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TEMARIO
• Tema 1: Diversos atributos para la competitividad internacional. La “nueva competi-
tividad”.
• Tema 2: La capacidad de administrar el ámbito de negocios.
• Tema 3: La capacidad de generar alianzas, consorcios y asociaciones virtuosas.
• Tema 4: Las PYMES, el empleo y el trabajo.
• Tema 5: Las marcas: un recurso para la promoción de exportaciones con valor.
• Tema 6: ¿Qué es relevante en un plan de marketing? La producción enfocada al mar-
keting adecuado.
• Tema 7. ¿Con qué actitud encarar el proceso exportador?
• Tema 8. Cómo hacer un buen diagnóstico, para lograr desarrollar luego los atributos
para el éxito.
• Tema 9. ¿Cómo encarar adecuadamente la promoción de las exportaciones?
• Tema 10. Una visión integral y general.
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Objetivo General
Objetivos específicos
• Analizar la necesidad de administrar el ambiente externo de la empresa para
las PYMES vinculadas al comercio exterior.
• Destacar la importancia de la diferenciación y el posicionamiento como estra-
tegia de marketing.
• Reflexionar sobre los pasos estratégicos de posicionamiento internacional.
• Señalar premisas para exportar con éxito.
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1. La nueva competitividad.
Las empresas argentinas están enfrentándose a un nuevo escenario. Ya no está
vigente el dólar competitivo, los costos de producción se elevan, el ambiente se
muestra más friccional, existen crecientes decisiones de la administración pública
que limitan los movimientos comerciales, el financiamiento permanece escaso y
por ello es preciso ir creando estrategias ante este contexto menos confortable.
Frente a ello, resulta de valor la generación de espacios de trabajo sobre nuevos
atributos para competir en ambientes menos favorables. He aquí una mención de
algunas áreas a trabajar al respecto.
2. La capacidad de administrar el
ámbito de negocios.
Las empresas argentinas que efectúan operaciones de comercio internacional (im-
portadoras o exportadoras) son más de 20.000.Y si a ellas le adicionamos las que
requieren de modo indirecto algún tipo de bien o servicio vinculado con el comercio
exterior, estamos hablando de más de 50.000 empresas.
Especialmente para las firmas que trabajan con productos importados, últimamen-
te han habido muchas noticias sobre el ambiente en el que se desenvuelven (regu-
laciones, requerimientos gubernamentales, restricciones).
Dice el profesor José María OKean que hay tres factores para analizar el ambiente
de una empresa: la estructura de ese ambiente (cómo es en realidad), su funciona-
miento (considerando las interrelaciones existentes) y su evolución (cómo cambia
como objeto de trabajo). En los tres planos, el año 2012 se presenta con novedades
para éstos actores económicos.
Desde hace un tiempo, Argentina está ge-
nerando diversos cambios (el último, con
las recientes Declaración Jurada Anticipada
de Importación (DJAI) en el ambiente de
operaciones de estas empresas.
Esto es -considerando los cuatro planos de
Peiró- afectando la estabilidad, por ende
agregando complejidad, incrementando la
aleatoriedad y afectando parcialmente la
disponibilidad de recursos.
En particular, las importaciones argentinas
están compuestas en un 70% por bienes in-
termedios que se usan como insumos para
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En esa línea, el consultor Fred Kofman aseguró hace algún tiempo: está aceptado
que la economía global y caótica exige un mayor nivel de conocimiento y educación
técnica, pero no es tan obvio, en cambio, que también demanda un mayor nivel de
responsabilidad, conciencia y autoestima.
En la última década, Argentina consolidó una canasta de productos exportables de
diversa índole. Pese a que se cree que nuestro país exporta solo bienes primarios
(lo que es un error), lo cierto es que en 2010 las exportaciones de productos manu-
facturados -con diverso tipo de procesamiento- mas las de servicios (esto es, donde
interviene mayor cantidad de recursos humanos en relación al producto) superaron
los 60.000 millones de dólares, mientras las de productos primarios fueron 16.500
millones de dólares.
