menos de 1.

Costo Performance Index (CPI) mide el valor de la labor realizada en comparación con el costo real de la labor
realizada. CPI se calcula como EV/AC. Si CPI es igual a 1 el proyecto es perfectamente sobre presupuesto. Si el IPC
es mayor que 1 que es el proyecto de bajo presupuesto, si es menos de 1 es el proyecto de presupuesto.

Ejemplo: Resultados del proyecto se medirá mediante gestión de valor ganado. Las siguientes métricas de valor
ganado cuatro se utilizarán para medir el funcionamiento de coste de proyectos:
 Variación de programación (SV)
 Costo de variación (CV)
 Schedule Performance Index (SPI)
 Cost Performance Index (CPI)

Si el índice de rendimiento de horario o índice de rendimiento de costo tiene una variación de entre 0.1 y 0.2 el
Project Manager debe informar el motivo de la excepción. Si el SPI o CPI tiene una variación de más de 0,2 el
Project Manager debe informar el motivo de la excepción y proporcionar una corrección detallada planea traer la
ejecución de proyectos de gestión hasta niveles aceptables.
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Medida de la ejecución Amarillo Rojo

Schedule Performance Index (SPI) Entre 0,9 y 0,8 o entre 1.1 y Menos de 0,8 o superior a 1.2
1.2
Cost Performance Index (CPI) Entre 0,9 y 0,8 o entre 1.1 y Menos de 0,8 o superior a 1.2
1.2

FORMATO DE PRESENTACIÓN DE INFORMES

Informes de gestión de costos se incluirán en el informe de estado quincenal/mensual de proyecto. El informe de
estado quincenal/mensual de proyecto incluirá una sección denominada, "Gestión de costos". Esta sección
contiene los parámetros de valor ganado identificado en la sección anterior. Todas las variaciones de costo fuera
de los límites identificados en este Plan de manejo de costos serán reportados en incluyendo cualquier acción
correctiva que este previstas. Las solicitudes de cambio que se activan según proyecto sobrecostos serán
identificadas y localizadas en este informe.

PROCESO DE RESPUESTA PARA LA VARIACIÓN DE COSTO

Esta sección del Plan de manejo costo define los umbrales de control para el proyecto y qué acciones se tomarán si
el proyecto dispara un umbral de control. Como parte de la respuesta proceso el Project Manager presenta
típicamente opciones para la acción correctiva para el patrocinador del proyecto quien aprobará entonces una
acción apropiada con el fin de llevar el proyecto a presupuesto.

Ejemplo: Los umbrales de Control para este proyecto son una CPI o SPI de menos de 0,8 o superior a 1.2. Si el
proyecto llega a uno de estos umbrales de Control se requiere un plan de acción correctivo para ajustar la varianza
de costo. El gerente de proyecto (Project Manager) presentará al patrocinador del proyecto las acciones
correctivas dentro de cinco días hábiles a partir de cuándo la variación del costo es primero divulgada. Dentro de
tres días hábiles el patrocinador del proyecto selecciona una de las opciones de acción correctiva, el gerente de
proyecto (Project Manager) presentará al patrocinador del proyecto un plan de acción formal. El Plan de acción
correctivo detallará las acciones necesarias para llevar el proyecto dentro de presupuesto y los medios por el cual
se medirá la efectividad de las acciones en el plan. Tras la aceptación del Plan de acción correctivo se convertirá en
una parte del plan del proyecto y el proyecto se actualizará para reflejar las acciones correctivas.

PROCESO DE CONTROL DE CAMBIOS DE COSTO

Normalmente el proceso de control de cambio está incluido dentro el proceso de control de cambio de proyecto.
Si existen condiciones especiales dentro del proceso de control de cambios de costos, deben ser detallados en esta
sección.

Ejemplo: El proceso de control de cambio costo seguirá el proceso de solicitud de cambio de proyecto establecido.
Las aprobaciones de presupuesto y costo para el proyecto, así como los cambios deben ser aprobadas por el
patrocinador del proyecto.

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

El presupuesto para este proyecto se detalla a continuación. Los costos de este proyecto se presentan en diversas
categorías.
Costos fijos: $xxx,xxx.xx
Los costos de material $xxx,xxx.xx
Contratista de los costos $xxx,xxx.xx
$xxx,xxx.xx costo total del proyecto

Gestión de reserva o contingencia $x,xxx.xx

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APROBACIÓN

Aprobado por el patrocinador del proyecto:

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