Hay una buena lista de bienes con valor agregado que se han exportado en los últi-
mos años, pero la misión ahora es que los negocios basados en ellos crezcan. Hay
exportables con alto valor como vehículos y automóviles, medicamentos, motores,
tractores, compresores y bombas, aparatos y dispositivos eléctricos o receptores
de radiotelefonía; algunos con valor agregado medio/alto, como insecticidas, chasis
para vehículos o partes y accesorios para los mismos, aceites vegetales comestibles,
tubos y perfiles huecos sin soldaduras, vinos, hidrocarburos cíclicos, partes para
motores, productos de indumentaria con diseño, abonos minerales, preparaciones
de afeitar o alcoholes acíclicos; otros con valor agregado medio como las asientos
o camas, artículos de grifería, órganos para calderas, depósitos o cubas, alimentos
preparados para animales, recipientes de gas comprimido o licuado; y ciertos pro-
ductos con un valor incorporado no tan significativo como en los casos anteriores,
como la leche y nata concentrada y otros lácteos como el queso o la leche en polvo,
los plásticos y polímeros, los preparados de carne, las frutas frescas, los procesados
de minerales, los jugos, los laminados de hierro o acero, los extractos de malta, los
policarbonatos, los poliacetales y otros poliéster, la pasta de madera el alambre de
aluminio, las manufacturas de cuero, el suero de manteca.
Se ha recomendado en no pocas ocasiones que incrementemos la participación de pro-
ductos con valor para mejorar la inserción internacional. Pero hay diversos desafíos a
superar para ello. Uno es permitir a las empresas el acceso a más personas con califica-
ción para sus procesos de producción. Las empresas están teniendo dificultades para
cubrir puestos técnicos, representantes de ventas, ingenieros, personal de IT, personal
contable o de finanzas. El año pasado más del 50% de las empresas que buscaron cubrir
puestos tuvo dificultades en ese objetivo. Y el problema consiste, más que en la poca
asignación de recursos para ofrecer mejor entrenamiento (en el sector de la educación
o en las propias empresas) en los malos resultados de esos esfuerzos.
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2 Target: Es el mercado objetivo, público objetivo y/o grupo objetivo de consumidores al cual
queremos llegar con un producto o servicio, que se define a partir de criterios geográficos y
demográficos como edad, sexo y niveles socioeconómicos.
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Metodología a utilizar
La metodología apropiada plantea dividir el plan en cinco etapas que se van ir suce-
diendo cronológicamente con la necesidad de aprobación de cada una de ellas por
la empresa y eventuales otros involucrados.
El equipo de trabajo técnico debe actuar como informante y dinamizador, pero el
plan va a ser analizado y consensuado por los miembros participantes de la iniciati-
va, a través de los talleres de validación que se desarrollarán al final de cada etapa.
Etapa 2
Temario: Análisis del Sector y Producto en Argentina
• Análisis de la materia prima y proveedores.
• Sistema productivo.
• Oferta exportable.
• Estrategias de inserción en los mercados internacionales actuales de las em-
presas.
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Resultado esperado: Informe Matriz FODA del la empresa y/o el sector industrial
del que proviene, consensuado y aprobado por le cliente.
Duración estándar esperada: 4 semanas
Método de validación: Taller conformado por los miembros de la empresa.
Etapa 3
Temario: Factores de diferenciación
• Cómo lograr un factor diferencial?
• Análisis del Factor Diferencial País, Sector, Empresa y Producto (retroalimen-
tación entre todos).
• Análisis de los factores diferenciales del producto según mercado y segmento.
Resultado esperado: Informe sobre lineamientos generales de la estrategia de dife-
renciación más adecuada para el producto según el mercado.
Duración estándar esperada: 3 semanas
Método de validación: Taller conformado por las personas involucradas en el pro-
yecto.
Etapa 4
Temario: Herramientas de comunicación adecuadas para utilizar.
• Logos, slogan, marca colectiva.
Resultado esperado: Informe sobre las herramientas de comunicación de imagen
más adecuadas para lograr un mejor posicionamiento del producto en el exterior
Duración estándar esperada: 2 semanas
Método de validación: Taller conformado por actores participantes de la iniciativa.
Etapa 5
Temario: Estrategia de Posicionamiento Internacional.
• Calendario de acciones de promoción sectorial.
Resultado esperado: Informe sobre las herramientas de comunicación de imagen
más adecuadas para lograr un mejor posicionamiento del producto en el exterior,
plan de promoción con pasos operativos decididos para su implementación.
Duración estándar de la preparación: 4 semanas (la promoción con sus acciones
luego dependerá del plan elaborado).
Método de validación: Taller conformado por los miembros del sector participantes
de la iniciativa.
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• Acceso al mercado.
»» Derechos de aduana y contingentes.
»» Impuestos internos.
»» Restricciones en materia de divisas.
»» Reglamentaciones sanitarias y de seguridad.
»» Reglamentaciones y normas en torno al etiquetado de productos.
»» Factores políticos.
»» Análisis del nivel de eficiencia aduanera. Tiempos, Agentes Aduanales.
• Competencia.
»» Producción del mercado interno, su volumen y tendencias.
»» Estructura de la competencia: identificación de los competidores impor-
tantes, participación en el mercado, ubicación de los establecimientos,
capacidad, planes, relación con los canales, tecnología disponible y rela-
ción con los proveedores.
»» Importancia de las empresas, ventajas diferenciadoras. Jugadores en el
mercado, peso dentro del mercado, productos diferenciados.
»» Motivos del éxito.
»» Marcas de fábrica y patentes existentes en el mercado.
»» Precios de la competencia.
»» Precio en la fábrica.
»» Precio de productos sustitutos.
(sabe lo que quiere, hacia dónde va, en qué estado está del camino y
cómo conseguirlo?), b) organización -reglas, roles, asignación de funcio-
nes-, c) liderazgos, d) sistema de motivación y e) eficiencia.
»» Es preciso trabajar sobre la adaptación intelectual, técnica y emocional
de los recursos humanos a los procesos de la organización?
D- ¿Qué tan desarrolladas están las asociaciones con el sector público y gobierno?
»» ¿Se administra la relación con los factores de poder y los actores de in-
fluencia?
»» ¿Se trabaja en función de los cambios en la política, y en los nuevos me-
canismos de acción de los ciudadanos y su nueva ubicación en la rela-
ción con el gobierno?
»» La relación con los factores de poder no gubernamentales: sindicatos,
grupos de presión, medios de comunicación, etcétera.
E- ¿Cómo se administra el vínculo con el conocimiento? La necesidad de aumento
incesante de la productividad. Presupuestos básicos: los cambios en la era de la
información, las nuevas tecnologías, la conectividad y la sociedad del conocimien-
to. La tecnología y su repercusión en la conducta organizacional y en el éxito de la
empresa
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Y los medios varían según las cualidades de la oferta, las características del merca-
do, la estrategia de la empresa. Antes, probablemente se confundían necesidades
con medios.
Hoy, como surge de la enseñanza de Jeannet y Hennessey, se trabaja pensando en
adecuarse a las diferencias entre los mercados, condiciones de la industria, institu-
ciones comerciales, restricciones legales, usos y costumbres, etcétera.
Como ha dicho Kofi Annan, nos encontramos en medio de una revolución silen-
ciosa, que tendrá enormes efectos económicos, sociales, culturales, psicológicos y
religiosos. Por ende, la manera de llevar productos al mundo, los objetivos busca-
dos en esas acciones, los mecanismos de trabajo y las acciones de posicionamiento,
deben evolucionar.
1- Los alimentos elaborados, que hoy representan unos 10.000 millones de dólares
para nuestro país, deberían ser promovidos para el mayor y mejor acceso a Wal-
Mart (empresa norteamericana), la primera empresa mundial en distribución,
la segunda mundial en facturación, que en 2010 vendió por 405.000.000.000 de
dólares en el mundo y tiene 10.000 proveedores.
También hay casos como TESCO (empresa británica), la cuarta empresa en dis-
tribución en el mundo, que facturó en 2008, 96.200.000.000 millones de dóla-
res que debería ser considerada como objetivo.
Más aún, los fabricantes de alimentos tradicionales como carnes elaboradas o papas
procesadas (industrias que exportan por poco más de 1.000 millones de dólares en
la actualidad), pueden acceder a nivel supra regional, por ejemplo, a Mc Donalds,
que cuenta con 32.000 locales en todo el mundo, tiene 58.000.000 de clientes
(2.000.000 más que hace dos años) y opera en 118 países. Y pueden también pensar
en Burger King, que cuenta con 12.174 locales en todo el mundo, en 76 países.
2- Las empresas argentinas que tienen capacidad de diseño pero no tienen marca
reconocida (hoy exportan por sólo unos 50 millones de dólares), que cuentan
con recursos humanos de calidad para la creación, pero poca arquitectura de
vínculos, deberían proveer a firmas como Zara (empresa española de la firma
Iditex), que factura 14.000 millones dólares por año (datos de 2009), tiene
4.700 tiendas en el mundo y en particular ha pasado a ser la primer vendedora
en el mundo de indumentaria por Internet, y prevé facturar 2.500 millones de
dólares este año por esa vía.
Y también sería propicio tener como objetivo similar empresas como GAP, que
es la segunda empresa en venta de indumentaria por Internet en el mundo, y
que facturó en 2009, 1.120 millones de dólares.
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3- Las editoriales (con exportaciones que hoy no superan los 100 millones de dó-
lares), deben enfocar su salida comercial a una alianza con empresas como Mc
Question (gran actor en el mercado norteamericano de libros electrónicos), que
vendió 36.000 copias de libros en 2009. La venta de libros electrónicos, además,
en EEUU -país con más de 45 millones de hispanohablantes- llegó a 313 millones
de dólares en 2009, triplicándose, mientras la de libros convencionales descen-
día 1,8%, operándose por esa vía 24.000 millones de dólares.
4- Algunas industrias argentinas con cualidades y posibilidades son las vinculadas
con los intangibles culturales. Una de ellas son las producciones audiovisuales,
televisivas, publicitarias o cinematográficas. El mercado cinematográfico global,
representa 32.000 millones de dólares por año. La taquilla en EEUU, que repre-
sentaba el 42% en 2000 hoy solo lo hace en un 32% y el resto del mundo crece
en importancia (Japón en el segundo mejor mercado y en nuestra región lo es
Brasil, pero aún sólo representa el 2%) y Argentina tiene talento y tecnología y
puede insertarse como proveedor de envergadura internacional.
Y otra de estas actividades referidas a los intangibles culturales es la educación.
En el mundo hay 7.500.000 jóvenes estudiando en el exterior (2010). Podemos
recibir más y más estudiantes extranjeros porque hablamos la segunda lengua
internacional del mundo, el español, hablado por 450 millones de personas
como lengua nativa en el mundo. En 2030 el 7,5% de la población mundial (535
millones de personas) lo hablará como lengua madre y en 2050, EEUU será el
primer país hispanoparlante del mundo. En Argentina unas 40.000 personas
cada año llegan para aprender español, siendo Argentina el segundo destino a
esos efectos en el mundo (el primero es España). Y también el conocimiento,
más allá de la educación, debe ser motivo de generación de negocios
5- Finalmente, otro ejemplo en ésta lista se refiere a empresas de software,
de capacitación de recursos humanos, de indumentaria laboral, o hasta de
“catering”3 (ninguna de ellas llega a exportar hoy por números de cuatro cifras
midiendo en millones de dólares), que pueden mirar el mercado aerocomercial.
La asistencia y provisión a aerolíneas se ha convertido en una industria de gran
magnitud.
Debe tomarse nota de que, en el mundo, hacia 2010, el mercado de pasajeros
aerocomercial prevé un transporte de 3.500 millones de personas, mientras las
ganancias globales fueron de 2.500 millones de dólares el año pasado.
Es una industria de enorme valía para ser abastecidas por parte de compañías
argentinas. La fusión United – Continental, por ejemplo, genera para las empre-
sas protagonistas un volumen de negocios de 29.000 millones de dólares. La
alianza vuela hoy a 59 países transportando 144.000.000 de pasajeros.
Y en particular, y esto de especial interés para empresas argentinas, el mercado ocu-
pado por las aerolíneas latinoamericanas transporta 150.000.000 pasajeros por año
y el 68% de los vuelos es un servicio para cantidades de entre 49 y 109 pasajeros. La
reciente alianza entre TAM y LAN crea una empresa que atenderá 23 países.
(porque no es cierto que sólo hay grandes que le ganan a los pequeños). La innova-
ción es una cualidad que hace que muchas empresas ganen terreno mejorando la
calidad de vida, y la que explica que la enorme mayoría de los actores del comercio
internacional de hoy no era conocida hace algunos lustros.
Para las empresas que se someten a la competencia internacional, como por ejem-
plo las exportadoras (especialmente las que no son las más grandes), la innovación,
más que una conveniencia, es una necesidad comercial.
El comercio en el mundo, es cada vez mayor, y cada vez más sofisticado. Y además,
desde inicios de esta primera década del siglo nuevo, ya las exportaciones mun-
diales se componen en su gran mayoría (casi dos tercios del total) de productos
manufacturados, mientras queda un quinto para los servicios comerciales, y el resto
(poco) para productos de la minería y de agricultura. Esto importa que es conve-
niente cambiar las estrategias de las empresas y también las de quienes prestan
servicios a esas empresas en nombre de la promoción comercial externa.
El mercado cambia. Por esto, es deben tener las empresas prevista la satisfacción
de necesidades, de acciones deliberadas dirigidas a insertar esas empresas y sus
productos (sean bienes intermedios o productos finales) en cadenas internaciona-
les, que mejoren la capacidad de relacionamiento comercial externo. Esto se dirige
a lo que el académico de la Universidad de Alcalá de Henares Miguel Santesmases
Mestre explica como “trade marketing”, que es una alianza estratégica entre fabri-
cantes o productores y los diversos integrantes de cadenas de distribución y comer-
cialización, que se dirige a estrechar las relaciones entre ellos, y a desarrollar accio-
nes conjuntas referidas a la producción, publicidad, promoción o presentación de
productos, todo con el fin de incrementar al demanda final en beneficio de todos
los integrantes de la cadena.
Una primera pregunta para la empresa: ¿con qué contar para salir al
exterior?
El cambio estructural que se observa en el comercio internacional (lo que Lester
Thurow llamaría un período de equilibrio interrumpido) lleva también a institucio-
nes a cargo de la provisión de servicios para el desarrollo de mercados externos
-en todo el mundo- a modificar su actuación estratégica, de modo de poder agre-
gar valor en los aspectos pertinentes. Es adecuado en esta instancia, advertir que
quienes deseen tener éxito en su actuación internacional deben contar con socios
adecuados para abordar esa aventura.
John Kay, el citado autor que se desempeña en la London Business School, llama
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los mercados escogidos, trabajando no sólo sobre el mercado como entorno sino
especialmente sobre las cualidades de los clientes o socios comerciales selecciona-
dos para adaptarse a ellos. Sobre todo definiendo la promoción comercial como la
inserción en esos mercados.
Una tarea de la empresa, para tener éxito, luego, es integrar redes, accediendo a
inteligencia de mercados (información, y especialmente información aplicada), asis-
tencia técnica (para adaptar la oferta exportable a los criterios de los mercados
elegidos) y promoción comercial (contacto directo y preparado con importadores,
clientes o socios potenciales extranjeros, para lograr negocios), sabiendo que, ade-
más de tener buenos productos, hay que saber venderlos.
Estos pasos de inserción internacional, que incluyen la identificación de mercados,
la adaptación de la oferta individual o sectorial a las condiciones de los mercados
detectados y el desembarco consecuente mediante modernas acciones de promo-
ción comercial, hoy están dando resultados en diversos sectores. El trabajo, así, se
basa en pensar el crecimiento comercial desde lo estratégico (porque las empresas
no venden productos, sino estrategias comerciales).
Entiende M. Porter que las industrias competitivas en un país no se extienden uni-
formemente de cualquier modo sino que están conectadas en grupos, formados
por organizaciones relacionadas por enlaces de varios tipos y la tarea, por ello, está
basada en la conformación de redes en las que se prestan servicios para ganar mer-
cados por diferenciación.
Una manera de promover la continuidad de este salto internacional, trabajado a
nivel de cada empresa o de cada sector, es, además de la búsqueda de mercados
para la oferta existente, incentivar la oferta de mayor calificación, innovación, cono-
cimiento aplicado, diferenciación; a través de la detección y tracción de la demanda
de productos hacia las empresas argentinas. Como señalaría un modelo de planea-
miento estratégico, partir de la definición que está fuera de la empresa. No buscar
vender lo que se hace sino hacer lo que se vende.
La estrategia será trabajar anticipándose a lo que la demanda internacional plantea: tra-
bajar en satisfacción de necesidades de mercados, consumidores o empresas extranjeras.
El planeamiento estratégico no es el control ni la pretensión del control de los acon-
tecimientos que rodean a la empresa, sino que es anticipar tendencias y crear con-
diciones para que ella logre éxitos en las prácticas comerciales. Por ello, en primer
lugar, debe comprenderse qué pasa fuera de la empresa para comprender qué pasa
luego en ella. Y allí, a partir de los activos estratégicos (actuales o potenciales), pen-
sar en el futuro.
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76 1 · Profesor Mariano Mastrángelo ·
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John Kay define la estrategia como la elección de mercados por parte de una empre-
sa. El diccionario de la lengua española define a la estrategia como el arte para dirigir
un asunto. Ahora, la estrategia como acción puede darse en diferentes niveles.
La competitividad de la empresa depende así de su “atractividad”, integrada por su
flexibilidad, su capacidad de innovación y la conectividad a los flujos de diverso tipo
que las atraviesan.
Para poner en práctica el planeamiento
estratégico, luego de haber llevado ade-
lante el pensamiento estratégico, conside-
ro de valor acudir al profesor Roger
Kaufman, de la Florida State University,
que en su obra Strategic Thinking enseña
que las decisiones corporativas -y sobre la
implementación de ellas- deben ser toma-
das con una visión estratégica y, para ello, plantea un muy simple método de seis
pasos que debe ser seguido para ser exitoso:
1) identificación del problema;
2) planteo de diversas soluciones posibles;
3) selección de una de ellas;
4) aplicación;
5) determinación de efectividad; y
6) medición de resultados. Y ésta medición de resultados que opere como eva-
luador de la real efectividad y como un “feed back”4 que permita corregir las
decisiones o los medios elegidos en caso de que se compruebe que no son ade-
cuados.
Siguiendo con ésta línea de pensamiento, puede resaltarse que de la tradicional
visión micro-macro, Kaufman plantea pasar a la micro-macro-mega, siendo el nivel
mega la incidencia final en el cliente, los resultados más allá de la organización que
presta servicios. Es el valor que se agrega al cliente, que es algo distinto de lo que
sale del prestador de servicios.
Por ello es central partir de una adecuada definición de lo que una em-
presa quiere (¡y ayudarla a que quiera lo que puede!) en un ámbito in-
ternacional, poner en marcha acciones, y luego medir resultados para
saber cómo lo hemos hecho. Pero el mismo planteo antes referido se
basa en que “medir resultados” no se refiere sólo a cantidades sino
también -y especialmente- a calidad, y no se refiere a los resultados que
salen de la organización que toma las decisiones sino a los efectos que
ellas producen en el cliente.
Este análisis estratégico es un primer paso que debemos llevar adelante. Confundimos
medios y fines cuando nos ponemos como objetivo la capacitación, en lugar de la au-
tosuficiencia, la tecnología en lugar de la independencia o productividad que con ella
se logra, la modernización en lugar de las satisfacciones que son sus efectos, la inves-
tigación en lugar de las ganancias a las que llegaremos gracias a ella.
Las necesidades externas no son lo mismo que las internas en ninguna organiza-
ción. Por eso, el plan estratégico en el que se basa éste planteo es el de una matriz
que nos lleve a trabajar por el cliente con una actitud basada en la búsqueda del
impacto en el cliente como modo de percibir resultados.
El desarrollo de mercados externos, se construye, cada día, a través de la coopera-
ción, integrando esa estrategia, como han explicado algunas escuelas en esta disci-
plina, a través de dos dimensiones: la dimensión del alcance, o de la acción de fondo
de la empresa, (“scope dimension”), que agrupa al conjunto de opciones y decisio-
nes de cada empresa en torno al ámbito de su movimiento directo, abarcando la
gama de productos, el número de mercados a los que apunta, o la vía elegida para
insertarse en ellos; y la dimensión competitiva (“competitive dimension”) integra-
da por un conjunto de opciones y decisiones en torno a instrumentos operativos
de cada empresa entre los que están los clásicos integrantes del marketing mix:
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producto, precio, promoción y distribución. Y apunta a dar más pasos, de tal modo
que la promoción, así, trabaja en el “producto ampliado” (no sólo en el producto
físico, sino en el aprovechamiento del diseño, la comodidad de uso, las cualidades,
las características distintivas susceptibles de ser exhibidas, el trabajo sobre atribu-
tos comunicables, la diferenciación en el más amplio sentido). Y, mientras, se bus-
ca avanzar en el desarrollo de diversos activos adicionales, como la generación de
marcas comerciales, de relaciones estables con clientes, socios o empresas comple-
mentarias en una cadena, de comunicación en el nivel internacional, de desarrollo
de canales de comercialización lo más directos posibles, de asociaciones entre inte-
resados en generar identidades, etcétera.
El experto europeo José Luis Nueno señala que el marketing industrial tiene como
finalidad el desarrollo de relaciones de intercambio satisfactorias para los bienes y
servicios que precisan organizaciones tales como fabricantes, empresas de comer-
cialización, empresas productoras, intermediarios, distribuidores etcétera, y que en
ésta disciplina tiene especial aplicación el denominado “marketing de relaciones”
el cual se fundamenta en el establecimiento de vinculaciones duraderas y estables.
Se ha hecho antes referencia a las características generales de los equipos humanos
y del marco conceptual en el que se trabajará en cada empresa. Los equipos huma-
nos deben, para poner en marcha estrategias como las que referimos, estar orga-
nizados en base a cinco consignas: estrategia (cada persona y cada equipo sabrá
cual es su misión, cuales son los medios con que cuenta y deberá medir resultados),
organización (cada uno deberá conocer los limites de su accionar y aquello con lo
que trabaja dentro de esos límites, deberá propender a la mejor resultante de la
tarea dentro de sus competencia y la relación con otros ámbitos de la organización
y los recursos con los que cuenta), liderazgo (se espera que cada uno lidere no sólo
a los miembros del equipo con el que trabaja sino el mismo proyecto que tiene a
cargo, porque eso es lo que conduce al éxito), motivación (se propenderá a que los
equipos estén basados en la motivación como aspecto central del éxito humano
que es crítico en una organización que presta servicios) y eficiencia (la mayor pro-
ductividad).
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Ejercicios de autoaprendizaje
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